（62页PPT）永大集团组织诊断最终.ppt.ppt

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宁波永大投资集团管理诊断报告 北京某著名企业管理咨询公司 　　　　　二零零四年十月 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 2 重要说明  本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论  本报告旨在对永大投资集团的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个 人，永大集团决策层和经营层参考 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 3 永大集团的高速发展引发了管理变革的需求  企业快速发展与企业管理从人治到 规范管理过渡慢之间的矛盾  企业高速发展引发高层对企业战略目标 的调整  多区域多项目综合开发的发展格局与现 组织结构不匹配的矛盾  现有竞争力与外部环境（国家政策、融 资环境、行业竞争、地域环境等）的要 求的矛盾 高速发展历程 引发主要矛盾 单位：万元；M2 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 4 分析思路 组织诊断 制度诊断 流程诊断 管理问题总结 本次管理改革 方向性建议 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 5 组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核 心内容 组织类型组织类型 权限划分权限划分职能定位职能定位 组织诊断 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 6 组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永 大集团战略目标的重要手段 永大集团战略 集团公司定位与职能战略 集团公司管理方式 下属公司战略规划 下属公司组织结构 下属公司管理体系 集团公司组织结构 集团公司激励体系职能（营销等）定位 下属公司定位与方向 ………… ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 7 从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型 给公司的组织结构提出了新的要求 单项目 项目1 项目2 项目4 。。。。 A区域 B区域 C区域 。。。。 项目3 项目5 项目决策 规划设计 建设施工 物业管理 市场销售 转型 • 要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项 目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需 要 • 不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门， 都能主动适应多项目发展的要求 建筑 转型 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 8 集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区 域项目管理部 董事长兼总经理 常务副总经理 副总经理 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部 各 专 业 公 司 区域投资公司 总监室 总监总工程师副总经理 副总经理 副总经理 副总经理副总经理 统一开发统一招聘 统一生产 统一采购 统一技术配备 统一物业服务统一资金调配 项目部 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 9 由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的 管理幅度过宽 董事长兼总经理 常务副总经理 副总经理 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部 各 专 业 公 司总监室 总监总工程师副总经理 副总经理 副总经理 副总经理副总经理 常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员， 四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务 性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略发展进行 系统考虑 项目区常务经理 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 10 集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化 办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 总监室 项目调研 房产销售 计划管理 后勤管理 员工考核 资金流转 施工技术 施工质量 施工进度 财务审计 工程审计 质量监察 技术监察 营销策划 工程预算 物业标准 材料供应 土地竞拍 人员招聘 项目设计 生产计划 会计核算 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 11 并且信息不能完全共享  仅有10％的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息 在公司流转并不是很好 问题：您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么? 