现代项目管理教程.ppt

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Building the organization core competence by modern project management 现代项目管理教程 刘国靖 教授/博士后 by Liuguojing PhD 项目 家庭和睦安康的载体、组织创新与发展的基础，社会进步的基石。 项目管理 最简单、最经济的管理模式，实现组织创新与发展战略的决定性因素，是关系组织生死存亡的决定性因素，21世纪最热门的管理专业。 项目负责人 提升组织创新力与竞争力的核心人物。 项目管理团队 组织所拥有的“特种作战部队”。 by Liuguojing PhD 基础篇 在当前，“项目”已经成为人们使用得日益频繁的词汇。项目已成为一种普遍的社会现象，项目即是社会进步与组织创新的基本单元，也是家庭重大事项的综合体现。只要有创新、有变化，就会有项目，项目是创新的载体，项目更是各类专项活动的有效载体。 在宏观上，项目成功能提高国家或地区的竞争力；在微观上，项目成功则能提高企业和组织的竞争力。项目带动发展，项目的成功意味着组织或社会创造了在新的平台上进行运作的条件。即使是家庭的和睦安康，也需要项目的有效运作与管理。 by Liuguojing PhD 第1章 项目与项目管理理念 现代管理理念 项目管理理念 认清环境/形成理念 by Liuguojing PhD 复杂性提高:Complex 竞争加剧：Competition\TQCS 变化加快：Change\Speed 客户需求复杂：Customer’s Demand 现代管理理念 组织面对挑战Challenge by Liuguojing PhD 变化与创新的理念 21世纪是创新的世纪，创新是21世纪的一个主题。创新已渗透到政治、经济、社会、文化、技术等各个领域。在当前国内的各类创新中，管理创新，尤其是管理理念创新具有至关重要的作用。我们需要科学家，也需要工程师，但是，我们更需要具有创新能力的管理大师。 by Liuguojing PhD 传统管理理念 重实施轻规划 重控制轻协调 重收益轻风险 重内部轻环境 重常规轻变化 制度型 创新型 原始型 创业型 组织复杂度 高 低 慢 快 变革速度 by Liuguojing PhD 现代管理理念与价值 核心能力就是组织所独有的、其他组织难以模仿的能力，从外到内表现为产品或服务、技术与管理、人才与团队、机制与理念等几个层次，它们的相互交融和集中则构成了现代组织的核心竞争力。各类组织的核心能力表现在战略、结构、计量、专技、激励、网络、文化等各个方面。 管理理念可以用管理传统、管理思想、管理哲学、价值观来表现，反映出特有的管理风格。管理理念是指在一定历史条件下通过社会实践所形成的、针对组织并体现为特有管理风格的意识、价值观、道德、行为规范和准则的总和。 现代管理理念表现在开放、学习、信任、柔性、协作、沟通、服务等几个方面，追求使利益相关者满意，反映出组织的柔性竞争力。 by Liuguojing PhD 压缩组织规模 组织结构扁平化 成员授权 借助外部资源 利益相关者满意 推行项目管理 项目管理理念 by Liuguojing PhD 项目管理的发展及应用 传统项目管理 近代项目管理 现代项目管理 完成任务 满足三重约束 从目标上来讲是让利益相关者满意 活动 方法 学科 by Liuguojing PhD 项目管理的作用及面临的挑战 质量 成本 时间 牵一发而动全身 目标 by Liuguojing PhD 组织项目管理的导入模式 树立以项目为中心的理念 把握项目管理知识体系 组织再造，建立混合矩阵式管理组织 培养项目管理骨干，把握项目管理流程与工具方法 重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化 by Liuguojing PhD 思考题： 假设你即将去创业，准备开设一家小型企业，你应该具备什么样的管理理念？ 请说明新商业环境的本质特征? 传统管理理念的主要表现有哪些？ 项目管理的发展经历了哪几个阶段? 请说明项目管理的作用。 by Liuguojing PhD 第2章 项目与项目管理基础 项目 项目管理 动态柔性/建立概念 by Liuguojing PhD 项目的定义与特征 1.项目的定义 PMI:项目是一种被承办的旨在创造某种特殊产品或服务的临时性努力。 APM:项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。 项目 by Liuguojing PhD 2.项目的特征 目标性 一次性 唯一性 整体性 多目标性 寿命周期性 相互依赖性 冲突性 by Liuguojing PhD 项目的基本要素 环境 目标 范围 组织 时间 成本 质量 基本要素 依附于 基本要素 by Liuguojing PhD 项目的分类 在项目分类方式方面 按项目的作用 /按项目的规模 /按项目实施的主体 /按项目的物理形态 /按项目所属的主体 /按项目的周期 /按项目的复杂性 /按项目的风险性 /按项目的成果 在具体项目类型方面 技术工程项目 /技术开发项目 /引进项目/文化项目 企业项目 /政府项目 /家庭项目/个人项目等 by Liuguojing PhD 企业项目管理的应用领域 改扩建 技术改造 产品开发 市场推广 品牌与文化建设 制度与组织变革 设备大修 单件定制 会议组织 定单生产…… IE、VE、JIT、TQM、CAD、CAM、CAPP、 GT 、 MRP、MRPⅡ、OA、MC、FMS、CIMS、MIS、DSS、CRM、BI、PDM、QFD、SCM、ERP、BPR、EB、ERP Ⅱ…… by Liuguojing PhD 项目活动的一般层次结构 战略规划/项目机会 大型项目、项目群（Program） 项目（Project） 任务或活动（Task or Activity） 工作包（Work package） 工作单元（Work unit） by Liuguojing PhD 项目的生命周期 项目生命周期的概念 项目生命周期是项目的一系列阶段，这些阶段的名称和数量由介入项目的组织根据其控制需要确定。每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、终止这几个阶段，并且，每个项目的生命周期都是独一无二的。每个项目的过程都不允许少于这些阶段，少于就不是一个完整的项目。 典型项目的生命周期 by Liuguojing PhD 项目的生命周期 确定需求 项目论证 项目执行 项目评估 项目总结 初始阶段 实施阶段 运行阶段 结束阶段 新的项目设想 项目选择 资源安排 项目实施 项目控制 生产安排 by Liuguojing PhD 美国UCC公司项目实施八段法 业务战略与基础规划。 项目方案（设备和范围）设计。 项目方案确定。 工艺及基础设计。 详细工程设计。 施工和预试车。 试车、开车和验收。 项目竣工、评审和审计。 项目管理流程范例1 by Liuguojing PhD 项目管理流程范例2 by Liuguojing PhD 项目管理流程范例3 by Liuguojing PhD 项目利益相关者 项目的利益相关者一般包括客户、承约商、发起人、出资人、项目经理、供应商、项目组织成员、项目支撑部门；还有政府、信贷机构、咨询机构、媒体、公众等其它利益相关者。 by Liuguojing PhD 项目与作业的区别 项 目 作 业 项 目 作 业 独一无二 重复进行 资源需求多变 资源需求稳定 有限时间 无限时间（相对） 临时性、柔性组织 稳定、刚性组织 带来突变 带来渐变 面向目标 面向任务 资源不均衡 资源均衡 注重效果 注重效率 目标不均衡 目标均衡 不确定性、风险性高 标准性、程序性强   by Liuguojing PhD 项目管理的定义 项目管理（PM） 指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 企业项目管理（EPM） 站在企业高层管理者的角度对企业中的各类任务实行项目管理。是以项目为中心的长期组织管理模式。 基于项目管理的管理理念、体系、流程、方法和模式。 项目管理 by Liuguojing PhD 特点 面向成果：关注任务的完成。 知识积累：知识挖掘与整合。 借助外部资源：提供跨职能部门的解决方案。 基于团队：协作与沟通。 具有柔性：面对变化，适应变化，具有探索性。 具有复杂性和创造性：挑战性、创新文化。 控制失误：预测、纠偏。 对人的充分尊重：共同远景、共同价值、共同参与、共同发展、共同分享。 使利益相关者满意。 by Liuguojing PhD 项目管理过程与活动 by Liuguojing PhD 项目管理知识体系 项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行确定和控制的管理过程。包括项目背景描述，项目分析与说明，目标确定，范围规划，范围定义，工作分解，工作排序，范围变更控制，范围核实与确认，绩效测量，项目资料与验收，项目交接与清算等多个方面。 项目时间管理 是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排，项目进展报告，进度控制等工作。 项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。包括资源计划、费用估计、费用预算、资源配置、费用控制、费用决算与审计等工作。 by Liuguojing PhD 项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。包括质量规划、质量控制、质量保证和质量验收等。 人力资源管理 是为了保证所有项目相关人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用，所做的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘与培训等一系列工作。存在临时性的特点：存在人从哪里来，人到哪里去的问题。 项目沟通与信息管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施。设计组织间、技术间、人员间、管理间的界面。包括沟通规划、会议讨论、信息分发、信息管理、冲突管理等工作。 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。包括风险管理规划、风险识别、风险估计与量化，制订对策和风险监控等工作。 by Liuguojing PhD 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。包括采购计划、招标采购与征购、资源选择、合同管理以及合同履行与收尾等工作。 