Chapter1.領導統禦與管理的變化本質The Changing Nature of Leadership and Management章節概要從傳統管理原則到現代管理原則傳統管理職能的新內涵管理職能與管理行為傳統的管理角色人際關係角色＊資訊角色＊決策角色＊從管理角色到實務操作技能傳統管理技能傳統管理風格影響管理風格的因素21世紀的領導統禦什麼是當今的領導統禦＊領導統禦的理論＊領導者以故事分享學習目的A.描述管理的傳統功能（計劃、組織、協調、人員配置、指導及控制），並說明為何與管理人員的實際行為表現有落差存在。 B.描述管理人員完成的不同人際、資訊、及決策的角色，並說明管理人員如何從工作中扮演以上角色而獲益。C.說明傳統的管理職能，以及反應出為什麼這些傳統的管理職能和現今許多餐旅組織的主管，幹部及員工的實際行為之間存在差距。D.指出三種傳統管理風格的特色與與應用，並說明限制個人在不同情況採用不同管理形態的因素。 E.描述當今主要領導統禦的觀點。
Leadership餐飲業領導統禦管理在過去的10年中，人們撰寫大量有關領導統禦特徵和管理特徵的文章。日益加快的變革促進了新的組織理論和管理運作實務的大量出現。例如：技術革命不但加速了組織內資訊傳遞的速度，還永久性地改變了許多公司的結構。隨著公司結構的改變，組織內的領導特徵和管理特徵也發生了變化。20年前，飯店業的管理資訊系統大多數的運作步驟是不方便的。各個管理層的經理所發出的資訊，以一系列人工撰寫的或自動報告的形式在組織內部向上傳遞給公司的總部。公司總部收集、整理並通過組織的資訊鏈發佈這些資訊常常要花很長時間，當各個飯店的總經理們收到這些資訊時，這些資訊已經過期了。採用現在的電子資訊管理系統，從組織內的任何一點發出的資訊都能夠即時收到。管理資訊系統發生的這種巨大變化，加上在營業條件及顧客和員工的期望值方面發生的同等巨大變化，為公司領導者提供重新思考工作模式的機會，有時，也為公司領導者提供了重新創造工作模式的機會。當今的許多飯店公司都抓住了這個機會，減少管理層次，重新分配權力和責任，將決策權盡可能下放到組織內 的更下一級管理層。這些變化重新定義了各級經理的角色、責任和專業職能。如果你今天得到了管理職位，明天又不想失去它，就要有隨時做改變的意願。成功的經理人對於組織變化的需求都能主動靈活地應對。這意味著他們把獲取新技能，培養新能力和進行終身學習當做自己的責任。本章為年輕及資深經理人和立志在飯店業從事工作的學生提供了一個理論架構，使之能掌握不斷變化的領導和管理本質及範圍。本章開頭部分評估了傳統的管理方法，重點討論了傳統的管理思想、管理概念和與當今經理人最相關的管理實務運作。每個管理方法都提供經理人能以更宏觀的角度審視自己的工作。但是這些管理方法對現今的經理的幫助是不相同的，因為現今的經理人面臨的是今天的壓力、要求和責任。本章結尾部分概括了繼續對當代飯店業的領導和管理起作用的基本領導和管理技能。▎從傳統管理原則到現代管理原則>>From Traditional to Contemporary Principles ofManagement傳統管理原則要追溯到亨利‧法約爾（Henri Fayol，1841～1925）的理論。法約爾是一位法國採礦工程師，後來成為一個大型採礦集團公司的總經理。根據他自己成功的實踐經驗，提出了任何企業都適用的有效管理的基本原則。法約爾►18
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡的思想在他去世25年後才產生了巨大影響。以下事實在一定程度上可以說明這一點，他的著作直到1949年發行英譯本第二版時才普遍流傳。從20世紀50年代開始，他在著作中提出的基本管理原則，為後來很多的管理方法提供了理論基礎。◄圖1─1►傳統管理原則公益組織的利益高於組織內任何個人和團體的利益。集權決策權應該集中在組織的最高層。統一領導具有相同目標的一組活動應該採用同一個計劃。統一指揮每個員工只接受一個上司的命令。控制幅度一個經理或主管所管理的員工數應該有限度。這也稱為管理幅度。等級鏈執行權力的路線和正式資訊的傳遞渠道應該從最高管理層到組織的最低層次。職權與職責相對應經理應該有一定的正式職權，以保證其履行職責。分工員工應該進行專業化分工。報酬組織應該有公平的工資管理計劃。人員穩定過高的管理人員和員工的流動率會導致低效率。人盡其用應該把員工放在最能發揮其作用的崗位上。紀律 員工應該尊重管理組織的規則和政策。員工的首創精神應該給員工一定的自由，讓其創立和推行新計劃。 團結精神組織可以從和諧一致的團隊工作中受益。19◄
Leadership餐飲業領導統禦管理隨著時代的發展，法約爾的管理原則不斷被解釋，不斷被重新描述，不斷被加人新內涵。圖1─1中列舉的原則反映法約爾的早期理論在今天對很多組織仍然適用。法約爾常常強調，經理人應該靈活地應用這些管理原則。這些管理原則是總體指導原則，不是取得成功的嚴格藍圖。瞭解一個原則何時不適用，及如何調整該原則使其適用於特定的場合，這和瞭解該原則本身同樣重要。◄圖1─2►垂直和水平組織結▼垂直式（直式）組織結構()總裁1()()()高級副總裁1高級副總裁1高級副總裁1()()()大區副總裁3大區副總裁3大區副總裁3()()()區域經理9區域經理9區域經理9()()()地區經理25地區經理25地區經理25()()()餐館部門經理100餐館部門經理100餐館部門經理100▼水平式（橫式）組織結構()總裁1()高級副總裁1()()()大區副總裁8大區副總裁8大區副總裁8()()()餐館部門經理100餐館部門經理100餐館部門經理100這些原則中的很多項目都非常適用於採用直式組織結構的公司，在這些公司中，權力和決策權都集中在高層管理層。例如：集權、統一指揮、等級鏈、分工►20
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡都非常適用於垂直或直式組織結構，如圖1─2上半部分所示。這些相同的原則在採用水平或扁平組織結構的公司中的應用則完全不同，在這個組織結構中權力和決策權分散並下放較低管理層，如圖2下半部所示。當今的許多飯店公司都採用分權結構，即將權力和決策權盡可能下放到組織內的最低層次。執行權力的路線和資訊傳遞渠道的方向從自上而下變成自下而上和橫向。電腦化的資訊管理系統顯著地擴大了高層管理者的控制寬度。很多公司都通過交叉培訓員工和開發經理的交叉職能來重新定義勞動分工。▎傳統管理職能的新內涵>>The New Context for Traditional Management Functions亨利‧法約爾研究管理行為時，還將管理人員所從事的許多活動按照概念分成若干類，即我們現在所說的管理職能。雖然法約爾將管理職能分為五種（計劃、組織、指揮、協調和控制），但是當今的管理學課本將管理職能少則分為四種，多則分為七種。在本章，我們將管理職能分為六種：●● 計劃 組織●● 協調 人事●● 領導 控制◄圖1─3►管理職能的理性過程組織計劃協調領導控制人事程序的改變計劃的改變圖1─3顯示了在管理一個組織、一個單位或一個部門時，這六種功能的理性過程。計劃（Planning）。計劃工作是制定在未來的一段時間所追求的目標和目的。計劃功能跨越全部管理層次。高層管理者制定戰略計劃，作為組織設定總體的、長期21◄