问卷显示 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 12 同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分 存在问题 问题： 您认为公司目前部门职责划分明确吗 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 13 部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协 调反映最集中的问题 问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？ ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 14 缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务 经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作 招 聘 权 限 中层以上干部都是 董事长亲自任命的 办公室承担了大多的 招聘工作，但没有有 效的招聘程序，缺少 使用部门的参与，人 员是否满足岗位要求 难以保证 对项目区内各部门除 总经理任免的人员以 外的的工作人员有招 聘权 董事长 办公室项目区常务经理 严重不规范的招聘管理直接导致了大量不胜任 岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下 宁永集[2004]014号文： 人才招聘、人才引进 工作暂由俞光恩同志 把关决定 供应部 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 15 进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相 关职能的发挥 招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事 渐渐形成了员工的关系网 招聘渠道 校园 猎头公司 同事介绍 挖同行的人才 培养 社会招聘 员工家属 晋升 业绩评价 直接上级推荐 考核 能力 态度 业绩 培训 岗位培训 技术职称培训 管理培训 入职培训 薪酬 基本工资 奖金 浮动工资 发展规划 技术人才 管理人才 访谈：新人来了 问的最多的就是 谁介绍你来的？ •直接导致了晋升的不公正，严重挫伤了员工的积极性 •有能力求发展的员工不能看到上升的空间 •直接上级在评价下属的时候更多的要考虑他的介绍人的地位，而不是工作业绩 危 害 访谈：老板没家 族化，员工到快 家族化了。。 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 16 缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效 监督、协调及部门任务考核  没有明确的工作计划  无人过问每个部门的具体工作安排 和完成情况  部门的配合、协调情况完全靠一种 自发的形式，缺少制度的约束，责 任不明确  缺少对部门业绩的量化考核和评 价  一般员工晋升、加薪不规范，缺少 调查，主观性强 部门现状 计划职能 编制和下达长期战略计划、年度经营 计划；编制和整合各部门具体可操作 的月度作业 计划 监督职能 监督各部门的计划任务执行情况 协调职能 协调各部门的计划任务执行情况 规范职能 计划制订与实施制度与流程的规 范、定期修改与完善 综合计划部门的职责描述 月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的工作任务以及任务完成的质量、数量、 时限等相关的考核指标 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 17 部门及个人作业计划是按照公司年度发展计划科学分 解而来，是完成公司年度计划的基本保证 公司计划 部室计划 ……部室计划 个人作 业计划 个人作 业计划 … … 配合 配合 公司计划因环境、资源等因素发生变化 部门计划、作业计划做相应调整 信息充分沟通 部门有效配合 监督考核机制 个人作 业计划 个人作 业计划 … … 个人作 业计划 个人作 业计划 … … ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 18 财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务 部目前只停留在会计核算的层面 财务管理职能 永大财务管理应具备的职责 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 宏观经 济预测 某省市 场预测 公司资金供 需预测 资金 筹措 …... 现金流 量预算 投资 预算 利润 预算 费用 预算 …... 全面预 算管理 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 …... 汇总报 表 账务处 理 成本核算 考核经 济效益 …... 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效益 分析 税务筹划 …... 财务 审计 内控 审计 工程项 目审计 经济责 任审计 …... 二级单 位审计 注： 表示董事长承担的职责 表示财务部已履行的职责 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 19 单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大 了公司的财务风险 政策面 ２００３年６月，央行出台１２１号文件 之后，对房地产开发链条中的开发贷款、 土地储备贷款、个人住房贷款、个人住房 公积金贷款等多个方面提高了信贷门槛 某省市场是资金高度密集的运作体，开发投 资规模大、、房地产价值昂贵等特点使得房 地产开发、投资需要的资金量巨大，并且急 于扩大再生产，因此资金筹措就成了房地产 开发重中之重 房地产企业项目资本运作要求的是房地产金 融投资和创新房地产金融工具的组合，其实 质必然是结某省市场资源，通过专业的投行 手段，实现房地产信托、基金、保险等创新 工具的整合。