业务流程再造Business Process Re-engineering(BPR)©J·佩帕德P ·罗兰著制作：yiming1
业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨2
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业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇保险申请：理论上只需17分钟，实际却达22天之久电话申请：以前要很久，现在只需几分钟（通过TEL）企业开办申请：以前可能需要几个月，现在一天全办妥。（采取综合办公） BPR的现实例子
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇顾客研发生产销售顾客研发生产销售 组织上的变化
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇转变: transform转换: transfer输入输出照料: look 流程的定义
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇集中导向力量“BOSS”优点存存无效工缺点缺乏作协调专业化引入发展新思想对外接触点多 职能制的优缺点
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇企业基础设施辅边助人力资源管理际活利动技术开发润采购原材料生产产成品市场售后润储运制造储运销售服务利基本活动际边 企业内部价值链
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇第一层：战略流程——规划和开拓未来第二层：经营流程——赢得客户满足客户顾客支持第三层：保障流程——人力资源管理会计MIS（IT部门） 流程的层次
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇特殊 系统原因：94%质量管理大师： Deming一时管理时尚吗？ BPR是6%
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇并行工程(SE/CE)：（Simaltaneous Engineering) 美国：（Concurrent Engineering)Just-In-Time(JIT)：通过简化流程，消除表现不佳而造成库存的因素，简化物流。相关管理 基于流程的
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇全面质量管理准时制生产并行工程快速反应周期业务流程再造要素TQMJITSE/CEFCTBPR流程主要目标质量降低库存缩短上市时间缩短时间对顾客的态度加快流通率提高质量（时间=成本）减少无增值活动改进模式持续渐进持续渐进激进激进激进研发人员与生组织侧重点共同目标所有职能单元与团队产人员组成团基于流程基于流程队顾客侧重点满足内外部顾行动发起者客拉式生产内部伙伴关系快速反应结果驱动过程侧重点简化改进工作流/通流量研发与生产同缩减各个流程度量与控制效率时进行中的时间理想化整顿流程图可见性流程图主要技术标杆瞄准看板项目组标杆瞄准统计质量控制小批量CAD流程图自我评价控制图快速机器调整CAM标杆瞄准MISOut of box思路 经营哲理的比较
业务流程再造一、什么是业务流程再造(BPR)上篇：基础篇目标重新设计流程增值内容最大化非增值内容最小化“改进”而非“改善”核心：改之有进，而非为变而变。 BPR的定义
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业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇经济IT的不景气黑洞BPR产生的原因竞争的压力141. BPR产生的原因
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇微软（Microsoft）挑战巨人英特尔（Intel）IBM中国经济强国印度新加坡台湾国际市场上的“老虎”香港韩国 市场如战场
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇日西本方MRP,MRPII,CIMS取得的效益原因：日本使用（JIT）基于流程的看板管理 流程——战争的武器
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇提高服务工作效率是目前紧迫的社会挑战！———丰田公司处理订单<几个星>>制造一辆汽车期><几天>BPR是最推崇的手段 服务——前线阵地
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇公营部门公共领域自由市场劣汰优胜《BPR势在必行》与公共领域183. 公共部门
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇成本和销售量不变降价失去%1%经营利润降低成本顾客缩短生产周期通过的BPR个快速开发新品实现性化需高质低价求194. 经济环境
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇职能<基于顾客层级组织的业务流程的组织�延误多通过BPR�费用高大大缩短了许�效率低多流程的时间205. 提高质量与BPR
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇投资>效益+老流程提高效率�做漂亮的报告（隐蔽问题，降低了效率） IT“黑洞”
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇高用IT扩展业务范围经营范围重新设计转变业SCM经营网络务重新设计的程BPR业务流程度重新设计革命性演进性内部集成MIS共享数据局部应用信息孤鸟潜在的收效高 IT的应用层次
