WORK REPORT2023年度组织绩效实施方案
人力资源部
概念澄清一
指标设定二
目录
CONTENTS
过程管理三
结果应用四
一、 概念澄清—什么是组织绩效
组织：相对概念，广义上讲，定义为有效支撑公司绩效达成的经营性业务单元（产、销、研、子公司）或承担某一完整管理目标的职能板块（市场、
人力、财务、行政等），其中：
◼ 主价值链业务：各子公司、研发、生产、营销（含市场）
◼ 辅价值链业务：财务、人力、行政、投资、审计、IT等
绩效: 指一个组织、团队或个人工作效率与效能，自上而下分为组织（企业）绩效、团队（部门）绩效、员工绩效
组织绩效：指以上定义的组织在一定时期内完成的工作任务的数量、质量、效率及盈利等情况
总经理
经营单元 …… 职能板块
部
门
1
岗
位
1
岗
位
2
岗
位
N
组织
层面
团队
层面
个人
层面
部
门
2
部
门
3
部
门
N
组织绩效
团队绩效
个人绩效
战略目标
（董事会）
企业使命
做正确的事：
基于组织战略、核心能力、业务专长
将正确的事情做正确：
紧盯组织绩效目标，助力组织目标实现
一、 概念澄清—组织绩效管理对象
1、组织绩效管理范畴：主价值链经营性业务单元（产、销、研、子公司）、承担某一完整管理目标的辅价值链职能板块（市场、人力、财务、行政等）
2、原则上，基于目标一致性、管理复杂度考虑，组织绩效视同该组织负责人的绩效
主价值链业务
辅价值链业务
一、 概念澄清—关键绩效领域（KPA）
组织 业务属性 组织负责人 职能定位 关键绩效领域（KPA）
股份公司
子公司
主价值链
股份公司总经理
子公司总经理
对组织经营业绩、运营效率负责，
致力于组织可持续发展
◼ 提高经营业绩（营业收入、净利润额）
◼ 改善经营质量（净利润率、应收账款）
◼ 提高内部运营效率（管理优化、改进）
◼ 提升组织效能（组织、团队建设）
关键绩效领域（KPA）：组织贡献的价值点，是为实现组织目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功
要素的聚集地，关键绩效指标（KPI）的核心来源
一、 概念澄清—关键绩效领域（KPA）
组织 业务属性 组织负责人 职能定位 关键绩效领域（KPA）
研发板块 主价值链 国家中心主任 提供具有市场竞争力的新产品
◼ 多：丰富产品管线/提高新产品收入占比
◼ 快：提高研发效率/缩短研发周期
◼ 好：提高研发质量/市场客户满意度
◼ 省：控制研发成本
◼ 稳：建立高质量、高素质、高绩效的研发队伍
生产板块 主价值链 生产总监
持续、稳定的以低成本、高质量
完成市场交付
◼ D：保证100%交付
◼ C：持续降低生产成本
◼ Q：提升产品质量（工艺提升等）
◼ T：建立高质量、高素质、高绩效的员工队伍
关键绩效领域（KPA）：组织贡献的价值点，是为实现组织目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功
要素的聚集地，关键绩效指标（KPI）的核心来源
一、 概念澄清—关键绩效领域（KPA）
组织 业务属性 组织负责人 职能定位 关键绩效领域（KPA）
市场 主价值链 市场总监
洞悉并把握市场机会，明确营销策
略，助力经营目标达成
◼ 提高市场规划准确性（含预研产品）
◼ 提升营销策略的有效性（品牌、产品、
定价、区域等）
◼ 提高经营业绩（营业收入、净利润率）
营销板块
（海外销售参照）
主价值链 销售总监 巩固并扩大市场竞争优势
◼ 提高经营业绩（营业收入、净利润、净
利润率、费控、应收等）
◼ 提高两率（业务增长率、市场占有率）
◼ 提升客户服务满意度
◼ 持续提升组织效能（团队建设、人效）
关键绩效领域（KPA）：组织贡献的价值点，是为实现组织目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功
要素的聚集地，关键绩效指标（KPI）的核心来源
一、 概念澄清—关键绩效领域（KPA）
组织 业务属性 组织负责人 职能定位 关键绩效领域（KPA）
财务 辅价值链 财务总监
监督与报告运营的过程和结果，
实现价值提升
