第二篇 计划与决策
环境研究
计划的基础
计划的工具与技术
战略管理过程
决策理论
我们在制定计划或对某项事物进行决策时往往会困惑：
计划为什么总是赶不上变化？
决策为什么老是会出差错？
答案是“环境的多变性”。为此，有效计划与决策的前提是搞好：
“环境研究”参看“当今世界的管理”
环境变化一、世界500强的变动与全球化
企业生生死死道出战略选择的优劣
是运气？是机遇？还是远景？
新旧经济特征界线如何？
我们必须做出回答！
1960年代明星企业与2000年代明星企业比照：
全球化的市场的趋势
宝马（BMW）是德国公司，却在美国南加州（South Carolina）设有汽车制造分厂。同样，麦当劳（McDonald’s）也在中国销售汉堡包和可口可乐。
埃克森（Exxon）是一家美国大型石油公司，而公司超过3/4的利润来自美国本土以外的地方。
丰田（Toyota）在美国肯塔基州（Kentucky）设了汽车制造分厂。福特汽车公司（Ford Motor）的维多利亚王冠车（Crown Victoria）的零部件来自全世界各地：墨西哥（生产座位、挡风玻璃、燃烧机），日本（生产减震器），西班牙（生产电子引擎控制器），德国（生产刹车抱闸系统），英国（生产关键车轴部分）。连中国的海尔集团也在美国建立了自己的冰箱制造事业部。
这些例子说明什么？地球村（Global village）都必须适应不同地区的文化和体制。
1960年代中期，多国公司（Multinational Corporations , 缩写为MNCs）兴起。这些企业创建于国际贸易迅速增长时期。特征：同时在两个或多个国家中建立大型分支机构，但以母国为基地。
随后的“跨国公司”（Transnational Corporation , 缩写为TNC）大量出现。TNC并不打算通过母国总部来管理海外机构，也不指望取得像在母国国内那样的商业成功。恰恰相反，跨国公司的决策完全是本土化的。
昭示着世界级组织——无边界组织（Borderless organization）。IBM已放弃了过去那种基于国别的组织结构，并将公司重组成14个产业集团。
公司走向全球化的战略步骤
第一步 第二步 第三步
消极反应 首次公开进入 建立国际化的机构
向外国出口
雇佣国外代表或与外国企业签约
特许经营
合 资
国外子 公 司
环境变化二、技术倍受重视——如何调整竞争策略和战略结构问题
“技术范式”革命性转变=熊彼特“创造性的毁灭”
从七十年代开始，美国的一些公司，如通用电气、花旗集团、沃尔玛和3M等公司就开始使用办公自动化、生产制造机器人化、计算机辅助设计软件、集成电路、微处理器以及电子会议等先进的生产方式。
通过利用电子以及计算机设备来代替员工而强化了集约化的生产过程。如机器人能够做许多重复劳动，如点焊和喷漆，比人工快很多。机器人不怕暴露在化学药品或危险品面前。
柔性化生产使许多大型企业能够根据用户的定单情况量身定做，“一对一产品”已经能够实现大批量定制了。技术不仅仅用在了制造业企业，在银行业也派上大用场。例如，自动取款机以及EDI系统替代了柜台员工。
因为有了笔记本电脑、台式电脑、传真机、高速调制解调器、互联网、企业内部网以及其他形式的IT设备与技术，企业员工可以在任何地点、任何时间开展工作，主要是指通过电脑在互联网上进行交易、相关数据的处理以及交换等等。例如，戴尔电脑公司80%以上的产品是通过电子商务实现销售的。
充分说明：信息技术增强了管理者的能力和影响力，同时也使其能更具效率地从事与管理工作相关的四大基本活动。技术进步所带来的好处是管理者能够远距离遥控监督员工，面对面的交互影响力也大幅度地降低了。
环境变化三、消费者主权时代的到来
消费者主权时代时髦语1：老亨利·福特说：“除了黑色以外，他的车用户可以拥有任何他们想要的颜色”。
消费者主权时代时髦语2：斯多·莱昂纳（Stew Leonard）拥有位于南康涅狄格州的世界上最大的牛奶公司，他说在他的经营中仅有两条规则：“规则1：用户永远是对的。规则2：如果用户错了，请看第一条。”
用户主权时代的要求：更快捷的服务、更高的质量和性价比。大批量定制、免费服务热线、不断增长的电子商务与邮件订单，打折的超市，以及不断的质量问题，凡此种种都反映了这样一个观念：企业及其管理者必须时刻：继续改善产品质量、工作程序机械化、规模紧缩、灵活与快速的市场反应等。日本人：业务改进 (Kaizen)；美国人：流程再造（Reengineering）
环境变化四、全球大范围的规模紧缩（Downsizing）
整个1990年代，《财富》500强企业都在大规模地裁员。IBM裁掉12万个工人，AT&T裁掉8万人；波音裁掉6万名工人；西尔斯裁减了5万个职位；柯达裁员超过34，000个。这种规模紧缩（Downsizing）的现象并不仅仅在美国发生。裁员几乎发生在全球所有的国家。
为提高企业的弹性，国际企业将大量固定工岗位转为招聘雇佣“非固定工”（Contingent workforce），岗位遍布文秘、护理员、会计、装配线工、法律员、牙医、电脑程序设计员、工程师、营销人员甚至高级管理人员。
持续改进与流程设计使组织结构更为扁平，重新设计工作则提高了效率。对员工进行动态平衡调整以适应变化的需要是企业大目标中的一个重要组成部分，规模紧缩已成为一种战略。 当企业人员产生冗员时一定会裁人。同时，他们也会调整结构，增加合适人员。一直达到“合适规模”（Rightsizing）。即企业的员工水平与企业的目标相一致的规模。例如，最近，AT&T通过使用录音技术取代了大部分通话员，进而裁减了8，000多个工作职位，与此同时，公司又增加了许多市场与网络系统中的员工。
