战略规划
基础知识及方法培训
全息管理咨询 陈祥宽
2007年3月9日
环球阀门集团有限公司
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
何谓战略
何谓战略：
战略一词源于希腊语“strategia”，表示“将军”之意。因此英文的战略意义为“当将军的艺术”（the art of general），有强烈的作战意义。
企业战略与军事战略比较存在很多不同之处。
《孙子兵法》，谋攻篇：“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
企业战略的定义：决定企业长期目标，采取行动、分配资源来达到目标。进一步来说，战略是将公司主要目标、政策以及行动整合为一紧密的整体。良好的战略系根据企业本身的优、劣势，未来环境的变化，对手的行动等来分配资源，追寻独特、永续经营的定位。
一般定义：
企业战略是企业以未来为主导，为求得生存和发展而做出的有关全局的策划和谋略。
何谓战略（续）
战略远景
今天的位置
战略规划是在构建联结企业现状与未来目标的桥梁
许多中国企业在战略管理中的典型问题
中国企业
西方企业
战略管理
一般5-10年
战略目标明确，可以量化
依据战略制定详细的业务发展计划
有统一明确的效果评价体系
大多只制定短期经营目标
战略目标不明确
缺乏可执行的业务计划
缺乏效果评价体系
缺乏明确的竞争战略模式
过分依赖价格策略和广告宣传
以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)
竞争战略模式
多元化战略
全面评价自身的优势于劣势
以企业的核心能力为多元化的基础
盲目跟踪市场热点
简单模仿同行企业
成本优先
标新立异
细分市场
战略结盟
在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱严重制约了中国企业在未来竞争更加残酷、更加国际化的市场中的生存与发展
一、战略管理与决策体系
由内而外形成战略－－企业决策体系（“伐谋－伐兵－攻城”）
企业目标：成长与获利
管理哲学：基本信念/公司文化
集团战略：产业组合（进入、退出？）、事业部间不同战略目标（成长、营收、现金流？）
竞争战略：事业部层面的战略（如何维持竞争优势、显示竞争态势？）－－“伐兵”
职能战略：如何采用何种管理技术－－“攻城”
管理技术：如质量管理规范、生产作业制度等
目标与管理哲学
（追求成长、人性假设、企业文化）
集团与竞争战略
（定位、差异化、竞争态势）
职能部门战略
（营销、生产、研发、财务等）
管理技术
（全面质量管理、IT系统等）
（管理决策体系）
由外而内形成战略
环境、对手、团队→制定战略：方向、目标及应对策略
一、战略管理与决策体系（续）
举例：
目标：大幅提高市场占有率
发达的物流配送渠道
低价战略
大量的促销活动
降低成本
提高零配件通用性
产品标准化
现代化设备
低成本地区生产
成本领先战略（cost leadership）
二、战略的特点
特点一：做对的事情，而不是仅将事情做对（do the right thing rather than do the things right）
特点二：是从执行官的观点出发、以组织整体利益高度考虑
特点三：战略是长期的承诺
特点四：战略要有所取舍
三、战略的层级
集团（公司）战略（corporate strategy）
从集团整体出发，如何决定多元化的方向与业务组合，公司决定进入哪些产业，退出哪些产业，另外包括并购战略、纵向整合战略及国际化战略等。
Levels of strategy
竞争战略（business strategy）
适用于单一企业或单一事业群。简言之，竞争战略就是定位与差异化（position and differentiation）。
职能战略（functional strategies）
包括营销、生产、财务、研发、人事等战略。
corporate
strategy
business
strategy
functional
strategies
集团战略
“集团应进入哪些业务领域？”
业务发展战略
“公司应该如何发展和管理某项业务？”
产品/服务竞争战略
“针对某个目标市场，公司应如何进行竞争？”
职能战略
“各个功能性资源应如何分配、使用和发挥作用？”
制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划
三、战略的层级（续）
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
一、竞争战略的内涵
竞争战略的三个要件：
产品市场的定位（positioning）
差异化及竞争优势的选择
竞争态势
二、竞争战略要件之一：战略定位
企业在经营上，首先必须界定它到底是什么样的公司？在哪个产业？然后才能在产业中定位。例如：