◼ 提高经营质效（净利润率、净利润、资金周转天数等）
◼ 搭建功能财务管理体系（预算、成本、分析、风控）
◼ 合理降低上市整体税负
◼ 提升内外部客户服务水平（客户满意度）
项目建设 辅价值链 项目建设总监
高效率、低成本、合规开展生产
设备、设施建设
◼ 提高生产设备、设施交付能力（工程按时交付、设备设
施按时交付等）
◼ 降低项目建设成本（预算执行率等）
◼ 提高项目建设合规性管理（供应商管理、变更控制等）
关键绩效领域（KPA）：组织贡献的价值点，是为实现组织目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功
要素的聚集地，关键绩效指标（KPI）的核心来源
一、 概念澄清—关键绩效领域（KPA）
组织 业务属性 组织负责人 职能定位 关键绩效领域（KPA）
内控审计 辅价值链 副总经理
监察、审计经营活动，评估、优化内
控体系，确保组织健康、可持续发展
◼ 提高审计工作的专业性、及时性、有效性
◼ 提升内控管理体系有效性（高效、合规、风控）
证券投资 辅价值链
董秘
投资总监
完善法人治理结构，改善投资者关系，
强化投资市场管理，提高投资回报率
◼ 提高公司治理合规性管理（三会管理、股权管理）
◼ 维护良好的投资者关系（信息披露）
◼ 提高投资回报率（已投项目管理、战略性投资）
关键绩效领域（KPA）：组织贡献的价值点，是为实现组织目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功
要素的聚集地，关键绩效指标（KPI）的核心来源
一、 概念澄清—关键绩效领域（KPA）
组织 业务属性 组织负责人 职能定位 关键绩效领域（KPA）
科技项目
行政
辅价值链 副总经理
对外整合科技项目政策资源支持公司发展；
对内提高管理效率、客户满意，降低管理成
本
◼ 获得政府科技项目政策与资金支持
◼ 提高行政管理效能（工商、印章等行政管理达
标，接待、后勤服务高效，成本费用可控）
◼ 提升内部客户满意度
人力资源 辅价值链 人力资源总监
以机制吸引、保留高素质员工队伍，持
续优化组织及人员结构，提升组织效能
◼ 夯实人力资源管理体系（机制、制度、流程）
◼ 分类、有序推进人才梯队建设
◼ 提升组织效能（人员结构、人工成本、人均效
能等）
关键绩效领域（KPA）：组织贡献的价值点，是为实现组织目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功
要素的聚集地，关键绩效指标（KPI）的核心来源
概念澄清一
指标设定二
目录
CONTENTS
过程管理三
结果应用四
二、 指标设定—基本逻辑
责任部门：人力资源部
参与人员：板块、子公司负责人及以上管理干部
工作事项：确定公司2023年度经营目标及重点工作
完成时间：11月15日
识别指标内容（KPA+年度经营目标/重点工作）
责任部门：财务部、市场部、营销板块
工作内容：
◼ 市场部：市场行情预测（增长率/占有率）
◼ 营销板块：销售收入、利润预测（分产品线）
◼ 财务部：可供支配的预算支出预测（分板块、子公司）
完成时间：11月底
确定指标权重（权重/非权重、定性/定量）
31
2 4
责任部门：人力资源部
工作内容：讨论、确定指标权重，完善
绩效考核指标
完成时间：12月底
测算指标值（三级目标制：否定值/目标值/挑战值）明确指标方向（2023年度经营分析会）
责任部门：人力资源部
工作内容：
◼ 人力资源部：指标选取、分解
◼ 总经办：沟通、评审指标内容
完成时间：11月25日
二、 指标设定—明确指标方向（2023年度经营分析会）
启动会
责任部门：人力资源部
参与部门：总经理、市场部、营销板块、财
务部
工作事项：明确工作要求、职责分工、时间
节点
年度重点工作方向沟通、确认
责任部门：人力资源部
参与人员：总经理、各子公司/板块负责人
工作事项：各子公司与板块负责人与总经
理沟通、确认年度重点工作方向（3-5项）
年度经营业绩目标沟通会（初稿）
责任部门：人力资源部
参与部门：董事长、总经理、市场部、营销
板块、财务部
工作事项：对2023年预测收入、预算支出、