相应地，合适规模也促进了企业对外部企业产品与服务的需求，这叫做外包（Outsourcing），采用外包为的是保持企业的弹性并能对不断变化着的环境作出反应。
环境变化五、中国经济“一枝独秀”
连续保持持续的经济增长
已经成为世界制造工厂
产品质量不断改善，学习能力快速提高
结构调整加快，“国退民进”成为大趋势
更多企业走出去，国际化进程加快
加入WTO，战略问题突出重要
环境变化六 、中国经济周期性波动
中国经济周期性波动基本情况
中国企业的管理困惑
1 什么是“管理现代化”？
2小宫龙太郎曾考察中国的企业，认为“中国没有真正的企业”！
3中国目前可持续的环境状况令人担忧，企业的“强国梦”究竟有多久
计划经济年代，管理围绕斗争展开
铁人精神可贵，《鞍钢宪法》放光芒
1992年，邓小平南巡讲话之后，中央提出关于“建设有中国特色社会主义市场经济”的要求，“三个有利于”标准解放了思想，“姓社姓资”讨论不再。九届人大第11次会议上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”，明确了非公有制经济地位，“一元钱做老板”成为现实，与国际惯例接轨。“管理”融入了世界。
一、环境研究的方法
外部环境研究
外部一般环境：
政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境
外部特殊环境
内部环境研究：物质环境、文化环境
天
一般环境
行业环境
竞争对手
企业自身
知天知地
知利危
知彼知己
识长短
扬长避短
趋利避害
地
彼
己
外部环境和内部实力研究
计划或决
策原则
社会文化要素
经济要素
政治要素
技术要素
行业环境
企业内部环境
外部环境的PEST环境分析法
考虑：1、政治与法律环境（Political environment）
2、经济环境（Economic environment）
3、社会和文化环境（Social environment）
4、技术环境（Technological environment）
通过调研对四大要素进行分析、评估，最后确定哪些是战略要素，需要在计划制订中重点考虑。
企业
企业战略环境
经济
政治法律
社会文化
技 术
GDP的变化
利率
货币供给
通货膨胀率
工资/物价控制
可任意支配收入
行业结构
市场需求
……
国家研究开发支出
行业R&D支出
科技研究重点
政府对技术的支持
专利保护
新产品
新技术的商品化
………
生活方式
就业预期
保护消费者运动
结婚率
人口增长率
人口年龄分布
人口迁移
文化及亚文化
……
政治制度、体制
政府的稳定性
特殊经济政策
反托拉斯立法
环保立法
外贸立法
对外国企业态度
就业立法
……
政治因素
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
Arthur D Little公司用五种指标预测其他国家的政治局势：
社会发展
技术进步
自然资源储量
国内局势的稳定程度
政治制度类型
Little 公司发现，任何一个国家，如果其上述某一领域的发展过多地超过其他领域的发展，便会出现政治上的不安定。
重要的政治法律变量
执政党性质
政治体制
经济体制
政府的管制
税法的改变
各种政治行动委员会
专利数量
专程法的修改
环境保护法
产业政策
投资政策
国防开支水平
政府补贴水平
反垄断法规
与重要大国关系
地区关系
对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点
民众参与政治行为
经济因素
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
重要监视的关键经济变量
GDP及其增长率
中国向工业经济转变
贷款的可得性
可支配收入水平
居民消费(储蓄)倾向
利率
通货膨胀率
规模经济
政府预算赤字
消费模式
失业趋势
劳动生产率水平
汇率
证券市场状况
外国经济状况
进出口因素
不同地区和消费群体间的收入差别
价格波动
货币与财政政策
社会文化因素
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
文化水平会影响居民的需求层次；
宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；
价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；
审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
关键的社会文化因素
妇女生育率
特殊利益集团数量
结婚数、离婚数
人口出生、死亡率
人口移进移出率
社会保障计划
人口预期寿命
人均收入
生活方式
平均可支配收入
对政府的信任度
对政府的态度
对工作的态度
购买习惯
对道德的关切
储蓄倾向
性别角色
投资倾向
种族平等状况
节育措施状况
平均教育状况
对退休的态度
对质量的态度
对闲暇的态度
对服务的态度
对老外的态度
污染控制
对能源的节约
社会活动项目
社会责任
