第七講
通路與品牌的創新
梁定澎教授
國立中山大學資管系
Nov 22, 2004
註：本講的部分內容取材自「施先生開講」投影片
台灣未來的經濟位置
向消費市場靠攏
消費性3C產品的重要性增加，通路的重要性提高
企業再次聚焦
每家公司找到自己的定位（例如，宏碁品牌和代工的分家）
生態系的競爭
產業分工日益重要，由企業競爭成為產業價值鏈的競爭
由品牌吸收養分
自有品牌的重要性日益增加
企業價值鏈活動
主要活動
進貨(Inbound Logistics)
作業(Operations)
出貨(outbound Logistics)
行銷(Marketing and sales)
服務(Services)
支援活動
採購(Procurement)、科技管理(Technology Management)、人力資源管理(Human Resource)、企業架構(Firm Infrastructure)、財務管理(Financial Management)
參考網頁：Value Chain Analysis
企業價值鏈
財務管理
公司架構
人力資源
資訊與科技管理
採購
支援活動
進料
作業
出貨
行銷
服務
主要活動
由產品導向變成顧客導向
從賣方市場轉為買方市場，尤其在ｅ時代，顧客愈來愈聰明，要求也愈來愈高。
成熟產品很難以技術、產品創造差異化 解決方案、速度、服務、品牌形象將成為競爭區隔
企業經營模式的改變：顧客終身管理對獲利至關重要
範例：Intel Inside、PC/XC/IA ASP
由產品導向變成顧客導向：
在策略上的涵義
重新思考公司的策略定位：
產品型的公司？服務型的公司？
或是提供解決方案的公司？
消除與最終用戶的距離與隔閡
員工心態與文化是主要的障礙
價值創造來源的轉移
過去：當市場規則以成本與產量為主時，製造能力為關鍵因素（賣方市場）
現在：從顧客觀點而言，專利技術和有附加價值的服務愈來愈重要（買方市場）
80年代以前電腦產業的附加價值曲線
附加價值
零組件
組裝
配銷
施先生的微笑曲線 (I)
個人電腦產業的附加價值曲線
速度、成本
附加價值
依產品線區隔
全球性的競爭
依國家區隔
地區性的競爭
零組件
組裝
配銷
技術
製造
規模
品牌
行銷管道
運籌能力
軟體
微處理器
動態記憶體
液晶顯示器
特殊用途積體電路
監視器
硬碟機
主機板
個人電腦系統
個人電腦產業的附加價值曲線
附加價值
全球運籌 能力
品牌
服務
施先生的微笑曲線 (II)
技術
製造
規模
品牌
行銷管道
運籌能力
專利技術
整合性服務
依產品線區隔
全球性的競爭
零組件
依國家區隔
地區性的競爭
配銷
代工製造與自有品牌製造(I)
代工製造（OEM） 是比較容易做的生意
－ 用較少的核心競爭力就可以贏
－ 易於管理
－ 易於建立規模
－ ODM 提供更多的附加價值給 OEM 顧客
－ 毛利合理
代工製造與自有品牌製造(II)
OEM 並非穩定的生意
－ 贏得或失去一個客戶，對公司影響都很大
－ 很難讓生意多角化
－ OEM 起家的公司要發展成 OBM 並不容易
－ 與顧客關係並不緊密
－ 無法累積品牌資產
品牌創新的實例
品牌創新即是創造出與市場現有產品不同的品牌認知，使消費者能夠建立起不同的價值
品牌成功的例子：
Acer 及BenQ
MaxFactor的SK-II (SK-II)
Toyota的Lexus進入高級車市場
台灣自有品牌企業的挑戰
本地市場太小
技術、產品較不創新
缺乏有經驗的人才
台灣製造(MIT)的形象差
無長期的承諾
缺乏成功的典範
資源有限、很難與大公司競爭
台灣自有品牌企業的策略
開發有創新價值的技術與產品
步步為營、長期規劃
由周邊市場開始，再進入核心市場
針對美國市場，只借重公關的形象
與當地夥伴分享成果
持續的行銷活動
價格戰為大忌諱
準備掌握中國市場
品牌名稱的考量
簡單、獨特的名稱與標誌
商標註冊
重新命名、設計新識別系統
－ 相較於過去，是不同的公司
－ 相較於過去，是不同的生意
－ 迎接未來
－ 創新形象
中英文名稱不一定要相關
單一品牌、多品牌、副品牌
宏碁的全員品牌管理（I）
宏碁集團
的 品牌基礎
使命
打破科技與人的藩籬
品牌承諾
可靠的、容易的、夥伴的
品牌個性
動態的、友善的、值得信賴的、創意的、開放的
品牌價值
容易使用、可信賴、創新、關懷、好的價值
宏碁的全員品牌管理（II）
全員品牌管理：新的做法
（全員品牌管理用於品牌，就好比全員品質管理用於品質）
品牌是一種模糊、複雜的概念
品牌的建立是企業的核心功能
品牌需要有計畫、有系統、謹慎處理
必須評估及量化品牌產生的效果
全員品牌管理是注重對市場帶來的結果，不是過程
宏碁的全員品牌管理（III）
Acer 是什麼？
對使用方便、容易的、可靠的、負擔得起的產品
關懷、傾聽、行動的態度／文化
集中及明確的訴求
貼近消費者
“無疆界的” 動人的及一致的形象
通路創新的實例
通路是生產者將商品賣到消費者手上的管道，包括商流、金流、物流、和資訊流
通路創新是指利用科技改良既有的通路，或是創造出過去所不存在的交易管道
實例：
和e-Bay利用虛擬通路創造商機
企業間電子交易市集和採購網改變採購的生態（如：台塑採購網和政府採購網）
Dell利用企業直銷和換機的方式掌握企業市場，打敗HP和Compaq
7-11和家樂福量販改變國內的零售購物通路結構
燦坤和順發在國內3C通路的崛起
[例]台塑電子採購網的架構
電子採購市集的架構
Source: Commerce One Website
通路創新的考量
相對較低的成本
更方便的服務
中間商的減少（7-11）
提高資源和資訊的流通效率(E-Bay)
通路忠誠vs.通路彈性
通路流程的合理化問題
釐清支援、服務的責任歸屬
與通路商聯合促銷
顧客服務的考量
誰的顧客？是擁有品牌的公司或是製造商？
服務是建立品牌形象的關鍵因素
產品的責任歸屬
第三者的服務
美國市場的挑戰
退貨、保證、法律責任、公關活動、固定成本、管理的知識技術
Easier to over supply in commodity products thru technologies and investment;
