如何看人不走眼
竞业避止与反跳槽攻略
结构化面试实战技巧
诺基亚员工心理测评方法
员工离职232原则
诺基亚经理指南
创建多元文化队伍
诺基亚留人、用人艺术
员工授权技巧
员工冲突管理及离职管理
员工发展与职业生涯规划
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战
竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求
适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求
卖“解决方案”比卖“产品”有更大
的责任
★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
提高竞争优势的人力资源管理实践
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness)
吸引非常合格的人选
通过提供现实的工作预览来降低流失率
帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
招聘：HR vs 一线经理
HR
规划招聘过程
实施招聘过程
评价招聘过程
一线经理
辨认招聘需要
向HR传达招聘需要
参与向候选人传达信息
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象）
• 相信介绍信（人）
• 忽视情绪智能
• 寻找“超人”
• 反应性方法
• 授权失误
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率
减少培训成本
西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航
线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通
过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率
和顾客服务的更高水平。”
在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利亿
美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。
从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”
，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
组织冰山
表面形式（公开的）
目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的）
态度，交往模式
群体作用
个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HRHR
设计申请表格
参与面试
选择并实施心理测验
取证
参与雇佣决定
给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力
评估候选人
做雇佣决定
面试的种类
收集集中的，与工作相关的信息
做完整的有关行为表现的记录
做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
例子？
PART ONE：行为表现和面试相接合
STAR方法
目标 Target
行动 Action
结果 Result
情景 Situation
“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称
说话很有信心
明显的和其他一些
已知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上
或言语上迟疑
倾向于夸大自
我（我是最好
的之一）
语言流畅，但
象背书
非言语的表现行为？
通
过
面
部
表
情
，
姿
势
，
手
势
表
现
出
来
的
和
言
语
行
为
一
致
或
不
一
致
的
信
息
眼神 身体姿势 手势 面部表情
有
效
的
可
疑
的
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能
设立工作标准
所有同职位的候选人使用同样的标准
围度：
自我指导及自我激励
与别人和谐相处
交流技术信息
专业的行为举止
坚持及有说服力
PART TWO：面试的目标和围度
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
PART THREE 面试的步骤面试的步骤
面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？）
熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估
的尺度
确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任
我要做：
介绍自己，握手
确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强
调记笔记的目的）
解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
结构化面试
准备性面试
只集中问和工作最有
关的教育和经验
“指导”候选人阐述
和工作最相关的教育
情况
谈到以往工作时，多
问当时的意愿，而非
只问技能
行为表现面试
问“引导性”问题
适当“探寻”
总是“跟踪”
获得关于行为
表现的信息
结束面试
允许候选人有足够的
时间问问题
提供给候选人关于职
业的基本描述
说明下一步的程序和
大概时间
感谢候选人
完成笔记
不要轻易许诺不要轻易许诺
你不确认的事！！！你不确认的事！！！
专
业
的
面
试
技
巧
问
能
获
得
行
为
表
现
的
问
题
做
完
整
的
关
于
行
为
表
现
的
记
录
倾
听
时
全
神
贯
注
掌
握
面
试
速
度
维
护
候
选
人
的
自
尊
意
识
到
你
的
非
语
言
性
暗
示
PART FOUR 有效的面试技巧
行为表现问题的种类
引导
探寻
总结
直截了当
理论性的
问能获得行为表现的问题
行为性问题着眼于事实而非虚构
行为性问题帮助收集过去的工作表现
问题样本—客户至上
您现在工作的顾客是谁?您通常多长时间与顾客见一
次面?
请给我们/我举一个典型的例子说明在您需要某人的
支持或是他的帮助来解决一个顾客问题时,您扮演的是
什么角色?