雅虎（Yahoo!）：一般认为是以搜索引擎为主的公司。实际上，创业之初，定位为媒体（media），2001年，定位为“营销的公司”
亚马逊网络书店（）的定位是“网络世界最大的商店”
索尼（Sony）重新定位：“家电”公司变为“娱乐”公司
微软（Microsoft）：不再是“软件”公司，而是“增进工作效率”的公司
战略定位方法一：以需求定位
战略定位方法二：以价值链定位
案例：价值链定位的变化－－跳蛙战略
三、竞争战略要件之二：差异化
战略同质化（strategic convergence）现象：
即使定位正确，但如果和竞争者没有差异化，竞争会日趋激烈，大家最后只能赚取微薄的利润。
企业界的三种重要思维：
流程再造（reengineering）
标竿竞争（benchmarking）
追求“最佳实务”（best practice）
关键成功因素与关键存活因素：
差异化存在相对性：与竞争者比较而言。
差异化存在时间性：随着时间推移，KSF（key success factors）转为KSF（key survival factors），战略又将趋同。
选择差异化的基础－－竞争优势：
选择维度：成本、品质、服务、品牌、设计、渠道等
关键基础：竞争优势的持久性（sustainability）、模仿性（imitability）障碍
四、竞争战略要件之三：竞争态势
竞争态势：
即确定本企业与竞争者之间的关系。
两种可能选择：与对手之间是直接冲突还是和平共处？
因素影响：如企业本身的偏好、产业特性及阶段等。
五、构建战略行动系统
战略行动系统（strategy activity system）特点：
系统性
复杂性
逻辑性
互动性
基于以上特点，就能构成战略模仿的障碍，形成企业持久的竞争优势！
例如：沃尔玛的战略行动系统图（或：战略地图）
例：沃尔玛（Wal-Mart）的战略地图
学习与成长
层面
财务层面
客户层面
内部层面
降低最小经济规模
降低配送成本
战略重点：乡村包围城市
全面降低营运成本
高利润
降低库存空间需求
大量采购降低成本
产品以hard goods为主
降低存货成本
降低广告成本
降低人事成本
每日低价政策
提高顾客满意度
配销中心后勤系统
乡村选址布点
降低租金成本
强大的信息系统
公司文化
员工入股
提高士气
降低流动率
据沃尔玛百货战略体系图改编
六、常用的基本竞争战略
三种基本战略：
成本领导战略（cost leadership）：以低价市场为目标，推出大众化产品，以成本为竞争武器，全力追求低成本。
产品差异化战略（product differentiation）：针对每个细分市场提供与众不同的产品。
集中战略（focus）：针对某一特定市场，推出适合该市场消费者特性的产品，将公司的资源、人力集中在一个市场区间。
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
实现企业利润
分析产业潜在利润
分析合作诱因
构建竞争优势
一、什么是竞争生态与产业分析
分析产业特性
进入潜在利润高的产业（集团战略）
降低产业的竞争程度，培养产业各厂商彼此合作的态势，提高利润
采取竞争战略，强化竞争优势、明确战略定位与差异化
达到企业目标的过程：
竞争生态：产业的价值链（value chain）中成员间利害关系和特性。如：PC产业凄苦的“微笑曲线”－－英特尔、微软双头利润高，中间厂商利润低。
二、产业分析模式－－产业经济学分析
产业结构的S-C-P命题（structure-conduct-performance paradigm）：
产业的基本状况决定了市场结构
市场结构决定了厂商的做法和行为（market conduct）
厂商的做法和行为决定了产业的获利性和它的绩效（performance）
如：完全竞争市场的“S-C-P”命题：
基本状况：没有进入及退出障碍、产品同质性高、厂商众多
市场结构（S）：完全竞争、市场集中度低
市场行为（C）：厂商对价格没有影响力，价格定于最低成本
市场绩效（P）：厂商的超额利润为零
二、产业分析模式－－产业经济学分析（续）
产业结构的S-C-P命题
需求方面：价格弹性、替代率、成长率、产品性质、需求周期性
供给方面：原料、技术、产品耐久性、价值/重量、政府政策
政府政策（税收政策、补贴政策、进入管制、价格控制、生产控制等）
市场业绩（P）
市场行为（C）
市场结构（S）
基本状况
市场集中度
进入障碍
纵向整合程度
成本结构
和母公司的关系
定价战略
广告战略
投资战略
获利率
生产力成长率
技术创新
二、产业分析模式－－波特的五力模型
供应商议价力量
潜在新竞争
者的进入
现有典型竞争者间
的竞争
替代品的开发
购买者议价力量
波特的五力模型（Porter’s Five Force Model）：
