第五章 战略与决策
教学重点：
企业战略结构；决策的过程及实施
教学难点：
企业战略的有效性 ；理解决策的“软”、“硬“技术
基本内容：
战略的含义、不同组织层次的战略结构、战略制定、决策的含义与程序、决策的分类与方法。
教学方式：
试训、案例分析、讲授
课时：6
问题－我国产品出口的国际市场环境
2007年上半年，我国部分产品，如牙膏、水产品、宠物食品、玩具、轮胎等产品出现安全问题。美国等经济发达国家的舆论、相关政府机构不恰当地宣传中国产品安全问题。
就这一事件，收集资料，分析我国产品出口的国际市场环境状况。
第一节 企业战略
一、战 略
战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。
企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征： 全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性
企业战略分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。
二、战略管理
战略管理的定义是：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理是一个全过程管理，是一种循环往复的动态管理过程。
三、战略管理的过程
1、宗旨
目标
2、分析
环境
4、组织
资源
3、机会
威胁
5、优势
优劣
6重新
评价1
7制定
战略
8实施
战略
9评价
结果
战略分析
战略实施
战略选择
四、公司层战略的类型
公司层（集团）战略：是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化：
稳定性战略；
增长战略；
收缩战略—如IBM将个人电脑业务出售给联想集团；
组合战略。
五、制定公司战略的方法
制定公司层战略的方法众多，其中常用的有：
1、SWOT分析法
WT战略
防御型战略
ST战略
多种经营战略
外部威胁
Treats
WO战略
扭转型战略
SO战略
增长型战略
外部机会
Opportunities
内部劣势
Weaknesses
内部优势
Strengths
内部因素
外部因素
（2）公司业务组和矩阵法
它波士顿咨询集团开发，所以又叫波士顿矩阵法。
高
行
业
销
售
增
长
率
低
行业增长率=统计期增长量÷对比期增长量×100%
市场相对地位=本企业增长量÷行业中前10位企业同期增长量×100%
瘦狗（dogs）
（收缩战略）
金牛（cash cows）
（维持战略)
问号（question marks）
（增长或收割)
明星（stars）
（增长战略）
高 行业中相对的市场地位 低
六、经营层战略
经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。
低成本战略（沃尔玛；格兰仕）
高差异战略（太平洋百货）
集中战略（尼西奇；国美）
经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法
七、职能层战略
职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为：
营销战略；人事战略；财务战略；
生产战略；研发战略；公关战略
职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开。
新进入者
的威胁
顾客讨价还价的权力
供应商讨价还价的权力
替代产品的威胁
行业内部的
竞争强度
八、行业竞争结构分析的(五力)模型
第二节 决策
一、决策概念
概念：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
分类：
按问题在组织中的地位
战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）
按问题重复程度：
程序化决策与非程序化决策
按后果发生的可能性大小
确定型决策、风险性决策、非确定型决策
二、决策的前提
决策前提：
完全理性决策、有限理性决策
西蒙认为应当用“令人满意准则”代替“最优化准则” 。
理性假设的七大前提：
问题清晰、明确
无目标冲突或单一目标
选择结果已知
有明确的偏好
偏好一贯而且稳定
无时间或成本约束
经济报偿最大化
理性决策的局限性
个人处理信息的能力有限
模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响
感性偏见，先入之见
决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性
决策过程中过早地偏向某一具体方案
不认错导致承诺升级
决策先例制约着现在的选择
不同利益群体的影响
决策者的时间和成本压力
组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）
三、决策前提--完全理性与有限理性的区别
评价者参杂个人利益
客观评价决策成果
评价
会影响决策的接受和执行
所有组织成员接受此方案
实施方案
满意决策
最大化决策
选择方案
依据决策标准一次一个的评价方案
依据决策标准和重要性评价所有方案
分析方案
制定有限的一系列相似方案
创造性地制定广泛的各种方案
制定方案
建立一个简单的评价模型并对标准排序
评价所有标准
给标准分配权重
确定有限的一套标准
确定所有的标准
确定决策标准
确定一个反映管理者利益和背景的问题
确定一个重要的、相关的组织问题
提出问题
有限理性
完全理性
四、决策要点
有明确的目标
备选方案在两个以上
决策要进行方案的评价和分析
满意标准而非最优标准
决策是个过程
五、决策分类
（1）按问题在组织中的地位
战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）
（2）按问题重复程度：
程序化决策与非程序化决策
（3）按后果发生的可能性大小
确定型决策、风险性决策、非确定型决策
六、决策流程
确定问题与目标
搜集信息
确定决
策标准
拟定方案
分析方案
确定和实
施方案
评价
决策效果
反
馈
七、定性决策方法
1.德尔菲法：兰德公司40年代末
（1）确定问题，发放问卷
（2）独立、匿名完成问卷