Leadership餐飲業領導統禦管理的目標。這些目標是制定短期、年度執行計劃的基礎。在短期、年度計劃中，高層和中階管理者確定部門目標，這些部門目標有助於組織向總體的、長期的目標邁進。作業預算是計劃的另一個例子，高層和中階管理者均參與作業預算的制定。在督導管理層次所進行的計劃工作可能包括制定員工工作進度表和準備員工績效評估方案。組織（Organizing）。組織通常在計劃工作之後，反映該組織如何去完成其組織目標和目的。組織與公司的結構相關，且涉及分配任務，將任務按部門劃分，將資源分配到各個部門。組織還涉及在組織內的各個職位和層次之間，建立權限流程和資訊溝通流程。這些組織活動由高層管理者執行。中階管理者和主管的組織活動是在自己的部門內劃分任務，制定工作崗位。工作分析和工作設計活動也是組織功能。協調（Coordinating）。協調的管理職能是指通過有效地利用資源達到組織目標和目的的管理活動。要滿足在飯店舉辦的大型會議的需求，需要協調多個部門的物資和人員。將一個度假區或一個俱樂部中的電子銷售點終端機（即POS終端機）連接在一起也是一種協調活動。人事（Staffing）。人事工作的功能指人力資源活動的基本週期：確定人力資源的需要，招募、選才、雇用和培訓員工，發展員工的能力。領導（Directin）。領導的功能指對部門或個體員工加以影響，使其完成組織目標和目的。從這種意義上說，領導意味著，向整個組織傳達組織目標和目的，著力營造一個有利的環境，鼓勵每個人都最大限度地發揮自己的潛力。控制（Controlling）。履行控制功能的管理者根據組織的目標和目的制定部門和單個崗位的績效標準。控制還涉及根據這些標準考核實際績效，以確定組織是否按既定目標發展，並採取必要的修正措施。管理者用控制的手段來衡量組織是否達到了組織目標。這種分析為計劃工作提供了回饋資訊，管理者據此可以修改目標和目的，或制定新的目標和目的。Management Functions versus Management Behavior∥管理職能與管理行為 從1965年到1985年對管理學的研究，試圖根據不同層次的管理者在某一功能[1]上所花費的時間來排列管理職能。這些研究發現，與中層經理和基層主管相比，高層經理在計劃和組織功能上花費的時間比較多。中層經理和基層主管領導其部門和員工所用的時間多於高層經理領導其單位和組織所用的時間。雖然發現了這些研究結果，但是按照一系列功能來描述管理活動，似乎是用一個錯誤的邏輯思維來描述管理者所做的工作；就如同管理活動可以簡單地分為不同的功能。►22
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡在實務運作中，管理職能影響到大多數管理活動。例如：當一個主管為員工制定工作進度表的時候，這是一個簡單的計劃功能嗎？或者這是一種組織活動、一種協調活動、一種人事活動還是一種控制活動？上述的每一種功能，都在這種具體為員工制定工作進度表的活動中體現出來。很明顯，當你試圖把管理職能運用到個別管理活動和任務中的時候，用管理職能方法來理解管理行為的實用性就大打折扣了。哈佛商學院教授約翰‧P‧科特（John P. Kotter,1982）在他的經典文章《精[2]幹的總經理真正在做什麼》（What Effective General Managers Really Do）中指出，大多數總經理的日常活動似乎與管理學教科書中所講的管理職能無關，如：計劃、組織、人事…等。事實上，科特發現，傳統的管理職能和實際管理行為之間存在很大差距。科特觀察了各種不同公司中成功的總經理的日常活動，並對他們的日常活動做了記錄，列出了具體事件和每件事持續的時間。科特發現，這些總經理們把70～90％的時間用在與他人的簡短談話上，這些談話涉及任何話題，但都或多或少地與他們的組織有關。這些與總經理談話的人幾乎都不是總經理的直接下屬。事實上，科特發現，總經理們通常忽視了正式的指揮鏈，直接與很多在管理等級中遠遠低於自己的經理和員工談話。在他們的談話中，總經理們問了很多問題，但是幾乎沒涉及“大”決策。這些討論常常充滿玩笑，通常涉及與工作無關的話題。在這些談話中，這些總經理們很少下命令，反之，他們要麼對對方的談話做出反應，要麼採用誘導技巧讓對方採取某種行動。下面或許是科特最有趣的發現：●總經理典型的一天是無計劃的。●總經理與其他人在一起時主要是進行簡短、不連貫的談話。●討論單一問題的時間幾乎不會超過10分鐘。在表面上，科特發現的恰恰是教科書上列舉的總經理不應該有的行為。如果每天都無計劃，都充滿簡短、不連貫的談話，那麼如何應用計劃和組織功能？科特得出這樣的結論，在表面現象的後面，這些管理職能仍然存在，這些總經理通過獨特的制定計劃和建立網路的方式來應用這些管理職能。科特認為，總經理的計劃通常與組織的正式計劃或策略不同。科特發現，總經理的計劃包含各種聯繫鬆散的問題和目標，它們分佈在不同的時間段。計劃中的一些項目很具體，另一些項目含糊不清。23◄
Leadership餐飲業領導統禦管理科特還指出，總經理的行事架構與公司組織結構非常不一樣。總經理建立的行事架構具有合作性質，行事架構中的人員對完成總經理計劃中的目標和專案很重要。似乎成功的總經理們取得成功的方法，都是避免採用公司正式的計劃方式，忽視其組織結構。儘管忽視了組織內正式的計劃和組織功能，但他們成功了。首要問題是為什麼會這樣？科特洞悉並闡明了這個問題。他認為，為了瞭解成功的總經理制定計劃和建立行事架構的行為，你首先需要在他們所做的大部分工作中找出那些具有獨特性的挑戰和窘境。他這樣描述制定計劃時遇到的挑戰：“儘管具有不確定性、多樣性，並且有大量的潛在相關資訊，但是一定要想出解決辦法。”他也這樣描述建立人脈網路時遇到的窘境：“儘管對大多數人都不能直接控制，但還是要通過大量的各種各樣的人把事情做好。”這些就是當今的上層、中層和低層管理者所面臨的挑戰和窘境。住宿和餐飲連鎖店（也包括管理公司）的公司辦公室現在正將很多職責和職權下放到各個產權單位和營運單位，以在其獨特的競爭環境中滿足和超越顧客的期望。各產權單位在做經營決策時得到的公司指示和規定越來越少。反之，總公司卻向總經理提供越來越多的資料和資訊，供其結合自己的經營情況做出分析。結果，總經理們發現自己有更大的行動自由，同時對自己行動的後果也負有更大的責任。面對新的決策形勢，今天的總經理們的任務是“一定要想出解決辦法，儘管具有不確定性、多樣性，並且有大量的潛在相關資訊。”面對著這些新挑戰，今天的總經理的成功很大程度在取決於自己制定計劃和建立行事架構的能力。隨著總經理將更多的決策職責下放給組織的下層管理者，部門經理和主管們也面臨著相同的挑戰。▎傳統的管理角色>>Traditional Management Roles與科特一樣，亨利‧明茨伯格（Henry Mintzbery）觀察了經理們的實際工作情況後，發現法約爾的管理職能不能充分描述管理工作。明茨伯格在（1975）其[3]經典文章《經理工作：傳說和事實》（The Manager's Job：Folklore and Fact）中提出，計劃、組織等功能至多不過是經理們工作時的模糊目的。用“簡潔”、►24
