第四章 人力资源规划
与企业战略最相关的人力资源管理工作
导入案例
Q公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年初放缓脚步，1. 高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2. 未来的投资领域和发展方向在哪？
2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：
愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。
使命：享受沟通的快乐
战略：
1、 整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化
2、 以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；
3、 以客户服务为中心，建立优质服务体系；
……
人力资源战略目标
1、 人员规划：2000年－1980人；01年－2200人；02年－2500人；03年－2800人；04年－3000人
2、 人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕士 5%；本科 10%；大专 40%；中专（包括技校和高中）30%；其它14%
3、 人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员 50%；生产幕僚8%；其它10%
4、 员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h ；一般员工全年不低于30h
5、 员工流失率不低于3%，不高于8%
6、 工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的定义
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。
实现组织人力资源
供给和需求的平衡
二、制定HR规划的原则
与内外环境变化相联系
与组织发展的战略目标相联系
与企业的核心竞争力相联系
最佳效能原则——1+1>2
三、人力资源规划的内容
晋升规划
补充规划
培训开发规划
调配规划
工资规划
四、影响人力资源规划的因素
１．内部因素：
（１）企业目标的变化；
（２）员工素质的变化；
（３）组织形式的变化；
（４）企业最高领导层的理念。
２．外部因素：
（１）劳动力市场的变化；
（２）政府相关政策的变化；
（３）行业发展状况变化。
案例：
Y时代
蓄势待发
企业战略与相应人力资源规划举例
选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度
通用电气
收购
专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训
肯德基
集中
管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率
克莱斯勒
复兴
大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划
英特尔
增长
解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议
通用汽车
收缩（缩减开支）
人力资源规划
例子
企业战略
中国企业人力资源规划现状
普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。
第二节 人力资源需求和供给的预测
一、人力资源需求预测的定义
对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测
影响需求的因素
-外部挑战，如技术替代，设备
更新
-组织内需求，如公司重组
-员工本身的因素， 如员工
流动比率，旷工
公司重组
＊收购和兼并
＊减小规模 (downsizing)
判断法（ Judgmental Methods）
自下而上预测法 ( Bottom-up, or Unit )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
德尔菲法 ( Delphi technique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。P92
二、人力资源需求预测的方法
德尔菲法 ( Delphi technique)
有结构的专家预测法
主持人要求
专家（通常
6-12人）背
靠背地提出
影响人力资
源供应和需
求的因素
要求专家
估计组织
对人力资
源的需求
主持人收集
各专家提供
的数据和资
料, 并加以
整理, 然后
将结果反馈
给各专家
专家修
改各自
的估计
重复此过
程, 直至
达成一致
（根据设置
的一致性
标准）
数学方法 : 使用变量预测人员需求
见教材P93-95
举例：运用趋势估计法-需求预测
人力资源规划
1.需求预测
统计学方法
a. 趋势分析
* 简单趋势分析
1993 1994 1995 1996 1997
销售额 10200 8700 7800 9500 10，000
雇员人数 240 200 165 215 ？
三、人力资源供给预测
内部： 组织内部所有的员工
1 资料库
技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、背景和特殊能
力的手工编制或计算机化的系统
人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息
2 内部供给分析
3 管理继任计划 (Management succession plan)
外部
劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势
技能清单
HRIS
组织人员流动的模型
A：向上流动，如晋升，成熟
B：发展和向上流动，
C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展
D：外部招募
E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术
高层
中层主管
一线人员
D
C
A
D
E
B
内部供给的分析
①、人员损耗分析
人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、
丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升
流动率：一年内离开的人员数
X 100%
每年员工的平均人数
②、Markov 分析法 P87
流动可能性比例矩阵 ( Transition probability matrix )
在预测期间内( 通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性
③、继任卡（替补图）（Renewal,or replacement chart) P89
④ 、技术调查法 P88
管理人员接替图
总经理
查理
斯蒂芬 *
斯隆 * * *
销售副总经理 生产副总经理
斯蒂芬 斯隆
思生 * 斯通 * *
斯通 * * 斯林达 * * *
提升代号
* 需要相当程度的发展
* * 需要少量的发展
* * * 巳准备就绪
彼得原理
组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
如：称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。
一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
四、人力资源计划的整合模型
人力资源审计
外部挑战
短期 内部 替代图 接替计划
组织需求 需求 供应
长期 外部 外部供给
员工因素
制定计划
人力资源需求 人力资源供应
根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源规划，平衡人力资源供求之间的矛盾。
供大于求
退休，辞退，工作分享
衰老期
供需之间处在结构性不平衡
接任计划，技术培训， 外部补充，晋升
成熟期
供小于求
外部补充,晋升接任计划,管理人员开发,技术培训
成长期
人力资源状况
对策
企业所处的生命周期
五、特殊环境下人力资源计划的制定
组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度
新成立企业
人员短缺时
人员富余时
第三节 人力资源规划的程序
人力资源规划的步骤模型
1. 收集信息
A 外部经济环境 B 内部
1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略
2 技术，竞争 2 现有人力资源状况
3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况
4 类比和最好的经验的信息
5 劳动力市场
6 人口和社会发展的趋势
7 政府政策法规
II
续
2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位
3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应
4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划
5.计划过程的反馈 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?
