如何成为优秀主管
适合对象
职业经理人、高层经理、中层管理者、部门经理、主管等
课程形式
1.案例研讨，以大量来自企业实际的管理情景系统学习管理知识；
2.积极参与，以世界著名管理游戏的演练体验管理原理；
3.鼓励分享，以小组集体学习促进学员相互间的经验交流。
实施方式
采用最新参与的培训方式：包括游戏体验、感悟故事、角色练习、小组讨论、案例分析、Power point 演示等。
第一讲：态度魔力之故事
若干年前，罗思特博士主持老鼠通过迷阵吃奶酪的实验，对象是学生与老鼠。
第一组学生 & “一群天才老鼠”
第二组学生 & “一群普通老鼠”
第三组学生 &“ 一群愚笨老鼠”
故事分析
六个星期之后，试验结果出来了：
天才老鼠迅速通过迷阵，很快抵达终点，
普通老鼠也到达终点，不过速度很慢；
愚笨老鼠中只有一只老鼠抵达终点。
态度的魔力（1）
一个人要成功，除了努力之外，必须具备下列正确的态度：
对自己的态度：认识自己，忠于自己，
喜欢自己。
对他人的态度：相信人性本善，喜欢别人。
对公司的态度：忠心耿耿，引以为傲。
对产品的态度：物超所值，值得顾客花钱买。
态度的魔力（2）
对推销的态度：愈擅长推销者，愈能成大事。
对顾客的态度：处处为顾客着想，满足他们的需求。
对未来的态度：实事求是，相信明天会更好。
态度的魔力（3）
心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。
——西方谚语
一、主管的角色定位与卓越特质
◇优秀主管的自我角色定位
◇优秀主管的卓越特质
优秀主管的自我角色定位
人际角色：部门代表 组织领导人 联络人
资讯角色：收集 传递 发言人
决策角色：企业家角色 突发事件处理者 资源分配者 谈判者
人际角色
1.部门代表：主管在正式与非正式的场合，代表组织内的成员。
2.组织领导人必须直接或间接领导组织成员，
例如：人员的训练，激励士气。
3.联络人：主管是要代表组织参与公司会议或参加公司以外的各项活动。你必须将这些资讯，活动内容、会议决议事项转达给组织内其他成员知道。
资讯角色
1.收集：由主管具备人际角色，通常也是部门内
资讯流通的枢纽中心。
2.传递：主管收集资讯后必须传递给公司，属员及相关人员知道，并加以运用。
3.发言人：主管代表组织成员，担任发言人角色。
决策角色（1）
成功源自决策！
1.你每天花时间最多在哪些方面？
2.你认为你每天中最重要的事情是什么？
3.你在履行自己职责时感到最困难的是什么？
决策角色（2）
决策已成为现代领导者普遍关注的核心问题。决策是否科学、正确、及时，不是关系到某个局部，也不是影响到某项工作的业绩的兴衰成败。而是
“一招不慎，满盘皆输。”
案例：周总理与葛洲坝水利建设
决策角色（3）
在决策上，主管有以下四种角色：
1.企业家角色：主管是组织的角色，若把其所领导的组织当作一个独立的公司，您就像一位企业家，负有提升业绩及担负成败存亡的责任。
2.突发事件处理者：
3.资源分配者：
决策角色（4）
谈判者：有人说，谈判是生活的一部分，领导有许多工作都和谈判有关。
以上各种角色彼此相关联，很难独立地区分开来，如果公司能协助主管洞悉以上不同的角色，相信必能提高绩效，使其成为一位优秀的主管。
优秀主管的卓越特质
他的心怎样的思量，他为人就是怎样的人。 ——所罗门王
成功的企业家只不过 是养成了失败者所不喜欢，并且无法做到的习性罢了。
——比尔·博恩
一个成功者的优质性格使他的思维只用正确的观点来看待自己。有哪些特质呢？
有梦最美
一棵橡树的种子可以漫生成蓊郁的森林，
一粒谷子可以加倍又加倍地植满整片田野；
一株葡萄腾可以结成几千个葡萄串，梦想是一切未来的种子，人最高的成就在于最初的时候孕育他们梦想的种子。
有梦想（1）
想象力可以统治整个世界。——拿破仑
人类所有天赋中，最象神的就是想象力。
——格林·克拉克
想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步并且是知识进化的源泉。
——爱因斯坦
梦想（2）
（1）不怕做不到，就怕想不到。
（2）成功的定义与方向在于你想要什么。
梦想和目标会成为我们的一部分，我们会无时无刻地想着、思索着他们。梦想永远在那里，我们永远也不能脱离这个梦想，它是我们的生活重心，也是我们动力的源泉。
有梦想（3）
梦想可以使平凡的人成就不平凡的事业，所有的成就，都是经由人们的梦想蜕变成实质的事业。
第二讲：有明确的目标
成功的定义非常简单，就是订立目标并且达成目标，就这么简单。照此道理说既然成功这么简单，那成功的人一定会很多，可是事实上真正成功的人却如凤毛麟角、屈指可数，到底问题出在哪里？原因是很少人能够订下一个愿意用一生的时间去努力换取的目标，并为这个目标去寻求可行的方法：
常常是因为自己不够努力或是努力的方法不对，而改变目标。
明确的目标（1）
成功=明确的目标+积极的心态