给我们举一个例子，说明你做的的工作比客户预期的
好。你具体是怎么做的，为什么？
你曾使一名失望的顾客变得满意吗？你是怎么做的？
描述一下你通常是如何了解顾客需要的，你会了解些
什么？
描述一下你工作上喜欢的沟通方式。
你因人不同而采用不同方式吗？
你曾帮助过别人增加相互见的沟通
理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？
你遇到的向别人解释的最复杂的规
则/程序/情况是什么？你做的怎么样？
你遇到的通过电话向别人解释的最
复杂的意见/规则/程序是什么？你做的怎么样
？
你怎样使别人向你消除顾虑和你交
谈？
问题样本—沟通
做完整的关于行为表现的记录
我们的记忆力不足以让我们
记住所有候选人的所有信息！
在面试计划上直接做记录
让候选人知道你在做记录，但看不到写什么
如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完
不要犹豫不定，左涂右改
面试后在下一位进来前整理记录
可用缩写以保证速度
切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
打
断
谈
话
显
得
太
忙
只
挑
想
听
的
听
忽
略
非
语
言
性
信
号
只
看
细
节
、
事
实
，
忽
略
整
个
全
景
“处
理
”信
息
不
当
倾
听
陷
阱
掌握面试速度
当候选人：
谈得太多？
过于犹豫不决？
不专注与行为表现的事例？
想不出关于过去的例子？
您的高见？
维护自尊
称赞 重新导入正轨
事先建立的
良好关系
心领神会
事后建立的
良好关系
维护候选人的自尊
意识到你的非语言性暗示
当你：
赞许候选人提供了
你需要的信息
暗示候选人离题了
或不同意他的想法
你的思想无法集中
评
估
程
序
组
织
整
理
你
的
笔
记
确
定
你
将
衡
量
哪
些
围
度
总
结
候
选
人
在
每
个
围
度
的
长
短
处
打
分
PART FIVE 怎样做可靠的总结评估
评估中的陷井
像我
晕轮效应
使用不相关的信息
忽视相关信息
相比错误
盲点
首因/近因效应
真空里的答案
心理测评
反应性测验
从给定的选项中选择，
如卡特尔16PF
操作性测验
对给定的刺激进行行为
方面的反应，如图片投
射测验
结构化面试
情境模拟
将被试置于某种情境下
观察被试的行为，对其
胜任特征作出判断，如
无领导讨论
文件筐
演讲
商业游戏
人才的选，育，用，留
用才篇
职业生涯规划
个人职业生涯规划个人职业生涯规划
确保个人在组织
中的进步，其表
现和潜力符合组
织的需要，
人才梯队计划人才梯队计划
确保组织中有合
格的经理以满足
组织的近期发展
及长远规划
职业计划中的术语
CAREER职业生涯：
人一生中从事的工作
CAREER PATH职业生涯路径：
职业的连续性
CAREER GOALS职业目标：
未来要达到的职位；是路径中的里程碑
CAREER PLANNING职业生涯计划
一步一步达到目标的程序
CAREER DEVELOPMENT 职业发展
通过个人努力向上进取达到职业计划的高峰
影响职业选择的因素
--确认员工的职业倾向
REALISTIC现实型 INVESTIGATE研究型
CONVENTIONAL传统型 ARTISTIC艺术型
ENTERPRING进取型 SOCIAL社交型
影响职业选择的因素
--确认员工的技能
指
成
功
地
做
某
种
职
业
所
必
需
的
技
能
能
力
倾
向
测
验
职
业
技
能
分
为
三
类
：
数
据
人
事
影响职业选择的因素
--确认员工的职业锚
TECHNICAL/FUNCTIONAL 技术/功能型
MANAGERAIL COMPETENCE领导能力
CREATIVITY 创造性
AUTONOMY AND INDEPENDENCE
自主独立
SECURITY 安全感
职业生涯规划路线分析图示
生涯路线确定
职业取向
能力取向 机会取向目标取向
自己人生目标分析 机会与挑战分析与他人优劣势分析
我往哪条路走？
价值/理想
成就动机/兴趣
我适合往哪走？
智慧/技能
情商/性格
我可以往哪条路走？
组织环境/社会环境
经济环境/政治环境
人才梯队计划
把
管
理
开
发
与
人
力
资
源
规
划
连
接
起
来
规
定
管
理
要
求
评
估
管
理
潜
力
确
定
职
业
生
涯
路
径
开
发
替
换
图
表
人才替换表
管
理
人
培
训
阶
梯
管理者培训方法大全
岗位轮换
教练政策
初级董事会
挂副职
案例学习法
管理游戏
外部研讨会
大学课程
角色扮演
行为模仿
“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一
个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑
选人才，雇佣人才，然后授权授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表
现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司
的成功，当然更是我自己个人的最大成就。
”
---贝尔公司董事长