利润等指标进行讨论
年度经营业绩目标沟通会（定稿）
责任部门：人力资源部
参会人员：董事长、总经理、子公司/业务板
块负责人
工作事项：
◼ 研讨、确定2023年度经营业绩目标（分
单位、分产品线）
◼ 股份公司、子公司/板块年度重点工作方向讨论
年度经营目标
◼ 业绩目标
◼ 重点工作
数据测算
责任部门：营销板块、市场部、财务部
工作事项：
◼ 市场部：市场行情预测（增长率/占有率）
◼ 营销板块：销售收入、利润预测（分产品线）
◼ 财务部：可供支配的预算支出（各子公司、
板块）
公司年度经营目标发布会
责任部门：人力资源部
参会人员：董事长、总经理、高层及以上
管理人员、核心业务中层
工作事项：发布2023年度经营目标（业绩
目标+年度重点工作）
二、指标设定—识别指标内容
指标筛选指标来源 指标类别
1、根据是否占权重、是否数据化分为：
◼ 权重/监控
◼ 定量/定性：数据性指标（额/率）、管
理改进型指标（体系建设、人才梯队）
2、在上述考核指标得分基础上，还可
以关键事件形式对被考核人进行加减分
从BSC四个维度去设置指标：
◼ 财务：收入、利润、成本费用等
◼ 客户：品牌、客户满意度等
◼ 内部运营：管理升级、制度流程、
按时交付、产品质量、研发进度
等
◼ 学习与成长：人才发展、后备人
才梯队、信息化水平等
◼ 年度经营目标/经营计划
（公司+子公司/板块）
◼ 董事长/总经理工作要求
◼ 子公司/板块工作短板
◼ 子公司/板块策略性发展目标
◼ 岗位职责要求（KPA）
◼ 专项工作要求（安全/质量等）
指标数量
◼ 指标个数：6-8个，原则上不
超过8个，其中：权重指标5-
6个，监控指标1-2个
维度
公司年度经营目标
（业绩目标+重点工作）
子公司/业务板块
子公司 研发 生产 营销 财务 人力 …….
财务
提高营业收入（净利润） √ √ √ √
降低成本费用 √ √ √ √ √ √ √
客户
提高内外部客服顾客满意度 √ √ √ √ √ √ √
提高市场占有率 √ √ √
建立良好企业品牌形象 √ √
内部
运营
提高技术创新 √
提高产品质量 √
提高客户管理能力 √ √
加强销售渠道建设 √
…… √ √ √ √ √ √
学习与
成长
提高员工技能 √ √ √ √ √ √ √
加强人才队伍建设 √ √ √ √ √ √ √
提高员工满意度 √ √ √ √ √ √ √
企业文化建设 √ √ √ √ √ √ √
指标分解原则：
◼ 上下一致：按照组织层级，对目标
进行层层分解，保证上下一致，责
任共担，公司经营目标得到有效承
接
◼ 左右平衡：业务强关联的上下游部
门之间，按照平行组织之间职责边
界和各自职责定位，进行业务工作
分工，确保经营目标在组织之间相
互协同
◼ 有效支撑：下级组织分解目标必须
能够有效支撑公司经营目标达成
基于组织关键绩效领域（KPA）及管理原则，将公司年度经营目标（一级指标）拆解至各子公司/业务板块（二级指标）……
二、 指标设定—识别指标内容（指标分解逻辑1/2）
子公司/板块（子公司总经理/板块负责人）
核心指标
一般指标
年度营业收入XX亿元提高营业收入
提高新产品营业收入
年度新产品营业收入XX亿元
新产品上市审批通过率
新产品客户开发率
新产品毛利润率
子公司/销售板块
提高现有产品营业收入
A产品营业收入XX亿元
产品按时交付率
产品废品率
子公司/销售板块
生产板块
生产板块
提高市场占有率
市场占有率
战略客户保留率 子公司/销售板块
公司层面（股份公司总经理）
公司年度经营目标 一级年度考核指标
子公司/板块年度工作任务/策略
二级年度考核指标
研发板块
子公司/销售板块
子公司/销售板块
二、指标设定—识别指标内容（指标分解逻辑2/2）
以“提高营业收入”为例，阐述组织绩效一级指标（股份公司总经理）与二级指标（子公司总经理/板块负责人）分解承
接逻辑关系……
子公司/销售板块
二、指标设定—识别指标内容
附：2023年度组织绩效指标内容说明
1、全面兼顾：组织绩效指标分解以2023年度公司经营目标为基准，同时兼顾组织关键绩效领域（KPA），
确保考核指标设定的全面性、有效性
