稻盛和夫和“阿米巴经营模式”
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一“阿米巴”经营模式创始人：稻盛和夫
3. 经营之道
1.人物介绍
2. 成功方程式
二“阿米巴”经营模式
5. 思维方式4. 商业理念
人物介绍 成功方程式 经营之道 商业理念 思维方式
稻盛和夫
1932年1月21日-2022年8月24日
毕业于日本鹿儿岛大学工学部
日本实业家
是京瓷、第二电电（现为KDDI）两家世界500强企业的创始人。
稻盛和夫在1984年创立“稻盛集团”，为培育新世代经营者不遗馀力，
其经营哲学被日本企业界奉为圭臬，被称为日本“经营之圣”。
人物介绍 成功方程式 经营之道 商业理念 思维方式
创造力 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；
“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；
“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。
“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到
100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”
—— 稻和盛夫
人物介绍 成功方程式 经营之道 商业理念 思维方式
企业最重要的在于三个要素：专业
人才、金钱、技术，只要有这三项要素，
就有经营。在这三者之中，人才又是最
重要的。
他坚信只要能将拥有朴素、开朗的
心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，
就一定能够成就大的事业。
“君子爱财，取之有道。”
“君子散财，行之有道。”
稻盛和夫说：“这是利他之
心的回报，为对方着想似乎伤
害了自己利益，但却带来意想
不到的成果。”
人物介绍 成功方程式 经营之道 商业理念 思维方式
他建议：
领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，
勇气第二，能力第三。
他指出：
热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做
就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战
的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。
“阿米巴”经营模式创始人：稻盛和夫
5.阿米巴的经营利益点
1.阿米巴经营
3. 阿米巴的本质及实践途径
4.如何执行阿米巴经营
“阿米巴”经营模式
2. 阿米巴经营目的
6.阿米巴经营模式的成功案例
阿米巴是变形虫Amoeba的中文译音
变形虫是一种单细胞生物，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其
身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调
整来适应所面临的生存环境。
这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上
最古老，最具生命力和延续性的生物体。
生物学意义上的“阿米巴”
变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。
他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营
它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家
家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经
营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员
工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
企业经营意义上的“阿米巴”
阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将
企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”
以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工
成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业
经营目标，实现企业的飞速发展。
为什么采用“阿米巴”经营？
当企业发展到200多人的时候，经营开始力不从心。开始划分独立的经营单位。
面对浪费，为什么大部分的人不着急？
成本过高，为什么管理者也麻木不仁？
当事人不是老板
没有采用“阿米巴”经营
阿米巴经营
模式创立
阿米巴经营
成就两家世界
500强企业
（京瓷、KDDI)
阿米巴经营成功拯
救破产的日航，并
迅速使日航成为全
球利润最高的航空
公司
普遍缺乏具有经营意识的人才；
企业管理“一锅端”，缺乏系统、
科学的管理思维和方法；
经济高速发展带来的人心浮躁，
需要经营哲学拨乱反正；
日式管理比欧美管理更人性化；
阿米巴经营从日本到中国
京瓷发展到150
人规模，稻盛和
夫管理分身乏术，
开始思考新的经
营管理模式；
京瓷高速发展，
保持50年不亏损；
1984年创立的
KDDI也迅速成
为世界500强；
2010年，稻盛和夫出任
日航董事长，为破产的
日航导入阿米巴经营模
式，使日航在1年内扭亏
为盈；2012年日航重新
上市，并成为全球航空
公司利润之冠；起源
成熟
发展
中国企业为什么需要
“阿米巴” ？
经营哲学原点：
作为人
何为正确
①与市场
挂钩的部门
核算制度
③全体
员工共同
参与的经营
②具有
经营者意识
的领导人才
经营哲学原点：
作为人
何为正确
以稻盛和夫经营哲学原点：“作
为人，何为正确”为基础，演化
出三足鼎立的阿米巴经营体系。
阿米巴经营通过阿米巴核算体
系，经营领导，以及员工共同
经营实现建立企业命运共同体。
①“确立”与市场挂钩的部门核算制度
核心：
与市场挂钩（实现全员参与经营）
关键：
需要现在的数字
形式：
小经营单元
公司内部购销机制
追求目标：
销售额最大化同时经费最小化