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡“多樣”、“不連續”和“口頭交流”能更精確地概括經理的實際行為特點。本章附錄介紹了漢斯‧威利曼生活中的一天，漢斯‧威利曼是芝加哥擁有343間客房的四季飯店（Four Seasons）的總經理。他一天的活動反映了明茨伯格和科特描述的行為。明茨伯格特別指出，經理人不是沉思、系統的計劃者。他考察的那些經理總是願意採取行動，而不去思考。這些經理做計劃時，他們不是退到單獨的思考狀態，抽象地按步驟制定計劃。他們根據自己的日常行動制定計劃，他們的計劃主要存在於頭腦中，靈活，但是有特定性的想法。◄圖1─4►傳統管理角色角色種類 角色人際關係角色掛名首腦作為組織或部門的正式代表進行禮儀和象徵性的活動。領導者其作用是在工作場所創造出生產氣氛。聯絡者與組織的垂直指揮鏈之外的人員建立聯繫網路。資訊角色監聽者在組織內部通過正式和非正式渠道收集資訊。資訊傳播者向那些得不到資訊的職工傳遞資訊。發言人用講話、信函、報告或備忘錄的方式向部門或組織外部發佈資訊。決策角色企業家在部門或組織內發動改革。混亂駕馭者消除職工之間的隔閡，解決日常工作中出現的問題。資源分配者分配資源，以達到組織目標和部門目的。談判者與工會談判，與供應商簽合同，與單個職工簽訂目標協定。25◄
Leadership餐飲業領導統禦管理 明茨伯格提出，經理的工作最好用各種角色來描述，或按適當的管理職務的行為有組織排列。他歸納出三類主要角色：人際關係角色、資訊角色和決策角色，繼而又描述了10種角色，構成了一個高效率經理的全部工作。圖1─4確認這些分類並概列出這10種角色。儘管這些角色和每個經理的工作都是不可分割的，但是不同的管理職務側重不同的角色。例如：人際關係角色對銷售經理更重要；資訊角色對後勤管理經理例如：財務長和人力資源經理，更重要；決策角色對生產經理（例如：行政總主廚或宴會經理）更重要。Interpersonal Roles∥人際關係角色 如果一個經理擔當掛名首腦、領導者或聯絡者，那麼他是在扮演人際關係角色。作為掛名首腦（figurehead），經理以組織和部門的正式代表的身份履行多種禮儀性和象徵性職責。例如：一個飯店的總經理設午宴招待社區領袖，就是在扮演掛名首腦的角色。當高層經理、部門經理和主管招待重要顧客，頒獎給員工，或參加一個員工的婚禮時，他們都在扮演掛名的主要角色。經理扮演領導者（leader）時，是要工作場所創造出一種生產性氣氛。一個領導者不但履行人力資源職責，如，雇用、培訓、激勵等等，還要幫助把員工的需要和部門及組織的總體目標聯繫在一起從而對員工進行鼓勵和激勵。經理扮演聯絡者（liaison）時，與組織的垂直指揮鏈之外的人員建立聯繫網路。明茨伯格指出，經理與部門或職能範圍之外的人員在一起，所用的時間通常與和自己下屬在一起所用的時間一樣多。經理與自己上司在一起的時間少得令人吃驚。Informational Roles∥資訊角色 如果一個經理擔當監督者、資訊傳播者或發言人，那麼他是在扮演資訊角色。明茨伯格發現，經理們花費大量時間開發和維護資訊網路，因為雖然有電子資訊系統，但是經理獲得的大部分資訊都是通過個人交往以口頭和書面的方式獲得的。從很多方面我們都可以設想經理的工作主要是交流資訊。當經理在周圍環境中尋找資訊，向其他部門的熟人詢問事情，傾聽自己員工意見時，他們是在扮演監督者的角色。監督者的大部分工作涉及那些由熟人間的►26
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡網路傳出的資訊。這些資訊通常通過談話獲得，常常涉及到閒談、傳聞和推測。扮演資訊傳播者（disseminators）的角色時，經理們把資訊傳遞給那些得不到資訊的組織成員。這不意味著向自己的職工散佈謠言和推測，而是傳達其他部門的工作做法，這些做法可能直接或間接地影響本部門或整個組織。作為發言人（spokesperson），經理透過講話、信函、報告或備忘錄的方式向其他部門或組織外部發佈資訊。例如：當客務部經理向業務部或總經理送交報告時，他就是該部門的發言人。當總經理在市政會上發言或為本組織進行疏通活動時，他就是在扮演發言人的角色。Decisional Roles∥決策角色 當扮演人際關係角色和資訊角色時，經理們在提升自己做出正確決策的能力，這些決策可以影響部門、分公司或整個組織。經理的決策角色（decisional roles）包括：企業家、混亂處理者、資源分配者和談判者。扮演企業家（entrepreneur）角色時，經理在部門或組織內發動變革。科特研究的總經理制定計劃的行為就是經理扮演企業家角色的一個例子。這些經理擺弄很多想法和計劃。有時，對一個想法特別關注並投入很多精力，但是所有這些想法都在運動，都處在實施過程中的不同階段。 作為混亂處理者（disturbance handlers），經理們對變化和超出自己掌控情況之外的條件做出反應。儘管有計劃和周密的組織工作，經理們還是無法預見所有的偶發事件。混亂處理者消除職工之間的衝突與紛爭，消滅日常工作中出現的“火氣”。作為資源分配者（resource allocator），經理負責分配資源，以達到組織目標和部門目的。這些資源包括：職工、金錢、時間、工作程序步驟和方法、能源、物料及設備。分配資源也包括設計組織和部門的組織結構，建立指揮鏈。在談判者（negotiator）角色中，經理的工作可能包括與工會談判、與供應商簽合同、向顧客出售產品、與個別員工訂定目標協定。From Management Roles to Practical Skills∥從管理角色到實務操作技能 明茨伯格理論的重要價值在於它為經理提供了洞悉自己工作的工具。經理績效的高低，常常取決於自己對工作壓力和崗位窘境的理解程度，和對此做出的反27◄
Leadership餐飲業領導統禦管理應。瞭解到在決策角色上的有效表現，取決於通過扮演人際關係角色和資訊角色所獲取的關係和資訊，所有的經理，尤其是新經理人，都會從中獲益。人際關係角色強調，經理人的大部分時間和精力都貢獻在人際交往。尤其在飯店業，經理不斷地與客人、員工、同僚和上司互動。明茨伯格提出的聯絡者角色常常被新經理所忽視。新從事管理工作的人，往往十分關注自己的部門領導者角色，認為不必關心其他部門和功能領域。實際上，新經理需要花時間，努力與其他部門的同僚建立關係網。否則，他們就不能開闊視野，不能在自己的領域內有效地進行決策。資訊角色強調正式和非正式的交流管道的重要性。大部分經理人的日常活動都是資訊交流。新經理應該了解到，不應該逃避會議、不應該掛斷電話、不應該為了繼續專注工作而把人推出辦公室。開會、打電話、與人互動、甚至別人打擾你，這些在很大程度上都是經理工作的重要部分。 為了區分比較把管理分成一系列有邏輯聯繫功能的傳統管理觀點，明茨伯格的管理角色著眼於實際的管理工作，介紹了很多經理需要熟練掌握的技能。這些技能包括：●與同僚建立關係●進行談判●創造員工自我激勵的氣氛● 解決衝突●建立資訊網路●傳播資訊●在極端不明朗的條件下做決策●分配資源 明茨伯格著眼於特定的實際技能，這與流行的傳統管理觀念相悖。▎傳統管理技能>>Traditional Management Skills管理職能試圖將許多與經理的工作和相關的活動分類，而另外一種管理方法重視經理有效地從事自己工作所需要的技能。羅伯特‧卡茨提出了三個管理技能[4]：►28