项目综合管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目安全计划、安全控制、生产要素管理、现场管理与环境保护、项目经理、项目监理、行政监督、法律法规、集成计划的制定、项目综合计划的实施、项目变动的总体控制等。项目综合管理是项目管理全部内容的归结，是系统性思考、全局要求的具体体现。 此外，根据项目开发与建设的需要，还需要加上项目融资管理。 by Liuguojing PhD 项目的分类管理 项目管理的分类 从隶属组织类型上分，项目管理一般分为公共投资项目管理和企业投资项目管理。 从项目管理的层次上分，项目管理一般分为宏观、中观和微观项目管理。 by Liuguojing PhD 公共投资项目管理 公共投资项目分类：公共投资项目分为经营性投资项目和非经营性投资项目两类。 对于经营性投资项目，主要有道路、桥梁、隧道、水厂、机场、示范项目等。对于非经营性投资项目，主要有国防设施、行政与司法设施、文化教育等。 公共投资项目管理基本模式。对于非经营性投资项目，要使投资、建设、管理、使用分离管理。对于经营性投资项目，要实行项目法人责任制、综合效益统筹等。 总之，政府应该在提供规划、环保、政策、法规、消防、安全等服务方面发挥作用。 by Liuguojing PhD 企业投资项目管理 现代企业经营管理过程中存在着多种项目，均可以按照项目管理的原理和方法来做。新产品开发、单件产品订制、软件系统开发、设备大修、技术改造以及技术与工艺开发等均为典型的企业投资项目；此外，企业的管理变革、流程再造、一次大型促销活动等也为企业发展必不可少的项目，它们对企业的发展发挥着巨大作用。 家庭项目管理 包含家庭投资理财项目管理、家庭大型活动项目管理以及家庭基本建设项目管理三大类。涉及学习、生活、投资和消费等各个方面。如婚丧嫁娶、装修搬迁、旅游聚会、求学就医等各项重大活动的筹划与组织等。 by Liuguojing PhD 项目管理的三维立体结构 时 间 维 逻 辑 维 知识维 论 规 计 研 安 生 更 证 划 划 制 装 产 新 明确问题 建立指标体系 项目分析 项目综合 项目优化 项目决策 项目实施 总结评估 管理学、工程学、法律、 技术经济学、行为科学 项目管理三维结构 by Liuguojing PhD 多项目管理 所谓多项目管理，就是指在组织中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、监控、执行以及收尾等各项工作。当然，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍然属于一般的项目管理范畴。 by Liuguojing PhD 项目管理办公室 项目管理办公室是组织项目管理常用的一种组织形式,是协助项目经理实现项目目标的组织实体,它对项目进行计划、评估、监控以及提供日常行政支持，为项目管理者提供项目管理标准、信息、方法、咨询服务，是组织内部项目管理的业务支持机构或内部咨询机构。 项目管理办公室的存在旨在减少组织中项目管理职能的成本和提高项目管理规范性和标准性。项目管理通过项目管理办公室向组织的各个角落延伸。 by Liuguojing PhD 思考题 项目管理经历了哪三个阶段，各自的主要特点是什么？ 什么是项目，主要特征是什么? 简要描述项目的生命周期。 项目的基本要素有哪些？ 项目与运作的主要区别是什么？ 简要说明项目的主要利益相关者。 什么是项目管理，其主要特点是什么？ 简述项目管理的知识体系？ 试述项目管理的分类。 简要说明政府投资项目管理与企业投资项目管理的一般原则。 简要说明多项目管理。 说明项目管理办公室的作用和职责。 by Liuguojing PhD 第3章 项目组织管理 项目组织 项目团队 项目负责人 项目人力资源管理 项目管理文化 跨越职能/组织保障 by Liuguojing PhD 项目组织 组织是一切管理活动取得成功的基本要素。项目组织的主要目的是充分发挥项目管理的功能，提高项目管理的整体效率，以达到项目管理的目标。 随着社会经济环境和企业经营管理环境的不断变化，在现实的组织管理工作中出现许多新的问题，项目组织与人力资源管理为提高组织的决策能力和反应速度提供新的途径；项目组织与人力资源管理模式具有高度的灵活性，强调团队的协作精神，是应对变化，实现快速资源优化配置，提高经营效益和管理效率的有利武器。 by Liuguojing PhD 项目组织的定义与特点 项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。它不完全受现存职能组织构造的束缚，但也不能完全代替各种职能组织的职能活动。项目组织中的业务流、知识流、信息流、物流更多地表现为横向流动，而职能组织中更多地表现为纵向流动。 适应项目的一次性特点 /适应柔性的特点 /注重协调和沟通的特点 /注重借助外部资源 /团队精神发挥更大作用 /跨职能部门的特点 。 by Liuguojing PhD 项目组织生命周期 形成阶段（FORMING） 磨合阶段，又称风暴阶段（STORMING） 规范阶段（NORMING） 执行阶段（PERFORMING） 解体阶段 by Liuguojing PhD 项目组织结构形式 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 by Liuguojing PhD 项目组织设计与项目组织的一般工作内容 项目组织设计 组织结构设计包括组织架构、职责分配、组织关系等几个方面，成果是项目组织结构单元和工作单元；组织流程设计包括组织间信息流、知识流、物质流的方向和层次。 项目组织的一般工作内容 聘任项目经理 、项目规划 、项目监控 、绩效评定与考核 、培训与项目文化培育 等。 by Liuguojing PhD 项目团队 项目团队的定义与特点 项目团队定义 团队是一种为了实现某一个共同目标而由共同遵循同一规范的、相互协作的若干个体组成的正式群体。 项目团队的特点 共同的目标、合理的角色定位、共同的规范、高度凝聚力和归属感、合作与支持、民主与激励、灵活、优化、高效。 by Liuguojing PhD 项目团队的层次和类型 项目团队的层次 项目团队一般可分为三个层次，核心层、中间层、外延层。 项目团队的类型 问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、 by Liuguojing PhD 影响项目团队工作的主要因素与高效项目团队的表现 影响项目团队工作的主要因素 （1）意见不统一，特权与私利。 （2）目标不明确。 （3）角色冲突。 （4）环境变化。 （5）领导权之争。 （6）组织结构未确定。 （7）人员选择错误。 （8）领导的可信赖程度不够。 （9）缺乏上级支持。 by Liuguojing PhD 高效项目团队的表现 目标清晰 相关的角色和技能 共同目标的导向 高度的信任 高度的合作互助 良好的沟通 恰当的领导 内部支持和外部支持 by Liuguojing PhD 优秀的项目团队成员表现 强烈的完成任务的欲望，对完成任务充满信心，能努力按计划、按质量地出色完成团队赋予的任务。 对自己有高度的期望，保持自律，能富有创造性地克服工作中的困难，始终能按计划或提前完成任务。 清楚地了解自己的工作在项目总体任务中的位置和意义，决不让自己的工作因进度和质量问题而影响项目总任务的完成。 能积极参与有关项目的各种活动，并能表现出很强的参与和沟通能力。 by Liuguojing PhD 常用的项目团队决策方法 标准日程法 头脑风暴法 德尔菲法 点式计划法 名义小组法 电子会议法 解决问题九步法 by Liuguojing PhD 项目负责人 项目负责人的作用与地位 项目负责人在项目管理中起着关键的作用，是组织执行项目活动并实现项目目标的责任人，对组织负责；是项目团队工作的指挥，领导项目组成功完成项目，对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客户负责。 by Liuguojing PhD 项目负责人 超越自我 改善心智模式 建立共同远景 团体学习 系统思考 项目负责人应具备的5项修炼 by Liuguojing PhD 项目负责人的责任与权力 项目负责人的任务就是通过对项目的全面管理，在计划的时间内，充分利用所获得的各种项目资源实现项目所设定的目标。 项目负责人对上级组织负责，保证项目的目标与组织的目标相一致。 项目负责人对具体的项目承担责任，通过对项目实施计划、监督与控制，确保所执行的项目按照计划的时间，在给定的项目预算内，达到项目预期的目标。项目负责人必须明确项目的目标，明确项目的资源和预算，明确项目相关的组织和领导关系。项目负责人必须保证项目的整体性和一致性，在项目的实施过程中始终以实现项目目标为中心，面对项目过程中的冲突和矛盾，权衡厉害，化解矛盾。 by Liuguojing PhD 项目负责人的素质与能力 项目负责人是一个复合型的管理人才，在项目范围内对项目全权负责，涉及人、财、物的管理。在超大型项目中，项目负责人所管理的业务甚至比某一部门的负责人还要大，该项目负责人的职位也相当高。项目负责人应该是能够总揽全局的人才。 项目负责人的能力要求包括总体把握项目目标的能力、获得项目资源的能力 、组织和建设项目团队的能力 、应对危机和解决冲突的能力 、谈判和广泛的沟通能力 、领导和管理能力 、行业和技术的概念能力等 。 by Liuguojing PhD 项目负责人的挑选与培养 项目负责人的挑选 挑选原则。挑选的原则主要有两个：一是要在挑选项目负责人以前，充分考虑项目的特点、性质、复杂程度以及重要性等因素对项目经理的要求；二是对项目负责人候选人的能力、素质和经验等方面进行客观全面的考察，必要时可设定权重，进行量化打分。 挑选程序。一是分析项目要求；二是确定选聘标准；三是发布选聘信息；四是登记候选人；五是组织评定；六是候选人录用。 by Liuguojing PhD 项目负责人的培养 基本知识培养。主要是对涉及项目管理的基本知识进行学习，包括管理学、经济学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机、英语等基础应用学科的学习。可通过在职培训或学历教育方式培养。 项目管理共性体系培养。主要包括项目管理知识体系、工作职能体系和工具方法体系的学习。可通过在职培训、学历教育和专业资格认证方式培养。 项目实践培养。从事项目管理实践，首先以项目管理者助理的身份进行一个时期的基层工作实践，再独立主持单项专业项目或小型项目的管理工作，最后视其发展情况，决定是否成为项目负责人。 by Liuguojing PhD 项目负责人在项目团队发展各阶段的管理风格 团队形成阶段的管理风格 团队风暴阶段的管理风格 团队规范阶段的管理风格 团队执行阶段的管理风格 团队解体阶段的管理风格 by Liuguojing PhD 项目负责人的激励与薪酬设计 项目负责人的激励 目标激励、精神激励、薪酬福利激励等。 项目负责人的薪酬设计 奖励应当奖励的成员；奖励应当奖励的事；以适当的程度奖励成员；以适当的方式奖励成员。 