Also, buyers have more choice and power thru internationalization, Internet, and competition
To differentiate from competitors, companies need to conduct business from customer point of view/preference:
convenience
Peace of mind
Total solution
Total cost of ownership
Innovative product life cycle is not long compared to the total brand image
Membership marketing or customer lifetime management critical to company’s profitability (high customer acquisition cost, little/zero margin in initial product transactions can be compensated through long term business relationship)
Membership marketing value to customer
Not easy to join club
Familiar, easier, cheaper when needed
No switch unless not happy
Example:
Intel Inside: marketing to customer’s customer
PC/XC/IA: application specific & Integrated with services
ASP: *easy for customer decision
*Low cost for order & fulfillment
*Long term customer relation
To deliver more value to customers, many companies are redefining themselves, ., from a product manufacturing company to a customer-oriented manufacturing partner, from a sales channel to a service company or a solution provider.
Customer appreciates various offering during different stage of product life-cycle (???)
Get close to your customer and understand your customer’s need quickly (customer profile or database)
Continuously develop a new offering to meet the shift of customer value
Customer-centric starts from the corporate culture and acceptance of mindset
Paradigm shift, demand & supply shift
From lack of capital & production to abundance of capital and excess capacity in many commodity products
Market share to profit share (Wintel gain most of profit in IT industries, PC player is the loser)
Easy to mass duplicate IP (costless, riskless, burdenless)
Service ties with customer’s life time need
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Before 80’s, key IT players compete by vertical integration & scale.
Computer manufacturing was a high margin, high profit business
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Stan Shih copyright in 1992 to accelerate the re-engineering
Everyone including users can become a PC assembler, no added value
SBU and RBU focus on value creation in both sides respectively
Acer succeed in developing more world class component business & Asian distribution BIZ
Clear picture in global & local games, don’t miss the target
Value shift continuous
Global logistic more effectively than local logistic because of standard products
IP & services become the core value & the target of Acer re-reengineering
