高效工作沟通
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高效沟通
韦尔奇：
我们将50%-80%的工作时间用在了工作沟通上面！
我们开会、拜访、谈判、座谈、面试、面谈、打电话、发传真、发E-mail、信函、通知、文件、批评、表扬、辅导……都是在沟通。
沟通，是职业人员最重要的职业技能之一。
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须共同完成几点思考
工作中，我们为何去沟通？
你认为应如何衡量沟通的质量？
沟通中，人与事，你更瞩目谁？
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培训目标
掌握沟通的三种形式—报告、联络、商谈；
掌握沟通三个环节--表达、倾听、反馈；
掌握沟通的三种对象--上司、同事、下属
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沟通的三种形式—
报告、联络、商谈
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沟通的三种形式：“报告、联络、商谈”
1、报告
向上司说明事情进行中的结果或者事情的最终结果。
2、联络
考虑应该把现在的情报（信息）通知给谁，并准确快速传达。
3、商谈
权限所限或自己难以判断时，适时听取上司及有关人员的意见，获取最佳方案/计划。
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工作沟通—报告
工作沟通中，报告占着非常重要的地位。
例：
作为部下对工作的情况进行主动报告，上司就能预见问题的发
生，更容易得到好的结果。
工作中出现异常情况，及时进行报告，上司会及时给予帮助，
可以避免个人能力、经验的不足而造成不可收拾的结果。
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工作沟通—报告
■报告的顺序
首先叙述结论
然后继续说明理由、背景、细节
再阐述自己意见
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工作沟通—报告
■几大“定律”：
一、“一定要报告”定律
即使上司不要求/很忙，也要主动报告；（上司总是希望最早获得报告）；
不能因为感觉不太重要，犹豫而不报告，而是感觉到不放心（没有足够把握）就努力报告；
要养成该报告的一定报告的习惯；
如果情况不允许，可以使用电话、电邮等方式
不仅仅报告结果，途中经过报告也很重要；
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工作沟通—报告
■几大“定律”：
二、“让上司方便”定律
重要内容宜以报告书的形式进行；
客观事实和自己的意见要分开阐述；
报告要让上司最快地掌握正确的信息；
文字（形容词）越少越好，数据越多越好；
养成随手记笔记的习惯，这样报告就不容易遗漏或发生错误；
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工作沟通—报告
■几大“定律”：
三、“报告即是受支持”定律
越是坏消息，越要立即报告；
不要把错误作为自己一个人的问题而隐瞒，这样会增加造成更大损失的风险；
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工作沟通—联络
■联络的基本要点：
联络：向相关方传达正确的相关信息，并确保对方准确获得。
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工作沟通—联络
■ 联络的顺序
首先传达结论
说明理由、背景、事情
再确认
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工作沟通—联络
■联络的5W3H
WHO 谁（给谁担当）
WHAT 什么事情 HOW 怎么
WHERE 地点 HOW MANY 多少量
WHEN 时间（纳期、日程） HOW MUCH 多少钱
WHY 理由原因
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工作沟通—联络
■注意点：
首先总结重点
向相关分工人员确认联络内容是否传达到
联络时，对于时间限制等，5W3H能明确
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工作沟通—联络
■联络的实践重点
联络中，最容易产生错误的是通过电话传达。所以
要认真地做好记录，并且向对方重复非常重要的环节。
特别注意：电话号码以及其它数据要进行重复确认。
分工责任人不在的场合，对于非常重要和紧急的事，应立即应变。
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工作沟通—商谈
■出色的商谈
自发地提出计划及方案，这是富于创造的职业思路。
如果要找出解决关于计划及方案的对策，积极听取知识经验丰
富的有关人员的忠告是非常必要的。
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工作沟通—商谈
没有经过任何思考就与上司及相关人员商
谈，自己是永远得不到成长的，应该留意带着自己的见解去积极地商谈。
“带着方案提问题”
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工作沟通—商谈
■商谈的顺序
首先分析现状，把握问题点
考虑自己的对策
与上司及相关人员进行探讨
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工作沟通—商谈
过于坚持自己以往的经验，不听取上司及有关人员
的意见，不改进工作的方法，这违背商谈的本意，虚
心请教，积极地听取忠告是很重要的。
注意点：
困惑时不固执己见，与人商谈便能找出解决的对策。
如果虚心听取别人意见，便能开阔视野，从不同的
角度看事物。
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工作沟通—商谈
■注意点：
如果被上司拒绝，应问其理由，弄清是什么问题；
积极征询经验人员及有关人员的忠告；
出色的商谈能够加深同事的沟通，更好的解决问题。
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沟通的三个环节—
