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增訂版
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組織結構的基本特性
課程大綱
1
組織的類型與影響因素
2
3
組織設計的新趨勢
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組織結構的基本特性1/14
組織結構
指為了達成各項組織活動，組織所做的任務分工、溝通協調，以及組織的工作流程與正式權威關係的形態
每個組織都有其獨特的結構，此一結構反映了該組織的特色；對於組織結構的瞭解與認識可以幫助進行合適的組織設計
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組織結構的基本特性2/14
分工
分工是將組織的工作任務進行區分
透過工作的專精化（Specialization），一件工作任務可以分成幾個較為狹窄的任務類型，如此工作的執行將可以更為有效率
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組織結構的基本特性3/14
協調
工作任務被細分後，工作之間需要有所協調，才能夠獲致整體的績效表現
以下是可促成工作間協調的機制
標準化
上下職權關係
非正式溝通—也可以稱為「彼此配合」
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組織結構的基本特性4/14
標準化
將不同工作任務的投入、過程或產出予以一致化，使得產品或服務達到相同的品質
工作者與工作者之間的協調成本可以降低，也可以減少工作品質的不穩定性
例：就過程與產出標準化，汽車裝配線的工作任務
例：就投入標準化，在會計師事務所中，每一位會計人員均具有一定程度以上的會計背景
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組織結構的基本特性5/14
上下職權關係
透過組織階層的職權關係來達成
透過指揮鍊（Chain of Command），由上而下發號司令，藉此達成工作與工作間的協調
例：某兩位員工對於工作的執行有不同的意見，這時候他們的直屬上司可以做出裁示
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組織結構的基本特性6/14
正式化
組織透過歸調、程序等方式將各項活動或行為予以標準化的程度
高度正式化的組織往往被認為存在許多「紅封帶」（Red tapes），因此正式化雖然可以提高效率，卻帶來不同的問題
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組織結構的基本特性7/14
管理幅度
一個單位裡，隸屬於同一位主管的部屬人數稱為管理幅度，又稱為控制幅度
管理幅度取決於該單位的技術特性
資訊科技的發展，大幅改變了主管監督部屬的效率與方式
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組織結構的基本特性8/14
管理幅度與組織階層的關係
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組織結構的基本特性9/14
皮克斯，全球動畫創意總部
在工作場所的設計上，皮克斯刻意將洗手間數減少，集中在一樓的中庭兩旁，並在一、二樓設計了家庭廚房等開放式空間，希望藉此讓大家常常碰面、多交談，激發出創意的火花。
皮克斯是個“扁平型”組織，創作主管、導演們與其他工作人員之間沒有深嚴的等級概念，反倒更像一個課堂，讓所有項目的參與者都可以參與討論。因此，皮克斯的作品總是那麼有趣動人，靠的就是在一個不斷學習、平等融洽的環境中所激發出的精妙構思。
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組織結構的基本特性10/14
集權化 . 分權化
當組織的決策權集中在少數高階職位上，稱為集權化的組織
如果組織的正式決策權散佈在各個階層，這時候稱為分權化的組織
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組織結構的基本特性10/14
集權還是分權？
著名的連鎖便利商店7-ELEVEn，旗下的分店分佈全球，為了要增加進貨的效率，將其資訊系統集中管理。
然而在購買的貨品或決策上，卻大大的分權給分店自行管理。
這樣的管理方式，算是集權還是分權組織？
＊參考資料：IBM_Case
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組織結構的基本特性11/14
部門化
將組織的人員與活動進行群組與分類，藉以達到有效的協調
有以下三種常見分類：
以功能別（Functions）來區分部門
以產品別（Products）來區分部門
以地理區來區分部門
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組織結構的基本特性12/14
以功能別來區分部門
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組織結構的基本特性13/14
以產品別來區分部門
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組織結構的基本特性12/14
宏碁集團從1981年至今已經擁有五家上市公司，宏碁集團成功的策略與組織架構，可說是產品別的組織典範
之一。
＊參考資料:
相關文章
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組織結構的基本特性14/14
以地理區來區分部門