主要是预测一个产业的竞争状况和潜在利润（potential profit）。产业的潜在利润受到五种竞争力的影响：
三、产业分析和关键成功因素
产业分析的主要目的：
通过产业和竞争生态分析，导出决定产业竞争的因素，导出产业成功的关键因素
持续寻找关键成功因素：
关键成功因素随着竞争和模仿的持续，会转变为关键存活因素，因此厂商需要不断地寻找新的关键成功因素
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
企业能力与战略的关系
组织能力与战略的关系：
企业拥有的财务、人力等资源通过组织程序和文化转换成独特的能力，根据能力进而在市场上建立竞争优势，依据竞争优势和竞争生态拟定竞争战略，创造经营绩效，从而产生新的资源，提升企业资源水平。如此循环往复，稳健发展。
企业资源
组织程序
组织文化
组织能力
竞争优势（成本优势、差异化优势）
竞争生态
竞争战略
新的资源
经营绩效
建立
转换
创造
产生
一、企业资源
如基本的财务资源、土地、机器设备等。对战略意义不大，有赖于运用有形资产的管理能力，创造出无形资产的价值
有形资源
如商誉（声誉和品牌）、技术（知识产权）、消费者关系、其它企业间关系、信息系统、管理素质、人员素质等
公司市场价值高于帐面价值的差价，就是有无形资产所创造
无形资源
不能在市场上交易
要独特（uniqueness），不易复制，能让企业创造差异化
资源的拥有者无法全部取走该资源所创造的价值
独特资源
二、组织程序和组织文化
组织程序：
是企业内部正式或非正式约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，组织程序就是进行这些活动的方式。按层次划分为：
operational processes，偏重于操作层面的，如质量管理程序、出差管理办法等
操作性程序
functional processes，偏重于职能发挥层面的，对组织绩效有较大影响，如新产品研发程序、顾客关系管理程序、供应商管理程序、知识管理管理程序等
功能性程序
strategic processes，是企业最高层的程序，与战略的形成和执行密切相关。它包括三种过程：兴业程序、重生程序和整合程序
战略程序
组织文化：
指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、制度（行为）形态文化和物质形态文化的有机复合体。
三、组织能力
组织能力：
是企业从事某项附加价值活动的能力，如产品设计、品牌经营、营销规划、顾客服务、技术能力等。
核心竞争力：
是组织能力中最关键的因素，如公司各产品间的共同技术，而且这项技术会优于竞争者。核心竞争力也可以是企业的经营及独特管理能力。
核心竞争力
核心产品
公司的文化、管理程序
产品
产品
产品
产品
四、竞争优势－－成本竞争优势
成本驱动因子：
不同产业的成本驱动因子不同，其中最重要的是：经验曲线、经济规模、原料成本、生产力利用率和工业创新。
指的是随着累积产量的增加，企业的直接成本呈比率降低。
经验曲线有许多战略涵义，表达出相对市场占有率的重要性。但必须正确运用，特别在工艺创新时，将面临新的经验曲线。
经验曲线
经济规模的首要来源是固定成本的分摊，经济规模愈大，单位固定成本愈低。但到一定程度后，由于管理成本增加，不再发挥效果。
最小经济规模（minimum efficient scale，MES）：厂商在产业中生存的规模。要注重产业规模与最小经济规模的比例。
经济规模
四、竞争优势－－价值竞争优势（差异化优势）
差异化的战略：
企业的产品和服务由于与竞争的产品有所差异，而提供了消费者额外的价值。思考的主要内容：差异化的必要性？产品哪些方面进行差异化？差异化程度？
关键在于消费者为何愿意为额外的价值而付出？
研究价值驱动因子（value drivers）：如品质、耐久性、交期、服务水准、品牌、使用便利性、功能等；分析需求特性，如功能定价。
需求面
（市场需求）
“实质产品差异化”与“认知产品差异化”的提供，均需要厂商的投入。
基本原则：提供“最适”（optimal）的产品和服务，满足消费者需求。如：在相同成本下，仍须提供最佳品质。
供给面
（厂商能力）
企业可以在某些方面（如选址、渠道、产品特质、服务内容等）与竞争者进行差异化，而在其它方面雷同。
竞争面
（竞争者战略）
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
维持竞争优势战略
厂商要维持高利润状态，基本上可以采取三个战略：
不断增进本身能力，尽量拉大和竞争者的差距，以保持长期竞争优势
进入产业创造竞争优势后，尽力防止其它厂商模仿本企业战略，从而维持市场地位，延续竞争优势
如果不能制止竞争者模仿或进入，也无法维持长期优势，则必须不断寻找新的产品或产业（即以机会为主的成长战略）
拉大与竞争者差距
防止竞争者进入或模仿