对职业的态度
对权威的态度
城市、城镇和农村的人口变化
宗教信仰状况
中国目前是“世界上对环境破坏最大的产业、石化厂、半导体厂以及采矿厂的最终选择地”。在中国140个林区中，几乎一半已被采伐殆尽，用来制造筷子、家具、纸张以及其它方面的经济快速增长所产生的需求 。草场退化使得中国草场的面积减少了三分之一至二分之一，这部分得归咎于人们普遍称赞的土地私有化。
世界上污染最严重的10个特大城市中，6个在中国。中国27个最大的城市中只有6个城市的水质是符合国家标准的，中国七大主要城市中包括广州在内的五大城市70%的水不适合人类使用。中国的经济增长已黯然失色。
新华社消息：卫生部统计：经由不安全注射传播的肝炎和爱滋病，已导致三十九万中国人提早死亡，并造成六百八十九万寿命年的损失，直接医疗费用 达到一亿四千二百万美元。中国每年有将近一百万五岁以下的儿童死亡；四十至五十万儿童受到车祸、中毒等意外受伤；三成左右的中小学生存在心理异常表现；另外还有数以百万记的儿童失学、辍学。每年至少有万人死于自杀。
煤矿事故死亡人数远远超过世界其他产煤国家煤矿事故死亡总数，美国的煤炭百万吨死亡率仅为，中国是这个数位的100倍。
国家“七五”社科规划重点专案《中国现阶段犯罪 问题研究》的调查指：中国每年至少要处决大约一万名犯人，中国犯罪黑数问题相当严重：犯罪明数最多只占实际发生的1／3，其中重特大案件也只占接报案数的2／3。换句话说，像杀人等重大案 件，大约有1/3没有立案。同时，中国官方最近承认，中国警方只有30%的破案率。这意味著中国每年杀人案件中的被害人是一个很大的数位。与此相关的消息是：中国1979年的刑法中只有28种犯罪适用死刑，到1997年是将近80种犯罪。
中国企业家每年都要花大心思用于摆平“黑”
表图2-4霍夫斯蒂德的四个文化维度
个人主义（Individualism） 指松散编织而成的社会网络，人们关注自己的兴趣爱好以及与自己直接密切相关的家庭。而集体主义(Collectivism)的特征则表现为一个紧密的社会框架，人们希望别人加入自己的群体（如家庭或组织）来关心自己、保护自己。
权力影响力（Power distance） 一个社会对机构和组织中所存在的权利分配不公平事实的可接受程度之测度。一个有着高度权力影响力的社会对组织中的较大权力差异可接受程度较高。员工对那些有权势的人非常尊敬，名衔与排位所占的权重非常大。
不确定性避免(Uncertainty avoidance) 一个处于较高不确定性避免社会中的人们必然是高度焦虑的，这显示社会本身已陷入了一种巨大的神经紧张、负压过重以及好攻击他人的氛围中。因为处于这种社会中的人们普遍感觉受到了不确定性与不明朗性的威胁，所以会产生某种能够提供安全，降低风险性的机制。组织会倾向于制定正规化的规章制度，不能容忍反常的思想与行为，人们刻意去相信所谓的“绝对真理”。
生活质量与数量的对比(Quantity versus quality of life) 某些文化比较重视生活的数量和价值，如存在某种获取金钱与物质商品的意识。另有一些文化则强调生活的质量，如把关系、敏感度以及他人的财富放在一个重要的位置上。
有一些竞争情报行为也许是合法的，但却是不道德的：
华为公司雇用了一名中兴通讯公司的资深工程总经理，这名总经理当然适任新职位，但是其它的候选人也都有能力，只是他们没有中兴通讯正在开发的新芯片的产品知识。华为公司和中兴通讯互为竞争对手，华为雇用这名总经理会不会不道德？
．你假装成一名专写企业故事的新闻记者。你向企业的管理层咨询并套取他们一些有关企业未来发展计划的特殊问题，而你在设计战略时利用这些信息以更好地对付该企业。
．你是华为公司一员，到竞争对手中兴通讯那里找工作。在面试的过程中你询问企业的一些敏感问题以及他们的一些发展方向，之后你却向华为老板汇报了这些情报。
．你挖掘了一些竞争对手的废料，发现一些被遗弃的新产品的敏感迅息。你利用这些信息先于你的竞争对手开发出了新产品。
．你购买竞争对手的股票是为了获取它们的年度报告和其他的公司信息。你在开发你的市场计划时利用了这些信息以确保自己具有竞争优势。 上述这些情况中有哪些是不道德的？
我们对“道德守则”问题的理解是：
道德的效用观（Utilitarian view of ethics）：所谓“道德的效用观”是指作出某项选择仅仅取决于他们所带来的收益或重要性。效用主义的目标是提高广大群众的最根本利益。一方面，效用主义主张效率、产出与利润最大化。然而，另一方面，在对资源进行配置时则可能会导致某种倾向性，特别是当某些分配群体缺乏其代言人的声音时。
道德的权力观（Right view of ethics）：在道德的权力观下，每个人都将注重于尊重和保护个人的自由与权力，包括隐私权、是非观的自由、言论自由以及其他一些内容。权力观积极的一面是它保护个人的自由与隐私。但对于组织来讲，它也有消极的一面：即营造了一个过度墨守成规的工作环境，这反而会阻碍生产率与效率的提高。
道德的公平观（Theory of justice view of ethics）：在这一观点支持下，强加给个人并需要认真执行的规章制度均是公平和毫无偏袒的。一个持有这种观点的管理者会在决定给每一个新员工最低工资水平时增加美元的小时工资，因为他认为最低工资对新员工来说并不足以满足他们最基本的财务承诺。执行这些公平的标准可以是加或减。它保护了股东们的利益，即使他们不具代表性或者缺乏权力，然而这也会起到鼓励那些已获得权力之人减少承担风险、创新和生产效率的负面效果。