成功等于目标，其他都是这句话的注解。
——博恩·催西
故事导入
（1）猎人练习射箭
（2）一美国牧师的孩子拼世界地图的故事
故事启发：我们犯过猎人的错误没有？
人做对了，世界也就对了。
所有成功的开始，是明确的目标+积极的心态。
真心的问自己，我的目标是什么？我真正想要什么？
明确的目标（2）
专心一致全力以赴
专心一致的全力以赴，是实现梦想必不可缺的要素。每一件物质的报酬，都是努力下的产品。没有持续和专注的努力，就不会有物质的报偿。
光学“聚焦”原理。
目标执行的做法，就是全力以赴的行动力，如果你对所订立的目标，也能够聚焦的话，那不久你的生命将发出光和热。
专心一致全力以赴
没有聚焦，人生一盘散沙
当你的内在心灵将焦点集中在特定目标上，你会不由自主地朝此目标前进，然后以比较宽容的想法去看待其他事情。你会看淡一些不相干的事情，在不必要的事情上减少注意力。
专心一致的全力以赴
专心一致的全力以赴
其实优秀主管的特质，就是在了解自己 的性格特质，订立一个明确可行而且是发挥自我特质的目标，用积极、乐观、开朗的态度去面对，尊重人本精神善用团队的力量并懂得激励他人，聚焦目标且全力以赴。
有责任感
丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要付出的代价。一个要成功的人必须要能付起责任，并克服心中时时出现的欲望。一个人除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此才能达到成功。
有责任感
提升生活的第一步，就是学会对自己负责，对事业负责。
80/20原则
下属讨厌的上司：
有功劳是上司的，出问题全推卸给下属。
有自信心
信心是当其他的一切都已丧失，而它仍留存着的那样东西。
有自信心
希尔顿常举到这样一个例子：“一块价值5元的生铁块，铸成马蹄铁后可值10元，如果制成工业用的磁针便可值3000元，而若是制成手表发条，那价值则是25万元多了。每个人都应对自己抱最大的希望，展现自己的最大价值。”
自信心（1）
你若想在人生里早一点获得成就，自信为必要条件。
第一：有自信，内心里的恐惧、不安、孤独感皆将一扫而光。
第二：拥有充分的自信，也会在不自觉间感染给别人，使你成为一个富有魅力而又有力量的人。
自信心（2）
“不得意”——“大得意”（自信心游戏）
如何才能知道自己的信心是坚定呢？请做完以下测试：
（1）你是否会将过失转嫁给别人。
（2）你是否常在家里或办公室里发脾气。
（3）在人前，你是否会十分在意别人的想法，甚至变得胆怯。
自信心（3）
（4）你是否常在回忆光荣的过去。
（5）面对陌生人时，你是否会害羞。
（6）你是否会对陌生的事情感到害怕。
（7）你是否害怕失去工作。
（8）你是否害怕找不到工作。
（9）和上司交谈时，你是否感到局促不安。
自信心（4）
加强信心指南：
（1）正确评价自己的才能与专长。
（2）利用微笑鼓舞勇气
（3）恢复优越感与自信心
有思想（1）
思想的力量，是每一个人最重要的天然资源，正确的凝聚它的焦点，它将引导我们获得真正的成功。
一个中心人物可能是一个独立而富于创造性的思想家。
有思想（2）
有创造性的思想家绝不“唯唯诺诺”
洛克菲勒之案例
普京之案例
第三讲：主管的管理功能
规划
组织
用人
指挥
控制
规划
规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划有四大点：
规划
A. 评估外界环境形式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁，
B. 了解自己的强弱优劣；
C. 建立负责部门的整体与长期发展计划；
D. 依据整体目标再制订部门的方针。
规划（1）
管理功能
规划
组织
指导
监察
阶层
高层
中层
督导
目的
或使命
目 标
战 略
政策：主要的或次要的
程 序
规 则
规划：主要的或次要的和支持的
预算：数字化的或以美元表示的方案
图3-3 计划的层次体系
组织之概念
组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它是通过分工合作而协调配合人们的组织活动过程。
——摘自《组织行为学》
组织
组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和。组织设计涉及到以下三种做法：
组织（1）
A.组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
B.主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。
组织（2）
C.主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。
用人