对外具有竞争力、对内具有公平性、对个人的激励性、易于管理性；对于项目负责人的薪酬福利设计还应在注重绩效考评的基础上，充分考虑项目成果对组织的重要性和项目成果的运行价值；除了考虑适当的货币形式收入以外，可以针对项目收益实行股权、期权分配机制，实行“项目股份化”，具体有收入股份化，设置管理股、设置股份期权等手段。 by Liuguojing PhD 项目人力资源管理 项目人力资源管理的定义与特点 项目人力资源管理的定义 项目人力资源的管理，就是要在对项目目标、规划、任务、进展情况以及各种内、外因变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，采用科学的方法，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予以有效的协调、控制和管理，使他们能够同项目管理班子紧密配合，在思想、心理、行为等方面尽可能地符合项目的发展需求，激励并保持项目人员对项目的忠诚与献身精神，最大限度地挖掘项目队伍的人才潜能，充分发挥项目人员的主观能动性，最终实现项目的战略目标。 by Liuguojing PhD 项目人力资源管理的特点 管理的短期性 工作强度的多样性 选聘与解聘的非常规性 绩效考核的效果性 激励的重物质性 培训的具体性与针对性强 by Liuguojing PhD 项目人力资源管理的主要内容 项目组织规划 人员选聘，建立项目组织 项目组织建设 项目人力资源激励 项目人力资源的使用 项目人力资源绩效考核 项目人力资源的培训 by Liuguojing PhD 项目管理文化 项目管理文化的内涵与表现 项目管理文化的内涵 项目管理文化是指项目管理过程当中的沟通方式、规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想体系。是内在的指导项目管理进程的准绳,是组织内部所独有的、不易被效仿的有利竞争武器。 项目管理文化的表现 参与度、连续性、适应性、责任感。 by Liuguojing PhD 卓越项目管理文化的塑造 鼓励创新与宽容失败 团体学习与共同愿景 明确使命与目标 既注重宏观逻辑，又重视微观应用 分析与综合并举、重在综合 崇尚共赢，使利益相关者满意 by Liuguojing PhD 思考题 试述项目组织基本结构形式及其优缺点。 项目组织的发展有哪几个阶段？ 如何理解项目团队,项目团队的特点有哪些? 高效的项目团队特点有哪些? 如何理解项目负责人的作用和地位? 项目负责人应具备的素质/能力有哪些方面？ 如何考虑项目负责人的激励与薪酬福利体系? 项目人力资源管理的特点是什么? 项目人力资源的考核原则是什么? 如何理解项目管理文化,卓越的项目管理文化与传统的组织管理文化有何异同? by Liuguojing PhD 方法篇 良好的项目管理最终表现为良好的项目效果，但良好的项目效果来源于科学规范的项目管理方法；科学规范的项目管理方法贯穿于整个项目生命周期当中，良好的项目效果是项目过程质量和结果质量的完美统一。项目管理全过程的具体方法是项目管理理念、体系、流程和实践的综合体现。 项目管理的全过程通过项目选择与确定、项目计划与资源配置、项目执行与监控、项目修正与分析、以及项目收尾与评价等一系列管理活动的具体方法得以体现，为最终实现既定的组织战略目标奠定坚实的基础。本篇系统地讲述了项目管理全过程的具体方法，旨在使读者掌握基本的项目管理技能，培养和提高读者从事项目管理工作的能力，为读者管理项目提供必备知识。 本篇包括项目选择与项目确定、项目融资管理、项目启动与项目计划、项目监控、项目综合管理、项目收尾与项目后评价等六章。 by Liuguojing PhD 第4章 项目选择与项目确定 项目来源与项目选择 项目论证 项目前评估 项目立项决策 明确需求/科学决策 by Liuguojing PhD 项目来源与项目选择 项目来源 需求促进发展，发展又带来新的需求，新的需求带来新的项目。 随着人类社会的不断发展，组织与个人的需求日益提高和多样化，“变化”已成为世界的主流特征。项目来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的动机。只要存在变化、或是需要变化，就会有项目存在。 人类社会出现以来，改善人类生存条件的人类活动推动着社会的进步。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要常常要通过项目来满足。提高生活水平和促进社会发展都需要项目。 人类社会在发展的过程中，形成了多种经济性组织，组织的生存与发展需要开展一系列的项目，企业作为各类经济性组织的代表，在项目推动方面发挥着巨大作用。 by Liuguojing PhD 项目选择的概念与原则 项目选择的概念 组织与个人需要对各种项目机会做出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入于收益最高的项目设想，以确保个人或组织的发展，这就是项目选择。 项目选择的原则 科学化原则。民主化原则。系统性原则。效益性原则。效率性原则。 by Liuguojing PhD 项目选择的过程与应考虑的内容 项目选择过程 项目构思的产生和选择、项目的目标设计和项目定义、可行性研究。 项目选择应考虑的内容 进行项目选择，一般可以从生产、市场、财务、员工、管理等方面来考虑。 by Liuguojing PhD 项目选择的基本方法 定性方法（非数值模型） “神圣”的提议、操作的必要性、竞争的必要性 、比较收益模式。 定量方法（数值模型） 确定型模型、风险型模型、非确定型模型。 by Liuguojing PhD 项目论证 项目论证是项目概念阶段的核心内容，项目论证是项目确定基础，项目论证更强调客观性、科学性与规范性。项目论证对于项目的成败与价值具有首要意义。项目论证涉及多个学科领域的知识与背景。“先论证、后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证必须具备以下几个条件：一套完整可靠的资料数据；一套科学的方法；能够进行可行性研究的专门人才；一套先进的工具；一定数量的资金。 by Liuguojing PhD 项目论证的概念与作用 项目论证的概念 项目论证是指对拟实施项目技术上先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，环境上的安全性以及实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种围绕项目进行的技术、经济、政策、资源、环境分析研究的活动。 项目论证的作用 资金筹措的依据、项目审批的依据、与利益相关方合作的依据、项目各种工作安排的依据、项目实施基础资料的依据。 by Liuguojing PhD 项目论证的阶段与步骤 项目论证的阶段 项目论证一般分为一般机会研究、特定机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究四个阶段。 项目论证的一般步骤 项目论证是一个连续的过程,它包括提出问题、制定目标、拟订方案、分析评价、选定方案等过程。 性能 费用 时间 by Liuguojing PhD 项目论证的一般原则和重点 三个原则 技术上是否可行、经济上是否合理、社会上是否有益（自然、生态、人类社会）。 八个重点 技术性、市场性、竞争性、成长性、人本性、盈利性、风险性、社会性。 by Liuguojing PhD 项目论证的基本工具方法 SWOT分析 价值工程方法 静态评价方法 动态评价方法 不确定性分析 方案比较法 综合财务评价方法 国民经济评价方法 环境评价方法 by Liuguojing PhD 项目论证报告 一般机会研究报告 特定项目机会研究报告 方案策划报告 初步可行性研究报告 详细可行性研究报告 专题（辅助、功能）研究报告 商业计划书 投资价值分析报告 by Liuguojing PhD 项目前评估 项目前评估的含义及流程 项目前评估的含义 项目前评估是在项目论证的基础上，由第三方（主要是政府、金融机构、行业组织等）从投资或借贷以及经济、技术、文化、社会、环境的角度，根据国家有关政策、法规、标准，对项目的必要性、条件、需求、风险、技术、环境、效益等方面进行综合的全面评价和分析，进而判断其是否可行的过程；是审查项目论证的可靠性、真实性和客观性，为政府或金融机构审批项目提供决策依据的一个过程。 by Liuguojing PhD 项目前评估的流程 成立评估小组，明确评估目的、内容、方法以及进度安排。 进行资料审查分析，收集并补充必要的数据资料。 进行项目分析与评估，编写评估报告。 对评估报告进行讨论与修改。 召开专家论证会。 评估报告定稿及批准。 建立档案。 by Liuguojing PhD 项目前评估的内容及类型 评估报告的内容 项目与项目实施组织评估。 项目的必要性评估。 项目实施的条件评估。 项目实施的方案评估。 项目的有关标准评估。 项目的进度评估。 项目的费用评估。 项目的效益评估。 项目的风险评估。 by Liuguojing PhD 项目前评估的类型 项目建设的必要性及条件评估。坚持客观性和全面性原则。 项目技术评估。坚持先进性、适用性、经济性和安全性原则。 项目财务评估。坚持客观性、低成本性、低风险性原则。 项目国民经济评估。坚持资源优化配置的原则。 项目环境评估。 项目风险评估。 by Liuguojing PhD 项目前评估报告 项目概况 主要有基本情况和综合评估结论两部分。 详细评估意见 主要有条件、技术、财务、国民经济、社会、风险、环境等具体意见。 总结和建议 主要有存在或遗留的问题、潜在的风险、具体建议等内容。 by Liuguojing PhD 项目立项决策 项目立项决策的含义和基本要素 项目立项决策的含义 项目立项决策是从项目投资主体的利益出发，根据客观条件和项目的特点，遵循“先论证后决策”的原则。在掌握充分信息和资料的基础上，运用科学的手段，按照一定的流程和标准，对项目做出选择和决定的过程。 项目立项的基本要素 决策主体。 决策的客体。 决策的目的。 决策的手段。 决策信息。 by Liuguojing PhD 项目立项决策的流程和基本原则 项目立项决策的流程 项目立项决策经过项目建议书、项目立项、项目可行性研究、项目前评估、项目审批、项目筹资与实施五个阶段。 项目立项的基本原则 为使项目投资正确、达到预期的目标，项目立项决策应遵循市场化原则，符合政府产业政策原则、系统优化原则、定量分析与定性分析相结合的原则，责任、利益与风险对称的原则、决策流程科学化、规范化与民主化原则，决策机构专业化、专家化、职业化的原则。 项目立项决策系统的构成 项目立项决策系统一般包括决策信息系统、决策规划系统、决策咨询系统、决策决定系统以及决策监督反馈系统等。 by Liuguojing PhD 思考题 项目选择的原则有哪些？描述项目选择的过程。 如何理解项目论证，项目论证的作用是什么？ 项目论证的步骤有哪些？ 如何理解项目前评估，项目前评估的作用是什么？ 项目立项决策的基本要素有哪些？ 项目立项决策的原则有哪些？ by Liuguojing PhD 第5章 项目融资管理 项目融资概述 项目融资资金来源与基本方式 项目融资担保 项目融资文件 合理规划/保证“血液” by Liuguojing PhD 项目融资概述 项目融资是（Project Financing）20世纪70年代逐渐兴起的适用于交通、水利、通讯、城建等公共基础设施建设，能源、矿产资源开发等大中型项目的一种重要的资金筹措手段。项目融资以项目未来的收益和资产作为保证，可用较少的资本金获得数额比资本金大得多的贷款。 by Liuguojing PhD 项目融资的定义与特征 项目融资的定义 项目融资即项目资金筹措，按照FASB（美国财会标准手册）所下的定义，项目融资是指对需要大规模资金的项目而采取的金融活动。借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还贷资金来源，而且将其项目资产作为抵押条件来处理。 项目融资主要不是以项目业主的信用或是项目有形资产的价值作为担保来获得贷款，而是依赖项目本身良好的经营状况和项目建成、投入使用后的现金流量作为偿还债务的资金来源；同时将项目的资产，而不是项目业主的其它资产作为借入资金的抵押。 由于项目融资借入的资金是一种无追索权或仅有有限追索权的贷款，而且需要的资金量有非常大，故其风险比其他筹资方式大。 by Liuguojing PhD 项目融资的特征 项目导向。 有限追索。 风险分担。 非公司负债型融资。 信用结构多样化。 融资成本较高。 by Liuguojing PhD 项目融资的参与者 项目主办方（Project sponsor） 项目公司（Project company） 3.借款方（Borrower） 贷款方（Lenders） 承包商（Contractors） 供应商（Suppliers） 用户（Users） 担保受托方（Security trustee） 保险公司（Insurers） 财务金融顾问（Financial advisor） 专家与律师（Expert & Lawyer） 国际金融机构（Multilateral financial agencies） 东道主政府（Host government） by Liuguojing PhD 项目融资的适用范围与程序 项目融资的适用范围 由于项目融资方式对贷款人的风险较大，对借款人的成本较高，一般要谨慎采用，在发达国家主要用于资源开发项目、基础设施项目。在制造业项目中一般有少量尝试性的运用。 对于资源开发项目，主要有石油、天然气、煤炭、金属矿山开发等。对于基础设施开发项目主要有铁路、公路、港口、机场、桥梁、电信、电力、热力、环保等项目的建设。对于制造业项目主要有工程上比较成熟、技术上比较可靠的大型装备制造业。 总之，项目融资一般仅适用于那些竞争性不强的行业，这些行业可以通过对用户收费取得收益，并且用户的转移成本较高。这类项目尽管建设期长，投资量大，但收益稳定，受市场变化影响较小，整体风险相对较小。 项目融资的程序 从项目选择与确定的投资决策，到选择采用项目融资的方式为项目建设筹集资金，一直到最后完成项目融资，大致可以分为五个阶段，即项目投资决策分析、项目融资决策分析、项目融资谈判和项目融资的实施。 by Liuguojing PhD 项目融资成功的条件 做好项目选择确定与风险分析工作 确保项目融资法律结构严谨无误 及早确定项目资金的来源 保证项目管理结构的合理性 充分调动项目利益相关者的积极性 by Liuguojing PhD 项目资金成本与资本结构 项目资金成本 债务成本。包括贷款成本和债券成本。 权益资本成本。主要有股本成本和企业利润留存的成本。 加权平均资金成本。 项目资本结构 财务杠杆和财务风险。 影响项目资本结构的主要因素。 by Liuguojing PhD 项目融资资金来源与基本方式 项目融资资金的来源 国内商业银行 国外金融与资本市场 资金的其它来源 by Liuguojing PhD 项目融资的基本方式 贷款 发行债券 融资租赁 产品支付与远期购买 BOT（建设/经营/移交） by Liuguojing PhD 项目融资担保 项目融资担保概述 对于需要融资的项目来说，风险的合理分配与严格管理是项目成功的关键，也是项目各参与方谈判与协作的核心问题。项目融资一般离不开担保活动，项目融资担保是通过特定合同、协议等文件合理分配项目风险、落实项目责任，使项目顺利实施的有效手段。 项目融资担保。是指借款方或第三方以自己的信用或资产向贷款人作的还款保证，具体可分为信用和物权担保。项目融资担保的贷款方要求的担保目标是保证项目按期保质完工，正常经营，获取足够的现金流来回收贷款。 by Liuguojing PhD 项目融资主要信用担保 完工担保 无货亦付款合同 安慰信 东道主政府的支持 by Liuguojing PhD 项目融资主要物权担保 项目融资的物权担保指项目公司或第三方以自身资产为履行贷款债务提供担保。在国际项目融资中，由于贷款方不易控制跨国担保物，而且项目融资的追索权有限，物权担保的使用较少、作用不明显。但必要的物权担保，能够有效控制项目的经营活动，有利于贷款的回收。项目融资物权担保主要有不动产物权担保、动产物权担保和浮动设押。 by Liuguojing PhD 项目融资文件 项目融资使用的文件一般分为基本文件、融资文件和专家文件三类。 基本文件 基本文件是项目融资文件起草的依据，主要包括各类物权凭证以及贷款人与项目发起人或其他有关方签署的各类相关合同。 融资文件 主要是一些基本融资协议。主要包括：贷款协议、担保文件与支持性文件。 专家报告与法律意见书 项目融资活动涉及技术、经济、金融、法律以及社会习惯等多领域的知识与经验。为降低风险，专业性的意见书和报告所起的作用很大。在决定进行项目融资以前，贷款人应坚持得到如下专家报告与法律意见书。如关于项目可行性的报告、环境评价报告、保险专家关于项目保险问题的报告、会计师关于项目发起人财务状况和项目公司股东结构的报告、法律顾问的法律意见书等。 by Liuguojing PhD 思考题 什么是项目融资，项目融姿的当事人主要有哪些？ 请谈谈项目融资与公司融资的区别。 请谈谈项目融资的特点。 项目融资的主要参与者有哪些，各有什么特点？ 请谈谈项目融资的程序。 请谈谈项目融资成功的条件。 如何理解项目的融资成本与资本结构？ 如何理解财务杠杆与财务风险？ 请谈谈项目融资的基本方式 何理解项目融资担保？ by Liuguojing PhD 第6章 项目启动与项目计划 项目描述与启动 项目范围计划 项目时间进程计划 项目信息与沟通计划 项目质量计划 项目资源与费用计划 项目采购计划 项目风险管理计划 严谨细致/优化资源/把握龙头 by Liuguojing PhD 项目描述与启动 项目的背景描述 要对项目背景进行准确的描述，首先需要项目所处环境的类型，根据项目的类型和应用领域，其所处的环境类型可根据下面的环境分类表格予以确定。根据项目所处的环境类型和项目面对的情况类型，来决定是采用常规性计划还是非常规性计划方式进行项目的计划工作。 项目的背景描述需要用文字或表格的形式完成，文字量不应超过500字。主要包括项目的需求、环境、来源、意义（价值）及拟解决的问题等。 by Liuguojing PhD 项目的目标确定 确定项目的目标，可以明确项目以及项目管理团队共同努力的方向；对项目管理团队和组织产生一定的激励作用；也为项目计划奠定基础；同时项目目标是评价项目是否成功的基准。 项目目标就是项目预期的结果或效果，应当明确具体并尽可能量化，符合SMART原则（即具体、可以测量、可以实现、与组织和个人相关、有期限）。项目目标的确定往往需要从项目的整体到局部，再从局部到整体反复推敲，在大致预测项目的工作任务内容、进程与节点、资源耗费与占用、总体和分项目标以后，方可确定。一般包括成果性目标和约束性目标。 by Liuguojing PhD 项目的重大里程碑计划 项目往往需要一个过程，项目的重大里程碑反映项目实施全过程的关键进展点，设定项目的重大里程碑是把握项目阶段性成果、控制项目进程的有效措施。项目的重大里程碑是涉及项目实施的各级管理者（或决策班子）把握项目开始与结束环节、严格控制项目进程的主要依据。项目的重大里程碑事件以“××任务开始或完成”的时点为标记，如10月20日上午12时“规划方案审定”、12月30日上午12时整“招标工作结束”、元月15日下午6时整“大会筹备完毕”等等，可视具体项目的规模和周期设定相应数目的里程碑点，通过里程碑计划可以实现项目的“节点明确”。 by Liuguojing PhD 项目的综合描述 当对项目的背景、目标和重大里程碑有一个确定的分析和设定以后，可以填制项目综合描述表，以用于项目报批或用于项目综合计划制订与实施工作过程中加以参考。项目综合描述包括项目名称、项目背景、项目类型、项目目标、项目负责与参加人、项目牵头与相关单位、主要任务描述、任务规范、资源估计、重大里程碑、项目主要风险等栏目。旨在从环境、目标、范围、组织以及时间、成本（代价）和质量效能等七个方面对项目予以明确，为项目报批或为以后的工作开展提供参考依据。 by Liuguojing PhD 项目的启动会议 当对项目的描述基本清晰以后，就需要召开项目的启动会议，展开具体的项目计划和实施工作。项目的启动会议主要目的和内容是通报项目目标、环境、风险，任命负责人、明确项目团队成员的构成以及职责与任务，激励与赞赏项目团队成员，项目团队成员相互熟悉，发布指令与规则（如计划，组织、控制，执行、信息沟通，资源配置与获取、报告制度等），引入项目计划与控制所需的技术与方法，启动团队的工作。 by Liuguojing PhD 项目范围计划 项目的范围计划是项目计划工作的核心内容，主要是明确项目的各个组成部分及工作任务内容，是项目其他各领域计划工作的基础。核心工作有范围计划和范围定义，对应的主要方法有工作任务分解结构和责任分配矩阵。 by Liuguojing PhD 项目范围计划的含义 项目范围是指为交付具有规定指标、特征和功能（效能）的项目成果所必须完成的工作任务。项目范围为项目管理标定出一个界限，划分出哪些方面属于该项目应该做的，哪些不包括在该项目工作任务之内。项目范围是指为了实现项目目标，应该做些什么，如何做才能完成项目工作任务，才能交付项目成果。 项目范围计划的编制即是编制一个项目范围的书面说明，作为将来项目实施各项决策的基本单元。项目范围计划的编制是将完成项目成果所需进行的项目工作任务（项目范围）逐步明确和归纳的过程。项目的范围计划须依据项目综合描述以及各项约束条件和假定条件来编制。 by Liuguojing PhD 项目工作任务分解结构 工作任务分解结构（WBS/TBS：work breakdown structure/task breakdown structure），通过把项目成果分解成较小的且更易管理与控制的单元，把无数的工作任务单元组织起来最终形成一个完善的活动计划。项目经过工作任务分解以后，可以明确细节问题，减少变更并避免遗漏。项目工作任务分解结构是项目其它计划内容的基础。 