我们对“非固定工”的态度是：
业余雇工（Part-time employees） 业余雇工每周工作时间不超过40小时。一般来讲，业余雇工只能获得少量的报酬。作为一个较好的劳动力供应源，业余雇工可供企业在繁忙时间里利用。例如，银行希望在用户最拥挤的四个小时内：早上10点至下午2点能够多引进一些业余雇工。业余雇工也能够完成一些工作分担，如由两个雇工共同分担一个全职工作。
临时雇工(Temporary employees) 临时雇工像业余雇工一样，一般在最繁忙的生产阶段被人雇佣。临时雇工也可以替补一下那些在较长时期内不能工作的雇员。例如，某位秘书的女儿出生时，他有12个星期的非带薪假，这时，他的职位就可以由一个临时工取代。临时雇工的支出是在某个非常时期，老板为取得“有用员工”需要付出的一项固定费用。
合同工(Contract workers) 企业聘请合同工，合同分包人以及中介顾问（指可以自由聘请的人）是出于某种特定目的考虑的。这些合同工人，往往具备某项特殊技能，是专为完成企业某项特定工作而来的。他们的报酬一般已在合同中列明，当企业交付结算时才进行报酬支付。企业使用合同工是因为他们费用固定，而且不存在其他的如与全职工人相关的费用。另外，某些合同的安排也许是因为承包人能够以一种更为有效的方式，提供和固定员工一样的产品或劳务。
技术因素
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。
最典型的产业环境分析法是：
Porter’s Five Forces Model
产业环境的“五力模型法”
主要体现为竞争环境
“波特五力模型”
分析法
买方
讨价还价 力量
替代品
威胁
威胁
潜在进入者
讨价还价 力量
方供
同行企业间的竞争
故事案例：
犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
问题：环境对人的影响仅仅是信息问题么？
二、计划的基础
计划是什么？计划为什么重要？
计划的类型
计划的权变因素
编制计划的步骤
目标管理
1、计划是什么？管理计划为什么重要？
包括定义组织的目标；确定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
（罗宾斯）
计划工作的领先地位
计划目标
以及如何
实现目标
要有何种组织结构
我们需要何类人员和何时需要
如何最有效率地领导大家
提供控制标准
计划可以 预测结果。
计划可以了解 轻重缓急。
计划可以让各项资源 配置效率最高。
计划可以使执行有 修正的弹性。
故事案例
美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。
问题： 计划有轻重缓急之分，请问您是如何计划并分配您的时间的
“计划”不能脱离“控制”
控制
*
计划
设定目标
决定如何达成
评估结果
对照计划
进行修正
执行
（组织、领导）
2、计划的类型
战略计划与作业计划
(Strategic plans & Operational plans)
短期计划与长期计划
（Short-term plans & Long-term plans)
具体计划与指导性计划
(Specific plans & Directional plans)
3、计划的权变因素
组织的层次
组织的生命周期
环境的不确定性程度
未来许诺的期限
组织的层次
不同等级结构中的计划
基层管理者
中层管理者
高层管理者
作业计划
战略计划
组织的生命周期
形成：指导性计划
成长：短期的、更具体的计划
成熟：长期的具体计划
衰退：短期的，更具指导性的计划
任何组织都无法忽视生命曲线图
环境的不确定性程度
环境的不确定性越大，计划就越应该是指导性的、短期的。
未来许诺的期限
越是影响到对未来的许诺，计划的期限越长，战略的味道就越浓。
故事案例分析
上善若水
《老子》里说：“上善若水。水善利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。水的柔性是怎样的呢？水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人，效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。 问题：老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。对于企业来讲，市场变化是快速巨大的，该故事对你把握竞争方向有何启发？
4、编制计划的步骤
（1）认识到机会
（2）确立目标
（3）拟定前提条件
（4）确定可供选择的方案
（5）评价可供选择的方案
（6）挑选方案
（7）制定派生计划
（8）用预算使计划数字化
——孔茨
5、目标管理(MBO)
目标：计划的基础
目标（Objectives）：期望的成果
真实的目标(Real objectives)与宣称的目标(Stated objectives)
传统的设定目标方法
自上而下
非操作性
目标管理（Management by objectives, MBO)
1954年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《管理实践》一书中提出这一思想。