人力资源规划程序
企业的战略决策
产品组合
市场组合
竞争重点
市场区域范围
企业的经营环境
人员、交通、文化
教育、法律、人力竞争、择业期望
企业现有人力资源
各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率
I 需求分析
II 供给分析
内部供给
外部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘
内部供给预测
外部供给预测
需求预测
需求数量、质量层次结构
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施
计划的控制与评估
人口政策及现状
劳动力市场发育程度
社会就业意识及择业
偏好
户籍制度
组织外部因素
组织内部因素
人力资源因素
比较
摩托罗拉人力资源规划（案例）
“组织管理与发展审核” （每年一次）
组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。
基本内容
明确企业的关键性问题
分析组织结构与组织变化
分析人员配置与接替模型
确保具有竞争能力的技术人才
企业存在的主要问题
问题：
背景：
现状：
解决问题的行动计划：
注：有几个问题就列几个表。
当前组织结构分析
人员配置与接替模型
高 执行新工作计划的潜能 低
价值最高人员（如何留住他们？）
目前业绩非凡，下一年又如何？
业绩可靠人员
无所建树之人（会做得更好吗？）
下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）
利用下列模型分析目前人员配置情况：
高
以往的 工作业绩
低
人员配置与接替模型
员工
接替人员
职务
任职者
姓名
任职
时间
级别
业绩
表现
潜能
特殊
群体
姓名
职务
任职
时间
目前情况
业绩
级别
潜能
特殊群体
处所 或单位
本表可以用来做人员接替计划
分析谁是未来的领头羊
参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。
姓名 职 务 级别 任职 时间 性别 种族 教育背景 处所 下一岗位
分析未来的领导者
目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）
目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）
缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）
哪些人可以帮助未来的领导者？
左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？
未来领导者如何加快发展的步伐？
1 2 3 4 5 6
分析技术需求
（拥有我们最需要的技术）
组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。
参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。
确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。
主要战略
所需技能（能力、工作机会的增减趋势）
你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）
为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进）
留住现有的人才和技术
为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？
关键、稀有
技术
组织中谁拥有
这些技术？
失去这些技术对你有多大危害？
（很大、中等、不大）？
要减少这些技术的流失，
能采取哪些措施？
？
某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解决建议。
总经理
事业部一
事业部二
事业部三
行政部
人力资源部
销售团队
生产团队
研发团队队
财务部
该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。
从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。
应对人员紧缺时采取的措施
修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。
平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。
将项目外包，在外寻求合作伙伴。
应对人员冗余时采取的措施
改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。
控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。
在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本
案例分析的步骤
1．把案例当作一篇“故事”一样读一遍。这样，你就能够对该情境有一整体的了解
2. 阅读第二遍时，应该确定哪些是关键因素，并做些笔记。如考虑以下问题：哪些是最重要的事实？问题的表象是什么？你脑中形成了什么样的给论？
注意：不应该盲目的接受所有列举的数据，因为并不是所有的信息都同等的可靠或者相关。
3. 将案例实际情况与所学理论结合，进行问题界定和分析，并在理论基础上提出对策选择。
书面案例分析要点
（1）注意语言的精炼、准确和具体
（2）可多使用一些副标题
（3）对问题和观点要按照从重到轻的顺序安排；对建议要按照从争议最少到争议最多的顺序排列
（4）要多举例以加强具体性和明确性—表格、图形等有助于表达重要的观点和想法
（5）结构上大致分三部分
第一部分－概要
第二部分－主体：问题产生的原因，提出管理建议或管理决策
第三部分－简短的结论
形成认识
1．能从该案例中学到什么？
2．能从该案例中得出什么可普遍推广应用的结论？
3．本案例所采用的方法效果如何？还能进一步改进吗？
4．哪些概念和技巧有助于对本案例的更好理解与分析？
注意：在讨论中，应该避免未加分析的重复案例事实。讨论的目的是解释事实并且利用它们来支持自己提出的行动方案
企业的战略决策
产品组合
市场组合
竞争重点
市场区域范围
企业的经营环境
人员、交通、文化教育、
法律、人力竞争、
择业期望
企业现有人力资源
各类人力资源数量、质量、
分布、利用及潜力
状况，流动率
I 需求分析
II 供给分析
内部供给
外部供给
人力资源信息库分析
人力资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘
内部供给预测
外部供给预测
需求预测
需求数量、质量层次结构
供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施
计划的控制与评估
人口政策及现状
劳动力市场发育程度
社会就业意识及择业
偏好
户籍制度
组织外部因素
组织内部因素
人力资源因素
比较
人力资源规划的程序和方法
14
15
16
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为了评估对企业经营战略或计划的执行能力，我们必须考查当前组织结构在多大程度上适应于企业经营战略或计划的实施。首先要提供组织中最高三个层次人员的情况，要包括任职者的姓名和职务。
应该有怎样的组织结构
参照企业（部门）的中心任务（经营战略或工作计划），对组织结构与各项中心任务的适应性进行分析（如：以前的组织结构对所要完成的工
作起什么作用？主要岗位是否完全确定了合适的人选？等等），以及应
该对此采取什么办法。
如果组织结构与中心任务之间存在着不适应性，应在何时采取何种改进计划（如：配置新岗位、撤消某些岗位、调整上下级关系等）。
这样，就可以确定自己的组织结构了。如果各岗位和组织结构已定，有可以配置这些关键岗位的人选吗？
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业绩表现代号：
E＝远远超过工作要求 M＝达到工作要求
L＝部分达到工作要求 U＝未达到工作要求
潜能代号：
H＝高潜能者 P＝可塑之才
S＝专家 G＝只达到工作的最低要求
N＝新职人员 U＝业绩不能令人满意者
特殊群体：
F＝妇女 O＝其它（如：土著）
接替代号：
1＝第一接替人（马上可上任） 2＝计划接替人
（第一接替人也是计划接替人）
3＝本部门以外的最称职人选
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概要。重点突出地简单介绍一下案例的整体情况
主体。抓住案例所说明的实质性问题