2、业绩导向：各子公司/营销板块等与营业收入强相关的组织，财务类指标权重不得低于60%；生产/研发/
财务/市场等组织，财务类指标权重不得低于40%；其他组织财务类指标权重不得低于20%
3、适度灵活：组织绩效指标约定组织绩效负责人为有效支撑公司年度经营目标达成需重点关注的工作方向，
具体指标的考核内容、指标值由各组织绩效负责人结合业务实际情况自行拟定，经总经理审核后实施
二、指标设定—识别指标内容
指标维度
一级指标：股份公司总经理（子公司总经理参照设置）
指标
指标
权重
指标公式/定义
指标值
评分规则 数据来源
否定值 目标值 挑战值
财务
年度销售收入 30% 股份公司年度主营业务收入总额 否定值、目标值、挑战值对应的评分值分别为60分（待提升）、80
分（达标）、100分（优秀）
1、实际完成情况低于否定值则该项指标不得分，达到挑战目标则
该项指标得分100分，最高120分封顶
2、实际完成情况介于否定值与挑战值之间，采用插值法确定实际
得分：
若实际完成情况大于否定值小于目标值，则得分=80+（实际完成
情况-目标值）/（目标值-否定值）*20
若实际完成情况大于目标值小于挑战值，则得分=80+（实际完成
情况-目标值）/（挑战值-目标值）*20
财务管理部
年度净利润率 25% 年度净利润额/年度销售收入×100% 财务管理部
应收账款比例 20% 年度应收账款总额/年度销售收入×100% 财务管理部
客户 市场占有率 监控
市场占有率=公司A类产品或大单品销售量/市场
上同类产品销售量×100%
市场部
内部运营 管理体系建设 15%
制定公司经营发展需要，持续进行管理升级，
提升公司经营质量和效率
- - 根据项目完成时间和完成质量进行定性评价：
1、各板块、子公司制定管理体系建设及团队建设年度重点工作事
项及里程碑节点、评价标准，提交总经办审核
2、工作事项完成后，由总经办组织专项工作验收评审
总经办
学习与成长 团队建设 10%
持续推动员工能力提升，培养后备人才，提高
人力资源效率，为公司可持续发展奠定基础
- -
人力资源部
关键事件
考核
/ 监控
影响公司经营安全，经济利益，企业形象等的
关键事项
- - 根据关键事件结果及影响进行特别加减分 各相关部门
附：2023年度一级指标示例
指标维度
一级指标 二级指标（板块负责人）
股份公司总经理 生产总监 国家中心主任 市场总监 销售总监
建设装备总监
普莱柯（南京）公司总经理
财务
(定量）
年度销售收入
（30%）
知识产权贸易额（10%）
新产品销售收入（10%）
年度销售收入（25%） 年度销售收入（30%）
年度净利润率
（25%）
生产成本降额（40%） 年度净利润率（25%） 年度净利润率（25%） 工程预算执行率（20%）
应收账款比例（20%） 应收账款比例（20%）
客户
（定量）
市场占有率（监控） 内部客户满意度（监控） 内部客户满意度（监控） 市场占有率（监控） 市场占有率（监控） 内部客户满意度（监控）
内部运营
（定性/定量）
管理体系建设
（15%）
产品合格率（20%）
产品按时交付率（15%）
新产品研发管理（55%）
品牌建设有效性（25%）
营销效能提升（20%）
单位人工成本销售收入（15%）
项目施工进度完成率（10%）
产品合格率（25%）
产品按时交付率（20%）
学习与成长
（定性）
团队建设
（10%）
人均效能提升（15%)
员工能力提升（10%）
人均效能提升（15%)
员工能力提升（10%）
员工能力提升（5%） 员工能力提升（10%）
人均效能提升（15%)
员工能力提升（10%）
关键事件
考核
监控 影响公司经营安全，经济利益，企业形象等的关键事项
二、指标设定—识别指标内容
附：2023年度二级指标示例
备注：普莱柯单体组织绩效考核单体范围内年度销售收入（30%）、年度净利润率（25%）、应收账款比例（20%）、产品合格率（15%）、产品按时交付率（10%）等5个指标
金/牌/品/质 造/福/人/类
指标维度
一级指标 二级指标（板块负责人）
股份公司总经理 副总经理（科技项目/行政） 财务总监（财务/信息） 人力总监
财务
（定量）
年度销售收入（30%） 科技项目补贴额（40%）
