管理学基础
绪论：管理现象的普遍性和重要性
管理是什么？
为什么要学习管理？
管理现象的普遍性和重要性
哪里有人类的活动，哪里就有管理。个人一旦进入社会，必然会与他人发生管理或被管理的关系。除非在与社会完全隔绝的孤岛上，过着鲁宾逊一样的生活。 实际上，人在社会上，无论是在社会活动，政治活动，还是经济活动中都与其他人和组织发生着复杂的管理关系。不仅人类社会是如此，动物世界中，小到蜜蜂、蚂蚁，大到狼群，也存在着类似的现象。管理的一般原理对于社会、国家、政府、企业都是相通的。随着经济活动在社会中占据基础和主导地位，生产社会化、组织化、市场化越来越高，现代管理科学越来越多地是为公司和企业服务。
管理现象的普遍性和重要性
管理作为人类最古老的活动之一，几乎与人类的历史一样漫长。从古埃及的金字塔到中国的万里长城，这些伟大的建筑工程都充分证明了初民卓越的管理才能和管理实践的悠久历史。可以说，自从人们开始形成组织以实现个人无法达到的目标，管理工作即成为协调个人努力必不可少的因素，并随着社会分工的不断演进，个体相互依存关系的日益紧密，和组织规模的扩大及作业活动的复杂化而不断彰显自身的重要性。
管理现象的普遍性和重要性
工业革命以来，随着现代科学技术的广泛应用和企业组织的迅猛发展，管理作为一门独立的学科，得到普遍的重视和系统的研究。以泰罗的“科学管理”理论为起点，经过约一个世纪的发展，时至今日，管理学已形成一套比较完整的体系、内容和方法，总结出一系列具有普遍应用价值的管理规律和原则。这些规律和原则作为人类共有的精神财富，其普适性已为各国的经验所证明。
管理现象的普遍性和重要性
对于正在融入世界经济一体化的中国而言，要继续深化改革开放进程，完善社会主义市场经济，实现中华民族的伟大历史复兴，学习这些规律和原则，在宏观和微观两个层面上提高管理水平，进而实现资源的有效配置是必由之路。
管理现象的普遍性和重要性
随着世界市场经济的日益发展，被称为“无硝烟战争”的市场竞争日益激烈。能否在“无硝烟战争”中成为赢家，这是对公司和企业的巨大挑战。正因为如此，企业家―经理阶层，被公认为最辛苦、压力最大、最具挑战、对社会最有贡献的职业，这主要是因为企业家是精通管理科学并把该知识体系成功地运用于企业实践的人。在美国，成功的企业家被认为是比总统还重要的职业。企业家虽然不一定是一个人，而是一个组织、一个班子，但关键是领导者，因为“一只狮子可以带好一群绵羊，而一只绵羊则可能带垮一群狮子。”
第一章 管理与管理学
初识管理：
管理是现代社会中一个普遍的、通用的器官。
存在于各个领域和各个方面：国家、组织、个人。
管理要解决的基本矛盾： 有限的资源—相互竞争的多种目标。
第一章 管理与管理学
一、管理的由来
管：竹+官=文官， 通过文化来统治
管：管制、规范、法则
动词：统帅、主管、主宰
理：整治土地，治疗疾病
动词：治理、处理事务
管理：通过规范、法则（包括文化）来达到条理化。
第一章 管理与管理学
Management: Man+age+ment
有年纪的人可做官
管理是什么？
管理是什么，这是一个仁者见仁、智者见智的问题。
给管理下定义，是每一个管理学大师乐此不彼的工作，当然也是他们所有研究的开始。 给管理做解释，是每一个管理实践者辛勤耕耘的任务，但却不是他们开展工作的开始。
无庸置疑的是，有多少个管理学大师，就有多少种定义，而且为他们所坚守；有多少个管理实践者，就有多少种演绎，而且为他们所继续。
管理是什么？
因此，追问“管理是什么”，似乎并不具有价值，无论我们怎么探讨，在理论上总得不到统一，在实践上也无法划一。但正是因为“管理是什么”对每一个管理学大师，对每一个管理实践者，都有着如此广泛而又深刻的影响，追问这个问题，才显得具有意义，尽管并不是一项轻松的工作。
管理是什么？
请看下列数据：
根据世界银行公布的2004年世界人均GDP排名，美国人均GDP（37610美元）是我国（1100美元）的34倍。这意味着一个美国人创造的财富，是34个中国人创造财富的总和。
此外，据测算，我国每创造一美元GDP所消耗的能源是美国的倍，是日本的倍。