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇风险区冲击区高1、力保生存2、发动准备�立即行动�不久将启动�管好风险�在能力上投资再�高度承诺造危机区需3、三思慎行4、再争优势维系区求�关注持续改进�创造新范式�发起宣教活动�关注业务个案�扩展能力应用低低准备程度高237. 决策BPR
业务流程再造二、BPR的推动力上篇：基础篇有效性竞争激烈Effectiveness规制弱化高效性经济萧条EfficiencyTQM成熟IT应用不尽人意适应性Adaptability248. 小结
业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨25
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇环境人员流程顾客技术组织的3个基座：流程、人员与技术261. 引论
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇需求模式顾客要求服务任务效率目标制约因素 服务任务
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇质量：灵活性：n一致性：产品或服务同期望的一致性n响应程度：产量能否翻番？n能力性：实际满足客户的完全程度n响应速度：产量翻番需要多长时间n易变性：组织改变范围的难易程度n稳定程度：响应后会导致质量下降交货可靠性：速度：n应具备财务上的后备实力n交货提前期：送交到客户手中的时间n开发提前期：开发新产品所需的时间价格：关系管理：n价格是公司竞争和控制需求的一个手段n结成伙伴：形成供应链n互相学习：向别人学习高质量+灵活性+交货可靠性+速度+价格+关系管理务——顾客要求 服务任
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇流动型需求：80:20模型，连续不断间歇型需求：需求经常发生，但并不持续不断偶然型需求：顾客提出标准供应系列之外的需求 服务任务——需求模式
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇制约因素公司政策财务约束政府、法律、管制效率目标效率目标将影响着组织投入流程资源的种类和数量 服务任务——制约因素&效率目标
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇工程流程设计设计检验计划生产发生成本531585单位 影响成本60201055设计只是开发过程的一小部分，但却影响着相当比例的后续费用313. 新产品开发%
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇顾客前区后区界面/销售与服务支持/生产 组织的构成
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇生产类型生产能力管理库存管理质量管理业绩度量 经营系统
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇备货生产(MTS)Make To Stock食品、消费品生产订货生产(MTO)Make To Order专用机床、服装订做订货组装(ATO)Assemble To OrderDELL电脑工程生产(ETO)Engineer To Order造船345. 生产类型
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇均衡——保持产出速率恒定追随——随需求的变化调整生产能力应付——需求超过生产能力时，只能应付度日356. 生产能力管理
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇原材料库存（RMS）定货周期法独库库存补充立存在制品库存方法需（W定货点法求IP）相成品库存（物料需求计划关FGS）需求367. 库存管理
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇全面质量管理TQM TQC失效成本——重工/索赔/投诉/信誉损失检定成本——检验/监测/测试预防成本——培训/超前设计质量体系ISO9001ISO9002ISO9003统计流程控制SPC (Statistical Process Control)378. 质量管理
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇有效性：做正确的事doing right things定义高效性：正确做事情doing things right适应性：在变化的市场环境下保持有效和高效高撑持兴盛定位有效性缓慢死亡迅速死亡低效率高活动增值活动Value adding非增值活动non-Value 绩效度量
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇财务向股东们展示什么？顾客内部经营过程要实现设想，我们应设想和战略要股东和客户满意哪向客户展示什么？些业务流程应有所长。学习与成长要实现设想，我们将如何保持、改变和提高能力？立绩效度量系统 建
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇活动活动时间传递/等待时间填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署申请单3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出定货单1天时间合计19分钟4天通流效率工作占用时间=100%系统总时间*19=100%4*8*60+19*≈1% 通流效率
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇顾客服务顾客得到的产品或服务+获得产品或服务的过程质量=顾客期望�>1 赢得顾客满意�<1 不满意�=1 顾客期望值会升高4110. 前区管理