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡● 技術技能●人際關係技能●觀念技能技術技能（technical skill）包括掌握與特定活動相關的工具、技術、方法、程序或過程。行政總主廚、總工程師、市場分析專員、財務長和其他級別的飯店經理都將一套獨特的技術技能運用到自己的工作崗位。人際關係技能（human relations skill）是經理的一種能力，運用這種能力可以有效地與組織中各個層次的人員工作。經理需要運用人際關係技能處理與客人，與上司、與同僚及與員工的關係。觀念技能（conceptual skill）涉及的能力，可使經理得以觀察到本崗位的技術領域之外的事情。這種技能使經理可以辨認組織內部各個不同部門和其功能領域的相互依賴性，可以看到更大的關係圖，這個關係圖顯示該組織是如何適用本行業結構、本社區和更大範圍的結構。卡茨（Katz）於1955年最先提出“三技能”管理方法，當時大量的企業和公司都採用集權式的多層管理結構。卡茨當時斷定，這些技能對經理的重要性隨著經理在組織結構層次中的位置的不同而變化。位於組織較下層的經理，如督導級主管，最需要技術技能和人際關係技能。中層經理，例如部門主管，主要依靠人際關係技能和觀念上的技能。觀念上的技能對上層經理人尤為重要，例如總經理和公司總裁。事實上，卡茨認為，在一個組織的上層，經理不需要，或者幾乎不需要技術技能。如果他們具有很高的人際關係技能和觀念上技能，他們的工作效率就會很高。圖1─5的上半部分顯示在20世紀50年代末期，這些傳統的技能對不同管理層次的不同重要性。然而卡茨於1974年畫出了一個稍微不同的圖。他認為：技術技能對上層管理層次的重要性高於他原來的設想，尤其是對小公司的經理。這當然也適用於飯店業。餐館經理，飯店的部門經理，甚至公司部門經理需要有紮實的技術技能基礎，才能以自己的行為給員工做表率。當一個餐館人手短缺時，經理要去接待客人，操作出售點電腦機、裝填烤爐、甚至洗碗。今天，卡茨的三種技能對不同管理層次的重要性變得越來越難確定了。例如：觀念上技能和技術技能對飯店主管同等重要。為了在日常經營中做出正確決策，主管需要瞭解他們的行為是如何影響整個企業的財務狀況的。分權、更扁平的組織結構、交叉職能管理人員、被授權的員工和以團隊為基礎的工作過程，這些都在很多飯店組織中快速地重新分配每種技能的重要性。圖129◄
Leadership餐飲業領導統禦管理─5的下半部分顯示在今天的扁平、更分權的組織中，這些傳統的技能對不同管理層次的不同重要性。注意，在管理矩陣中加入了一線員工。◄圖1─5►傳統和現代管理技能傳統管理技能需要的技能上層經理中層經理主管現代管理技能需要的技能上層經理中層經理主管員工 卡茨的早期理論似乎認為員工的工作只需要技術技能。但飯店業卻從來不是這樣。在經常接觸客人的崗位上，工作的員工為了與客人交流，為了滿足客人的需要，永遠需要人際關係的技能。今天在有較多權力的工作場所中，飯店員工需要有更高的綜合分析技能，來解決問題，做決策，採取措施滿足或超越客人的預期要求。瞭解傳統的管理技能可以使組織內的個人思考自己的工作對自己提出的更多要求。然而卡茨提出的這些通用技能對經理、主管或員工每天的實際工作並沒有太大的幫助。►30能能技技析析分合分綜合綜能技能係技係關關際際人人能技能術技術技技
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡▎傳統管理風格>>Traditional Management Styles由於傳統管理技能越來越不適用於現代管理者，最新的管理方法著眼於各種管理風格，管理者運用這些風格通過人達到目的。管理風格是管理者與其他管理者，或與自己的員工進行互動的行為模式。這種管理方法提供了實用工具，新任及資深管理者據此可以瞭解自己的行為模式，衡量自己的力量，並確定應該改進的領域。三種傳統的管理風格是：獨斷專行的管理者、官僚行政的管理者、民主的管理者。獨斷專行的管理者（The Autocratic Manager）強調當前的、短期的結果，不重視部門或組織中的人。他們不加解釋地發號施令，期望人們無條件地服從這些命令。他們不徵求自己員工的意見就做決策，通常不願意向自己的下屬授權。常常採用固定的獎懲措施以保證員工不反抗。獨斷專行的管理者認為，員工投入時間上班就是為了領工資，金錢是激勵他們工作的惟一獎賞。他們對員工的這種假設通常變成自我實現的預言。員工常常變得極端依賴獨斷專行的管理者，你讓他們做什麼，他們就做什麼，不多做，也不少做。管理者在場，他們就做事，但是如果管理者不在場，事情就一團糟。由於員工沒有，或幾乎沒有自主權來決定如何做好工作，他們學會了抑制自己的創新精神，只是簡單地服從命令，他們學會了能夠滿足其上司要求的行為。官僚行政的管理者（The Bureaucratic Manager）通過實施現有的規則、法規、政策和程式來做決策。關心結果和關心人都放在其他事情之後。官僚行政的管理者常抵制改革，習慣扮演現狀看守者的角色。對那些“書本上”找不到的問題，他們依賴上層管理層做決策。和獨斷專行的管理者造就出的員工一樣，在官僚行政的管理者支配下的員工很快就學會了抑制自己的創新精神，只是簡單地按規則行事。如果沒有規則適用於某一情況，員工就停止工作，去尋求官僚行政的管理者請示。民主的管理者（The Democratic Manager）幾乎和獨斷專行的管理者相反。民主的管理者更重視參與的過程，而不是短期的、當前的結果。他們花時間給員工講解那些與工作直接相關的事情，他們常常運用授權手段來開發員工高層次的工作滿意度。民主的管理者與其員工共同承擔決策和解決問題的責任。由於樂於接受新觀念，民主的管理者常常在部門和組織內部促進和發起改革。這些管理者不希望員工過分地依賴他們，希望員工樂於承擔責任，積極主動地把工作做好。31◄
Leadership餐飲業領導統禦管理靈活性和三種傳統管理風格（Flexibility and the Three Traditional Management Styles）圖1─6把這三種傳統管理風格放在一個兩維座標中，縱橫兩個座標分別表示關心人和關心結果。座標中的右上象限代表當今管理者所面臨的挑戰，即如何同時最大限度地既關心人又關心結果。大家關注的問題是一種管理風格能否同時達到這兩種目的。最近的趨勢顯示，當今管理者需要針對不同的場合靈活地採取不同的管理風格。◄圖1─6►傳統管理風格民主的管理者？？？？？管理者高關心人低官僚行政的管理者獨斷專行的管理者高低關心結果儘管很多人都認為民主風格最受歡迎，但是如果極端地運用這種風格，也會像官僚作風那樣迅速地窒息一個組織。極端民主風格的潛在表現包括：使人感到麻木的過度分析；把時間浪費在無效的會議上；以授權為藉口的放棄權力。大部分人認為獨斷專行的管理者是來自遠古的恐龍，不適用當今社會。但是，如果形勢需要立即採取行動，這時可能就需要獨斷專行的風格，而這時你也會期望接受獨斷專行的風格。例如：午餐時，來就餐的客人增加了一倍。這時就沒有時間要求每個服務人員都達到通常的服務標準了，因此，“按書本要求服務”的觀念被扔到了窗外。經理也沒有時間找員工商量。這時經理必須做決策協調員工的行動。同樣，每個管理崗位都有一些官僚行政功能。例如：與雇用和解雇相關的法律問題，需要管理者嚴格遵守已有的政策和程式。遇到這種情況，魯莽的獨斷專行或民主的決策，都會導致費用很高的法律訴訟。其他管理風格（Other Management Styles）從20世紀80年代到90年代初，在學術刊物和行業雜誌上流行數十種管理風格，例如：委員會管理、恫嚇管理、最後期限管理、榜樣管理、目標管理、移動管理、激勵管理。這些管理風格的大部►32