年度净利润率（25%） 综合成本控制（10%） 年度净利润额（25%） 人事费用率（25%）
应收账款比例（20%）
客户
（定量）
市场占有率（监控） 内部客户满意度（10%） 内部客户满意度（10%） 内部客户满意度（10%）
内部运营
（定性/定量）
管理体系建设
（15%）
重要资质争取与维护（30%）
全面预算管理体系建设（20%）
功能财务体系建设（25%）
人均销售收入（15%）
全面薪酬激励体系完善（15%）
学习与成长
（定性)
团队建设
（10%）
员工能力提升（10%）
信息化建设有效性（10%）
员工能力提升（10%）
人才梯队建设（25%）
绩效管理能力提升（15%）
关键事件
考核
监控 影响公司经营安全，经济利益，企业形象等的关键事项
附：2023年度二级指标示例
二、指标设定—识别指标内容
备注：审计/内控、证券/投资负责人2023年度组织绩效指标另行制定
附：2023年度三级指标示例（以人力资源部为例）
二、指标设定—识别指标内容
指标维度
二级指标（人力资源总监） 三级指标（人力资源部各经理）
指标
指标
权重
指标公式/定义
指标值
评分规则 数据来源 考核指标 责任人员
否定值 目标值 挑战值
财务
（定量）
人事费用率 25% 人事费用率=人力成本/营业收入×100% 否定值、目标值、挑战值对应的评分值分别为60分
（待提升）、80分（达标）、100分（优秀）
1、实际完成情况低于否定值则该项指标不得分，达
到挑战目标则该项指标得分100分，最高120分封顶
2、实际完成情况介于否定值与挑战值之间，采用插
值法确定实际得分：
若实际完成情况大于否定值小于目标值，则得分
=80+（实际完成情况-目标值）/（目标值-否定值）
*20
若实际完成情况大于目标值小于挑战值，则得分
=80+（实际完成情况-目标值）/（挑战值-目标值）
*20
财务部
人均招聘成本 招聘培训经理
人均培训成本 招聘培训经理
薪酬预算执行率 薪酬绩效经理
客户
（定量）
内部客户满意度 10% 部门间协作满意度调查 内部客户 内部客户满意度 人力资源经理
内部运营
（定性/定量）
全面薪酬激励体系完善 15%
根据项目完成时间和完成质量进行定性评
价
人力资源部
薪酬激励体系完善 薪酬绩效经理
人均销售收入 15% 销售收入/年度平均人数×100% 定编执行率 招聘培训经理
学习与成长
（定性）
人才梯队建设 25%
分层级构建人才梯队，满足公司可持续性
发展
- -
根据项目完成时间和完成质量进行定性评价：
1、各板块、子公司制定管理体系建设及团队建设年
度重点工作事项及里程碑节点、评价标准，提交总经
办审核
2、工作事项完成后，由总经办组织专项工作验收评
审
人才库建设目标达成率 招聘培训经理
绩效管理能力提升 15% 本部门工作氛围营造与建设 绩效管理能力提升 薪酬绩效经理
关键事件
考核
监控项
影响公司经营安全，经济利益，企业形象
等的关键事项
- - 根据关键事件结果及影响进行特别加减分 总经办 关键事件考核 人力各经理
二、指标设定—测算指标值（定量）
指标值设定原则：
牵引性
◼ 各板块、子公司绩效指标值之和≥公司各项绩效指标
值之和
◼ 通常情况下，指标值应逐年提高，体现牵引
明确性
◼ 明确指标定义、统计口径、评价标准、数据来源、计
算规则等内容，且在一定范围内公示
公开性
◼ 一定范围内进行公示
指标评分（定量）：否定值、目标值、挑战值对应的评分值分别为60分（待提升）、80分（达标）、100分（优秀）
1、实际完成情况低于否定值则该项指标不得分，达到挑战目标则该项指标得分100分，最高120分封顶
2、实际完成情况介于否定值与挑战值之间，采用插值法确定实际得分：
◼ 若实际完成情况大于否定值小于目标值，则得分=80+（实际完成情况-目标值）/（目标值-否定值）*20
◼ 若实际完成情况大于目标值小于挑战值，则得分=80+（实际完成情况-目标值）/（挑战值-目标值）*20
举例说明：事业部年度销售收入，否定值5亿，目标值亿，
挑战值6亿，基于指标评分规则
◼ 实际完成值亿，则该指标不得分
◼ 实际完成值亿，则该指标得分70分