高层经理该授权了，当他：
自己没有太多时间用在管理和决策上
自己的时间总不够用
需要经常把工作带回家去做
总感觉别人做事没有自己
做的放心
要求员工把每件事都向
自己汇报
自己有很多事务性的事要做
授权流程
决定授权项目 选择合适人选
解释授权项目被授人列计划
讨论监控方法和关键点 授权监控
授权误区
将
不
好
做
的
工
作
授
权
给
下
级
下
级
有
责
无
权
授
权
控
制
不
当
授
权
速
度
太
快
被
逆
授
权
喜
欢
用
自
己
的
观
点
去
因
导
员
工
自
己
重
新
做
一
遍
当
下
级
手
下
的
面
进
行
批
评
下
级
得
不
到
赞
赏
授权的程度
你告诉我情况，我来决策
你告诉我几个建议，我来选择
你告诉我你希望如何做，我同意后你再做
你告诉我如何去做，在我反对前，你可以
继续下去
你可以去做，但事后让我知道你是如何去
做的
你可以去做，不需要与我联系
人才的选，育，用，留
留人篇
---办企业就是办人
---我们的资产有腿，每天都下班回家
旧的金字塔式激励机制
1，工资+奖金激励
2，企业思想政治工作激励
3，机制干部任用制激励
4，劳动竞赛活动激励
新的金字塔式激励机制
1，产权+工资奖金激励
2，危机激励
4，企业文化激励
3，考核激励
企业薪酬系统的内容
经济的 非经济的
直接薪酬 间接薪酬
基础工资 绩效工资
激励性薪酬激励性薪酬
奖金
佣金
利润分享
股票期权
加班补贴
倒班补贴
延期支付延期支付
股票购买
年底分红
保险保险//福利福利
保险计划
员工服务
教育储蓄
退休计划
免费咨询
休假
缺勤支付
休闲设施
托儿中心
成果型成果型
成就感
胜任感
发展机会
影响力
过程型过程型
有挑战性
的工作/弹
性工作时间
/工作分担
/通讯便利
/舒适环境
/学习性
团队
/意见参与
中小型企业的留人方法(一)
没有规矩不成方圆—制度留人
制度管人,而不是人管人
特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关
键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊
政策,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和
奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房等
问题上也有特殊照顾.
中小型企业的留人方法(二)
工作着是快乐的--事业留人
对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以
充分地展示自己的空间.他们往往要的不是
金钱,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,
能满足其荣誉感和成就感的空间
例子: 空降兵
工作再设计包括
工作轮换
在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作
岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观
察和了解整个生产过程的机会。
纵向轮换/横向轮换
注意事项：轮换的频率及时间
工作扩大化
横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他
的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少
对单一工作的反感。
工作丰富化
增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控
制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其
是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立
性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。
中小型企业的留人方法(三)
家的感觉真好--企业文化留人
VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种
状态的蓝图，如GE永远做世界第一
MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企
业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人
—任重道远，自豪感
VALUE
GOAL
OBJECTIVE
中小型企业的留人方法(四)
得人心者得天下--感情留人
世界上什么投资回报率最高？---感情投资
故事：金别针
员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴
多对员工的生活表示关心
别忘了赞扬的威力
信任你的员工
向员工吐露一点小秘密
中小型企业的留人方法(五)
有钱用在刀刃上 ---薪酬福利留人
薪酬
要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上