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡分是上述三種傳統管理風格的變異，或者包含在這些傳統管理風格之中。其中的一些管理風格被吹捧為解決管理問題的靈丹妙藥，但是，大部分都只作為工具，即適用於不同情況的管理風格。在這些急劇增長的管理風格中，情境或權變領導方式突顯為一種主要管理理論，這種理論提倡管理者應根據特定的不同環境，靈活地採用不同的管理風格。但是，管理者應該牢記，如果不想成為患有精神分裂症的反復無常的人，這種靈活性是有限度的。Factors Affecting Management Styles∥影響管理風格的因素 有三種因素限制管理者靈活地運用不同的管理風格，它們是管理者的個人背景經歷、組織或部門中員工的特點、特定組織的文化。管理者的個人背景經歷包括：品格、知識、態度、情感、經驗。這些因素使管理者願意並且有能力在完全不同的管理風格之間轉換。一些管理者願意自由地進行工作授權，認識到員工需要用團隊方式界定和解決問題。另外一些管理者寧願所有的事情都自己來做。管理者採用某種管理風格取得的成功也使他們願意採用不同的管理風格。員工的特點常常限制管理者成功地運用某種管理風格。在有大量的沒有經驗的新員工的部門裡，獨斷專行的和官僚行政的管理者風格可能更容易成功。如果部門裡的員工很有見識、很有經驗，又都有很高的自主性和決策責任感，那麼民主的管理風格可能最適用。員工在團隊中的有效工作能力也影響管理者運用某種管理風格的成功性。管理者選擇管理風格的最大限制因素可能是組織結構和組織文化。當管理者採用的管理風格與其組織傳統和組織價值相矛盾時，管理者就遇到災難了。獨斷專行的管理風格在傳統上與照章指揮和控制文化相聯繫，這種文化在組織結構中的特點是垂直、高度集權、多層次的組織結構。官僚行政的管理風格也符合這種文化，在那些被成山的文牘窒息的陳腐衰敗的組織中常常流行這種管理風格。雖然未經証實，但是官僚行政的管理者的整個文化易於在組織中形成小王國，使各部門之間的幫派鬥爭不斷。民主的管理風格很符合那些高度分權、管理層次較少的組織的文化。瞭解了這些限制因素後，我們可能很容易地看到，儘管管理者可能認識到需要有靈活性，可能很瞭解各種管理風格，但是實際上，將不同的管理風格運用到不同的環境中是非常困難的。33◄
Leadership餐飲業領導統禦管理▎21世紀的領導統禦>>Leadership in the 21st Century傳統管理理論的一個最大缺點，是完全沒有談到顧客或客人。大部分理論似乎告訴人們，管理活動應該發生在無阻力的內部機構中。當代領導和管理實踐首先著眼於顧客／客人。今天，實際上每個飯店公司都在重新評估，重新構建自己的組織，使其滿足或超越顧客的期望。這些活動導致的組織改革給經理、主管及員工創造出了新的任務和責任。在這些巨大變革的中期，管理者試圖把事情做正確，但是幾乎沒有人能肯定地說出，他們實際上是否正在做正確的事情。正如我們在本章看到的那樣，用傳統方法界定的管理職能，已無法為專業成長和發展提供一條筆直狹窄的通道。當今的大部分管理者發現自己走失在一個令人迷惘的迷宮裡，在這裡充滿互相矛盾的職能、角色、技能和風格。雖然這些對當代領導和管理的挑戰沒有書本上的答案，但是當今成功的飯店公司的實踐為管理者們指出了新方向。這些實踐鼓勵管理重點和領導之間的平衡。◄圖1─7►平衡管理和領導管理的焦點領導的遠見把事情做正確做正確的事情指導操作觀察客人的期望實施政策和規則傳達組織的前景和意義設計工作程式和任務管理系統和過程控制結果支持員工促進穩定不斷進行改革圖1─7概括了管理者需要平衡一些似乎彼此矛盾的職責。經理們繼續把事情做正確是非常重要的，但是他們必須不斷地問自己，是否實際上在做正確的事情。例如：經理督導營運操作，但是他們通過觀察客人的期望學習什麼是督導和如何督導。經理們應該實施政策和規則，但是他們必須要告訴員工組織的美好前景和實現這些前景的意義，使員工懂得“為什麼制定這些政策”和“為什麼制定這些規則”。經理應該和員工共同設計工作程序和任務，但是他們還必須管理包►34
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡含這些程序和任務更大的系統和過程。經理對自己領域的工作結果負責，但是這些結果的取得，是因為他們支持了本部門員工的努力。經理應該在其範圍內促進穩定，但是穩定並不意味著維持現狀，促進改革和不斷地努力革新，以創造一個學習環境也是穩定。簡而言之，經理人也必須是領導者。What Is Leadership Today?∥什麼是當今的領導統禦 在經過很多研究後，我們都確知領導統禦是複雜的，經理人們以各種不同方式實21踐其領導統禦的才能，領導統禦在不同時間以不同型態表現。以下為描述世紀理想[5]領導人的特點（將過去的特點列出，以作為比較之用）：過去的領導統禦現今的領導統禦商業，交際同情心，重視感覺工作 工作和生活平衡回達 提問題高度科技高度感動命令，指示參與理性論種心靈，精神嚴肅 有趣獨立 互相依賴投資報酬人性價值指導 變換公司目標個人知識傳統的非傳統的 說說客觀的相互觀係的口語的總體的領導統禦與管理有些差異點：領導統禦管理是一種影響的關係是一種職權關係由領導者及工作伙伴共同完成由經理及下屬完成偶發／獨立事件 持續完成[6]不須某一職位去執行須要有某一職位的職權去執行]35◄
Leadership餐飲業領導統禦管理願景在領導統禦中扮演非常重要角色。所有偉大的領導者對於組織未來朝向─何處要有清楚的願景。這個願景必須是吸引人且促使人前進追求的可以延申及激勵人心的常期夢想。為更有效益，它必須是是觸動人心，提升企圖心以及行動的觸媒。為作為觸媒，願景必須是越多人擁有越好。基本上，願景是大家對未來的共同看法，願景非靜態的，它是動態，可增長及拓展的。它是永不會被“觸摸”到的。沒有願景，領導者便無法帶領組織前進，然而，願景如果沒有被廣為分享及接受時，它本身只不過是空的夢想。Leadership Theories∥領導統禦的理論 現今主要有四種領導統禦理論。這些理論非常值得注意且有其價值。餐旅業經理人主要決定用哪一種領導統禦是適合其知識，技能及能力。人格特質為基礎的領導理論（Personality Based Leadership）。從歷史觀點而言。許多人相信只有擁有吸引大眾信服氣質的人才能成為一個好的領導者。這並非全對。許多沒有擁有這種吸引大眾信服氣質的人也能成為好領導者。然而，很重要是要注意到這種吸引眾人信服氣質與好的領導特質常是相輔相成的。有六種特質通常與有吸引力的領導者相連結: 提倡願景，對其他人需求的敏感度，對環境的敏感度，非傳統的行為，個人冒險及顛覆現狀。有吸引大眾信服氣質的領導者也有些共同點；他們鼓吹跟隨者深層內在的感情。這些感情包含：忠[7]誠、尊重、熱誠、接受一種個人媚力及狂熱的附加感覺。情境領導（Situational Based Leadership）。超過二十年來，情境領導已被廣[8]為視為是實行領導統禦技能的好方法。這種方式並非從人格特質的觀點來定義一位好領導者。取而代之，情境領導以支援性或命令性的行為形成四種領導模式，並依情境及員工或工作團隊發展程度在不同時間選擇最適合的模式。情境領導者認為最好的領導模式是依情境而異。舉例而言，在緊急狀況或有人首次學新技能，根據情境領導，最好使用命令式（清楚指出工作及目標）而非支援性形態。 在幫助人如何有效領導別人時，這種情境領導等級的方法是很有用的。這種等級較容易以下列連貫圖顯示：命令(Directing)指導(Coaching)支援(Supporting)授權(Delegating) 依賴(Dependent)獨立(Independent)►36