从而实现房地产投资大众化和 融资社会化 行业面 银行借款迅速攀升，融资渠道单一，资金 流动紧张，任何单个项目的成败都有可能 给整个集团带来到期不能支付的风险 企业面 单位：万元 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 20 通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最 原始的“自有资金+银行贷款”的融资层面 1）房地产直接投资 2）商业抵押贷款 3）合作开发 4）房地产某省市 5）居民住房按揭贷款 （间接为开发商融资） 1）基金（房地产、土地） 2）房地产信托基金 3）房地产资产证券化（含住房贷款 证券化和商业物业证券化） 4）房地产金融新产品（含按揭保险 和权属保险） 5）房地产融资租赁 6）其他融资方法（外汇、担保、过 桥贷款、可换股债券、土地债券等） 传统渠道 新兴渠道 随着银行体系对开发商贷款以及个人房地产贷款加大监管力度，开发商开始了各种房地产融 资工具的探索，种种迹象表明，建立多元化的房地产融资体系已经是现代开发商的必修课题 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 21 管理方面，全面预算管理尚为空白 销售预算 直接材 料预算 期末在建项 目存货预算 销售预测 销售、管理 费用预算 资本支出预算 （固定资产更新、 新建项目等） 预算现金流量表 预算资产负债表预算损益表 现金预算（现金流入、流出预算） 业务预算 财务预算 生产预算 期末完工项 目存货预算 直接人 工预算 制造费 用预算 年度经营计划 战略规划 战略驱动 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 22 缺少有效的审计监察部门对公司的经营活动进行监控 工程审计 对开发项目的建设成本进 行审计，确认项目完成建设成本相关 指标情况 财务审计 公司财务管理情况进行审 计，确认财务相关职能发挥情况 经济责任审计 二级单位负责人离任， 对其工作成绩审计 安全监察 监察施工现场的安全工作 落实情况 质量监察 监察施工质量是否满足项 目开发要求 技术监察 监察施工技术是否满足项 目开发要求 基本职责描述  总监室负责技术、设计监督、施工 管理监督、质量监督  监督有关部门是否及时解决监督中 发现的问题  参与项目开发方案、扩初、图纸设 计的审查 访谈普遍反映总监室目前 的监督作用没有得到落实 现 状 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 23 供应部的权限过于宽泛，专业性发挥受到影响 供应部目前主要权限  编制采购计划  统一负责整个集团的材料、设备采购  负责整个集团工程外包的价格洽谈工作  整个集团人才招聘、引进由供应部决定 负面影响 材料采购中价格倾向过重，不能保证 性价比最优 外包施工的专业性较强，应由技术和施 工管理人员来共同决定，供应部只能从 价格和经验判断上把握，不利于施工质 量和进度的控制 人才招聘应由人力资源管理部门组织、 使用部门配合进行，由供应部决定在 专业技能和人才素质上不能充分保证公 司的需要 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 24 少数几种大宗材料的成本达到总材料成本的60-70% ，材料采购的集中优势未能体现，眉毛把抓 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 25 总工室越级指挥现象突出，基层技术人员职责弱化 总工室的间接接管，助长了 施工人员对技术人员的不信任 感，进一步弱化了基层技术人 员的职责，直接影响了项目施 工的质量 技术和施工人员的关系恶化， 协调困难 其他施工人员跟风效仿，积 重难返 访谈：现在下边的人有一点 小事也要找到总工室来，对 下面的技术人员不信任了， 也不问了，直接就找到这里 来了，我们一般就直接解决 了，或者安排下面去解决 访谈：下面的人根本不听我 的，我说了，他要不不听， 听也是啊啊啊，你走了，他 还是照干他的，才不管你呢， 当然重大的他也不敢 部分基层技术人员刚刚迈出 校门，现场施工经验不足，部 分指导工作欠妥 施工人员大部分是在公司时 间很长的老人，自恃资格老， 不买新人的帐 基层技术人员的岗位培训工 作不到位 缺少配套的监控、奖惩措施 制约施工人员的违反技术指令 的行为 影响 原因现象 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 26 开发部承担了项目开发前期的全部工作，职责混杂 项目决策 规划设 计 建设施工 市场销售 物业管理 施工、监 理 材料 设备采购 招标 市场调研 项目策划 土地购买 策划 扩初 物业标准 营销策划 销售定价投资分析 价 值 活 动 企 业 价 值 链 市场调查 施工图设 计 委托与配 合 产品相关 技术标准 竣工验收 资料设计 开发计划 预算测量 招标方式 物业服务 弊 端 房产开发职能弱化 专业化分工不明显 一个部门承担了房产开发公司的全部职能 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 27 强调施工进度，未能有效利用项目预算监督工程施工， 开发成本失去控制 公司目前没有独立的预算部门，预算岗位隶属开发部，职责为及时编制施工图预算，商品房销售面积的测算 预算十分粗糙，一个项目只做有限的几个楼盘的预算，根本无法控制、指导施工，决算完全没有做，彻底失 去了对施工成本的评价 工程施工成本 材 料 设 备 技 术 人 工 质 量 安 全 预 算 控 制 由于预算职能的弱化，各项成本要素的投入失去控制，建设利润空间完全丧失 进度 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 28 项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键 环节 项目决策 规划设计 建设施工 市场销售 物业管理 60%~70% 25%~35% 5%~10% 初 步 设 计 阶 段 施 工 设 计 阶 段 施 工 阶 段 不 同 阶 段 对 工 程 造 价 的 影 响 程 度 •项目决策质量直接影响某省 市场定位和未来可能取得的 收入 •规划设计质量则对工程造价 影响最大。