工作任务分解结构是将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 by Liuguojing PhD 项目责任分配矩阵 项目责任分配矩阵是一种将所分解的项目工作任务落实到项目有关的部门和个人，并明确表示出他们在组织中的工作关系、责任和地位的一种方法和工具。项目责任分配矩阵是一种矩阵结构图，一般以组织单元为行，工作任务单元为列；矩阵中的符号表示项目相关人员或部门在每个工作任务单元中的参与角色或责任。 一般以组织单元为行，工作单元为列；矩阵中的符号表示项目工作人员或工作部门在每个工作单元中的参与角色或责任。 责任矩阵简洁明了，可用于项目WBS的各个层次，如处于项目战略层的里程碑责任矩阵、子项目责任矩阵、工作包责任矩阵、活动责任矩阵等。 by Liuguojing PhD 项目时间进程计划 项目时间进程计划（Schedule）是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排，可表示工作预计开始和完成的时间，同时还可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以被利用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目不同的优先级；满足严格的完工时间约束。 进程问题在项目生命周期中引起的冲突最多。在项目管理中对进程的考虑要优于费用考虑，因而，进程计划在项目管理中非常重要，是成功实现项目目标的关键。 制定项目进程计划要通过的过程有：活动定义、活动排序、活动时间估算及制定进程计划。 by Liuguojing PhD 活动定义 活动定义的含义 活动定义就是界定完成项目目标、产生工作分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动。活动定义是建立在工作分解结构的基础上，将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便进行管理和控制。 活动定义的成果 通过活动定义可得到项目的活动清单。活动清单应包括本项目中将进行的所有活动，不包含任何本项目范围中不必要的活动。与工作分解结构相似，活动清单应当包括对每一个活动的说明，以确保项目成员能够理解该项工作应该如何完成。对于一个较小的项目，可能会把活动界定到每一个人身上；但对于一个较大的、复杂的项目，如果运用WBS技术对工作进行分解，项目经理可以把活动界定到工作任务的负责人或责任小组。 以往的项目活动清单或部分清单经常可作为一个新项目的活动清单模板。模板里的活动也可包含资源技术及其所需的工作量、风险、预期可交付成果以及其他描述信息的清单。 by Liuguojing PhD 活动排序 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动排序可利用计算机进行（如使用项目管理软件），也可用手工来做。在较小的项目中，或在大型项目的早期阶段（具体细节不清晰时），手工技术更有效。手工和自动化技术也可结合起来使用。 by Liuguojing PhD 活动时间估算 项目总是处在一个变化的环境中，环境因素的变化总是随时影响着项目的进展，因此活动时间也是一个随机变量，即使经验丰富的项目管理专家事先也无法确知项目实际进行所需的时间，而只能做近似的估计。 对一个项目总时间的估计，需要分别估计项目中所包含的每一种活动所需要的时间，然后根据活动的先后顺序来估计整个项目所需要的时间，但项目的总时间并非所有活动时间的简单加总。 by Liuguojing PhD 进程的时间参数 项目预计开始时间和结束时间 最早开始时间和最早结束时间 最迟开始时间和最迟结束时间 时差 by Liuguojing PhD 进程计划的种类和形式 里程碑法 甘特图法 网络图法 by Liuguojing PhD 网络计划的编制 节点式网络图 节点式网络（AON）。节点式网络（Activity On the Node，AON），又称为单代号网络，每项工作活动由一个节点框表示，也可将有关该活动的描绘都写在框中。这种网络支持多种逻辑关系，故已成为通用的方式。 制定网络计划的步骤 借助工作任务清单或工作分解结构图（WBS）列出活动清单。 界定各项工作活动之间的关系。 界定工作任务。 绘制网络计划图。 检查项目网络计划图的逻辑结构。 by Liuguojing PhD 关键路径 关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作称为关键工作。任何一项关键工作活动不能按时完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，整个项目工期就会向后拖延。处于非关键路径上的工作活动就具有较大的灵活性，在该路径紧后事件开始之前，可以随意安排这条路径上的工作活动时间。把关键路径上所有工作活动的工期加起来，就可以得到项目总工期，这是因为关键路径上的工作活动只有一种优先关系。 by Liuguojing PhD 项目信息与沟通计划 项目具有极强的易变性、不确定性和风险性，人类已进入信息社会，各种内外变化需要及时的信息反馈与沟通，大多数项目是由一个涉及多个专业领域的团队来完成的，该团队为了一个共同的项目目标，按照一定的项目管理流程进行协同工作。如何能够使项目管理团队协调工作，如何保证在多变的内外部环境中，项目最终仍然能够满足或者超过项目发起人的期望，就成为项目管理必须解决的问题。项目信息与沟通管理机制和管理水平对项目的成败具有重大影响。本部分内容涉及项目信息与沟通计划、项目冲突与变更管理计划等方面的内容，当然，项目所需的信息收集及信息处理分发也在项目的信息与沟通管理范畴内。 by Liuguojing PhD 项目的信息与沟通 项目信息与项目信息管理 常见的项目信息有项目背景、项目目标、项目的交付（或完成）成果、资源信息、约束条件、假设条件、相关任务、经验教训等。项目信息是指与项目管理有关的各种报告、数据、计划、安排、技术文件、会议等信息。 项目的信息管理就是指对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称，是把项目信息作为管理对象进行管理的过程。项目信息管理的目的就是要根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能够及时、准确地获得相应的信息。 项目沟通与项目沟通管理 项目沟通的管理过程分为沟通计划编制、信息分发、活动执行情况报告和活动收尾与总结四个阶段。 by Liuguojing PhD 项目信息与沟通计划制订 项目信息与沟通计划就是根据项目的需要，专门设计项目信息与沟通管理的组织，设定项目信息与沟通的渠道和机制。 项目信息沟通计划应该包括以下几个方面的内容： 项目信息沟通的目标和所采用的沟通技术。 信息沟通的对象以及沟通的内容。 信息沟通的时间和频度。 信息沟通的地点和方式。 信息沟通的技术。 信息沟通中信息的提供者。 信息沟通的原因。 项目的信息与沟通计划和其它计划一样，对项目沟通起着指导的作用，但也同时会在项目实施中不断被更新，以适合项目进展的需要。 by Liuguojing PhD 项目冲突与变更管理计划 在项目的内外环境中，冲突是不可避免的。项目成员对问题有不同的理解和意见是正常的，如果仅仅是简单地试图避免冲突、压制冲突，这在项目实施过程中只能进一步恶化冲突，导致更大的不利。问题的关键在于如何对待冲突，如何做好冲突管理。 首先需要明确的是冲突具有两面性：解决得好可以有助于项目管理团队的建设、改善项目状况，这是一个学习和提高的机会；但如果解决不当，有的会给项目带来灾难性的后果，有的则给项目埋下隐患。因此冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极的、协作的有利一面发展，而不是朝着破坏性的方向发展。在这个过程中，项目负责人在解决冲突中扮演着关键角色，其应该在做好冲突防范的同时，在冲突发生后能够分析冲突来源，运用正确的方法来解决冲突，并通过解决冲突来发现问题、解决问题，促进项目工作任务更好地完成。 by Liuguojing PhD 由于项目的内外环境一般具有较强的复杂性和不确定性，各相关方的需求随着时间的推移和环境的变化往往会发生各种可能的变化，项目所需的各种资源来源渠道、种类和代价成本也可能会发生各种变化，项目的实施将面对各种风险，项目在启动以后也存在着很强的不确定性。 项目相关各方常常由于各种原因要求对项目计划进行修改，甚至重新规划。这一类修改或变化，称作变更。项目变更发生在活动的范围、进程、质量效能、费用/资源、风险、人力资源、沟通、合同等很多方面，并将影响到其它方面。对项目变更进行有效的控制和管理，对项目既定目标的实现具有重要意义。 by Liuguojing PhD 项目质量计划 项目质量是项目时间、资源费用和质量三大约束条件之一，对其进行严密的计划是实现项目目标的基本依据，也是制约项目资源代价与时间消耗的前提。 by Liuguojing PhD 项目质量计划的含义 质量是项目固有特性满足要求的程度，包含适应性、可信性、满意度和缺陷等级等，也是项目所达到的功能或效果，针对不同的项目可以用可靠性、可维修性、可保障性、电磁兼容性、凝聚力、满意度、改进程度、创造力等概念表示。制定项目质量计划是项目质量管理的重要组成一部分。 项目管理人员应该意识到现代质量管理的基本宗旨是——质量出自计划（Planning），而非出自检查。事先不计划，指望在项目实施过程中靠检查和监督来保证质量是不可行的。 by Liuguojing PhD 制订项目质量计划的依据 制订项目质量计划的依据主要有项目质量方针与质量目标、项目范围说明书、项目成果说明书、项目标准和准则以及其它管理过程的相关结果。 by Liuguojing PhD 制订项目质量计划的主要工具 价值分析 基准比较 流程图 试验设计 质量/成本（代价） by Liuguojing PhD 项目质量计划的结果 质量管理计划 目的 职责 资源管理 项目结果或项目目标实现的控制 测量、分析和改进 实施说明 检查表 其它过程的输入 by Liuguojing PhD 项目资源与费用计划 项目资源与费用计划主要有资源计划、成本估算、成本预算三个子过程。 资源计划编制 资源计划编制就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）种类，以及每种资源的需要量。 费用估算 费用估算就是编制一个完成项目各活动所必需资源的成本的近似估算。 费用预算 费用预算就是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个成本估算分配到各个工作单元。项目费用预算是一种分配资源的计划。 by Liuguojing PhD 项目采购计划 采购在项目开展中占有特别重要的地位。采购管理工作是项目管理的重要组成部分，它决定着项目的物资基础，是影响项目成败的关键。这不仅仅是因为采购费用往往占一个项目费用相当大的部分，而且更重要的是项目的设计和规划也必须体现在采购之中。