目标具体性：强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。
参与决策：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。
明确的时间规定：每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。
绩效反馈：对朝向目标的进步不断提供反馈。
目标管理的过程
（1）制定组织的整体目标和战略
（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标
（3）各单位的管理者和其上级一起设定本部门具体目标
（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标
（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
（6）实施行动计划
（7）定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈
（8）基于绩效的奖励
目标管理的缺陷
对目标管理的原理阐明不够
没有给目标制定者提供指导
制定目标的困难
强调短期目标
缺乏灵活性
计划的技术与工具
1、计划的技术
环境扫描法（Environmental Scanning)
预测方法
标竿学习法（Benchmarking)
2、计划的工具
预算 （Budget）
作业计划工具
1、计划的技术——环境扫描法
浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
2、计划的技术——标竿学习
面向全面质量管理（TQM）的标竿学习
行业领先者是如何获得优异绩效的？
分析行业领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。
在1979年，施乐公司在美国率先尝试了“标杆管理”的方法。后来，日本人开始复制周围企业的成功方法。施乐公司的管理层当时实在描绘不出来日本厂商为什么能够以远远低于生产成本的价格在美国销售中型复印机的。于是，企业的领导组成了一个团队到日本去仔细研究日本人的竞争成本与竞争过程。
福特公司早在八十年代就运用这一方法成功地开发了它的“金牛” （Taurus）产品。公司把最为重要的用户需求汇编成400条，然后分门别类地找到能够满足其中某一条的汽车车型。接着，公司试着追上或超过最好的竞争对手。例如，“金牛”车门的“标杆”是切诺基公司的“流明”（Chevrolet Lumina）车型，易转换尾灯的“标杆”是尼桑公司的“马克西姆”（Nissan Maxima）车型，钢轮的“标杆”则是本田公司的“一致”（Honda Accord）车型。自1992年开始“金牛”就成了美国销售最好的汽车。65而当“金牛”在1996年重新设计的时候，福特公司又重新将所有的“标杆”更换了一遍。这一次，“金牛”进行了重新定位以与“丰田佳美”（Toyota Camry）在豪华车细分市场上展开竞争。
标竿学习的步骤
管理当局成立一个标杆学习计划团队
团队从内部收集作业数据和从外部收集其它组织的数据
通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成这些差距
制定和实施行动计划，最终达到或超过其它组织的标准
2、计划的工具——预算（Budget）
增量预算（Incremental budget）
把基金分配给部门
从前期的预算中推演而来，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。
零基预算（Zero-base budget）
把基金分配给独立的部门活动
要求管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。
2、计划的工具——作业计划工具
进度计划
PERT（Program Evaluation and Review Technique) 网络分析
事件（Events)；活动(Activities)；关键线路(Critical Path)
线性规划（Linear Programming, LP)
在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化
时间管理：个人计划的工具
有效的时间管理的五个步骤
列出你的目标
按照重要性排出目标的次序
列出实现你的目标所必须进行的活动
对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级
按照你分派的优先级安排活动的日程
五、战略管理的基本过程
第一步、首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务，目标并进行陈述
（一）、战略基本问题
核心问题：企业存在的理由是什么？
1 企业的业务是什么？
2 企业的业务应该是什么？
3 为什么？
（二）、企业任务陈述（Mission Statement）
任务陈述—什么是我们的业务？
远景陈述—我们想成为什么？
第二步、分析组织所处的环境
环境分析（Environmental scanning）