不断寻找新产品
维持长久竞争优势
进入阻绝战略
短期竞争优势
Y
Y
Y
N
N
无超额利润
N
新进入者或模仿者的动机：
“进入产业或模仿后的利润 > 进入成本或模仿＋退出成本”
进入后利润
进入成本
退出成本
>
+
现有产业利润
现有厂商的报复
战略的重点
名声效果
资产特定性
市场集中度
进入阻绝战略：
先占战略（preemption）
限制价格（limit pricing）
超额生产能力（excess capacity）
品牌扩散（brand proliferation）
提高对手成本（raising rivals’ costs）
经济规模
已有合约
学习成本
使用者转换成本
产品空间
先进品牌优势
专利（结构性进入障碍）
资产专属性
投资资本要求
资产专属子性
固定资产
维持竞争优势战略（续）
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
竞争态势基本分析框架
影响竞争态势因素：
需求成长率
价格弹性
成本结构
价格隐秘性
新竞争者进入
多重市场接触
竞争态势战略：
价格战
经验曲线定价
产品线竞争
竞争态势选择
明显合作：
固定价格
瓜分市场
共同销售
合谋战略：
价格触动战略
吸脂战略
最惠国待遇
小吃大战略
授权对手
价格领导
合作
竞争
何时必须选择竞争态势：
竞争态势（competitive posture）指的是在寡头市场中对竞争者采取竞争激烈或合作的强度。
在竞争者众多的市场，厂商几乎没有选择，只有遵照产业的竞争习惯，企业战略只需要定位和差异化两项；若市场上只有少数的竞争者，就必须考虑对竞争者的态度。
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
企业成长的战略选择
企业成长
扩充现有企业
多元化
扩充产品、市场及地理区域
产品开发
市场开拓
区域扩充
市场渗透
纵向整合
复合式多元化
关联式多元化
后向整合
前向整合
多元化是企业长久发展的必经之路：
公司成长途径基本上有两个方向：一是在本业内成长，二是通过多元化（diversification）到其它产业追寻成长机会。
一、多元化的动机
多元化的目的：
多元化的目的是通过管理不同产业的企业，可以为股东创造更大的价值。将不同企业纳入同一集团后，总价值应该超过个别企业的总和。多元化战略在于如何创造更多企业间的综效（synergy），发挥“1＋1>2”的效果。
二、多元化战略
三种多元化战略：
vertical integration，指向买主（前向垂直整合）或是供应商（后向垂直整合），在价值链上增加企业利益的方法。
垂直整合
（纵向）
related diversification，表示要进入的企业与现有企业存在关联，如产品技术上、营销上、消费者基础上的关联。
关联性多元化
unrelated diversification，集团的子企业间不存在关联性。长期进行非关联多元化的结果，就会形成无业务相关的复合企业（conglomerates）。
非关联性多元化
三、多元化的手段
两种多元化方式：
公司自行进入新行业，发展技术，重新买地盖厂房，周期较长。研究显示，内部成长方式的多元化获利较高。
内部成长方式
利用并购其它公司进入新行业。研究结果显示，四分之三的多元化是通过并购手段达到的，但以并购方式多元化平均而言绩效不明显。
外部并购方式
四、多元化分析模式－－BCG多元化战略分析方法
明星事业
（star）
问题事业
（problem children）
金牛事业
（cash cow）
瘦狗事业
（dog）
高
低
相对市场份额
高
成长率
低
可以带来成长率，但相对而言，又有足够的利润可以提供本身成长所需的资金。
战略任务：追求高度成长。
表示未来发展空间较大，有望提高市场份额，但需要公司提供资金供其成长。公司可培养问题事业，让其积极转化为明星事业。
战略任务：追求高度成长。
存在于市场成长率低，不再需要资金的产业中，其高市场份额可以为企业带来多余资金，给公司内其它问题业务单元，培养其成长。
战略任务：制造现金流。
获利低，但资金需求量也低。
战略任务：考虑撤退。
四、多元化分析模式－－基于核心竞争力的多元化战略
主要观点：
BCG是以机会为主的多元化方向，而以机会为主的多元化战略风险相当高。
以核心竞争力为基础的多元化战略（competency-based growth strategy），就是以延伸核心竞争力（leveraging core competency）为主的战略。
从核心竞争力观点而言，多元化的战略中最重要的是：企业在多元化之后能否创造综效，能否取长补短、相辅相成？因此，更倾向于关联性多元化。
BCG未考虑各业务之间财务以外的关联，因此比较适合用于成熟的产业和高度多元化的公司上。而核心竞争力比较适合用于分析单一产品的多元化，或是多元化不深的公司。
目录