表达、倾听、反馈
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表达
反馈
倾听
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工作沟通的过程
编码
渠道: 媒介
解码
主体
客体
反馈
反应
目标：
您被理解了吗？
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Johari窗口
自己
他人
自 知
不自知
人 知
人不知
公开
盲点
隐秘
未知
自我：
寻求反馈
了解——不了解
了解——不了解
给予反馈
他人：
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为什么沟而不通
中层管理人员每天要花费50%以上的时间去沟通，可是，中层管理人员工作中50%以上的障碍却是无效沟通或不良沟通引起的。那么，沟而不通的原因在哪里呢？
沟而不通的原因都隐藏在一个一个的琐碎细节之中。
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没有表达就没有沟通。可以说，表达是沟通的第一步——向其他人阐述你的主张、思想。我们每天都在以各种不同的方式向其他人进行表达，传递我们的信息。
有效沟通的环节Ⅰ——表达
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常见的误区
误区1：沟通对象错位
√应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通
√应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行了沟通。
误区2：公司内部沟通与外部沟通相混淆
√ 应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通。
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你与沟通对象的关系是什么？
各人在企业中地位的不同，有管理人员和被管理人员之分，掌握的信息不同，决策权力不同，就会出现针对不同对象如何进行表达的问题——不同对象应当采取不同的表达方式。
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“小王，请把这份资料整理出来，按照这些地址发送出去。”
当你完全握有权威和信息时，沟通对象就完全处在了一种被动接受你的观点的地位，这时你可以用“告诉”的方式：你就照着我说的去做吧。沟通对象没有能力提出与你意见相左的看法来。这是一种从上到下单向沟通的方式。
例：
第一种关系：你向下属表达
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中层管理人员：“鲍总，这是根据前三个月情况作的下季度销售预测，以及坯布、人员和成本的估算，请您看一下。”
鲍总：“好，放在这儿吧。”
当你掌握一定信息，但你的沟通对象却握有最终决策的权利时，你扮演的角色是一种利用你所掌握的信息去说服沟通对象，引导他们朝有利于你的目标思考，并最终同意你的建议。实际上是你在向沟通对象推销你的想法，你想让你的沟通对象按你的要求做一些什么。
例：
第二种关系：你向上司或客户表达
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“我们最近后勤维修的及时率一直停滞不前，请大家想想我们有什么办法可以改变这一状况？”
当你期望同其他人对某一行动达成共识时。在这种情况下，你与沟通对象可能都拥有相类似的信息和权威。这时可采用“咨询”的方式。首先征求沟通对象的建议，然后逐渐提出你的建议，经过一定的引导和劝说，双方达成共识。
例：
第三种关系：你向同事表达
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“大家都有目共睹，公司最近管理上非常混乱，我们必须找到可行的解决方案。”
向混合沟通对象表达，要多谈大家共同认可的观点，强调大家共同的利益和要求，寻求更多的共鸣，即使用联合的方式，进行彼此之间的对话。你是在寻求合作，代表部门就共同利益进行沟通。
例：
第四种关系：你向混合沟通对象表达
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沟通对象的态度如何？
你同沟通对象进行沟通，还要关注沟通对象目前的态度。
沟通对象的态度可能有三种：
——支持的
——中立的
——敌意的
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为什么有些人支持你？
一些人之所以支持你，只因为他们是你的朋友，与你想法的是与非没有关系，不要让这种支持诱使你对其他沟通对象的态度产生错觉，认为你的想法已经得到了很多人的认同。
例：在部门经理会议上，业务部叶经理提出：“要简化费用报销制度，即部门不签字，也能报销。公司现有的费用报销制度需要经过当事人——部门经理——财务经理——主管副总4道手续，而业务部经理由于业务需要，一出差就可能1个月、2个月不在公司，销售部门的员工想要报销只能等经理回来，既麻烦又影响工作。”研发部严经理立刻表示支持。
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为什么有些人中立？
为什么有些人反对你？
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有效沟通的环节Ⅱ——倾听
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例：区域经理向仓库部经理抱怨仓库发货慢、发货不准确。
“我不管信息准不准，我只看客户反馈，是你们…… ”
“李经理，我们业务的人反映，仓库发货缓慢，他们说…… ”
“你别说我们了，光养人，没效果，我早就说了你们的效率低下…… ”
“不可能，我们仓库发货一向很快，你的信息不准确，我们……”
“我们怎么了，是我们的问题吗！你们的发货单老是拖着不给，我们仓库……”
“什么低下，其他区域都好，怎么就你不行，是你的人有问题吧？”
区域经理：心里很不高兴。
仓库经理：一样，心里更不高兴！
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倾听的5个层次
听而不闻
假装听
有选择性的听
专注地听
设身处地地听，即倾听
第一层次