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇项目型——独个产品加工车间型——品种多，批量小批量型——品种较少，批量多装配型——标准化，大批量连续型——流水线生产 制造企业的后区管理——流程的分类
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇z标准化——零部件标准化，减少它的种类z全面预防性维修——没坏要想法不让它坏z全面质量控制——TQCz缩短调整时间——产品之间的转换（小批量生产）z工厂布局——尽可能减少物料的移动z小型机器——让系统有较大的“灵活性”z多技能劳动力——能承担多种工作z拉式调度及缩减速批量——最短的生产提前期、最小的在制品库存z暴露问题/解决问题——库存会掩盖很多管理问题zJIT供货——与客户、与供应商都适用上述各项原则制造企业的后区管理—— JIT要点
业务流程再造三、提供产品与服务的流程中篇：原理篇顾客营销前区后区供应商下单订单管理主生产计划查询原料订购下单查询处理查询生产送货发票发票付款付款考虑：•生产提前期——需要多长时间完成订单•生产能力——资源是否充足但又不过剩•库存管理——存货应放在流程中的什么地方•质量管理——整个流程中如何管理质量•绩效度量——流程绩效如何，怎样改善4412. 流程总体设计
业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨45
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇人员是流程l应该扶植什么样的文化？—企业文化生存的手段l流程需要多少人？应该怎样组织这些人？—团队职能l授权（empower）到什么程度？—授权完l需要具有什么样行为特点的人员？—管理风格成改任进l需要拥有哪些技能的人员？—招聘选拨务工作l如何招聘所需人员？—招聘选拨l提供什么样的聘用条件？—工资奖励学习l员工应该怎样发展？—培训学习461. 引论
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇不可见不易于改变共享价值观念：团队中绝大多数成员共同关心的问题和目标，这些问题和目标决定团队行为，抗衡变化的能力很强，即使变动团队成员对此也影响不大。举例：经营管理者关心顾客、高层管理人员喜欢长期债务。团队行为准则：在团队中发现的共同和普遍的行为方式，这种方式延续的原因是团队成员通过自己的行为将这些做法（以及共享价值观念）传授给新加入的成员，遵从这些方式者可以得到奖励，而违反者则会受到惩罚。举例：员工对顾客的要求迅速作出反应、上级管理者参与低层员工的决策。可见易于改变化472. 企业文
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇关于团队的传闻与事实传闻事实u团队是一个和谐的集体u团队中常有许多强烈的不同观点u团队总是在一种合作与平和的u差异总是存在着，在好的团队里，不气氛中工作同的观点争论被认为是很必要的，对各‘种不同看法进行管理而不是压制u团队工作是个“软”流程，充满调u团队工作是个艰难的有挑战性的流程，和与折衷但是能获得好收效u各种情况下，团队能比个人独u任务越复杂、牵涉面越广，越需要团立工作要好队工作方式483. 团队
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇成功团队与失败团队的比较成功团队失败团队u有明确的目标u聚到一起的原因是他们互相喜欢u同外界保持联系u专注于团队本身而不是团队的产出u鼓励差异u鼓励相近思维方式和阿谀奉承u看重投入而不是身份地位u只接受相同或较高身份地位者的意见‘的意见和建议u有信心管好和克服内部分歧u压制分歧u鼓励竞争，但不许诋毁他人u竞争管理不当u支持团队成员取得自己都不曾u缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧相到的成就失信心u既庆贺团队成就，也庆贺成员u忽视成员对自我价值的需求个人成绩493. 团队
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇专家1专家2专专家家专团队专家家专家3专家41、BPR以流程的强调不能推至极端2、专家通过自己的专业知识和专长为团队增加价值3、职能机制组织→流程组织结构需长期改革、努力并小心行事能504. 职5678
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇定义交给员工做好自己工作的自由和权力定位高焦躁变通权组程织度的授顺服挫阻低个人对授权的接受高程度与能力515. 授权
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇新型领导者老式管理者新型管理者u将自己看做管理者或老板u将自己看做是倡议人、教练或内部咨‘询顾问u使用垂直指挥链u为了完成工作，可以同任何必要的人‘员打交道u在团队中资历最深，级别最高u不一定是团队中资历或级别最高的人u自己做大部分决策u邀请他人参与决策u囤积信息u分享信息u努力掌握一种主要专业技术u努力理解整个流程u推崇加班加点u关注顾客是否满意526. 管理风格
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇工作岗位对人员资历的要求组织文化对人员的表现特征的要求在组织中增值、成长和发展的潜力537. 招聘与选拨
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇戴明曾极力反对按绩效对个人付酬计件工资制度的弊端☻计件付酬往往强调个人表现而非支持团队工作☻降低库存工作难于开展，不按顾客需求生产☻流程各工序生产速率不同使系统难于保持均衡生产☻员工不愿意在改进活动上投入，因为这些活动将占用他“赚钱”的时间☻关注的焦点集中在产量上会导致质量下降（若没有对缺陷产品的惩罚机制，工人就不会积极努力提高质量水平）建立基于团队的奖励报酬制度548. 工资与奖励