PEST分析法政治、经济、社会、技术
改革开放，市场经济，三个代表入宪！
瑞士手表业的衰退——电子表的替代
非洲人不穿鞋 = 没市场？= 大市场？？
个人电脑的趋势——大型机时代的结束
英寸驱动器市场替代英寸驱动器
—— USB可否会彻底取代软驱？？？
第三步、评估组织环境中的机会（Opportunities）或威胁（Threats）
注意：相同的环境给同行业中的某些企业带来的可能是机会，而对另一些企业可能是威胁。
“远程交换技术”能够给那些销售电脑“调制解调器”、传真机及其类似设备的企业带来发展机会。但是像邮政服务公司，甚至像联邦快递（Federal Express）这样的公司却带来了威胁。
第四步、评估组织的内部资源能力
（Resources & Competence）
该步骤从对组织外部的考察转移到对组织内部进行考察。例如，组织的员工有什么样的技能与能力？组织的现金流如何？组织开发的新产品是否成功？
“巨人集团”失败的案例告诉我们什么？
“春兰集团”陶建幸从空调转向摩托车，又想转向“汽车”。儿时的梦想能够实现么？
组织的内部资源就是 强项（Strengths , 或“强势”）。而核心能力（Core competent），就是其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界。
第五步、评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项
关键在于了解强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响，意识到组织文化的内容也是影响战略内容的主要原因。
组织资源
环境中
的机会
组织的机会
第六步、经过SWOT 分析法后再重新评估其任务与目标
将外部性（第二、第三步）与内部性（第四、第五步）进行综合考虑后评估出组织的机会（参见前表 ）。这种综合分析方法一般被称为SWOT分析法（SWOT Analysis），它将组织的强项（S）、弱项（W）、机会（O）与威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。然后再评估，如战略符合实际了吗？他们需要修改吗？
如“海尔”的“小小王子”洗衣机；“麦当劳”的“猪柳汉堡”；“肯德基”的“北京鸡肉卷”等。
今天，面对禽流感， “麦当劳”的“汉堡包”怎么办？
第七步、战略的拟定
对于大多数组织来讲，常提到的有四个主要战略。一般也称作主战略（Grand Strategies），成长战略、维持战略、收缩战略和混合战略。
成长战略（Growth Strategies），是指组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额。通过直接的扩张（拷贝）、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化——并购或控制其他企业来达到这一目标。
如，提高产量，新开连锁店，ISO9000，绿色认证，开拓国际市场，M&A（Acquisition & Merger购买与合并），格兰仕进入空调行业，美的进入微波炉行业。
维持战略（Stability Strategies），≠不作为，
组织在保持它应有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个用户群体。
什么时候要用维持战略呢？
经营环境相对稳定，且无太大的变化；对组织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显且弱势特征不明显；没有太大的市场机会也没太大的竞争威胁。
兰州人专做早餐的拉面馆 —— 地道、品牌
收缩战略（Retrenchment strategy）。
由于技术进步、全球化竞争以及其他一些环境因素变化的发生，对于一些企业来讲通过并购进行的成长战略或维持战略已不再可行。相反，像西尔斯公司、通用电器公司、IBM以及苹果计算机公司等组织却采用了收缩战略，这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。
“华为技术”卖掉了“安圣电气”；
混合战略 （Combination strategies）是指同时运用上述两种或多种战略。也就是说，组织有可能对其中一部分采用成长战略，而对另一部分采用收缩战略。例如彭佐尔公司（Pennzoil）卖掉（收缩）了诸如石油过滤器之类的业务，同时扩展（增长）了海外石油市场业务，甚至于在阿塞拜疆和卡塔尔这样的国家里开始新的业务尝试。
“上海健特生物”卖掉了“无锡健特”的大部分股权，但同时又参股了“华夏银行”，会否又参股某一家券商？
决策
选择中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业 ~ 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？
有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
决策的概念与类型
决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
分类
组织决策与个人决策
初始决策与追踪决策