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡當人們開始從事一新工作項目，他們開始在連貫圖依賴的邊上，並且須要從領導者處得到更多指示。然候以不同的速度移動（端看個人的經驗，能力及自我價值感，及從領導者處得到的回應。）人們開始延等級表向獨立端移動。當到達獨立，領導者可將工作授權而不去指揮工作。一位情境領導者在領導時必須依個人及情境，並保持足夠的敏感度延連貫圖移動。 業務領導（Transactional Leadership）。業務領導有時稱“交易領導”、“領導者─跟隨者交換”，業務領導是基於一種服務的交換。工作者以某種表現程度交換某種型態的報酬。（如：薪水、紅利、休假…等。）報酬是來自於控制整個報酬系統的領導者。實行業務領導涉及將報酬給予服從命令或表現良好員工回饋報酬，或對於未服從及未表現良好者給予處罰。轉換式領導（Transformational Leadership）。為了解轉換式的方法運用於領導統禦上，你必須了解有關於A型組織及Z型組織是什麼以及其不同的地方。A型組織是領導者做決定，員工跟隨。這個大寫字自母〝A〞（頭部比底部小）說明在組織中高層少數領導人指揮管理以下大多數的工作人員。相反的，Z型組織中，不同的地方是員工與管理者的關係是以參與式的氛圍多過宣佈及命令的方式進行。在這種型態的組織中，“共識的”或“促進式”的力量是更有效果的。這種力量的顯現是來自員工，而非像A型組織是來自在上的管理者。這個字母〝Z〞顯示一個組織的決策架構，是來自組織不同層次的員工可以參與決定做什麼及如何做。轉換式的領導者與他們的員工共同設定目標並藉由授權與其他人分享領導統禦。轉換式的領導者傳達一個願景，藉此可以鼓舞並激勵人們去達成一些非凡的表現。有效的轉換式的領導人通常有能力將人們及系統與願景目標聯合。這些領導者會去注意員工所關心之事及發展的需求。他們會協助員工以新方法去看老問題。他們能夠激發，鼓勵及激勵員工更加付出努力去達成團隊目標。在最後的分析中，員工會採用轉換式的領導者的願景就如同他們自己的一樣。在轉換式的領導者離開後，員工將際續努力去達成他們現在共有的願景。就如同所見，轉換式的領導人要比情境式領導者在方法上，是比較有願景及更鼓舞人心。他們可以激發追隨者更強烈的情感。而不像業務型領導，對於表現採取獎勵方式。轉換式的領導者，想藉由參與決策的過程企圖建立員工對願景的認同感，而非獎勵。37◄
Leadership餐飲業領導統禦管理Leaders as Storytellers∥領導者以故事分享 [9] 分享故事往往是人類經驗組成的一部份。從早期的童年到成人期，故事是學習和溝通的一項重要方法。當我們是孩童時，我們的父母親說一些有關神仙及其他故事當成一種娛樂方式，也是一種用來教我們有關道德，文化及行為表現可接受的標準的方法。聽故事並從中學習是我們早期學習的一種技能，且在我我們生命中一直是很重要的。 觀看歷史，政治上及宗教上的領導者已用說故事當做一種有力的激勵工具，特別是在不確定和變化的年代，或對於危機的回應。甚至在今天的高科技世界，說故事的藝術仍然是重要的領導技能。 很多領導者使用說故事的方法做為他們與追隨者溝通願景的重要方法。說故事可以提供聽者心智上的〝地圖〞，讓他們知道什麼是重要的以及事情如何完成。最有效力的溝通方法仍然是面對面的對話。政治上及商務上的領導者仍然是以面對面會議來討論重要議題。 說故事提供對了解組織內生活型態的一種有效的方法，並幫助定義各人及公司的價值觀。很多故事重要的結構是要有個正直，有勇氣及善良的英雄。人們欽佩組織中有類似特質的“英雄”。 組織的領導者可以用說故事的方式畫這幅大圖畫，來教導管理的價值觀，緩緩導入並改變公司文化。令人無法忘懷的故事可能擔任重大改變的機械作用，因為他們產生了信仰。他們可以鼓勵行為及態度上的心智轉換。顯然，說故事是任何領導者溝通必備要項之一。幸運的是，如果不俱備有效說故事的能力，就如同其他溝通技巧，它是可以透過訓練和練習來養成的。|注釋|. A. Mahoney, T. H. Jerdee, and S. J. Carroll, The Job(s) of Management," Industrial Relations 4, no. 2 (1985): P. Kotter, What Effective General Managers Really Do," Harvard Business Review,November–December 1982, pp. 156– Mintzberg, The Manager’s Job: Folklore and Fact," Harvard Business Review,July–August 1975, pp. 49– L. Katz, Skills of an Effective Administrator," Harvard Business ►38
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡Review,September–October, 1974, pp. 90– Horner, Leadership Theory: Past, Present, and Future," Performance Management 3, no. 4 (1997): Blanch, When the Topic Turns to Leadership, Most Educators Miss the Mark,"Journal of Hospitality & Tourism Education 10, no. 3 (1998): 14– Cacioppe, Leadership Moment by Moment!" Leadership & Organization Development Journal 18, no. 7 (1997): 335– of the information in this section was adapted from John R. Schermerhorn,Situational Leadership: Conversations with Paul Hersey," Mid−American Journal of Business 12, no. 2 (Fall 1997): 5– of the information in this section was adapted from Nick Forster et al., The Role of Story−telling in Organizational Leadership," Leadership & Organization Development Journal 20, no. 1 (1999): 11–17.