（3）编辑问卷结果
（4）反馈给成员问卷结果
（5）重新提出方案（激发新方案或改变旧观点）
（6）重复前两步，直到意见基本一致。
2.头脑风暴法（Brain Storming）：奥斯本1939年
四原则：勿评优劣；大胆创新；畅所欲言；集思广益
5-12人；60-120分钟；主持人提出问题，参加人充分发表意见；创造平等庄重的气氛
七、定性决策方法(续)
3.集合意见法:
将有关人员集中在一起讨论，每人提出自己的意见，由决策者集中，并根据每个人的身份、工作性质、发表意见权威大小等因素，对各种意见进行分析整理，最后汇总成一个集体意见作为结果。
4.名义群体法：
在制定决策过程中限制讨论，故称“名义群体”。
（1）集合在一起独立写下看法
（2）交上来表述自己的看法并记录在黑板上
（3）开始讨论，弄清每个想法，并评价。
（4）每个成员对所有想法排队，综合排序最高者为最终方案。
八、定量决策方法
1.确定型决策：一个方案只有一个结果的决策
量本利分析法（保本分析或盈亏平衡分析法）：
通过分析产品成本（费用）、产量（销售量）和销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案。。
盈亏平衡时：收入=成本=固定成本+变动成本
Q*P=F+C=F+Q*Cv 推出Q=F/P-Cv（保本产量）
F为固定成本；P为销售单价；Cv为单位变动成本；Q为盈亏平衡时的产量。
S=F/1-Cv/P（保本销售额）
S为盈亏平衡时的销售额，其他同上式。
课堂训练—设计一个合理的谈判方案
例：如果你是一个企业的部门负责人，现存将选择一个人去开拓某地的A产品市场，当完成利润目标时，每月保底工资为2000元，并根据完成销售目标任务的10%提成；如果未能完成任务，则需要在保底工资中扣除。你将如何与销售人员谈判工作条件？如果你是销售员，你将如何与部门主管谈判条件？
基本条件：
A产品目前的市场售价为每件100元，该产品批量生产时分摊的固定成本为50万元，单位变动成本计划为65元(销售员有10%的变动权限)，计划实现利润30万元。
2.风险型决策(1)
风险 方法有多种，决策树法是一种常见方法。
• 构成（三点两枝）：
决策点： 代表最后的方案选择
状态点： 代表方案将会遇到的不同状态
结果点： 代表每一种状态所得到的结果
方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。
概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。
• 步骤：
（1）绘图；（2）计算益损值；（3）剪枝决策
2. 风险型决策(续)
A、单级决策
改造生产线
销路好
P（S1）=
销路差
P（S3）=
销路一般
P（S2）=
40
26
15
35
30
20
扩大
生产
a
c
b
扩建生产线
新建生产线
30
24
20
25
28
多级决策(二级)
如果有人提出先行改造生产线，三年后如果证明市场良好，则投资140万元进行生产线升级，达到新建生产线的能力。此时，该决策方案为二级决策。
220 好 +100
差
300 -60
+100
140 160
262 +40
+10 -20
前3年 后7年
从上面计算结果可知，先改造后升级是最佳方案
a
b
升级
是
否
决策
3.不确定性决策方法
最大的最小收益值法（悲观决策法）
最大的最大期望值法 （乐观决策法）
最小的最大后悔值法（最小后悔值法）
折中法(或称乐观系数)
=最大收益值×折中系数+
最小收益值× （1-折中系数）
平均值法：假设各种状态出现的可能性是等同的（等概率法）
不确定型决策举例
方案
自 然 状 态
高需求 中需求 低需求
悲观决策法
乐观决策法
折中法
平均法
A1新建
A2扩建
A3改建
最小
后悔值法
20 -25 -25 60 35
40 25 0 0 40 20 28
20 15 10 10 20 40 17 15
隆中对·诸葛亮
自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。
从光明事件看企业战略
今天午餐后去便利店买果汁，习惯性地将手伸向了光明的产品，不过“光明回收奶再生产”事件的信息马上在脑海中闪现，于是略微犹豫之后，我转向了旁边的另一个品牌，尽管我很清楚这次事件并没有涉及到光明的果汁。
报道说光明产品在事发当地郑州销量跌幅高达90%，在其他地方也受到了不同程度的影响，这是光明应当受到的惩罚，尽管它可能只是被碰巧曝光的“倒霉蛋”：事件的追踪报道揭露出，整个乳品行业都在利用回收奶再生产，因为它能够节省成本50%。
舆论的焦点基本可以归纳为三条：政府的角色缺位应当负首责、企业的伦理道德应当受到批判，还有企业应当加强全程的管理与监控。这些都对，然而如果抹去其中的违法和道德的部分，这次事件背后凸现的，是中国企业面临的一个共性的问题，即如何在一个充分竞争、利润微薄、无法将成本转嫁给最终用户的市场上，去竞争和发展。
消费者看到的是光明乳业道德沦丧，企业经营者看到的是乳品市场竞争的惨烈：据乳品行业权威人士判断，全国约4成的乳品企业都在亏损。如果光明不是“回收奶再生产”的始作俑者，我们可以很容易想象到它的决策困境：在所有削减成本的常规手段使用到极致之后，如果其他厂家使用回收奶再生产等非常规手段，企业应当如何应对？跟进，则突破了道德的底线，甚至触犯法律，然而用户未必感知得到，并且日后逃脱的可能性很大；不跟进，则市场份额立刻下跌，股东回报无法实现，甚至可能被淘汰出局。即使国家监管得力，不存在任何弄虚作假的行为，企业的处境可能未必好转多少，因为相同的竞争困境依然存在，比如，主要的竞争对手都在奉行要市场份额不要利润的策略，怎么办？
如果站在企业战略的角度，企业应该在发展的过程之中时刻审视自身所在市场的规模和成长速度的变化，并对更广泛的变化的趋势进行预测， 通过不断调整企业经营的重心及结构，以获得持续性的增长，并保持合理的利润水平。华为掌门人说“没有预见、没有预防，就要冻死”，就是对企业战略的非常朴素而准确的描述。
【讨论题】
1、企业战略短视形成的原因有哪些？
2、通过光明事件，你认为企业应该吸取哪些教训？
3、“整个乳品行业都在利用回收奶再生产”，如何才能改变这种状况？
思考题
什么是战略？它有什么特征？
决策的基本程序是怎样的？
可口可乐公司的决策正确吗?
娃哈哈进军儿童服装市场的决策正确吗？