如果在施工阶段 进行设计变更，则会导致成 本严重失控。同时，设计质 量还直接影响未来的销售和 物业管理 •因此，前期策划工作是房地 产开发的关键业务，特别是 规划设计工作更是重中之重， 在组织设计时应给予高度重 视 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 29 房产开发成本全程分解及关键利润点 土地和土建安装费合计接近工程总造价的80%-90%，可见经过精心策划 的选址（能带来更高收益的地块）和施工成本控制是获取利润的关键点 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 30 利润控制点一：强化前期策划，寻求毛利率最大的项 目开发成本，达到成本的相对降低 毛 利 率 房产开发毛利率曲线 项目开发成本 0 最佳成本点 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 31 利润控制点二：推行全面预算管理，达到建设成本的 绝对降低 建 设 成 本 设计建设成本线 建设成本三层面分布图 全面预算管理 的建设成本 无控制成本 普通管理的建设成本 建设成本安全底线 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 32 同时由于公司倡导“一切工作围绕生产展开” ，营销 职能遭到最大限度的弱化 生 产 营销 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 33 营销职能是现代房产开发制胜的关键 前营销的重点，是得出某一某省市场概念，即在这块特定的地块上，为哪某省市场盖房比较合适， 盖什么样的房（何种档次、何种建筑风格、主力户型面积及其配比、总价水平等等）比较好卖，卖得 俏。某省市场概念必须经过训练有素的、经验丰富的专业人士广泛深入某省市场研究后方可得出。 一个商业项目的总体规划、建筑设计、景观设计方案是否成功，关键是看它能否巧妙地运用规划语言、 建筑语言、建筑风格、建筑某省市场研究的某省市场概念）恰如其分地、十分贴切地诠释出来。 总体规划方案、建筑设计、景观设计方案 房产开发营销价值链 地块选择 市场调查 产品定位 投资决策投资报酬分析 方案设计 建筑规划 广告企划 业务行销 物业管理 企业形象整体策划 前营销 后营销 投资意向 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 34 分析原因：某省市场的充分认识，没某省市场化的要 求合理配置部门并赋予其对等的权力和责任 开发部的职责庞杂 预算控制职责缺失 营销职能弱化 “一切工作围绕生产展开” 没某省市场化的要求配置部门、成本意识弱化 供应部权限宽泛 总工室越级指挥 总监室监控不能落实 财务职能停留在基础层面 部门的职责定位不合理、权责不匹配 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 35 信息传递存在问题、核心岗位权责失衡，导致纵向管理 链条的不畅和错位，完全忽略了成本控制 施工队伍薪酬 成本 施工队伍招聘 项目经理 生产经理 项目区常务经理 董事长融资 发展战略 土地竞拍 预算 外包 施工安全 施工进度施工质量 外联 中层以上奖金 人员招聘 生产计划 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 36 调查中发现纵向的信息沟通也存在问题  仅有6％的员工认为上下级之间经常交换意见，说明信息在公司上下级之间也 很难形成较好的信息交流平台 问题：您认为在永大投资集团，上下级之间经常交换意见么？ 问卷显示 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 37 董事长的恩义情结是影响公司科学发展的重要因素 “现在有一些岗位空缺， 哪个员工的家属还 没有工作，想到这 里来的。。“ 访谈：俞总确实太讲 义气了，对员工非常好， 有什么困难他都 能帮着解决。。 访谈：现在的老人这么 难管，和俞总是有直接 关系的，对他好也不是一 定有把他留在这里给 他饭吃。。他的 方式有问题“ 访谈：老板没家族化， 员工到快家族化了 恩义情结 宁永集[2004]014号 “一定要落实好技术 人员的子女就读问题， 使技术人员无后顾之忧” “在我最苦难的时候， 他们没有抛弃我， 反倒支持我，使我 能走到今天。。。” 公司科学用人标准 普遍标准：认同企业文化 　　　　　敬业 　　　　　优秀的专业技能 　　　　　善于学习 　　　　　善于团队合作 中基层管理人员： 　　　　　较强的责任心和上进心 　　　　　公司利益放在第一位 高管人员：强烈的事业心和工作激情 　　　　　正直 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 38 项目区常务经理缺少下级公司独立管理的必要权责配 置，实际上扮演了大项目经理的角色 • 处理项目区内的日常事务，对本项目区内 各部门除总经理任免的人员以外的工作人 员有处置权，包括聘任、辞退、处罚等 • 协调处理项目区和总部以及项目区各部门 之间的关系 • 负责和安排外协工作 • 参与生产部编制生产计划 • 负责施工、监理、勘察等单位的招投标工作 • 项目投资决策权 • 财务审批权 • 人事权 • 业务活动开展领导权 • 独立承担下属公司的全部经营责任 