人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识。
士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。
我们要用的是最适合的人，而非最好的人。
用人
培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面。
利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。
指挥
身教重于言教，待人注重诚心，
设法使部属成为自己的信徒；
身先士卒，要求部属之前要先要求自己；
推行在公众面前表扬，在私下处理过错；
奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。
控制
不要有“亡羊补牢”的思想，
重点管理，注意各种例外情况；
定期评估业绩，而非年终才算总帐；
评估标准尽可能量化；
机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。
主管应具备的能力与条件
管理技能
能力
条件
管理技能
主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技能。
管理技能
技术：主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度，
人际：人际技巧重点在与人的合作；
管理技能
全局：要求主管能从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性；
判断：企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
专业技术VS人际技巧
一个人的成功只有百分之十五是靠他的专业知识，而百分之八十五是靠他待人处世的艺术。
——戴尔·卡耐基
人际技巧
人际技巧重点在与人的合作，为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：
他用什么方式去看他的上司、同事及部属？
他用什么方式去了解这些人对他的看法？
他如何处理这两方面的问题？
第四讲：能力
作为主管，还要有：
描绘远景的战略意识
善于授权的管理技巧
擅长沟通的工作技能
管理部属的人格魅力
关于远景描绘
主管无描绘远景的战略意识，就会给部属感觉到工作没有方向。
善于描绘远景的主管，就会使员工觉得：你在引导他们，帮助他们走向成功，走向他们梦寐以求的理想彼岸。
关于授权
主管不能象业务员一样，事事亲历亲为。
关于诸葛亮
关于授权
处高位的人往往喜欢参与，显示自己的权威、才能、存在，似乎自己无所不能。他不知道自己做多，他人就做得少了；自己的才能太显露了，他人的才能就发挥得少了。
关于沟通
沟通，永远是主管天天都必须面对的工作内容之一。
据统计：企业管理人员用于专门思考、书写的时间远远少于与人沟通的时间。他们用在与人沟通上的时间占到了67%，甚至达到78%。
沟通之故事分享
曾经有过这样一个有趣的故事：一名长跑教练对一名经常喝得酩酊大醉的运动员无可奈何，有一天，教练为了说明酗酒的危害，就作了这样一个实验：桌上摆着两个杯子。一个装着清水，另一个装着白酒。然后，两个杯各放一条蚯蚓。过了3分钟，突然，清水杯里的蚯蚓依旧生龙活虎，而酒杯里的蚯蚓则为酒献身啦。
沟通之故事分享
教练问运动员：
你们知道长期喝酒会如何？
运动员：
肚子里就不会长虫子。
人格魅力
作为领导者应注意加强非权力影响力
律人先律己，始终树立自身的公正形象。
权威= ？
条 件
将者，智、信、仁、勇、严也。
——孙子
智：主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策，
信：要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖
条件
仁：要有仁德，要爱护部属；
勇：要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；
严：必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。
有效的领导风格
领导与管理的艺术
情景领导
四种领导风格
创造属于自己的领导风格
领导与管理的关系
领导与管理各自的主要功用不同，领导就是带来变革，而管理则是为了维持秩序，使事情高效运转。
领导和管理两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。
领导和管理之间存在着极为明显的具体的差异，是可以进行研究和划分开来的。
领导与管理
“做正确的事情”与“将事情做正确”
Do the right things. Do the things right.