如果采购设备、货物的进程不能满足项目在时间上的要求，必然就会影响项目的进程；如果采购到的服务不符合项目设计和规划的要求，必然就会降低项目的质量。采购方面如果出现严重的问题，甚至会导致整个项目的失败。 by Liuguojing PhD 项目采购概述 项目采购是指从项目组织以外获取货物或服务的过程。货物采购是指购买项目建设所需的投入物以及与其相关的服务；建设项目采购是指通过招标或其它约定的方式选择承包单位以及相关服务。咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家提供有偿咨询服务。项目采购是项目管理的关键环节，是降低项目成本、提高项目质量、使项目按计划进行的基础。 项目采购管理一般有采购计划制定、询价计划制定、寻价、渠道选择以及合同管理和合同收尾等内容。 项目采购一般有公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接采购四种基本方式。 by Liuguojing PhD 项目采购计划过程 范围说明 产品说明 采购策略 市场环境 其它计划的输出 制约条件与基本假设 自制/外购分析 专家意见 合同类型选择：经济批量 采购管理计划 工作明细（SOW） 输入：采购计划依据 处理：工具与技术 输出：采购计划成果 by Liuguojing PhD 制定项目采购计划的依据 范围说明 产品说明 采购策略 市场环境 其它计划结果 制约条件与基本假设 by Liuguojing PhD 制定项目采购计划的工具 自制/外购分析 短期租赁或长期租赁分析 专家意见 合同类型选择 by Liuguojing PhD 项目采购计划的成果 采购管理计划 合同类型。 评估标准。 采购组织形式。 采购文件。 工作说明 by Liuguojing PhD 项目风险管理计划 由于当今国际政治、经济、文化、社会环境的复杂性与不确定性变化日益加剧，项目面对的内外风险成为决定项目成败的关键因素。项目风险管理成为项目管理体系的一项重要内容。项目风险管理强调对项目的主动控制，而不是消极回避，对项目选择与实施过程中可能碰到的风险和干扰因素做到尽可能的识别和评估，做到防患于未然，以避免和减少损失，并达到特定的项目目标。项目风险管理几乎可用于所有的项目，实现的程度因活动类型、复杂性与重要性而异，依赖于活动规模、类型、相关者、管理水平与组织文化以及活动环境。项目风险管理计划是实现安全发展，克服“消极保安全”的有效手段。 by Liuguojing PhD 项目风险的含义与分类 项目风险的含义 项目风险就是在项目全过程中不期望发生事件的客观不确定性。或是在给定情况下和特定时间内，在项目全过程中可能发生的结果与期望结果之间的差异性，差异越大，则风险越大。项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素集合。 根据风险的定义，风险具备下列要素：事件（不希望发生的变化）；事件发生的概率（事件发生具有不确定性）；事件的影响（后果）；风险的原因。 项目风险的分类 一般来说，项目风险有两种常用的分类方法，一类是静态风险与动态风险；另一类是纯粹风险和随机风险。 by Liuguojing PhD 项目风险管理的定义与流程 项目风险管理的定义 项目风险管理是识别和评估项目的风险，建立、选择和管理解决军项目风险的可选方案的组织方法。利用科学的方法去识别项目的风险、评价项目的风险并设计、实施有效的方法去控制项目的风险。 根据美国项目管理学会的报告，风险管理有三个定义：①风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程。②风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。③在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。 项目风险管理的流程 项目风险管理经过风险识别、风险分析、风险评估、风险应对措施、风险监控、风险应对和风险管理总结等几个过程。而风险识别、风险量化、风险评估和风险应对措施属于风险计划的范围。 by Liuguojing PhD 项目风险管理计划的制订 项目风险管理计划的依据 项目管理组织采用类推比较法/历史经验法、专家访问法等多种风险识别方法，经过广泛调查，在征求各方面意见的基础上，总结汇总出该项目可能出现的风险主要有技术风险、计划风险、费用风险、进程风险和保障性风险。 项目风险管理计划的依据有以下六个：一是项目计划的内容，二是风险管理的政策与经验，三是风险管理的职责与授权，四是风险的承受能力，五是风险管理计划的标准，六是可获得的信息。 项目风险管理计划的工具与技术 项目风险管理计划的方法通常是采用项目风险管理规划会议的形式。项目负责人、项目管理团队领导以及任何相关的责任者与实施者等均须参加。所使用的工具是项目风险管理模板，将模板具体应用到当前的项目之中即可。主要方法为为风险矩阵法，需要根据风险来源、风险发生的概率等级和风险的严重性等级填制风险识别与量化评估表，制作风险矩阵。 by Liuguojing PhD 风险管理计划的成果 风险管理计划的成果应包含在项目实施各个阶段的风险等级以及应对策略和方法之中。须给出风险管理的预算和风险管理汇报的形式，并填制风险情况管理表。 by Liuguojing PhD 项目风险应对方法 项目风险应对计划中有三类对风险的处理对策，即控制、转移及自留。控制对策包括风险回避、风险规避、风险缓解、风险分离、风险分散。转移对策是将军事活动风险无偿或有偿地转移或转嫁给他人。自留对策是由项目组织自设风险基金（储备基金）后，将风险留在本组织或活动中的方法。 by Liuguojing PhD 思考题 请谈谈项目沟通的技巧。 请谈谈项目冲突的主要来源和特点。 谈谈项目冲突的主要应对策略。 作为一名采购主管，请制订一项公司办公用品的集中采购计划。 by Liuguojing PhD 第7章 项目监控 项目监控基础 项目进程监控 项目资源费用监控 项目质量监控 项目风险监控 精确跟踪/全程掌控 by Liuguojing PhD 项目监控基础 项目监控是为了保证项目按预定的计划基准进行的一系列管理工作，包括根据计划标准，检查和监督项目的各个环节的工作，判断工作结果与计划是否存在偏差；如果存在偏差，则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对项目的影响程度；在此基础上，制定并实施纠正偏差的措施，以确保计划的顺利进行和项目目标的有效实现。 by Liuguojing PhD 项目监控概述 项目计划存在偏差 项目计划偏差存在的原因 项目实施需要监控 所谓监督控制，就是监视和测量项目进展过程，若发现实际情况偏离了目标，就要找出原因并判断这种偏离是否会最终影响目标的实现。若是，则应采取行动，使过程回到计划的轨道上来；反之，可听之任之。 项目监控的过程和内容 项目监控的各个子过程包括核心过程和保证性过程、整体变更控制、范围核实、范围变更控制、进程监督控制、资源费用监督控制、质量监督控制、进展报告、风险监视与控制 by Liuguojing PhD 实现项目监控的必要条件 要有明确的目的 要及时 要考虑代价 要适合项目实施组织和项目团队的特点 要注意随时预测项目的发展趋势 要有灵活性 要有重点 要便于项目各利益相关者了解情况 要有全局观念 by Liuguojing PhD 项目监控的形式和类型 正规监控和非正规监控 预防性监控和更正性监控 预先监控、过程监控和事后监控 直接监控和间接监控 by Liuguojing PhD 监控的方法和策略 项目管理软件 不要丢掉控制权 让决策者及时了解情况 充分利用决策层的协调能力加强监控 加强沟通 根据修改后的计划进行监控 by Liuguojing PhD 项目进程监控 项目进程监控的内容 对造成进程变化的因素施加影响，在变化不可避免时，一定要取得项目有关各方的一致认可； 测量实际进程，将其与项目进程计划比较，查明实际进程是否偏离了计划； 当实际进程偏离计划时，实施管理。进程监控必须要与其控制过程紧密配合。 by Liuguojing PhD 进程监控的过程 输入：进程监控依据 处理：工具与技术 输出：进程控制成果 项目进程计划 项目进展报告 项目变更请求 进程管理计划 测量项目的实际进程 进程变差分析 进程控制措施 进程计划调整 进程计划更新 纠正行动 吸取的教训 by Liuguojing PhD 进程监控的依据 进程监控要以项目进程计划、进展报告、变更请求和进程管理计划为依据。 进程监控的工具方法 测量项目的实际进程 进程偏差分析 进程控制措施 进程计划调整 by Liuguojing PhD 进程监控的成果 进程计划更新 就是对用于管理项目的进程资料所做的修改。必要时，要将变更通知给有关的利害关系者。进程计划更新可能要求（也可能不要求）对项目计划的其他方面进行调整。 纠正行动 为了将项目未来预期的实施情况控制在项目计划范围内而采取的所有行动都称纠正行动。在时间管理方面的纠正行为常常就是加快进程：即为了确保某一活动按时完成或尽可能少延误而采取的特别行动。纠正行动常常要求分析、查明造成变差的根本原因，这样就可以针对以后在进程计划中说明的活动规划如何恢复进程，然后实施之，因此，不仅仅是处理直接引起变差的活动。 吸取的教训 变差的原因，选取纠正行动时所依据的理由以及从进程控制中所吸取的其他形式的教训都应形成文件，作为本项目以及实施组织的其他项目历史数据库的组成部分。 by Liuguojing PhD 项目资源费用监控 资源费用监控就是：（1）对造成资源费用变化的因素施加影响，在变化不可避免时，一定要取得各利害关系者的一致认可；（2）测量实际开支，将其与项目资源费用基准比较，查明实际开支是否偏离了计划；（3）当实际开支偏离计划时，实施管理。必须牢记，资源费用监控必须要与其控制过程紧密配合。 by Liuguojing PhD 资源费用监控的内容和过程 资源费用监控的内容 监督资源费用实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因。 将所有的有关变更都准确地记录在资源费用基准之中。 阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入资源费用基准中。 将核准的变更通知有关利害关系者。 采取行动将以后预期的资源费用限制在可以接受的范围之内。 