第二层次
第三层次
第四层次
第五层次
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思考沟通对象为什么这样说？
要达到什么样的目的？
沟通对象的感受是什么？
如果换了我会怎样？
……
最高层次：设身处地的听，即倾听
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倾听的技巧
倾听技巧之一：积极的倾听
倾听技巧之二：排除“情绪”
倾听技巧之三：积极的回应
倾听技巧之四：理解真实含义
倾听技巧之五：设身处地
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反馈，就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发出者作出回应的行为。
有效沟通环节Ⅲ--反馈
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请注意反馈和发表意见的区别
为了表达自己的看法
例：“我的意思……”
“我认为……”
“我认为……”
“你是否知道……”
可以回应沟通对象，也可以不回应。
为了澄清和确认沟通对象发出的信息。
例：“你的意见是否是说……”
“你是否能将你的观点重复表述一下？”
“对，我已听明白了。”
是针对沟通对象发出的信息的回应。
发表意见（看法）
反馈
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如何给予反馈
反馈要站在沟通对象的立场和角度上，针对沟通对象最为需要的方面，给予反馈。
要点一：针对沟通对象的需求
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全盘否定的批评，不仅是向沟通对象泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同这种上司无法进行有效的沟通。
例：销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，看对你是否有帮助？”
要点二：尽可能多一些正面的、有建设性的反馈
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进行反馈，我们要针对他人所做的事、所说的话。反馈更重要是使沟通对象清楚我们的看法和意见，有助于使人们的行为有所改变。
例：“这件事这样处理可能有问题。”而不能讲“你这个人怎么这样无能 。 ”
要点三：对事不对人，使用描述性而不是评价性的反馈
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如何接受反馈
要点一：倾听，不打断沟通对象的讲话
要点二：避免自卫型行为
要点三：提出问题，澄清事实，询问实例
要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解
要点五：向沟通对象表明你将考虑如何去采取行动
要点六：尽力理解沟通对象的目的
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沟通的三种对象—
上司、同事、下属
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与上司沟通
一般而言，上司是公司的高层管理人员，无论在资历、权力，还是掌握的信息，都与中间管理人员不对等、不对称。因此，双方沟通时就会有来自上司的障碍，以及来自中间管理人员自身的障碍。
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来自上司的障碍
习惯于单向沟通
没有时间
对下属不信任
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你不找我、我不找你
报忧不报喜
报喜不报忧
归罪于外
揣摩上司意图
关注点不同
来自中层的沟通障碍
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与上司沟通形式之一：接受指示
接受指示时，中层管理人员须注意以下几点：
上司所下达的指示是什么？
下达指示的依据是什么，即为什么是这样的指示，需要多长时间完成？
由谁来完成？
怎么来落实这个指示？
正确记录指示内容
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与上司沟通的形式之二：报告
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报告：上司与中层的思想行为差异
中层
上司
向上司描述自己的工作结果；
通过汇报得到上司的指导和建议；
获得说明自己和部门工作的难处和机会；
得到领导积极的工作评价。
部门、中间管理人员工作的进度和结果；
通过听取汇报，给予中间管理人员新的信息和指示；
从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，并作工作评价；
给予理解和鼓励。
√期望的差异
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与上司沟通形式之三：商谈问题
上司和下属之间商谈问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行。但是上司和下属之间本来就存在等级关系，实际上又很难做到真正的平等、互动。所以，这就需要在商讨问题的过程中时刻注意把握分寸，以保持良好的沟通环境。
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与上司沟通形式之四：
表示不同意见
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水平沟通--难 ！为什么难？
所谓水平沟通，主要是指公司的中间管理人员之间的沟通，或者是没有上司和下属关系的部门之间的沟通。在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。那么，为什么它是最困难的？
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原因一：中层过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值
来看看各个部门间如何看待自己，以及其他部门是如何看待这个部门的。