◼ 实际完成值亿，则该指标得分分
指标值实行三级目标考核（100分制）：
◼ 否定值（待提升，60分）：管理红线，低于该目标值
是不可容忍的，一般以上一年度的实际完成值作为下一
年度的否定值
◼ 目标值（达标，80分）：管理水准不降低、各项工作
正常推进情况下可以达成的指标值，一般基于历史水平
和合理增长幅度确定
◼ 挑战值（优秀，100分）：经营管理上取得突破、管理
水准大幅提高、经过较大努力方可达成的指标值，一般
不低于目标值的120%
关于定性指标评价规则及评分标准设计
二、指标设定—测算指标值（定性）
序号 参考分值 等级定义
1
101-120分
（优秀）
◼ 在项目或任务完成过程中，由于创立的改良工作方法或创新策略，使
工作成效有突破性提升或显著优于同行、同地区等其他可比企业
◼ 降低工作成本，提前完成工作任务，并且明显超标准达成既定里程碑
2
86-100分
（良好）
◼ 按照事先预定的工作标准提前达成既定里程碑
◼ 在预定的时间内超过事先预定的工作标准达成既定里程碑
3
71-85分
（合格）
◼ 在预定的时间内，按照事先预定的工作标准达成既定里程碑
4
61-70分
（待改进）
◼ 按照事先预定的工作标准，既定里程碑达成延期，但所延期限，未对
他人的工作进展或下一步工作产生影响
◼ 在预定的时间内，里程碑达成情况未完全达到事先预定的工作标准，
但及时采取补救措施达到预定工作标准，且未对他人工作进展或下一
步工作产生影响
5
60分以下
（不合格）
◼ 达不到60分标准
◼ 远远低于目标期望，并且难以看到可能的改善，缺乏履行职责的能力
二、指标设定—确定指标权重
2
1
3
权重分配
◼ 单一指标权重一般不高于30%且不低于5%，
取5的整数倍
权重侧重
◼ 经营性业务单元定量指标权重相对较高，不低于
70%
◼ 管理职能板块定性指标权重相对较高，不低于30%
权重承接
◼ 针对核心考核指标，应赋予较大权重，确保对其绩效
结果、工作投入有足够影响力
概念澄清一
指标编制二
目录
CONTENTS
过程管理三
结果应用四
三、过程管理
为确保年度经营目标达成，构建“月度追踪、季度汇报、半年度回顾修正，年度考核复盘”的过程管理机制……
概念澄清一
指标编制二
目录
CONTENTS
过程管理三
结果应用四
四、结果应用—绩效系数确定
◼ 组织绩效负责人实行年度考核，绩效系数根据其年度经营目标责任书考核结果分数确定，不强制正态分布，季度不做评价，统一为C（常态）
◼ 股份公司、子公司季度绩效系数基于净利润完成比例评定，作为中基层员工季度绩效工资发放的依据
考核得分
（X）
X≥95分 80分≤X＜95分 71分≤X＜80分 60分≤X＜70分 X＜60分
绩效等级
A
（优秀）
B
（良好）
C
（合格）
D
（待改进）
E
（不合格）
绩效系数
组织绩效得分与组织绩效系数对应关系
四、结果应用—绩效工资发放
1、绩效工资基数：年薪制=月度固定工资*12+年度绩效工资（组织绩效管理对象薪资结构见图1）
2、应用原则：年度绩效工资发放与个人绩效、组织绩效强挂钩，强化经营意识，实现公司利益与个人利益的统一
3、应用方法：
（1）总经理/子公司总经理：年度绩效工资系数=公司/子公司年度组织绩效系数
（2）其他管理序列高层及以上：年度绩效工资系数=个人年度绩效系数×对应公司（子公司）年度组织绩效系数（对应关系见图2）
备注：根据业界通用做法，为进一步激励高绩效员工持续产出，在年薪制之外，基于公司年度整体经营绩效，考虑推进利润分享计划，具体方案另行制定
序号
员工属性
月度固定
工资
月度
绩效
季度
绩效
年度
绩效
固浮比
管理序列 专业序列
1 决策层 / 40% / / 60% 4:6
2 高层 首席 50% / / 50% 5:5
序号 适用群体 对应组织绩效
1
总经理、国家中心主任、副总经理（行政/内审）、生产总监、市
场总监、财务总监、人力资源总监、投资总监、项目建设总监
股份公司组织绩效
2 销售总监及其他单体高层人员（各事业部总经理） 公司单体组织绩效
3 子公司总经理及所属高层人员 子公司组织绩效
图1-薪资结构比例 图2-组织绩效应用关系图
THANK YOU