by Liuguojing PhD 资源费用监控的过程 输入：资源费用监控依据 处理：工具与技术 输出：资源费用控制成果 项目资源费用基准 测量项目的实际开支 修正的资源费用估算 项目进展报告 资源费用变差分析 预算更新 项目变更请求 项目资源费用预测 项目结尾 资源费用管理计划 资源费用变差纠正行动 吸取的教训 by Liuguojing PhD 资源费用监控的依据 资源费用基准 进展报告 变更请求 资源费用管理计划 by Liuguojing PhD 资源费用监控的工具方法 资源费用实际开支的测量和记录 实际开支和资源费用基准的比较 资源费用预测 纠偏行动 by Liuguojing PhD 资源费用监控的成果 修正的资源费用估算 预算更新 项目结尾 吸取的教训 by Liuguojing PhD 项目质量监控 项目质量监控概述 质量控制是质量管理的一部分，就是在项目进展过程中，对项目各个过程产生的结果进行监视，判断是否符合事先选定的质量标准，并识别和消除产生不满意结果的原因。 质量监控应当贯穿于项目的始终。项目的结果既包括项目成果，例如各阶段和最终可交付成果（如建设项目建成的建筑物、土木工程或其他设施，软件开发项目研制出的软件、培训项目的学员等）；也包括项目管理结果，例如制订的项目计划、绘制的网络图、编制的资源费用预算、签订的各种合同文件、资源费用的实际开销和进程的实际进展等。 by Liuguojing PhD 质量监控的过程   输入：质量监控依据 处理：工具与技术 输出：质量控制成果   项目工作结果 项目质量监视 项目质量分析、比较 质量缺陷纠正 质量改进 验收决定 返工 核对表再完善 过程调整   质量管理计划 项目实施说明   核对表     by Liuguojing PhD 质量监控的依据 质量监控凭借的依据主要是项目产生的各种结果和质量管理计划。 工作结果 质量管理计划 实施说明 核对表 by Liuguojing PhD 质量监控的工具方法 质量的监视、比较和分析 检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析 质量缺陷的纠正 当过程处于控制之中时，就不应对该过程进行调整。而当项目的结果未达到质量标准时，就要查明原因，进而动用项目管理的其他过程消除产生质量缺陷的因素。 by Liuguojing PhD 质量监控的成果 质量改进 验收决定 返工 经过完善的核对表 过程调整 by Liuguojing PhD 项目风险监控 随机应变措施 纠正措施 项目变更申请 风险应对计划更新 风险数据库 风险识别检查表更新 by Liuguojing PhD 思考题 综合演练 小组讨论 by Liuguojing PhD 第8章 项目综合管理 项目招投标与合同管理 项目知识管理 项目变更管理 项目实施要素管理 项目现场与环境管理 项目监督 项目审计 系统管控/保驾护航 by Liuguojing PhD 项目招投标与合同管理 项目招投标管理 招标投标的概念 招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程，是“法人”之间有偿的、具有约束力的法律行为。 招标投标是市场经济发展到一定阶段的产物，是一种特殊的商品交易方式。招标方与投标方相交易的商品统称为“标的”。 招投标的基本特征 平等性 竞争性 开放性 by Liuguojing PhD 招标投标的一般程序 招标准备阶段 投标准备阶段。 开标评标阶段。 决标签约阶段 by Liuguojing PhD 项目合同管理 项目合同管理 合同收尾或终止 项目合同纠纷的处理 by Liuguojing PhD 项目知识管理 知识管理 知识管理的内涵 普鲁斯克等认为，知识管理远非仅限于资料的利用、信息的储存和控制，它还要求努力认识深藏于组织成员个体大脑里的个人财富的内涵，并通过杠杆作用将其转化为公司决策者获取和运用的组织财富。 LOTUS公司认为知识管理是系统地平衡信息和专门知识，以提高组织的创新能力、反映能力和生产率。 赵曙明等（2000）认为知识管理主要包括2个方面：一方面是促进有价值的个人未编码知识的生产与共享，形成组织知识；另一方面则是实现组织集体知识的有效商品化。 知识管理的理论框架 Wiig给出了知识管理的三柱模型。知识管理活动包括3个方面。第一涉及知识的探索和获取，第二方面涉及知识价值评估，第三方面涉及知识价值的实现。 by Liuguojing PhD 项目知识管理 项目知识管理的意义 项目知识包含项目管理过程中的管理思想、方法、流程、标准、经验以及教训。项目所涉及的知识具有广泛、易逝性和复杂性的特点。项目知识的收集、归纳、整理和积累是组织知识管理的重要组成部分。在当今社会，项目知识是有助于组织发展与组织决策的具有很高价值的一种信息。项目知识的积累是将专门知识转化为一般知识，被广大项目管理者掌握和运用的基础。项目知识管理注重将个人的知识转化为组织的知识。项目知识管理能够将个人资本转化为组织资本，是提升企业核心竞争力和降低组织学习成本与新项目风险的有效手段。高速成长的知识型企业把项目知识管理当做提高企业的核心竞争力的重要手段。 项目知识管理的流程 全员培训，树立以项目为中心的经营管理理念，了解项目管理体系，将项目管理知识作为组织的无形资本。培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具方法。重视项目基础管理，实现技术与管理的标准化和流程化，并不断维护项目管理标准。制定严格的项目报告制度，将项目知识内化为组织知识。做好项目档案管理工作。将项目管理经验教训的总结流程化、制度化。 by Liuguojing PhD 项目变更管理 项目变更对项目的影响 项目变更的影响 项目目标、项目资源、项目组织 项目变更的原因 项目利益相关者引起的变更、计划不完善引起的变更、不可预见事件引发的变更 by Liuguojing PhD 项目变更控制 项目变更控制的含义与前提 项目变更控制是指为使项目向着有益的方向发展而采取的各种监控和管理措施。项目经理和项目团队必须对变更进行控制。项目变更有影响项目整体和局部的两大类。对于影响项目全局的变更要特别重视。项目控制的很大部分就是控制变更。 对项目变更进行有效的管理和控制，必须掌握项目工作分解、提供项目实施进展报告，提交变更请求，参考项目计划。 by Liuguojing PhD 项目变更控制的基本要求 事先签订有关项目变更方式、过程等问题的补充协议。 谨慎对待变更请求。严密判断与计划。 规范变更实施过程。明确新目标，优选变更方案，做好变更记录，及时发布变更信息。 及时总结经验教训。 by Liuguojing PhD 项目实施要素管理 项目生产要素管理主要有四个方面的内容。一是编制项目生产要素计划，主要是针对项目的具体类型和目标，对项目生产资源的投入量、投入时间、投入步骤做出合理的安排，以满足项目实施的需要，这部分内容体现在项目计划中。二是项目生产要素供应，根据项目生产要素计划，通过招标、采购等措施实施项目生产要素供应。三是生产要素的节约使用，主要是根据项目所需的要素特性，采取有效措施，进行项目生产要素动态配置和组合，协调投入、合理使用、严格管理与核算。四是项目生产要素使用效果的分析，主要是对项目生产要素的管理效果进行总结，发现问题，总结经验，进行项目生产要素储备与使用信息的反馈。 by Liuguojing PhD 项目劳动管理 项目劳动管理主要是针对一般劳动人力资源的管理,主要指导原则是合理安排、正确使用与提高效率。 劳动人力资源的优化配置 劳动人力资源的动态管理 by Liuguojing PhD 项目资金管理 资金是项目的血液，对项目的实施具有主导作用。项目资金管理包括资金收入与支出预测、收支对比，资金筹措以及资金调拨、资金使用管理等内容。 项目资金收入与支出预测 资金的筹措 by Liuguojing PhD 项目材料与设备管理 项目材料管理 ABC分类法的分类标准是：A类是数量很少，仅占总量的5%-10%，但其价值或资金却占总价值的70%-80%。；B类是数量较多，约占总量的10%-20%，但其价值或资金占总价值的20%左右；C类是数量很多，约占总数的70%，但其价值只占总价值的5%左右。 项目设备管理 项目设备管理，就是按照优化原则对项目设备进行选择、合理使用与适时更新，其主要内容是正确选择设备与仪器，保证使用处于良好状态，减少设备闲置、损坏，提高使用效率与产出水平。 by Liuguojing PhD 项目技术管理 技术是实现项目目标所需的重要要素，项目技术管理也是项目管理的一项基础性工作。主要包括技术基础工作的管理、项目实施过程中技术工作的管理、技术开发管理、技术经济分析与评价等方面的内容。 by Liuguojing PhD 项目现场与环境管理 项目现场管理 项目现场管理的意义 现场管理的目标是：规范场容、文明作业、安全有序、整洁卫生、不损害公众利益。或是6S：即清理、整理、清洁、维持、素养、安全。 有效的现场管理，有利于项目活动的正常进行。有利于项目各项专业管理的技术经济效果，使现场协调有序。项目现场管理状况反映项目承担者的水平和素质。项目现场管理有助于项目管理各项法规的落实。 by Liuguojing PhD 项目现场管理的原则 基础性管理原则 综合性管理工作 群众性管理原则 动态性管理原则 服务性原则 by Liuguojing PhD 现场管理的内容 合理规划施工用地 科学进行施工总平面设计 施工现场平面布置的动态调整 加强对施工现场使用情况的检查 建立文明施工现场 及时清场转移 by Liuguojing PhD 项目现场管理方法 标准化管理方法。是先制订有关标准和制度，严格按标准和制度进行现场管理，使管理程序标准化、管理方法标准化、管理效果标准化、场容场貌标准化、考核方法标准化。 核算方法。是对现场管理进行业务核算、统计核算和会计核算的方法。 检查和考核方法。是不断检查管理的实际情况，将实际情况与计划或标准相对比，找出差距，进行考核，提出改进意见。 by Liuguojing PhD 现场管理的措施 “6S活动”。是指对项目现场各生产要素所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。是提高现场管理效果的一项有效措施。 合理定置。将项目现场所需要的物品与材料在空间上合理布置，实现人与物、人与场所、屋与场所、物与物之间的最佳配合，使项目现场秩序化、标准化、规范化，体现文明施工水平。合理定置是一项日常管理工作，贯穿于整个项目进程之中。其主要管理活动是认真调查研究，查找存在问题；分析实际情况，改善现场定置方案；合理定置的设计或修改设计；合理定置方案的实施与考核。 目视管理。是利用想象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场项目活动，达到提高生产效率，保证项目质量，降低项目成本的目的。 by Liuguojing PhD 项目环境管理 项目环境管理的意义 保护和改善项目环境是保证人们身体健康的需要。 保护和改善项目环境是保证项目顺利进行的需要。 保护和改善项目环境是项目参与者应尽的职责。 项目环境管理的措施 制订和落实项目环境保护目标责任制 加强检查和监控工作 进行综合治理 严格执行相关法律法规 采取有效技术措施 by Liuguojing PhD 项目安全管理 项目的安全管理，就是在项目的实施过程中，保护人员的安全与健康，保证项目顺利进行，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，减少或消除不安全的行为或状态，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得到保证。 