难道美国人就比中国人聪明这么多吗？是什么导致美国人均GDP是我国的34倍呢？
管理是什么？
我们可能从中受到一点启示，那就是美国人的人均GDP并不是单个的美国人创造的，而是他们集体创造财富后的平均值。因此，导致两国人均GDP的差异，并不是国民的智商与聪明程度不同，而是国民间的利用与交易程度不一样，落实到具体的工作单位来说，就是对国民的管理策略与管理方式不一样。
管理是什么？
因此，管理并不是具体的策略，而是协作，它包括三个方面的内容：一是通过集体调动个体的积极性；二是协调人与人之间的关系，把彼此间的矛盾与冲突消解掉；三是强化彼此间的互补与合作，通过互补做个人无法做的事，通过合作创造大于个人价值之各的集体价值。
管理是什么？从“管人理事”到“管事理人”
在知识经济时代，管理是什么？管理是管事理人（更多的指人际关系）。管理者要做的事二件：一是用30%的精力管事、做好专业工作，二是用70%的精力理人、梳理关系。 “管人理事”的工作重心是做事，是管制、约束、监督人，理论依据是人性恶的因子大于善的因子。“管事理人”的工作中心是人，以人为本，开发人、培养人、调动人的积极性去做好事情，理论依据是人性善，人能自我约束，能承担责任，有主动性，要求上进，具有更高层次的心理需要。
管理是什么？
管理者“管事”管什么？ （一） 决定要做的事情，即定目标，定企业、部门的目标。企业的发展就建立在各阶段目标实现的基础上，目标和方向错了，一切努力都白搭。 （二） 把事情做对做好，一方面要履行管理者所在的本岗位工作职责，完成上级分派的任务，更重要的是要围绕目标，采取一切有效手段去达成目标，体现存在的价值。
管事的结果就是工作绩效，企业、部门乃至个人的绩效
管理是什么？
管理者“理人”理什么？ （一） 合理使用人才，同时注重人力开发。一方面要因才施用，合理地使用、组织好人才，使人尽其才；另一方面，关注人性，为人才的成长、能力的提高提供帮助，充分调动人才的主观能动性和积极性，使人才愉快地工作。 （二） 梳理关系，内部关系和外部关系。内部关系包括本部门内员工之间的关系、管理者与部属的关系。外部关系包括与兄弟部门和同级管理者的关系、与上级的关系。从大的方面看，外部关系还包括与企业外部部门的关系，如与供应商、采购商、相关政府职能部门、行业管理部门、新闻部门等的公共关系。 理人的结果是良好的工作氛围和顺畅的工作渠道。 管理讲究“人”与“事”的和谐统一。
讨论：30年后中国经济超越美国靠什么？
华府专家预言 中国经济起飞 30年超越美国
（新加坡）联合晚报 (2005-08-23)
（华盛顿讯）美国越来越多专家著作检讨美国经济发展，分析中国、印度经济力量崛起。《三十亿个新资本家：财富实力向东方大移转》一书作者普雷斯托维兹预言，30年后中国经济超越美国，50年后印度经济超过中国。
“美国之音”今天引述华盛顿智库经济战略研究所所长普雷斯托维兹（ClydePrestowitz）说，美国至今还自我沉醉在优越感里，没有采取措施，因应世界新趋势。
讨论：30年后中国经济超越美国靠什么？
普雷斯托维兹指出，中国和印度的高技能、低廉劳工不会对美国构成威胁。主要问题是目前美国在走向“自我毁灭”，包括教育渐出问题、国家赤字越来越高，国民储蓄接近于零。
他说，中国、印度，或者其他亚洲国家如日本、新加坡等国决策者思考的是如何在20年后继续保持国家强劲竞争力，但美国还在自我满足阶段。
他预言，长久下去，30年后中国经济必定超越美国，50年后印度经济超过中国。
第一章 管理与管理学
二、管理的概念
管理一词中的“管”，就是管辖、主管，讲的是职务的隶属，权力的结构，责任的界限；管理一词中的“理”，就是治理、处理、调理，就是讲秩序井然、方法得当、效益明显。
关于管理的定义，不同的人从不同角度出发有着不同理解与定义，下面列举10种具有代表性的定义：
管理的10种定义
1、安排说：管理就是管理者使所有资源（人，财物，时间，信息等）各得其所各尽其用，追求最大的效益，这是泰勒的思想。这个定义中，指出管理分为管理主体和客体，并以效益为管理追逐的目标。