直接传递市场动态,即刻做出应对
共同标准：
“做人何为正确”
②“培养”具有经营者意识的人才
核心：
合作伙伴
形式：
共同经营
有较高自由度，更需要经营理念
③“实现”全体员工共同参与经营
目的：
经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。
化解劳资对立的“大家族主义”
告诉员工公司实情
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
本质
经营哲学实践
实现路径
每日精进：在建立命运共同体后，通过不断的精进，提升企业经营体质；
提高销售额（生产总值）——确保更多的订单
削减经费开支——减少无谓浪费
缩短时间——提高工作效率
1）以企业为载体，发宏愿： 企业宗旨及大义名分
2）建立企业内部正确的伦理观及秩序：大家庭主义
3）建立企业精进的衡量体系：阿米巴核算制度
4）每日精进：在运营过程中不断提升核算结果
划分阿米巴
委任负责人
制定核算模式
阿米巴运行
划分阿米巴
委任责任人
制定核算模式
阿米巴运行
两个任务：两个任务：
把组织细分为事业组成单位
阿米巴之间定价
三个原则：三个原则：
合理划分
第一个条件：独立核算
第二个条件：独立完成业务
第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
时刻不断地调整组织
做出公平公正的判断
并非越细越好
定价原则：
从最终售价倒推参考该业务的
市场价格
有明确的收入，同时能够
计算出为获取这些收入而
所需的支出。
根据市场的变化和对手的动态
制造
阿米巴
销售
阿米巴
研发
阿米巴
管理
阿米巴
通过生产出令客户满意的产
品，创造附加价值
通过营销活动（从接单到货款
到账），创造出附加价值，同
时提高客户满意度
支持阿米巴
根据市场需求开发新产品
划分阿米巴
委任责任人
制定核算模式
阿米巴运行
让有实力的人来担任领导
实力主义原则，不问年龄和阅历
不撒谎、不欺骗、要正直
领导应该成为公正的裁判
领导就是阿米巴的经营者
划分阿米巴
委任责任人
制定核算模式
阿米巴运行
区别于正统的会计模式----京瓷会计原则
独特的单位时间核算制
三个方法
收入掌握方法
费用掌握方法
时间掌握方法
京瓷会计原则
• 不拘泥于会计常识，回归事实本质
• 一 一对应原则
– 物资一流动，马上开具票据
• 双重确认原则
– 至少由两人确认数据（保护员工）
• 完美主义原则
• 肌肉型经营原则
– 没有赘肉
– 无长期库存
– 现用现买
– 固定资产的投入谨慎
• 提高核算原则
• 现金本位经营原则
– 会计利润PK现金
• 玻璃般透明的经营原则
独立的单位时间核算制
• 追求“两化”：
• 销售最大化
• 经费最小化
• 以市场价格为基础
• 力所能及
• 制造和销售部门都是盈利部门
• 用金额表示目标和成果
• 每天进行核算
• 用核算表统一运作管理
• 阿米巴之间可以调拨时间
• 京瓷将核算时间精确到小时
阿米巴只控制自己能控制的
阿米巴领导的工作重点：
“提高单位时间盈利能力”
三个方法
一、收入掌握方法
售价-成本=利润
与市场价格挂钩
制造成本
销售佣金
结算销售额
销售经费
制造部门 销售部门
制造部门成本
销售部门收入
结算收益
订单生产方
式下的内部
结算方法
售价
三个方法
二.费用掌握方法
在采购时计入经费
由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）
细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）
三.时间掌握方法
关注总的时间
总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持
总时间=∑（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间
划分阿米巴
委任责任人
制定核算模式
阿米巴运行
用意志来制作核算
制定年度计划
自上而下制定
按月度制定
范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员
上下反复沟通
领导必须具备燃烧般的强烈愿望
整体认同
在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
紧扣年度计划
按月度进行核算管理
全体成员掌握每天的进展情况
坚强的意志
打造激情四射的集体
划分阿米巴
委任责任人
制定核算模式
阿米巴运行
经营哲学
定价为经营之本
定价与降低成本联动
领导的强烈使命感
用将来时看待能力
兼顾单位时间核算和结算销售比率
销售部门与制造部门携手共赢
不断创新
确立具体目标
强化每一个阿米巴
整体意识、大局观念
领导身先士卒，不能完全放手
打造激情四射的集体
哲学共有
目标共有
经营理念的全员一致；
方向和行动的全员一致；
经营与管理的效率最大化；
目标下放，分摊经营压力；
员工真正为经营结果负责；
以提升单位时间核算制为一致目标；
具有经营意识的人才；
源源不绝的人才储备；
充分调动员工积极性；
人才共有
“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出
头，A公司的成功正是如此。
从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间
发展成为行业本土企业中无可争议的，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行
业唯一全国性品牌。
1）7年时间，A公司从0做到国内第一
从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。
主要原因：
1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；
2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；
3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；
4）成本上涨的压力不断加大；
5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。
2）07～09年销售额徘徊，利润率下降，危机四伏
在过去的几年中，A公司也在不断谋求“解决之道”，但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮
助A企业真正解决问题，还为此耗费了大量时间和金钱，差点就错过了“最佳改革期”。
其实，这么多年来，公司的高层从未停止过学习和思考，MBA、EMBA和各类的总裁班都上
遍了。但真正回到自己的企业实操时，却又不知如何着手系统化解决。•
为了破解多年来的管理困惑，A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司，大家都为能够帮助A公
司摆脱管理困境积极“出谋划策”。
“战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“
人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等
等……
到底是哪里出了问题？
不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。
A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目，咨询公司做了一系列的调研诊断，
也出了一大堆的方案文件，最终推行失败！
3）A公司“问题的根源”在哪里？
原则：
兼顾A企业的短期收益和长远发展，实现平稳过渡。
目标：
清晰A核心能力及优势和企业未来发展方向
促进新事业开发进程
巩固企业竞争优势，革新业态战略
尽可能的化解成本上涨压力，保持经营利润
激活企业文化
建立“量化分权”的体制培育经营人才，实现老板“解套”
最终，实现阿米巴经营，形成可积累的PDCA循环改善经营体制。
4）明确A公司改革的原则与目标
第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一样把脉A企业
传授【理念+算盘】的经营智慧，将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”简单、彻底解决。抓住
企业经营的“主脉”，实现各部门自动自发的“持续改善”。
第一步：导入企业系统经营的原理、原则和【经营会计】系统，释放核心高层经营智慧。实现A
公司核心经营团队从“定性”和“定量”两方面对本企业的“自我诊断”，从而明确A公司最迫切需要解
决的经营课题，并在顾问的指导下自己分析并拟定系统解决方案。
第二步：启动年度计划及绩效考核体系：《A公司2011年年度经营计划》《绩效考核方案》
第三步：启动组织绩效分析及评价系统- 促进从“管理者、执行者”到“经营者”的改变
第四步：导入【经营会计】量化核算分析系统- 搭建以“量化分权”为基础的“赛马平台”
第五步：抓住“经营主脉”，辅导展开提案改善项目，形成可积累的PDCA改善循环
5）如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？
回归培训·咨询行业本质：帮助客户培养
理念一致的经营人才
通过各单位组织绩效分析及评价，透过简单的《经营会计报表》时刻抓住“经营主脉”。
推动了营销系统的改革实现了市场细分、并以事业部模式开展运作，改变了销售模式和渠道、品
牌、商品组合重新构造，达成销售额比同期增长约50%。
促进了生产系统的“精细化管理”和成本降低自我改善，实现了生产能耗下降及库存的降低、
原材料的总制造成本下降8%。
各部门也开始主动协调互助提升。使公司的“变动费”使用更加高效，“固定费”使用更加合理。
仅储运费一项带来的年度成本降低就接近200万元。
通过利润的考核，A企业从上到下的思维方式都在发生转变。
5）如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？
回归培训·咨询行业本质：帮助客户培养
理念一致的经营人才
辅导效果
A公司边学边做，6个月后产生显著改善
定性结果：
革新经营理念，高层团队达成一致；
企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新、信任；
通过“量化分权”，全面提升了经营团队素质，摒弃“管理思维”，育成“经营思维”；
理清业务构造和事业构造，明确了企业发展方向和经营策略，建立清晰组织系统；
通过【经营会计】建立了部门的绩效量化评价系统，达成自我改善，形成了自发的自主经营，将
员工的从“管理执行者”彻底转化为“经营者”，各部门做自己的“老板”；
以组织绩效最大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成；
……
量化结果：
2010年： A企业打破了连续3年销售额徘徊不前的局面，后半年发力，全年实现销售额同比增长
近3000万元，净利润增长20%；
2011年（第一季度）：公司销售额同比增长近50%，费用总额同比降低超过5%，净利润同比提
升30%，抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%而带来的经营风险。
第二年：实现“阿米巴经营”的第二个阶段
京瓷集团目前所采用的“阿米巴经营”，是活用“量化分权”达到最高“水准”的一种经营方式。其实，几乎所有
的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”。国内的代表型企业：海尔、美的，同样依据
此原理取得成功
“蚯蚓经营”是“阿米巴经营”的第二个阶段，主要目的：
1、导入【内部交易会计】，建立完善的内部交易体制，促进内部交易的形成，实现对市场经营压力的快
速传递；
2、实现精益成本管理，建立精细的数据统计和分析系统，达到周报的及时性，实现业绩的“即时管理”，
逐步提升“单位时间核算”的水准；
3、实施更高水准的“量化分权”，并配套考核激励体系，促进全员从“打工者”转变为“经营者”，在企业内部
培养更多理念一致的具备经营意识的人才；
4、将组织业绩分析及业绩评价推行到基层每个单位，彻底实现PDCA循环；
5、实现经营理念全员贯彻共通，达成中高层都能够活用经营理念；
6、达成理念和体制复制的更高水准，实现“阿米巴经营”之“蚯蚓经营”；
7、为A客户培养8名事业部长及7大职系的重要人才，实现老板的“彻底”解套，推动“新事业”的开发，为员
工搭建更广阔的舞台，培养“内部企业家”。
如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？
回归培训·咨询行业本质：帮助客户培养
理念一致的经营人才
THE END
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