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組織結構的基本特性14/14
台灣麥當勞為速食業之領導廠商，其營運部可分為台北市區、北區、中區及南區四大區以負責全省100多家的門市經營。而營運部下的每一推廣中心將設置一位中心經理和3～4的督導以負責3～4家的門市，可說是為了能夠快速回應地方需求的地理別組織架構。
*參考資料：相關文章、維基百科
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組織的類型與影響因素1/9
組織類型
簡單結構-階層數很少，沒有細緻的工作分工，許多小型企業的組織類型即為此類
科層結構-特性是高度的標準化 、專精的分工
例：監理處以及戶政事務所
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組織的類型與影響因素2/9
機械式結構與有機式結構
為另一種分類方式
機械式結構
特性是有高度的正式化與集權化
管理幅度較窄，部門間的關係也較為僵化
有機式結構
具有高度的彈性
低度正式化，並且決策權下放到較低的層級
保有暢通的側向溝通
有跨層級與跨功能的團隊
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組織的類型與影響因素3/9
矩陣式結構
結合了功能別與產品別的部門化結構，形成了雙指揮鍊的權威關係
例：許多美國大學的管理學院
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組織的類型與影響因素4/9
矩陣式組織
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組織的類型與影響因素4/9
歐洲的ABB（艾波比）（Asea Brown Boveri）電子工程公司，是一個深入本土扎根的全球組織，其CEO巴那維克進行組織結構的改革，成為一矩陣式組織，將員工人數由兩千人減為兩百人。他的哲學是：總公司不需要龐大，它只是一個與客戶保持密切聯繫的商業單位，小規模而有效率的組織，才能在競爭中存活。
參考資料：
工業雜誌
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組織的類型與影響因素5/9
組織結構的影響因素 (1/4)
內在因素-來自於組織決策者的策略考量
組織策略
低成本策略-重點在控制成本，會以機械式結構的方式來運作
創新策略-重點在於產生有創意的產品或服務，採用有機式結構的運作方式
模仿策略 –跟隨創新者的腳步，並具有低成本優勢，會傾向混和有機式與機械式結構
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組織的類型與影響因素6/9
組織結構的影響因素 (2/4)
外在因素-受到組織規模、組織技術以及組織環境的影響
組織規模
指組織的人數
組織規模越大，層級數會增加，但是增加的幅度會趨緩
規模越大也會使得分工越細，不過也會趨緩
正式化的程度更為明顯
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組織的類型與影響因素7/9
組織結構的影響因素 (3/4)
組織技術
組織將投入轉化為產出的過程中所使用的工具、技能，以及各種相關活動
可由兩個構面來理解:問題的可分析性及例外出現的頻率
例行性技術：問題的可分析性高及例外出現的頻率低
非例行性技術：問題的可分析性低及例外出現的頻率高
例：一般汽車製造業便是屬於例行性的技術
新興的網路公司則屬於非例行性的技術
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組織的類型與影響因素8/9
組織結構的影響因素 (4/4)
組織環境
包括：顧客、供應商、政府機構等
環境不確定性會影響組織結構的設計
環境不確定性指的是環境的變化速度與變化量的大小 ，取決於以下三點：
資源豐富性
穩定性
複雜性。
例：手機業者面臨的環境
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組織的類型與影響因素9/9
新型組織與傳統組織的差異
新型組織
傳統組織
動態、學習
資訊豐富
全球的
產品與顧客導向
技能導向
團隊導向
參與導向
側向與網絡
穩定
資訊稀少
地區的
功能導向
工作導向
個人導向
命令與控制導向
上下層級
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組織設計的新趨勢1/2
團隊結構
虛擬組織
透過外包將原本組織內的活動轉而由外部的廠商來負責，只保有核心組織功能
無邊界組織
也稱為技術型組織或簡稱T型組織
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組織設計的新趨勢1/2
通用電力公司(General Electric Company; GE)前CEO傑克威爾許（Jack Welch, Jr.）再造GE的著名事蹟之一，即是提出無邊界組織的概念。
他希望組織能夠打破種族與文化的藩籬，部門之間的障礙能夠解除，因此經過多年的硬體建設——重組、收購以及資產處理，無邊界變成了GE社會結構的核心，也形成了區別於其它公司的核心價值。。
＊參考資料：智庫百科、維基百科
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組織設計的新趨勢2/2
未來經理人的角色
因應組織結構的快速變遷
上下階層關係可能隸屬於水平關係
需要透過溝通協商來完成工作
必須自行作決策與解決問題
自行創造工作任務
廣泛參與跨功能的合作
強調速度與彈性
作為部屬的個人教練
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