领导注重长远和宏观、运动与发展、冒险和创新、信任和鼓舞。
管理注意近期和微观、稳定和维持、安全和规矩、控制和约束。
领导与管理
领导强调人力资源，管理强调组织结构；领导关注原因和革新，管理关注原则和纪律；领导关注希望，管理关注结果。
有效的管理者和优秀的领导者基本上是相同的。
——彼得·德鲁克
情境领导
“情境领导”就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理方式。
情境领导
情境领导法在领导学中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory）。此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、做人处事日臻成熟，使跟随者亦成为领导者。
情境领导
情境领导法是根据了领导学中的各种理论淬炼而成。是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据于跟随者的行为表现的水平而定，而非根据对方的思维做猜测或根据传言下一个如何去领导属下的定论。总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。
情境领导
一、主管也是培训者
离场测试（在或不在一个样）
告诉他该做什么？
告诉他标准是什么？
训练他如何做？
让他去做，反复修正直到离场，
让他学会离场测试。
情境领导
优秀的主管都是培训者，其角色是：
将领——领导达成任务
中间人——内部沟通的桥梁
榜样——示范如何解决问题
老师——教导
教练——训练
心理学家——了解部属
杠杆效应——以更少，得更多。
第五讲：员工成长四阶段
能 力
R3
没信心
有能力
信 心
R4
有信心
有能力
R1
没信心
没能力
R2
有信心
没能力
员工成长过程四阶段
相对于员工的四个不同阶段，领导也应采取四种不同的领导模式。
R1：“告知式”引导并指示员工；
R2：“推销式”解释工作并劝服员工；
R3：“参与式”激励并帮助员工解决；
R4：“授权式”，领导者只需考察监控。
员工成长过程四阶段
案例剖析：《孔明失街亭的根源》
四种领导风格
支持性行为
支持型
低指挥
高支持
指挥性行为
教练型
高指挥
高支持
授权型
低指挥
低支持
指挥型
高指挥
低支持
四种领导风格
领导者有两种典型的领导行为，一种是指挥性行为，一种是支持性行为。
指挥性：单向沟通，对下属严格监督；
支持性：双向沟通，对下属的努力进行支持，倾听下属意见。
四种领导风格
将指挥性行为和支持性行为进行不同的组合，正好可以得到四种基本的领导方式：
1.指挥型的领导风格：高指挥、低支持
对于下属的工作进行高度的控制，不提供支持性帮助，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。
四种领导风格
教练型的领导风格：高指挥、高支持
对下属的工作进行高度的控制，为下属制订详细计划，进行严格监控；同时认真倾听下属意见，使下属参与到作决策的过程中来。
四种领导风格
支持型领导风格：低指挥、高支持
对下属的努力采取鼓励和支持的态度，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到决策的过程中来。
四种领导风格
授权型领导风格：低指挥、低支持
授权型的领导将作决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。
创造属于自己的领导风格
成功的领导者能够恰当好处的依据员工的发展层次来选择适当的领导风格。
1.对不同的人采用不同的领导风格
2.对相同的人实施不同的领导风格
创造属于自己的领导风格
员工发展层次 对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督、控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留