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇课程培训技能在岗培训行为工作调换职务升迁知识培训应用时间间隔不能太长展559. 培训与发
业务流程再造四、组织人员：新型组织蓝图中篇：原理篇学习的分类创发性学习适应性学习学习型组织的特点重视知识积极更新思想开放—学习型组织5610. 充分发挥人的潜力—
业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨57
业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇�零售——POS系统�分销——定位系统�教育——多媒体、在线学习�银行——ATM�制造与工程——CAD/CAM/CAE/MRP/MRPII/ERP/EDI�旅游——计算机预定系统子581. 应用例
业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇�人工智能（AI）——专家系统�通讯——无线电&电话&电视�多媒体——图像、视频和声音�虚拟现实——飞行模拟�工作流自动化——OA592. IT技术领域
业务流程再造五、信息技术的应用中篇：原理篇高高潜力技术战略性技术进行研究与开发定期审评决定继续迅速开发投入应或停止用时间必要使用者，进行成本效益分析维护/改进效能支持性技术关键性技术低对企业的重要性高组合管理图603. 技术
业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨61
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇现有流程应该作为新流程的基础吗？对现有流程的分析应该深入到什么程度？在实施时，是对现有流程予以改造还是建造全新的流程取代现有流程？组织应该采取全新设计策略吗？ BPR的中心问题
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇系统化改造法——短期在现有流程基础上创建新流程，缺点：创新不足全新设计法——中长期零起点规划新流程 BPR的方法
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇转折点改现有流程改善收进效的降低推动新的流程的开发程度新流程开始时并不一定比现有流程好，但它具有巨大的潜力时间 BPR的方法——两者的关系
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇动机n首先：去除一切不满n然后：设定目标，积极推动新思想n最后：当接近目标时，就“升高横竿”，把它放到够不着的位置。动机u勇于设问，多假设知识l对服务任务和顾客要求的理解l对流程、人员和技术三个领域挖潜力创造性和创新性�跳出现有的框框�横向思维�软件辅助notes( lotus)652. 重新设计流程
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇高集中精力于此保持目前绩效重要性不重要可能技能过度低绩效高绩效表现—重要性矩阵 何处入手——优先顺序
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇顾客（组织表现如何？）标杆瞄准咨询顾问（设定目标）学习（组织表现如何？）员工供应商（流程熟悉）（合作与支持） 何处入手——学习五角星
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇确确定定流流程程设设计计并并实实施施界界定定流流程程范流程改进围范流程改进围和和团团队队绘绘制制流流程分分析析研研究究理解与程理解与分分析流程析流程精精调调流流程程：收收集集信信息息改进明显：改设设计计标标杆之进处明显之处瞄准研杆瞄准研究究684. 标杆瞄准框架图
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇第一层：公司经营目标第二层：职能流程第三层：细节流程—流程图层次 绘制流程图—
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇控制公司政策法律法规输入物料流程输出产品信息信息机制人员制度IDEFO（International DEFination)流程图 第一层流程图——绘图标准
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇开始/终止任务/活动决策点流ANSI（美国国家标准学会）符号绘图标准 第二层流程图——
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇操作代表流程的主要步骤——分V两种，分别步骤V时间说明代表增值与非增值步骤A步骤B检查代表对数量或质量的检查输送代表人员、物料、文件及步骤C信息等的移动步骤D耽搁代表在相继的操作之间步骤E暂时的存放，耽搁或停滞步骤F存贮代表受控存贮如文件归档，这类存贮不属于耽搁步骤GASME流程图标准American Society of Mechanical Engineers三层流程图——绘图标准 第
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇序号步骤V时间处理者1取多联申领单12申领人2查找物品代码申领人3填写多联申领单15申领人4找信封申领人....::::50等待邮件发送130内部邮局51分送邮件内部邮局52在收件格内等待130内部邮局53使用文具为顾客服务申领人步骤合计：27 7 2 15 836 14小时时间合计：201 33 2 600 836时间均以分为单位 文具申领流程的详细流程图
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇更好更省更快 系统化改造现有流程——总体目的