战略决策与战术决策
决策就是选择，需要仔细思考和大量信息，但是完全的信息会造成信息超载(overload) ，为避免信息超载，有赖直觉(heuristics)。直觉是判断的快捷方式。两种类型：
便利直觉(availability heuristics)
— 决策者倾向于以其方便获得的信息来做判断
— 诉诸强烈情绪的事件、生动活泼的创意想象、刚发生的事件，都让人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的发生机率
— 例：飞机失事ð 飞航安全 vs. 开车
表象直觉(representative heuristics）
— 决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性
— 例：决策者以先前产品的成功来预测新产品的成功。
看到中国足球队的拙劣表现，你总认为不比自己强多少。
一、决策的八大过程
评价决策效果
识别问题
确定决策准则
给准则加权
拟定备选方案
分析方案
选择最佳方案
实施方案
问题
拟定备选方案
分析方案
选择最佳方案
实施方案
评价决
策效果
界定决策问题
问题：现实与理想之间的差距。大部份的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。完美解决一个错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败。
管理者如何觉察差距呢？
1. 比较现实状态与标准或理想状态； 2. 标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前所设立的目标； C.其它部门的绩效；D.其它组织的绩效。
问题的类型：
结构良好的问题（Well-structured problems）。
— 简单的、熟悉的、容易定义的问题
— 符合完全理性的假设
— 例：由于发大水，供货商延迟交货；由于恐怖主义，南航要每个去阿拉伯地区的人都买额外保险
结构不良的问题（Ill-structured problems）
— 信息模糊或不完全的新问题
— 例：进入新市场的决策；投资未成熟的新科技的决策；法国戴高乐机场事件对中国大剧院的影响。
设立决策准则
决策准则(decision criteria)是做决策所考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽同样重要，与决策无关。例：买车子。非决策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、省油与否、维修纪录。
加权决策准则
决定决策准则的相对重要性。如何决定权重？最简单的方法是给最重要的准则以最高的十分，依此类推。个人偏好。
分析方案
根据决策准则和权重，分析每项方案的优点和缺点。有些评估项目全凭个人判断。例：操控灵活的程度。
最佳选择
选择评估结果最高分的方案。
执行方案
如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。
评估决策效能
评估决策的执行结果, 是否真的解决了问题。方案之执行是否达成预期结果，
决策：理性模式
理性决策模式(rational decision-making model)为管理者在特定的限制下，所做的一致的、价值极大化的抉择。完美的理性决策者，应该是全然客观的、合逻辑的。会清楚地界定问题，有清楚和明确的目标。决策过程的每个步骤都朝向经济利益的极大。Adam Smith的经济人。
1. 确定性(certainty)
— 决策者可以定义全部的可行方案。决策者知道每个可行方案的结果。
2. 不确定性(uncertainty)
— 决策者对于所面对的问题没有完整的知识，无法定义所有的可行方案。也无法得知可行方案的结果出现的机率。无法正确地评估可行方案成功的可能性。例: 去年灾难性的SARS
3. 风险(risk)
— 一个决策所产生的特定结果的机率。例: Shell石油探钻保险公司投保金额的设定。
真实世界的管理决策 — 理性模式的修正
大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。大部份人的能力有限，无法处理和理解大量的信息，以达成最佳解案。大多数时候只能“差强人意”或是“令人满意”(satisfice)。所选择的只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案。这就产生了：
有限理性(bounded rationality)；
直觉决策。
著名的诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon：决策者在可以解释一个问题的基本特性的简化模式的参数限制下，所表现出的理性行为。在信息处理限制和组织的束缚下，管理者所表现的是有限理性的行为，所做的是满意决策(satisficing decision)，而非最佳决策(maximizing decision)。在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列因素的强烈影响。决策者的个人利益与经验、能力、学识；道德；组织文化；内部政治；权力。