四种领导风格
对相同的人实施不同的领导风格
领导风格不仅要因人而异，而且要因事而异。
辅助测试：《我的特质》见下页
测试：我的特质？
以下有几道简单的分析，将使你清楚自己的特质：
1.在团队中，你常扮演
A.激发别人采取行动的人
B.受别人鼓励的人
C.按部就班的人
D.遵守纪律的人
我的特质？
2.工作时你向来的作风是
A.以具体短期能达到的目标为主
B.在乎别人对你的评价
C.以长期安全可达成的目标为主
D.注意细节完美的人
我的特质？
3.你与朋友相处时，你通常会
A.坦率、直来直往
B.热心而且热情
C.君子之交淡如水
D.严肃、自律
我的特质？
4.你的做事风格，你重视的是
A.做什么？重视结果
B.谁来做？重视过程
C.怎么做？重视执行
D.为何做？重视品质
我的特质？
5.你自认为那一句形容词，最能贴切的表达你的特色：
A.果敢冒险、接受挑战
B.生动活泼、擅言词沟通
C.忠实倾听、喜好稳定
D.处事谨慎、重视数据
我的特质之分析
A型的人：你具有领导的风格，常常以“救世主”的型态出现，要求别人给人压力，在你手下的部属，往往较没有自信心，容易沮丧；相对的当你的工作任务无法达成时，你的情绪将会有重大的转变，让你丧失自信跌落谷底，此时工作心理障碍出现，调适力弱的你有时会一蹶不振。
我的特质之分析
B型的人，你的表达天份是众所周知，任何的心理障碍很快的在你面前烟消云散，而且你还能激励别人明天会更好，看来你好像是所有心理障碍的绝缘体，但是你的罩门，当面子及表现无法达到预期的成绩，激励的话语马上变成吹嘘的言论，言词不再具有影响力，掌声与群众将离你而去，孤独是啃蚀你心理最大的病兆。
我的特质之分析
C型的人，你的耐性是众人称赞，在工作中你总是埋头苦干，沉默的处理自己份内的工作，不是别人特别注意的焦点，但是在团队中的投入与参与感，却令你耿耿于怀，虽说你埋头苦干，但你却也敏感的寻找关爱的眼神，对事务反应较慢，因此一旦有心理的障碍产生，绝对是长期的累积，相对问题的处理也更棘手，调适的绩效也不明显。
我的特质之分析
D型的人，你是容易产生工作中心理障碍的一群，因为你事事寻求完美，而且容易往牛角尖里钻，一件平淡的事，可是就你的角度来看往往能衍生出复杂的逻辑，心理的障碍不会是单纯的一个事件所发生，往往错综复杂纠葛不清，每一个单一事件都会演变成无解的方程式，唯证据论常常让心理咨询师却步，更何况在没有事实下，你非常不容易信任任何的人，就算是专业也是如此。
第六讲：部属的培育与开发
部属能力不好就是主管没教好
主管的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上
主管：明师
辅导要决：辅导的关键是帮助
部属能力不好就是主管没教好
经验分享：
陈丽清（软件销售中国区总监）：目标分解，使用盯人战术，团队相互交流少
李勤（依莱克斯华中区销售总监）：人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。团队内倡导传、帮、带，形成团队士气，工作积极主动。
使他人有能力
在检视超过25000名成就非凡的个案后，我们发展出一套简单的测验，可用来检测某个人能否成为领导人。测验的方法很简单：看一个使用“我们”这个字的频率多寡。
领导人要明白，欲使一个人创造最佳成果，必须让对方有“拥有感”。
主管的工作重点
主管的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上。
辅导不仅是指导，而应该有教育、指导、辅助、忠告和责备等5项任务。
一项调查表明：员工选择加入某公司，绝大部分是慕名而来；而他们70%的离职原因与直接上司有关。
主管亦明师
亦主管亦明师的特点：
1.经常提供忠告。
2.卓越之士。
3.不徇私。
4.提供机会。
5.标准严格，追求卓越。
辅导要决
辅导的关键是帮助，其要决是：
1.常常出现在下属面前，“走动式”管理。
2.倾听下属意见。
3.设立规范，与下属沟通，建立共识。
4.磨练技能。
优秀主管的自我修炼