项目区经理项目区经理 区域投资公司经理区域投资公司经理 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 39 生产经理作为建设施工的直接领导者，指挥能力过于 弱化  负责项目区内的生产安排，人员调动，安全生产，文明施工，按计划进度完成项目生 产任务，正确处理质量、安全与生产进度的关系，按程序组织施工  参与生产部编制生产计划  按开发计划和生产计划编制本项目的详细的实施计划  做好项目区材料余缺调剂工作；合理调配各项目部之间的人员、物资、设备等  检查现场施工，保证各施工工地处于正常运作状态  定期不定期组织工程质量、安全、文明施工检查；提出整改指令，督促整改  权限未得到充分发挥，  监督整改上，执行力较差  缺少处罚权，对项目施工人员直接影响力小  项目经理受其约束小，指挥力度不强 授 予 权 限 实 际 效 果 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 40 项目经理作为建设施工的直接管理者，权限和承担的 职责严重脱离 • 项目部范围内的工程质量、施工进度、 安全生产 • 自行挑选施工技术人员和管理人员， 并决定其薪酬 • 提材料使用计划，数量自己掌握 • 负责工地材料管理 • 管理分包商 • 配合生产部物资调剂 •安全责任：04-8月，南京一项目部施工 时，一人因工伤死亡，直接造成停工， 工地被封，经济损失和社会影响巨大， 而作为项目经理的处罚不过是通报， 罚款当月基本工资的30% •自行组阁的最大问题就在于其人员只听 命于项目经理，工程科和生产经理指挥 乏力，协调成本加大 •材料的使用数量和管理缺少控制环节， 不负成本责任 •物资调剂中，本位主义严重 权限 责任 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 41 对照行业资质标准知道，永大的项目经理最欠缺的是 成本控制责任和管理项目的能力  工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制  项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任 项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责： （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度 （二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系 （三）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 （四）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程 质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益  管理权力： （一）组织项目管理班子 （二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合 同 （三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设 备等生产要素 （四）选择施工作业队伍 （五）进行合理的经济分配 （六）企业法定代表人授予的其它管理权力  项目经理是岗位职务，在承担工程建设时，必须具有国家授予的项目经理资质，其承担工程规模应 符合相应的项目经理资质等级 以下摘自：1995年 建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办法》 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 42 缺少科学的权力配置，成本意识弱化是最主要的原因 董事长对人员引进干涉过多 项目区常务经理扮演了大项目经理角色 生产经理管理弱化 项目经理权责严重脱离 缺少科学的权力配置、成本意识弱化 滥用权力而不承担责任 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 43 追根溯源某省市场化引导和成本意识的薄弱是组织管 理问题存在的根本原因 缺少科学的权力配置、成本意识薄弱 滥用权力而不承担责任 没某省市场化的要求配置部门、成本意识薄弱 部门的职责定位不合理、权责不匹配 “一切工作围绕生产展开” 某省市场化引导、成本意识薄弱 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 44 分析思路 组织诊断 制度诊断 流程诊断 管理问题总结 本次管理改革 方向性建议 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 45 部分关键流程提纲  项目可行性分析及土地 竞拍流程流程  施工图设计及审查流程  销售价格确定流程 开发部门主要工作流程现状 供应部门工作流程现状 1 2  材料采购流程  材料领用流程  资调配流程 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 46 项目可行性分析及土地竞拍流程 开发部 总经理 审阅 制定可研计划 编写可研报告 征询相关人员意见 国家土地管理部门 指定竞拍人员 组织土地投标 办理土地使用权证书 集团办公室 提供公司相关资料 开始 土地使用权 证书存档 确定投标限价 缺乏战略规划，没有 土地储备计划和专项 融资计划 缺少有各部门专业 人员组成的竞拍小 组（财务/技术/营 销） 营销人员介入力度不足， 项目营销策划对土地论 证支持不足 某省市场调研 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 47 施工图设计及审查 总工室 项目经理 监理单位开发部设计单位 生产部 组织图纸会审 是否需 要修改 Y N 人力不足，工程预算 