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
战略规划过程3W
一、战略管理框架简介
宏观
环境
分析
行业
结构
分析
企业资源与能力评价
提出战略展望
设立战略目标和财务目标
制定、评价和选择战略
建立资源能力构造组织
预算决策实践奖励
战略分析与制定
战略实施
战略评价
战略实施
创建支持战略的文化，行使战略领导权利
评价业绩监测环境采取调整措施
WHO
我是谁？
WHERE
我要去哪里？
WHAT
我要做什么/如何做？
二、战略的分析架构
企业资源
（人力、财务、专利、商誉等）
组织管理程序及整合
核心竞争力
（core competencies）
三者是否相合？
战略雄心
（strategic intent）
竞争生态分析
（business landscape）
修改战略雄心
培养竞争力
确定核心竞争力
与竞争优势
强化基本动作
延伸竞争优势（集团战略）
多元化战略
并购战略
垂直整合战略
国际化战略
竞争战略－－短期静态
关键成功因素分析
关键存活因素分析
五力分析
竞争战略－－长期动态
SWOT分析
延续长期竞争优势
Y
Y
Y
N
核心竞争力不足
二、战略的分析架构（续）－－竞争战略分析模型
竞争！
竞争还是合作态势？
明显合作
瓜分市场
固定价格
共同销售
集体行动
共同围标
合谋战略
价格触动战略
吸脂战略
最惠国待遇
以小搏大战略
价格领导
焦点竞争
多重市场接触
是否为主导厂商？
是否为阻绝进入？
进入阻绝战略
限制价格
品牌扩散
超额生产能力
提高对手成本
先占战略
垂直竞争战略
锁喉战略
双面打压
水平竞争战略
品质为主的竞争？
价格竞争战略
经验曲线定价
成本领导
价格战
掠夺式定价
差异化战略
产品线战略
跳蛙战略
水平差异化
垂直差异化
竞争
合作
Y
Y
N
N
N
Y
三、战略规划工具方法介绍－－SWOT分析
EFE矩阵 （External Factor Evaluation）：
是一种通过对外部环境给企业的机会和威胁汇总、分析、评价，从而得到外部主要机会和主要威胁的方法。用于战略分析过程中，它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。示例：
战略规划工具方法介绍－－SWOT分析（续）
IFE矩阵（Internal Factor Evaluation）：
是一种通过对企业具备的优劣势汇总、分析、评价，从而得到企业内部主要优势和主要劣势的方法。用于战略分析过程中，它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。示例：
战略规划工具方法介绍－－SWOT分析（续）
WT战略：
（防御型战略）
减少内部劣势，回避外部威胁
ST战略：
（多种经营战略）
利用内部优势，回避外部威胁
Threats
威胁
WO战略：
（扭转型战略）
利用外部机会，弥补内部劣势
SO战略：
（增长性战略）
依靠内部优势，利用外部机会
Opportunities
机会
Weaknesses
劣势
Strengths
优势
优势
机会
战略规划工具方法介绍－－GE矩阵
维持地位
选择细分市场大力投入
减少投资
选择细分市场
专门化
集中于竞争对手盈利业务，或放弃
专门化，谋求小块市场份额
尽量扩大投资，
谋求主导地位
市场细分以追求主导地位
专门化，采取购并策略
低
高
竞争力
低
高
产业吸引力
中
中
战略规划工具方法介绍－－三层面发展模型
第一层面
拓展并确保核心
业务的运作
第二层面
发展新业务
第三层面
开创未来业务
机会
企业的发展
战略规划工具方法介绍－－三层面发展模型（续）
盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现
即将出局
在第一层面有可观的收入，并在第二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞
没有开发未来
虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣
出主意而不
是办新业务
虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力
开创新未来
过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持
失去增长权利
核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视
遭到围攻
1
2
3
—健全
—不健全
类 型
说 明
三层面不平衡的增长模式：
小结
战略的基本概念
竞争战略
竞争生态与产业分析
资源、组织程序、组织能力与竞争优势
维持竞争优势
竞争态势
多元化战略
战略规划过程及方法简介