内容简介
1.管理能力
2.领导统御
3.团队建构
4.人际关系
5.个人修为
管理能力
熟悉管理程序
创造工作附加价值
守法守纪
培养卓越的决策能力
容忍矛盾
熟悉管理程序
美式管理：计划、组织、用人、领导及控制五大步骤
日式管理：plan（计划）、do（执行）、check（检核）、action（改正）
创造工作附加价值
当我们要求主管们思考他们的附加价值在哪里的时候，“创业精神”的新观念就会浮现，我们要求每个主管把自己的部门当作个人的事业来经营。
守法守纪
如果没有制度，公司可能因为个人错误带来毁灭性危机。
失去监督的权利就会走向腐败。
河南交通厅之案例
培养卓越的决策能力
主管最可贵之处在于其必须为公司解决问题。公司问题可分为：
1.发展性问题与策略问题
2.紧迫性问题
3.解决性问题
4.技术性问题
培养决策能力的方法就在于“终身学习”。
提倡“终身学习”
长远来看，惟一持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们模仿中，你已超越他一大步了。
——彼得·圣吉
案例：海尔之“小小神童”洗衣机
用人和引人的变化
现在，本土企业的用人机制和用人观已日臻成熟，由“听风是雨、盲目跟风”阶段逐步过渡到了自觉的理性阶段。表现在用人上：
以前重学历，现在重学力；以前重经验，现在重能力；
以前重情感认同，现在重创新能力。
人际关系评估
想象一下，如果现在你手上有一只麦克风，你会把它递给谁？（测试方向：玩乐和工作，对你而言哪个重要？）
你的答案是谁？
A.同性 B.异性 C.年长的人 D.年轻的人
评估测试
选择A的人，你将麦克风递给同性，你对工作的态度非常严肃，一味的埋头苦干，常忽略周遭的人，小心你的人际关系。
评估测试
选择B的人，你将麦克风递给异性，你处事得体，重视工作也重视玩乐，目标明确时你处事得宜，如果目标模糊时，你常会让工作与玩乐纠缠不清。
评估测试
选择C的人，你将麦克风递给年长的人，你有非常强烈的求知欲，一旦订下目标一定找到达成的方法，并勇于挑战努力以赴。
评估测试
选择D的人，你将麦克风递给年轻人，你有强烈的好奇心，积极追求创新，你是将工作与玩乐划分清楚的现代人。
评估测试
以上问题让你更了解自己在办公室的人际关系，到底问题出在哪里？同时也让你知道自己对工作与玩乐的态度，相信在办公室中要建立良好的人际关系，是件容易的事。
容忍矛盾
主管必须接受不同意见，可以不赞成但不必反对，让我们有反省的机会。
注：理想与现实之间确有差距，我们常必须与事实妥协，使我们的理想能有相当程度的实现机会。
第七讲：领导统御
如何成为优秀主管
部属的培育与启发
A、部属能力不好就是主管没教好；
B、主管的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上；
C、主管：明师；
D、辅导要诀：辅导的关键是帮助。
优秀主管的自我修练
A、管理能力
（1）熟悉管理程序 （2）创造工作附加价值
（3）守法守纪（4）培养卓越的决策能力
（5）容忍矛盾
领导统御是门艺术，而艺术不能言传，而是要身体力行才能把它诠释得好。
以身作则不是主要的态度，而是唯一的态度。 ——品管之父戴明
1.善用权力基础
2.熟悉部属工作
3.留才 4.权变
善用权力基础
主管的权力基础是种组合，权力的来源可分为专家、参考、资讯、奖惩、威迫及关联等六种。
※最值得学习及建立的首在专家权力，其基础在个人的学习，此能力会伴随个人一生，较不会受环境影响，最让部属心服口服；
最不为推崇的是关联权。
熟悉部属工作
身为主管，对部属工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。
1.熟悉员工的工作就能了解员工的潜能、做好员工绩效考核。
2.培育部属也是主管责任，唯有对部属工作了解者，才有可能教育部属，领导部属、且易于部属心中建立权力基础。
留才
1.炒掉人才的领导必被炒。
“炒鱿鱼”必须炒得“艺术性”，切不可乱炒，该“炒”的绝不留情，不该“炒”的“炒”掉了，变会是一笔重大损失。