|詞彙索引|Key Terms♦獨斷專行的管理者（Autocratic Manager）→這種管理者的特徵是強調直接和短期的結果，超過關心部門或組織中的人。♦官僚行政的管理者（Bureaucratic Manager）→這種管理者的特徵是通過實施現有的規章制度、方針政策及程序來做決策。 ♦觀念上的技能（Conceptual Skill）→理解工作崗位技術工作之外的問題的能力。觀念上的技能包括：辨認組織內各個不同部門和職能區域之間的相互依存關係；瞭解組織應該如何適應行業、社區及更廣泛的外部世界的結構。 ♦控制（Controlling）→指傳統的管理職能，根據標準對實際績效進行評價，以確定組織或員工是否偏離了目標，是否採取了必要的糾正措施。♦聯繫（Coordinating）→指傳統的管理職能，有效地利用資源，以達到組織的目標和目的。協調工作通常包括分配工作、組織人員和資源。♦決策角色（Decisional Role）→指傳統的管理角色，當管理者擔當企業家、混亂駕馭者、資源分配者或談判者時，扮演決策角色。♦民主的管理者（Democratic Manager）→這種管理者重視參與的過程，勝過重視短期和直接的結果。♦領導（Directing）→指傳統的管理職能，對部門和個體員工施加影響，以完39◄
Leadership餐飲業領導統禦管理成組織目標和目的。英文也可以用“Leading”。♦資訊傳播者（Disseminator）→指傳統的管理角色，管理者向那些得不到資訊的職工傳遞資訊。♦混亂駕馭者（Disturbance Handler）→指傳統的管理角色，管理者消除員工之間的隔閡，解決日常工作中出現的問題。♦企業家（Entrepreneur）→指傳統的管理角色，管理者在部門或組織中發動改革。♦掛名首腦（Figurehead）→指傳統的管理角色，管理者作為組織或部門的正式代表進行禮儀性和象徵性的活動。♦人際關係技能（Human Relations Skill）→指在組織內部的各個層次中有效地與其他人共同工作的能力。♦資訊角色（Informational Role）→指傳統的管理角色，當管理者擔當監督者、資訊傳播者或發言人時，扮演資訊角色。♦人際互動角色（Interpersonal Role）→指傳統的管理角色，當管理者擔當掛名首腦、領導者或聯絡者時，扮演人際互動角色。♦領導者（Leader）→指傳統的管理角色，扮演這種角色時，管理者在工作場所創造出一種生產氣氛。領導者幫助員工把個人的需要和部門及組織的總體目標聯繫在一起，對員工進行鼓勵和激勵。♦聯絡者（Liaison）→指傳統的管理角色，管理者與組織的垂直指揮鏈之外的人員建立聯繫網路。♦監督者（Monitor）→指傳統的管理角色，管理者在周圍環境中尋找資訊，向其他部門的熟人詢問情況，傾聽員工的意見。♦談判者（Negotiator）→指傳統的管理角色，管理者與工會談判、與供應商簽合約或與個別員工簽訂目標協定。♦組織（Organizing）→指傳統的管理職能，組合有限的資源，以達到組織目標。組織工作涉及建立職權路線和資訊溝通管道。|復習題|Review QuestionsA.亨利‧法約爾對管理理論有怎樣的貢獻？ ►40
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡B.六個傳統管理職能是什麼？管理者如何履行這些功能？ C.約翰‧P‧科特在對總經理的研究中發現了什麼？ D.什麼是管理上的人際互動角色、資訊角色和決策角色？ E.技術技能、人際關係技能和觀念上技能如何幫助經理人做好工作？ F.獨斷專行的管理者、官僚行政的管理者和民主的管理者的特點分別是什麼？ G.什麼因素影響管理者選擇管理風格？ H.傳統管理理論的一個最大缺點是什麼？ I.當今最主要的四大領導統禦理論為何？|附錄|Additional ReadingBennis, Warren, and Burt Nanus. Leaders, The Strategy for Taking Charge. New York: Harper Row, , Clay. Empowered Organizations, Empowering Leaders." Training & Development, March , John. A Company of Businesspeople." Inc., April , Henri. General and Industrial Management, trans. Constance Storrs. London:Pitman and Sons, 1949.——. Industrial and General Administration, trans. J. A. Coubrough. Geneva: International Management Institute, , William R. Adopting a Core Set of Leadership Qualities in Support of Performance−Based Training." Journal of Instruction Delivery Systems, Winter −Mejia, Luis, Joseph E. McCann, and Ronald C. Page. The Structure of Managerial Behaviors and Rewards." Industrial Relations, 24 (1985).Phillips, Sandra. Change Alters Paths to Improvement." Personnel Journal, April , Ralph. How I Learned to Let My Workers Lead." Harvard Business Review, November–December ◄
Leadership餐飲業領導統禦管理附 錄漢斯‧威利曼生活中的一天漢斯‧R‧威利曼是芝加哥擁有343間客房的四季飯店（Four Seasons）的總經理，他曾經在多倫多的四季飯店和度假區工作了13年。在此之前，仍是波士頓和休斯頓的四季飯店的總經理。7:11上午午：711我們的門僮站在街道的中間急切地朝那些朝我們駛來的出租汽車招手。我在深思，今天早上會有多少生氣的客人要給我打電話？因為甚至門僮明顯的招車手勢也沒有給他們及時地叫到計程車。如果計程車司機回應門僮的喊聲我打算送給他們免費洗車券。當我把車開進飯店時，看到運牛奶的卡車堵住了垃圾通道。我還看到停車場主管在喊叫：百貨公司的卡車無法從收貨轉盤中退出，運油車停錯了地方。7:15上午午：715運牛奶的卡車終於開走了，我從車庫上到8樓。我終於乘客人電梯進入了我寧靜優雅的飯店大廳。迎接我的是一大片雪白的雛菊花。我提醒自己不要忘記在大廳中噴一些植物清香劑，讓客人體驗到多種感覺。我首先關心的是客房餐飲服務。飯店內住滿了城內很挑剔的放射學專家，他們正在這裡開會。一片混亂。兩個服務員請病假。一個電梯出故障。早晨615報修，但是留言電：話指示我們按分機號碼，或英鎊符號鍵。我們不知道分機號碼，因此就重敲電話。電梯的服務合約規定的服務時間是上午8點到下午6點。在這段時間之前或之後，起價為150美元。7:20上午午：720餐飲部主管在哪裡？哦，我忘了。昨天晚上州長舉辦宴會，他工作到半夜一兩點鐘，我讓他睡個懶覺。因此，我給宴會部打電話詢問是否能幫幫我們。很好，兩個服務員已動身來了。我經緊急逃生梯氣喘吁吁地來到房務部。房務部主管的臉似乎很紅。我擔心她要得心臟病。“你想讓我怎樣整理房間？”她問我。“緊急逃生梯出了什麼毛病？”我小心謹慎地詢問。“如果沒有推車，拿著一個水桶、一個吸塵器、各種被單、枕頭套、香皂、洗髮精，更不用說12件毛巾布睡衣了，上樓走三段樓梯，你►42