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生产部心目中的自我与其它部门的评价
生产部门：我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。品管、计划、业务以及财务的人却常常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。如果没有我们，公司吃什么？
其他部门：他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。他们总不能顺利解决交货期限、生产日程、品质管理等问题，真不知道他们还能干些什么？
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行政部：我们主管公司的管理制度、协助推行公司的管理规划，给老总们出谋划策，我们是公司的智囊和忠实的执行者，我们管后勤、管卫生、管工程维护修理，管消防安全……为维护公司正常的管理运营秩序，我们任劳任怨，做了许许多多别人都不愿意干，推过来的事，但是，尽管如此，在公司内部，我们还难以获得大家的支持，似乎我们是他们养活着。
其它部门：他们只知道提出一些苛刻的要求，却看不见我们的愿望；他们每天像无头的苍蝇，却没有工作效率，上次一个电话线坏了，他们花了两个小时才搞好，真是麻烦。
行政部心目中的自我与其他部门的看法
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例：业务部的小张急火火的找到部门经理：“叶经理，您看怎么办？我好不容易拿到订单，人家要的货我也早就填了计划单，交给了外协厂，让他们抓紧时间把货给人家发过去。可是，都过20天了，货还没有回来，人家都来电话催好几遍了。找到生产部，他们说还没好。叶经理，您说说以后人家还怎么敢买我们的东西。”
叶经理一听火也直往上冒。“生产部是怎么回事？我找他们去！”叶经理越想火越大，厂里是按计划生产的，而这些货的生产计划早已订了，怎么又出问题了！我们的销售人员好不容易才拉到的单子，这要毁在他们的手里了。
原因之二：不能设身处地对待其他部门的工作
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生产经理听完了叶经理的一番抱怨，他的火也一下子着了起来：“你也不能把你们完不成销售额的责任都推到我们身上，你有怨气冲我来，我有火冲谁发？……我也着急呢！”
下属－－业务部经理－－生产部经理
抱怨
恼火
抱怨
只想自己部门的问题
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在指挥链中，同级的中层管理人员处于水平位置，相互之间难以用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的。
原因之三：失去权力的强制性
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上司和下属直线沟通的实现是通过：
授权
工作指派
指挥链强制
而同级之间沟通只能通过：
建议
辅助
劝告
咨询
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原因之四：人性的弱点－尽可能把责任推给别人
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水平沟通的三种方式：
退缩型
侵略型
积极型
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水平沟通的积极型方式
水平沟通的积极型方式是指：在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。
例：财务部经理为了保证提前统计出老总指示的月度财务预算报表，找到采购部的蔡经理让他拿出采购资金预算表。
蔡经理积极的答复是：“我希望我能够把资金预算表按时交给你，但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个成员都没有准备，我们试一下，再答复你，可以吗？”
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积极型行为的基本出发点
——你必须坚持原则；
——别人的任何行为都是值得尊重的；
——双方的沟通都是有共同目的：把结果做好；
——一定会有双赢的解决办法。
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积极沟通的目标是直截了当、开诚布公地提出你的要求，而不是将观点强加于人。
√采取直截了当的方式
√简明扼要、不必找借口。
√说明让沟通对象行事的理由。
√不要利用别人的友谊或善意。
√不要认为拒绝、争论就是不给“面子”，就是严重的事件。
积极地提出要求
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如何积极地拒绝？
要点一：直截了当地回绝
例：“请不要见怪，我做不到。”
“请原谅，我无论如何也无法在两天内将预算表报给你们。”
要点二：说明拒绝的原因
例：“由于5名采购人员都在跑供应商，要他们两天内将报表做出来是不可能的。相当一部分人员在3天内都回不来，能否给我4天时间，我尽量提前完成。”
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与下属沟通
√认为下属应该做好。
√天天沟通、事事沟通，效率低。
√习惯于单向沟通。
√将沟通多少与关系远近相联系。
√逢迎上司。
√夸大或隐瞒事实。
√害怕别人讥笑自己无能。
√习惯于听上司讲。
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与下属沟通方式之一：下达命令
与下属沟通方式之二：听取报告
与下属沟通方式之三：商谈问题
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培训回顾
沟通的三种形式—报告、联络、商谈
沟通的三个环节--表达、倾听、反馈
沟通的三种对象--上司、同事、下属
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日事日毕 日清日高
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与上司沟通的形式之二：汇报