2.注意员工发展及日常管理以留住人才。
留才
从公司管理角度讲，我们可以通过加强公司人才的培养方法来留住人才。
1.减少管理层次
2.信息公开
3.让下属到上级那里去
4.信任下属
5.让下属去管理
权变
注意外在环境的变化，弹性调整本身作法及想法以顺应潮流。
团队建构
团队利益高过个人利益
工作的团队
互补的团队
团队利益高过个人利益
主管必须知道在组织中，公司利益大于部门利益，部门利益又大于个人利益，当有利益冲突时，必要时得牺牲个人利益换取部门利益，或牺牲部门利益换取公司整体利益。
工作的团队
与你的部属在工作上、生活上相互扶持，组成团队，进一步与整个部门人员组成团队。
一位优秀的主管，除了让每个人能够适才适所的发挥潜能以外，更要懂得激励别人，表现出热诚，用自己积极的态度去感染团队的成员，让每个人在工作中获得满足感及被需求感。
互补的团队
团队成员在选才时应具有不同的专长，能互补彼此的不足，同质化易使团队失去活力及创意。
同质性群体：善于完成常规性任务
异质性群体：善于完成创造性任务
异质性群体拥有更多能力和信息，运行效率会更高。（已有研究证明）
互补的团队
中国革命没有毛，就决不会燃起火来。而没有周，它就会烧光，只剩下灰烬 。
——尼克松《领导者》
毛泽东是决策者，周恩来是行政官；毛狂放不羁充满理想主义色彩，周谨慎具有务实作风。正是这种互补性，使得他们合作达四十二年之久。
心理测验
他在做什么？
首先让我们想象一个站在楼梯中间的人，你会认为他在做什么？选一个与你想象最接近的答案：A.他正要往下走
B.暂时休息一会儿 C.将继续往上爬 D.正站在那里喊着 E.不太清楚他在做什么？
你选了哪一个答案？
心理测验
由上面的问题我们可以看出当你情绪焦躁或勃然大怒时，你会如何有技巧的将这不满情绪的发泄，办公室良好的人际关系，常根据你处事的方法来决定，也就是说圆融的人、韧性强的人，较容易获得成功的人际关系。
心理测验
选择A的人，你的适应性很强，为人处事温和，但是面的对强大的压力时就会显得乱无章法，较依赖主管指示来行动，容易成为任人摆布的乖乖牌。
心理测验
选择B的人，小心你的工作倦怠开始了，弹性度不够，对任何事都容易感到困难麻烦，相对工作效率不彰，调整你的工作态度，否则你将是麻烦人物。
心理测验
选择C的人，坚强的韧性、认真的处事态度、圆融的人际关系，对于不能达成的事能够发挥挑战的活力，不久你的表现将会受到上级的赏识。
心理测验
选择D的人，你的处事态度常常依据自己的情绪好坏，当情绪好的时候，你让人感觉有强大的毅力来执行工作；但是情绪低潮的时候，让人觉得好象是世界末日，你给别人一种不稳定的感觉。
选择E的人，你是个脾气别扭的人，对任何事件总是要批评唠叨一番，常让人受不了的脾气，改变你的脾气是重要的第一步。
人际关系
勿狐假虎威
超越派系
广结善缘
自我激励
把握现在
（1）勿狐假虎威
不要挟天子以令诸侯的作法，如果借用外力达成自己的目标，当外力消失时，也是失败的时候，如此容易得罪人而遭遇困难。
（2）超越派系
不要卷入组织内之派系，甚至参与派系斗争。
派系斗争使人越来越情绪化，失去客观判断能力，浪费时间与精力，影响绩效。
派系会产生攻击性，身为主管应注意，派系的产生可能就是工作量的不足。
避免过多卷入政治斗争
领导者是最具有灵活机变能力的人，他们善于根据情况的变化，及时地进行反馈，随机应变地进行追踪决策和随机处理。
从政决定了一个人必须在政治的舞台上与人斗争。做官时间久了，对上层的勾心斗角了解最深。在做官时，尽量避
不要过多卷入政治斗争
免卷入政治斗争的旋涡，对官员们能保则保，能帮则帮，做个“大好人”，但一旦看清形势，则能很果断的，敢作敢为。这样的性格是适合做领导的。所以，大凡行“中庸之道”的人，一向性格怯弱，不能有所作为，但近代徐世昌敢做敢为，又行中庸，二者兼有，实属难得。
超越派系
徐世昌三朝元老（1905年入军机处）
军机大臣奕匡（与袁世凯关系甚密，与瞿鸿机对立）；
岑春煊弹劾奕匡，但结果失败被罢职；
瞿鸿机被排挤时，主动给瞿下台阶调往东北，任东三省总督。