工作粗糙 政府管理部门 施工图纸 施工图修改 开始 设计单位招标 设计单位审查 规划 局审 查 文本初选 确定方案 扩初设计 参与图纸会审 参与图纸会审 参与图纸会审 参与图纸会审 否 是 设计单位投标 确定中标单位 通过会审图纸存档 出于对设计进度考虑， 设计单位基本固定， 不能保证设计方案最 优 设计文本 土地管理局审 查 提出修改意见 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 48 销售价格确定 开发部 项目所在区房地产供求 状况分析 争型楼盘调查 目标客户群定位分析 价格定位 总经理 审核同意 确定价格 是 否 缺少财务部门某省市场营销的人 员参与论证；缺少对项目盈利能 力的充分论证 缺少各部门专业人员的 充分论证，高层决策缺 乏支持论证 方案审阅 方案咨询 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 49 材料采购流程 项目经理 生产经理 供应科 供应部 材料用量汇总 拟定用料计 划 确认价格和供货 商 市场询价 采购 填写采购审批 表 市场询价 审 核 仓库管理员 签字认可 验收 财务科 出纳付款 会计记帐 N Y Y N 开始 材料入库登记 材料用量缺乏监 控 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 50 材料领用 项目经理带班 分包商 仓库管理员 签署认可 材料领用申 请 材料领用申 请 发放材料 登记出账 相关人员在领用材料时，没 有得到项目经理的签字认可， 存在材料流失， 领用确认 开始 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 51 资调配流程 物资调入项目部 生产部 物资调入项目部 物资调拨申请 协助调拨物资 调入部门存查 生产部门存查 调出部门存查 开始 存在提早申请，物 资调入提前，资闲 置浪费。 资在项目部之间免 费使用。不利于提 高效率和保养（低） 供应部 是否 购买 审核 结束 转入采购流程 Y N Y N ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 52 分析思路 组织诊断 制度诊断 流程诊断 管理问题总结 本次管理改革 方向性建议 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 53 问卷调查显示制度体系不健全是目前管理上的突出问 题 问题：您认为公司目前在管理上存在的主要问题包括哪些？ ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 54 监督不力和奖惩不明是制度不能有效执行的主要原因 问题：您认为在永大投资集团，有了 制度却没有严格执行的现象常见吗？ 问题：公司部分管理制度不能 严格、有效执行的原因是？ ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 55 制度体系模型 安全 管理办法 销售 管理办法 营销 管理办法 质量 管理办法 生产 管理办法 采购 管理办法 财务管理制度 审计监察制度 人力资源管理制度 行政管理制度 集 团 管 理 制 度 企业管理制度贯穿企业经营活动的全过程，制度之间 的高度匹配是制度体系完善的标志 注：红色表示与规范制度相差较远的制度 蓝色表示目前已有，但有待改善的制度 黑色表示尚可的制度 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 56 在制度体系建设中要注意解决好人的问题 人---- 制 度 执 行 的 关 键 因 素 情感 企业文化 业绩评价 薪酬福利 培训发展 职业规划 。。。。。。 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 57 分析思路 组织诊断 制度诊断 流程诊断 管理问题总结 本次管理改革 方向性建议 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 58 管理问题总结 管理问题总结 1 2 3 4 问题：员工整体素质低，关系 化严重 建议：建立科学人力资源管理 体系 人 物 问题：财务管理基础薄弱， 融资渠道单一 建议：推行全面预算管理， 开通多条融资渠道问题：材料的采购大集中和使用浪费严重 建议：建立科学物流系统，强化成本控制 问题：非正式信息流转突出 建议：加强正式沟通，信息充 分共享 财 信息 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 59 分析思路 组织诊断 制度诊断 流程诊断 管理问题总结 本次管理改革 方向性建议 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 60 某著名企业项目组将切实根据企业发展阶段的危机类 型进行管理设计 规 模 大 小 创造力 提供清晰的方向 系统复杂化 发展团队 危机：需要加强领导 危机：需要委派 代表管理控制 危机：需要系统设 计管理控制体系 危机：需 要更新 充分分权管理， 提高效率 创业阶段 集体化管 理阶段 规范化管 理阶段 精细管理 阶段 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 61 同时系统考虑永大决策层明确的要求 完善管理 体系 • 明晰和完善职能 • 理顺部门间工作流程 • 考虑对各下属公司的管理模式 业务转型 • 培育能力，完成由建设施工向房地产综合开发以及未来业务多元 化的转变 逐步变革 • 集团管理基础弱，宜采取逐步转型的策略，尽量避免调整的负面 影响，提高变革的可行性 ©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 某著名企业 62 搭建面向未来的管理体系 发展才是硬道理  稳步推进组织架构的变革  尽快推进流程的规范化  建立健全各项业务及管理 制度