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇清除简化整合自动化(Eliminate)(Simply)(Integrate)(Automate)过量生产表格工作脏活等待时间程序团队难活运输沟通顾客险活加工技术供应商乏味的工作库存流数据采集缺陷/失误流程数据传送重复问题区域数据分析重排格式检验协调 系统化改造现有流程——有效工具
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇全新流程设计要回答的问题l什么(what)是我们要满足的需求？都是谁的需求？——服务任务l为什么(why)我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？l何处(where)需要我们提供满足需求的服务？顾客家里，商业区里？l何进(when)需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？l如何(how)实现上述各项任务？需要什么流程？谁来运营这些流程，有哪些增强流程和人员绩效的技术机会？创新性与创造性的有关问题l作为竞争对手应该怎么做？l理想的流程应该是什么样的？l如果新建一个组织，应该是什么样的？ 全新设计流程问题
业务流程再造六、重新设计流程下篇：实践篇1从高层次理解现有流程2服务任务：顾客要求、需求标杆瞄准、模式、效率目标及约束条件人力资源能力集思广益与奇思幻想33流程设计标杆—破除迷信：哪些可能4做到？是否有其他的方式？技术能力检验程方式 全新设计流
业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨78
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇审评远景营造环境实现战略重新设计流程分析、诊断的流程并重新设计流程试点与切换重构组织791. BPR总体过程
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇煮青蛙对变革的反应标杆瞄准或拜访失去的客户无察觉行动认识不到需要改进最终导致行动震震惊惊搜寻开始寻找改进的途径发觉必须改进进会感到否认接受对信心的丧失接受现实和变革的必要性中辍把头插在沙堆里不出来—危机意识 营造环境—
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇故事神话符号仪式惯例范式权力结构控制系统组织结构境——文化蜘蛛网 营造环
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇树立远景目标CEO规划获取管理阶层的支持CEO支持制订计划和开展必要的培训项目找出核心流程主持者建立团队指导小组/指定领队任务小组沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划造环境——操作步骤 营
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇组建和培训团队——6人左右分析找出流程的结果和联系分析并量化度量现有流程诊诊断环境条件断标杆瞄准最佳实践重新设计流程审评新流程对人员的要求BPR审评新流程对技术的要求检验新流程设计、诊断、重新设计的步骤 流程分析
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇�BPI概念——BusinessProcessImprovement�流程图�访谈技巧�BPI度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）�非增值活动的消除方法�官僚主义消除方法�流程与文牍处理简化方法�简单的语言分析技术�流程走通（walk-through）方法�成本与周期时间分析技术 业务流程改进的10种基本工具
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇审评组织的人力资源：结构、能力和动机审评技术结构与技术能力设计新的组织形式定义新角色，指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务建设新的技术基础结构和技术应用组织重构的步骤854.
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督并提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施试点与切换的步骤865.
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇评价流程再造的收效获取改进绩效的效益发展流程再造所得能力的新用途不断改进骤876. 实现远景目标的步
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇远景营造环境实现战略流程分析、诊断并重新设计流程试点与切换重构组织系887. 阶段之间的关
业务流程再造七、实现效益：变革管理下篇：实践篇u展示一种没有威胁的形象u从对组织的利益角度阐述活动的目的u分散反对意见，公开分歧看法u同有权势的团伙结盟u谈判条件，互相交易u从试验开始u从小处入手权力与政治——实施变革的策略
业务流程再造目录上篇：基础篇一、什么是业务流程再造(BPR)二、业务流程再造的推动力中篇：原理篇三、提供产品与服务的流程四、组织人员：新型组织图五、信息技术(IT)的应用下篇：实践篇六、重新设计流程七、实现效益八、BPR的成功要旨90
业务流程再造八、BPR成功要旨下篇：实践篇自上而下—高层支持理解被重新设计流程的环境沟通、沟通、再沟通整体对待BPR的哲理善待人、尊重人短线出击选对主持者保证流程与所服务的市场需相匹配明确重新设计的目标顾客和供应参与流程重新设计项目的规模和范围与目的相适应认清IT对新设计提共的机会设定进取的再造绩效目标投入资源911. 成功之路
业务流程再造八、BPR成功要旨下篇：实践篇流程再造的努力与组织的主要目标分离低估转向流程导向模式所需要的变革不会走，就想跑期望过高计较名称任命IT部门作为BPR执行者对新流程没做试点依靠计算机软件完成再造任务陷井922. 避开
业务流程再造93