世事洞明皆学问，人情练达即文章。
（3）广结善缘
主管要有资讯的权力，要尽量用沟通协调达成目标，广结善缘，凡事就事论事，以正面态度对待同事、部属及主管。
（4）自我激励
主管要保持态度乐观，一旦主管陷入低潮，会影响部属的态度，善用你的EQ自我激励，不要让一些小阻力阻碍你长远目标之达成。
一般而言，能自我激励的人做任何事效率都比较高。
EQ：情感智商
1995年美国《纽约时报》作家戈尔曼出版《情感智商》，他将EQ分为五个方面的能力：
1.认识自身情绪的能力
2.妥善管理情绪的能力
3.自我激励的能力
4.认识他人情绪的能力
5.人际关系的能力
情感智商
一位优秀领导者不仅需要高智商（IQ），而且需要高情商（EQ）。IQ高的人一般来说都是专家；而EQ也高的人却具备一种综合平衡的才能，可以成为领导者。
把握现在
珍惜目前的工作机会与发展，掌握住现有的比怨天尤人重要多了。
一个今天胜过两个明天。
第八讲：个人修为
具备一技之长
终身学习、精益求精
建立良好品德及操守
建立家庭价值与职场伦理兼顾的价值体系
具备一技之长
技指的是指主管必须拥有超出一般市场水准的知识及态度，如此才能确保自己工作安全。
此外，电脑与语文的能力亦不可或缺。
电脑：至少自行处理文字及试算能力；
语文：必须在听、说、读、写方面皆有一定水准。
具备一技之长
在以流程为中心的企业组织里，管理人员必须要成为能解决问题、实现最终结果的管理的专家。
在生产线上、技术、与客户接触的部门，向来必须由具备技术能力的人带头，而不是由一个无法提供服务或生产能力的人来领导。
终身学习，精益求精
身为主管务必培养自己专长，不断精益求精，才能使自己立于不败之地。
终身学习
终身学习是当今的世界性潮流。
昨天的面包不充饥。
——芬兰谚语
终身教育是知识经济之本。
——克林顿
外企管理人员年平均接受培训65个小时。
精益求精
市场竞争、组织竞争说到底是“学习力”的竞争。职业半衰期越来越短，所有高薪者，若不学习，无需五年就会跌入低薪。
主管若不学习，他日不久就会被部属迎头赶上或被同事远远抛落。
建立良好品德及操守
为确保公司的永续经营，主管的品德及操守极为重要。
品德操守
公司在创业期，知识与技能很重要，但只求其才，不顾其德只是权宜之计；
公司在守业期，必须德才兼备，
公司要永续经营，主管的品德操守非常重要，决策出现失误，能立即补救并预防再度发生，但若是动机不当，组织无法接受。
品德操守
案例：1.唐太宗李世民VS侯君集
2.白衣秀士王伦
3..关于面试
“其身正，不令而行；其身不正，有禁不止。”
“公生明，廉生威。”
“吾心如秤，不能为人作轻重。”孔明
领导者的最高法则——公信力
近20年研究中，诚实、有远景、懂得鼓舞人心和有能力，不断被受访者评选为领导人最重要的四大先决条件。一言以蔽之就是领导人要有公信力。
有公信力的益处
当人们觉得自己的直属上司拥有较高公信力时，他们就会比较乐意：
自豪的告诉别人，自己是组织里的一分子。
有强烈的团队精神。
会拿自己的价值向组织看齐。
若感觉自己和组织息息相关，会比较愿意奉献自己。
对组织产生拥有感。
无公信力的坏处
相反的，要是人们认为他们的上司公信力低时，那么他们会明显的表现出：
除非受到严密监视，否则不愿意付出生产力。
只愿受金钱的驱使。
在公开场合虽赞扬组织，但私底下却不断批评组织。
一遭遇困难就想另谋高就。
觉得不受支持与肯定。
建立家庭价值与职场伦理兼顾的价值体系
照顾家人是每个人应尽的天职，但在工作职场中更需留意尽忠职守亦是每个人不可忽视的责任，一个优秀的主管必须能做到内外兼顾。
《组织行为学》
中国企业员工事业发展的建议
1.第一次择业，个人的人格特质与企业文化相适合很重要。
2.择业后，应踏踏实实干，干出显著成绩出人头地。这是个人发展的基础。
3.通过沟通，让别人知道自己的业绩，自我宣传，自我推销。
4.和管理者建立私人交往（个人交情）
发展建议
注意自己在群众中形象，口碑要好。
建立自己的网络权力基础，人际网络。
谢谢各位!
~.~ end ~.~