认同的强化 (Escalation of Commitment)
不管负面的反应，人们往往依然增强对先前决策的认同，“死不认错”俗称为“认同强化”(Escalation of Commitment)，尽管已经有信息告诉决策者原来的决策是错误的，但是决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的认同。也就是说，认同强化体现着这样一种倾向：尽管负面的数据表明继续那样做是不正确的，决策者仍然会选择那样做。
美国小布什至今不肯承认“伊没有大规模杀伤性武器”；三峡
程序化决策和非程序化决策
程序化决策，用以解决结构性的，或者是日常问题。
可以依例行做法处理的重复决策。
标准化的例行做法。
结构化的问题。
简单，高度倚赖先前的解决之道。
没有“开发可行方案”的决策过程
例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观判断、经验）
必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。
例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门
新的问题、环境因素各异
非结构化的问题
大多数决策既不是完全程序化的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
决策风格
— 直接的(directive)
》模糊忍受度低 + 理性思考
》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策
— 分析的(analytic)
》模糊忍受度高 + 理性思考
》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案
— 概念的(conceptual)
》模糊忍受度高 + 直观思考
》注重长期的，创造性的解决之道
— 行动的(behavioral)
》模糊忍受度低 + 直观思考
》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
3、决策的方法
选择战略方向
经营单位组合分析法
政策指导矩阵
选择具体方案
确定型：边际分析法
风险型
非确定型
道斯矩阵
美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授在《企业战略概念》一书中提出，是企业竞争战略的理论基础。
内部优点（S） 内部弱点（W）
外部良机 SO 策略 WO 策略
（O） 极大－极大 极大－极小
可能将来最成功的 为利用机会，
策略,运用组织的优 采取克服弱点的开发策略
点 ，去利用机会
ST 策略 WT 策略
外界恶兆 极大－极小 极小－极小
（T） 使用优点去克服 紧缩开支，
或避免恶兆 清理或合资企业
现金牛
明星
瘦狗
幼童
强
高
弱
低
资产组合矩阵——分配资源工具
资料来源：The Product Portforlio Matrix,1970, the Boston Consulting .
相对竞争地位
业务增长率
波特的三个普遍性竞争策略
成本领先战略（overall cost leadership）
差别化战略（differentiation）
目标集聚战略（focus）
源自迈克尔·波特著《竞争战略》，华夏出版社，1997年1月第1版
差别化战略
将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
目标集聚战略
主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
目标集聚
差别化
被顾客觉察的独特性
成本领先
全产业范围
仅特定细分市场
战略优势
三种基本战略
战略目标
低成本地位
团体决策
优缺点
改善方法
优点
1 .提供更完全的信息和知识
2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮
3. 提供更多样的经验和观点
4. 可以开发更多的可行方案(alternatives)
5. 提高解决方案的接受程度
6. 增加正当性
缺点
1. 费时
2. 少数人垄断
3. 服从的压力
4. 群组思考(groupthink)
— 压抑不同的、少数的、或不受欢迎的观点，以建立一致的表象。
5. 模糊的责任
效益评价
1. 团体决策比个人决策好
2. 评估准则
— 速度：个人决策 >团体决策
— 创意：团体决策 > 个人决策
— 解案的接受程度：团体决策 > 个人决策
3. 团队大小
— 5～15人
— 至少5人
— 7人最能发挥效能(Magic 7)
4. 效率
— 个人决策较有效率
改善方法
头脑风暴法 (Brainstorming)
名义团体法 (Nominal group technique)
德尔菲法 (Delphi technique)
电子会议 (Electronic meeting)
故事案例分析
木桶原理：
一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。
问题：一个企业的决策系统好比一个大木桶，而决策者则好比是木桶的桶底，这个桶底到底是由决策者的什么因素构成的？
该原理还能说明什么问题？