KEY STAFF
福利
举例：免费的健身房
企业内部的心理咨询，法律咨询服务
额外住房贷款福利
替关键员工购买人寿保险等
免费的饮料，点心
进修与培训机会
中小型企业的留人方法(五)
企业组织中的成员在交往中产生意见
分歧，出现争论、对抗，导致彼此间
关系紧张，称该状态为“冲突”。
员工的冲突管理
工作冲突
人际冲突
（１）目标差异
（２）时间差异
（３）工作性质差异
（４）缺乏沟通
（５）地域差异
（６）争夺资源
（７）组织分工
（8） 背景不同
（9 ) 团体意识(本位主义)
冲突的原因
有效冲突 VS 有害冲突
内部的分歧与对抗，能造成一
个各部 门相互支持的社会体系；
冲突暴露，恰如提供一个出气
孔，使对抗的成员采取联合方式
发泄不满。
冲突增加内聚力；
两大集团的冲突可表现它们的
实力，并最后达到权力平衡，以
防无休止的斗争；
冲突可促使联合，以求生存，
或对付更强大的敌人，或联合垄
断市场。
组织中具损害性的或阻碍目标
实现的冲突。
有效冲突也可转化成有害冲突。
A.使人力、物力分散，凝聚
力降低；
B.造成人们的紧张与敌意，
减低工作关心。
冲突太多太大时，则会引起混
乱和组织的生存危机。
冲突的各个阶段
阶段一：潜在的对立或不一致
阶段二：认知与个性化
阶段三：行为意向
阶段四：行为
阶段五：结果
冲突的二维模型
决
断
不
决
断
不合作 合作
*竞争(暴力)
*回避
*妥协
*协作
*迁就(适应)
决
断
-
-
-
满
足
自
己
的
要
求
合作---满足对方的要求
处理冲突的策略
它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策
中有意识的引入两种对立的方案，决策者在对立
中找到一种统一性，使决策更全面。
树对立面法是以一个方案为蓝本，在此基础上
从反面、不同的角度对次方案提出批评，多角度
全方位寻找既定方案的不足。如模拟谈判。
冲突促进法
理解对方的想法或情绪
提出试探性的问题求解
给予支持性的温暖语言
问对方的深层次需求
确认双方发生实际情况
共同讨论解决冲突方法
说明你的立场以及方法
如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系
管理者作为调停者的十种失败
听完陈述后，就没词了
向二者之一表示赞同
在其他人能听到你说话
时，表示你不应在工作
时讨论这种东西
阻止对方宣泄，建议双
方冷静下来后再谈
认为双方都有错误，指
出两者各自存在的问题
建议举行一个你可能
不是主持人的求借方
法会议
引导双方攻击你
缩小问题的严重性
换话题（如要求帮助
解决你自己的问题）
当双方争执时，表达
不愉快的情绪（如暗
示这样会破坏员工的
团结）
企业建立淘汰机制的重要性
刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经
营必须的，必然的。
刺激新的管理方法的引进
有机会辞退不适用的人
裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞
争力
“鲶鱼效应”
促进企业改善管理，提高工作效率。
“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保
证。
“淘汰”是领导者不可推卸的责任。
员工离职管理--淘汰管理VS离职面试
淘汰办法
委以虚职
职位分立，
消减权力
工资手段
累积小过失
合同期的管理方法
业绩考核
自我“爆炸”
最高任职年龄
让别人来“聘用”
他
淘汰处理注意的几个原则
不
能
不
教
而
诛
尽
量
不
伤
害
其
自
尊
心
不
要
全
盘
否
定
不
要
掺
杂
个
人
恩
怨
淘
汰
面
不
易
过
大
不
要
以
罚
代
管
不
宜
理
论
细
节
不
要
激
化
矛
盾
尽
量
弥
补
精
神
和
物
质
损
失
加
强
宣
传
教
育
，
认
识
淘
汰
的
必
要
性
及
重
要
性
建
立
有
效
的
淘
汰
机
制
违
法
：
依
据
《
劳
动
合
同
》
违
纪
：
依
据
《
员
工
手
册
》
不
符
合
规
范
：
依
据
《
服
务
规
范
》
不
胜
任
：
依
据
《
绩
效
考
核
》
没
有
发
展
潜
力
：
依
据
企
业
发
展
战
略
经
济
性
裁
员
：
依
据
企
业
效
益
离职面试
目的
在公司范围内建立系统的专
业的处理离职的程序
找出员工离职的具体原因以
更好地留住其他员工
通过顺利完整的交接以获得
良好的雇主雇员关系
保证离职员工清楚他们的权
利和义务
离职面试
内
容
离
职
核
对
单
最
后
付
款
通
知
离
职
面
试
员
工
流
失
率
分
析
离职面试时应注意：
牢记：员工并没有义务接受离职面试
面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离
职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或
一言不发
面试者应避免问：
另人难堪的问题；
太私人化的问题；
要求被试批评他的经理
或同事的问题
祝你成功！GOOD LUCK!