要坚持“管项目同时管安全”的原则，坚持“项目安全管理的目的性”的原则，坚持“贯彻预防为主”的方针，坚持“全员、全过程、全方位、全天候的四全动态管理”原则，坚持“安全管理重在控制”的原则，坚持“持续不断改进”的原则。 by Liuguojing PhD 项目监督 项目监理 项目监理，就是对项目的实施过程所进行的监督、检查、协调和评价，即监理的执行者依据有关法规和标准，综合运用法律、经济、行政和技术手段，对项目承担者的行为和其责、权、利进行必要的协调和约束，制止随意性和盲目性，确保其行为的合法性、科学性和经济性，使项目按预期的目标进行，并取得最佳的经济效益和社会效益。项目监理的主体是监理单位，客体是项目。 by Liuguojing PhD 项目行政监督 为保证项目的开展符合有关法律和法规的要求，由政府行政部门对项目进行所实施的监督称为行政监督。不同的项目类型所接受的行政监督部门会不一样。但有着共性的监督内容，如项目的立项是否符合国家或地区有关政策法规；项目实施中的有关环节、行为是否符合相关法律法规要求。 政府对项目的监督管理，主要是从维护社会公共利益的职能出发，对项目立项、质量、交工、价格、合同、环境保护等进行监督管理。 by Liuguojing PhD 项目审计 项目审计概述 项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查、判断其是否合法、合理和有效，借以发现错误，纠正弊端，防止舞弊，改善管理，保证项目目标顺利实现的一种活动。 项目审计的特征与一般的审计特征类似，要具有独立性、权威性和科学性。 项目审计按内容分，一般可以分为项目质量审计、资金使用审计、合同审计等；按项目周期分，一般可以分为项目前期审计、项目实施审计和项目竣工审计。 by Liuguojing PhD 项目管理过程中的三阶段审计 项目前期审计 项目前期审计是在项目选择与确定阶段以及计划阶段的审计，做好项目前期审计，对于防止错误的投资决策和保证项目目标的顺利实现具有重要作用。主要包括项目可行性研究审计、项目计划审计、项目组织审计、项目招标审计、项目投标审计和项目合同审计。 项目执行期审计 在项目执行期间，需要对项目进展过程中的管理状况、财务收支情况以及财经纪律的遵守情况进行强制性审查，做出客观、公正的评价，以改善管理，提高效益。项目执行期的审计主要有项目组织审计、项目报表与报告审计、设备材料审计、项目执行期收入审计、项目实施管理审计、合同管理审计。 项目完成期审计 主要包括项目竣工验收审计、项目竣工决算审计、项目建设经济效益审计和项目管理人员业绩评价。 by Liuguojing PhD 思考题 请给出招投标概念与基本特征。 请叙述招标投标的一般程序。 请给出项目合同纠纷处理的几种方式。 请谈谈项目知识管理的主要措施。 请说明项目变更的原因和影响。 请谈谈项目变更控制的基本要求。 请谈谈您对项目实施要素管理的理解和认识。 请谈谈您对项目材料和设备管理的理解和认识。 请谈谈您对项目现场和环境管理的理解和认识。 请谈谈您对项目技术管理的理解和认识。 by Liuguojing PhD 第9章 项目收尾与项目后评价 项目收尾 项目后评价 善始善终/总结经验/提高水平 by Liuguojing PhD 项目首尾的主要工作包括成果确认、质量验收、费用决算与审计、资料验收与归档、项目交接等工作，是项目全过程的最后阶段，也是协调项目相关利益方冲突的重要环节。项目收尾与项目后评价是总结与积累项目管理经验与项目管理知识、提高组织项目运作与管理水平的必要手段。 项目收尾与项目后评价为今后项目的运转管理提供重要的参考资料。项目收尾工作要客观、公正、具体、严谨、详实。项目收尾与项目后评价形成的文件资料要规范化、标准化和文档化。 by Liuguojing PhD 项目收尾 项目收尾的内涵与项目收尾的重要性 项目收尾的内涵 项目收尾是一项阶段性工作。项目收尾是项目生命周期的最后一个阶段。当项目的所有目标工作均已完成，或者虽未完成，但由于某种原因而必须终止时，项目就进入了收尾阶段。拥有清晰的收尾阶段是项目区别于其它工作任务的一个重要特征。 项目收尾的重要性 项目的成功结束标志着项目计划任务的完成和预期成果的实现。没有项目结束阶段的工作，项目成果就不能正式投入使用，不能生产出预期的产品或服务；项目利益相关者也不能终止他们为完成项目所承担的责任和义务，也无法从项目的完成中获益。 by Liuguojing PhD 项目收尾应遵循的原则 完成计划内任务 为项目收尾做详细计划 保持团队稳定 做好保障工作 处理行政问题 做好人员管理工作 宣布结束 by Liuguojing PhD 项目验收 项目验收概述 项目验收的含义 项目验收的意义 项目验收的分类 项目验收的范围与方法 项目验收的结果 by Liuguojing PhD 项目验收的依据与标准 项目验收的依据 在对项目验收时，主要根据有关标准和业主的目标，对项目的工作成果（包括实体成果和知识成果）进行验收。验收的对象就是项目的工作成果。其中知识性成果包括各种计划、管理报告以及技术设计与文件等。 项目验收的标准 项目验收标准一般选用项目合同书、国际、国内的行业标准和有关政策法规与国际惯例等。应该具有权威性、科学性和公允性。 by Liuguojing PhD 项目验收的组织与程序 项目验收的组织 项目验收的组织是指对项目成果进行验收的组成人员以及其组织。一般由项目承担方、项目接收方和项目监理人员构成，当然也可以邀请有关专家参加。 项目验收的程序 验收的前期准备。主要包括细致的收尾工作，项目验收材料的准备、自检和提出验收申请几个过程。 验收方的正式验收工作。主要包括验收组织成立、被验收方所准备的材料验收、现场实际验收、正式验收，若验收通过，则签发验收合格文件、办理项目成果移交。 by Liuguojing PhD 项目验收的内容 项目质量验收 项目质量验收是依据项目合同中的质量条款和指标要求，遵循相关的质量检验评定标准，对项目完成的质量情况进行测试、评定、认可和办理验收交接手续的过程。质量验收是项目接受方控制项目成果最终质量的手段，也是项目实体验收的最重要内容。 项目文件验收 项目在执行过程中会形成各种形式的文件资料，包括合同、计划、图纸、账目、报表、报告、文书、信函、单据、证书、工作日志、会议记录以及数据与程序等。项目资料是项目结束时成果验收和质量保证的重要依据之一，也是项目移交、维护和后评价的重要原始凭证，在项目验收中起到十分重要的作用。因此，必须对其进行清点、编目、立卷、归档，以方便调取、检索和长久保存。另外，这些资料都是项目留下的宝贵财富，对以后的类似项目有重要的借鉴价值，其中的经验与教训可供后续项目执行时作为参考，还可为改进今后的工作提供依据。 by Liuguojing PhD 项目清算与交接 项目清算 尽管项目各参与方无不希望项目能够成功完成目标，但仍应清醒认识到项目确实存在失败的可能。由于种种原因，某些项目可能在未完成时就被迫终止，这种情况下就要以清算方式来结束项目。项目清算是项目结束的另一种结果和方式，是对失败的、无果而终的项目的终止程序，相对于正常的项目结束而言是非正常的项目终止过程。 项目交接 项目交接是指在项目完成和通过验收之后，项目业主与项目承揽方之间进行项目成果所有权移交的过程。项目通过成果验收是项目交接的前提。项目所有权移交标志着双方项目承揽合同关系的正式结束，当然这并不排除依据合同的约定，项目承揽方在今后一定时期内仍需负有的提供支持服务与保修的责任。 by Liuguojing PhD 项目后评价 项目后评价概述 项目后评价的概念 项目后评价是相对于项目的前评估（即项目论证）而言的，通常在项目完成以后、生命期结束之前进行。项目后评价是指对已经完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行的系统、客观的分析；通过对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出项目成败的原因，总结经验教训；并通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高决策水平提出建议，同时也为项目运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。 by Liuguojing PhD 项目后评价的特点 独立性 公正性 全面性 反馈性 实用性 by Liuguojing PhD 项目后评价的主要内容 项目目标后评价 项目效益后评价 项目影响后评价。主要有经济影响后评价、环境影响后评价、社会影响后评价 项目持续性后评价 项目管理后评价 by Liuguojing PhD 思考题 如何理解项目收尾？ 项目收尾应遵循的原则有哪些？ 如何理解项目验收？ 请谈谈项目验收的主要内容。 如何理解项目清算？ 项目交接应注意哪些事项？ 如何理解项目费用决算？ 项目后评价的作用是什么？ 项目后评价的主要内容有哪些？ by Liuguojing PhD 第10章 成功的项目管理模式介绍 美国UCC公司项目实施阶段法 IBM公司的项目管理 AT&T公司的项目管理 长天企业的项目管理 联想的IT项目管理-环境、方法、人 包钢二炼钢工程建设项目管理的成功做法 广州恒运电厂脱硫工程项目管理应用实践 某企业集成产品开发（IPD）管理体系建设 某大型工程建设企业集团重大项目群管理模式 某大型工程应用P3项目管理软件案例 它山之石/可以攻玉 by Liuguojing PhD 第11章 项目管理综合案例模拟演练 某花园高层商住楼工程设计项目管理案例 某省招投标信息化软件开发项目案例 某公司笔记本电脑营销项目案例 某综合服务大楼建设项目管理案例 新型900MW发电机组制造与安装项目管理案例 某新款家用电动汽车研制项目管理案例 某旅游渡假村开发建设项目管理案例 某企业数字有线电视机顶盒研发项目管理案例 某企业整体搬迁项目管理案例 某企业技术改造项目管理案例 团队协作/共享成果 by Liuguojing PhD 掌握并运用项目管理的共性方法 ● 项目背景分析 ● 项目目标确定 ● 成立项目核心小组 ● 项目核心小组工作分工 ● 项目重大里程碑分析 ● 项目管理组织设计 ● 工作分解结构确定 ● 责任分配表 ● 活动时间估计与排序 ● 活动费用预算分解结构 ● 人力资源计划 ● 费用分解分析 ● 编制项目工作计划及网络图 ● 项目成本分析 ● 风险管理 ● 项目状态报告 by Liuguojing PhD 谢谢参加讨论！ 希望您能与您的组织一同成长！ Keep Connecting In The Future Email: guojingliu@ 13991920363 by Liuguojing PhD 企业文化的功能就是最大限度的整合员工的理想追求，道德追求，价值追求，提供深层次的文化激励。 企业文化的功能就是最大限度的整合员工的理想追求，道德追求，价值追求，提供深层次的文化激励。