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡走過嗎？”他回答。我能說什麼？7:25上午午：725 我的電話響了。“您是經理嗎？”“是的，先生。我的名字是─”“我不管你叫什麼名字。告訴為什麼用了31分鐘才把一片劣等麵包和一杯溫咖啡送到我房間。你知道如何管理豪華物業嗎？我公司再也不會下塌你這糟糕的地方了。”“對不起，先生。我對服務中的失誤感到抱歉。”太晚了，他掛斷了電話。我提醒自己，顧客永遠是對的。 我詢問了客房餐飲服務部。是的，4305房間的客人非常生氣，沒給小費。我詢問了前檯。他們知道4305房間的那位先生。他沒有信用卡，當經理助理試圖讓他預先用現金付款時，他卻不見了。我到安全部查了查。是的，4305房間這位先生的汽車停在車庫裡，是一輛1978年出廠的Nova，車內裝滿了壁紙樣本冊。這個客人昨天晚上11點到達，是另外一家飯店介紹來的。我打電話告訴門僮，“要麼有我的許可，要麼結清賬目，否則不許放走4305房間客人的汽車。”7:51上午午：751 總工程師打電話告訴我，住在3802房間的那對夫妻似乎比較喜歡在浴缸外面淋浴，住在下面3702房間的客人抱怨，他們衛生間的天花板漏水。他們問：“豪華飯店裡怎麼會發生這樣的事情？”“你們是不是把管道工程承包給了廉價承包商？”7:57上午午：757我終於去吃早飯了。我點了我常吃的早餐──胡蘿蔔汁（可以降低膽回醇）、酸乳酪加鮮漿果、我們交替食用的麥麩／胡蘿蔔松糕。20分鐘後我的健康套餐還沒送到我的桌子上。餐廳服務總領班告訴我，新來的餐廳廚師，他剛剛到任，不知道怎樣擠胡蘿蔔汁。我只得喝柳橙汁了，我心裡想，要告訴人力資源部主任把所有菜單上的項目都拍成照片，拿給新員工看。8:23上午午：823計劃委員會正在與各部門主管開會。我遲到了。人力資源部總監報告，到開業的第一年年末，在我們審查和面試的18,000名應聘者中，我們雇用了532人。我們的正職職員工人數為498人，有76個職位的人員流動率高。我們應該增加工資還是應該將服務外包？美國殘疾人法令（ADA）頒佈了新的就業條令，要求重新進行崗位說明書。43◄
Leadership餐飲業領導統禦管理財務長說，我們的廣告預算超支；營銷總監指出，直接郵寄的廣告行動只給我們帶來了週末的生意，住房率提高了四倍。我們需要再購買些活動床，客人們都認為浴衣和吹風機是免費的東西。我報告，市長和市議員對我們參加了“清掃芝加哥計劃”表示感謝。我們還參加“承包一條街道計劃”和每年的食品捐贈運動嗎？順便說一下，市議會通過了一項決議，提高房間稅和電話稅。火警打斷了早會。我們立即行動起來，疏散到指定的緊急位置。救火車響著沿街開過來。客人們順樓梯魚貫而下從門口撤離。消防隊員拿著消防斧衝到36樓。這時我們才發現，一個幼童誤拉了火警器。人們很不滿意，抱怨管理無能。你能猜到，他們威脅說要搬到街對面的巷老飯店去住。一個客人說：“在那裡不會發生這種事情。”“另一個客人說：我將錯過參加我的百萬美元企業合併的會議。”“我的律師一定會找你們的。”“我要求給我折扣。”我低聲下氣地請求客人原諒，向他們分發我的名片，但抱怨仍然不斷。9:53上午午：953繼續開會。我們仔細審閱了所有客房的平衡報告。這是住在4305房間的我們的老朋友。他似乎又給客房餐飲服務部打電話，但是這次他點了價值400美元的香檳酒和魚子醬，沒使用信用卡。在這隻鳥飛走之前我們得報警。10:29上午午：1029我桌子上放著11封信，一封等著我處理。著名的慈善機構──城內，提出了和城內的其他慈善機構一樣的要求，週末要有兩個人入住本飯店。按照慣例，他們在其令人愉悅的信中注明，我們在計算納稅額時可以將他們在飯店的消費扣除。這裡有我最好的朋友唐‧施莫寫來的一封信。“記得我嗎？四年前我們在聖路易斯機場見過面，當時我們的飛機晚點了。你給了我名片，說如果我到芝加哥時需要住飯店……。”真滑稽，我從來沒到過聖路易斯，就算他是我的最好朋友，由於電腦故障我們已超訂了40個房間。但是，他堅持，總經理的手中不總是有備用房間嗎？11:06上午午：1106大廚想辭職。由於酒吧菜單的變化他吃盡了苦頭，兩天中吃三次苦頭。一個常來的客人把她的漢堡送回來，說她想讓漢堡裡的牛肉稍微嫩一點兒，並不是要►44
◆第一章〡領導統禦與管理的變化本質〡血淋淋的牛肉。說到雇用工作，一個獵頭公司連續三天來電話，想知道我是否願意到香港工作，工資加倍，住在飯店裡。我謝絕了，但在心裡記住了他們的電話號碼。12:00中午午：1200葡萄酒商的午餐會延遲了30分鐘。我們將從頭到尾品嘗這些最令人激奮的索維納紅葡萄酒。我希望能全部品嘗這些葡萄酒，不漏掉一種。我太太來電話提醒我，我答應晚上8點在家照看孩子，她去參加“家長—教師協會”的會議。我能給教師工會捐贈一個供抽獎的獎品嗎？“這樣就能保證我那個7歲孩子的老師不罷工嗎？”我打了個盹。12:15下午午：1215我在流覽15份客人意見卡。12個客人發現本飯店的態度和服務相當好。一個客人不喜歡裝飾佈置。一個客人對羽絨枕頭過敏，我在客人要求記錄本上記下了這個客人的要求。12:30下午午：1230記者和葡萄酒商在等著我。鵝肝和葡萄酒午餐也在等著我。進入第三道菜後，今天的所有問題似乎都遠離了我。但是，甜點上來後，現實又回來了。內疚使我對沒完成今天的工作感到自責，我慢吞吞地走回辦公室。3:30下午午：330大區域副總裁邀我去檢查所有的客用走廊。地毯需要清洗，牆壁需要修整，踢腳板需要修理，煙灰缸裡的沙子應該換了。把飯店的標誌放到沙子裡的人應該再往下壓一壓。大區域副總裁提到即將要檢查地區副總裁。“我需要講得更明確嗎？”他的一個眼眉向上揚了揚表示暗示。4:16下午午：416我開始審查上個月的益損報告表。現金流動很糟糕。盈虧一欄結算線已經增加，我們的客人回住率開始變得可以接受。7:11下午午：711市長應該到達飯店了。我應該陪同他上樓去參加晚宴嗎？我很高興。現在有多少名記者等在門前？7:45下午午：74545◄
Leadership餐飲業領導統禦管理酋長要將他的訪問延長一個星期。他需要20間客房。我們的客房全賣光了。我開始給我的同事打電話，讓他們清一些空房間。8:15下午午：815我在看信，我看到了我的健康檢查報告。我需要減肥10磅，膽固醇過高，每星期至少應該鍛煉三次，共50分鐘。還有，如果我希望能活著看到我的子女長到20歲，我應該減少鈉的攝入量。8:25下午午：825我離開飯店，8：55回家，看到的景象與早晨完全相反。我開車進入車庫，從廚房門進入家裡。如果我的這種模樣能使人死掉的話，我就是一個已經死去的總經理。“我做了什麼？”我無辜地問我太太。“還記得家長—教師協會的會議嗎？還記得要捐贈給教師一個供抽獎的獎品嗎？”她說。我偷偷溜進書房，打開了電視的CNN頻道。我的金色拾物獵犬用悲傷、世故的眼光看著我，向我示意，它盼望著早上5：30去取報紙。資料來源：漢斯‧威利曼，《漢斯‧威利曼生活中的一天》。►46