2、组织说：管理就是经由他人的努力和成就把事情办好。这是法约尔的思想，这个定义重要意义在于指出了管理是一个组织他人的活动。这就要求管理者要认识人、使用人、调动人、组织人。
3、指挥说：这是马克思以乐队指挥做比喻，说指挥是一种与整体有关的管理活动。指挥本人既不唱歌又不演奏，但他却是最重要的活动。
管理的10种定义
4、协调说：这是孔茨的观点，他说管理的核心就在于协调，管理就是要认识、调节，处理好人与人、人与组织、部门与部门、局部目标与整体目标间的关系。协调不是一般的职能，而是贯穿整个管理过程的。这个学说的逻辑起点，就是着眼于管理中的各种关系。
5、决策说：这是西蒙的观点，他认为管理就是决策，管理者总是面临着两难境地和多种方案必须进行决策，从目标的制定、方案的选择、人员的配备、组织的构建、资源的分配等方面都需要决策。决策中，就需要权衡利弊和承担风险，决策是管理者与被管理者最大区别之所在。
管理的10种定义
6、目标说：管理就是管理者使所有的人趋向同一目标的活动。这个定义，强调了目标在整个管理中的极其重要的作用。确实在一定意义上，管理者和被管理者的目标总是有矛盾的，管理者关注的是整体的、长远的目标，而被管者所关注的是局部的、眼前的目标，如何使二者的目标统一起来，就是管理者的最重要的职责。
7、有序说：管理就是使管的对象在合理结构中有序的运作。管理就是使组织从无序到有序、低序到高序的过程，这是注重了管理的动态的过程。
8、控制说：管理就是按系统的预定目标及数学模型进行有效控制的一种行为。这是以控制论思想对管理的一种概括，确实用控制论的基本理论建立了管理中的戴明环理论、目标管理论等。
管理的10种定义
9、整体说：这是从系统论的角度来解释管理，认为管理是促使系统整体产生放大效应，实现整体优化的一个过程。这个定义特别强调了管理是有关整体的一种活动，而这种活动的本身是可以创造效益的，也可以说管理是可以增值的，于是就出现了“向管理要效益”的口号，也就形成了管理是软科学的一种理论。
10、责任说：这是从政治家的角度出发，把管理定义为一定的人对一定的事完全负责。这种定义有极强的实用价值，它所强调的管理中的权力和责任，用“责任”这样一个法律、道德可界定和约束的概念，把管事和管人这两个方面紧密地结合在一起。
主要学者（机构）的经典定义举例
泰罗：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术. (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)
法约尔：管理是由计划、组织、指挥、
协调、控制等要素构成的活动过程。
西蒙：管理就是决策。
美国管理协会的定义
管理是通过他人的努力来达到目标. (Management is the accomplishment of results through the efforts of other people)
管理=管你
孔茨：管理就是设计一种良好的环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标。
德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。
小詹姆斯.H.唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；
周三多：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
该定义包含五个观点 ：
（1）管理的目的是为了实现预期目标
（2）管理的本质是协调
（3）协调必定产生在社会组织中
（4）协调的中心是人
（5）协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。
我们的定义
管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源（人、财、物、信息等）进行合理配置的综合性活动。
该定义包含的要点 ：
第一、 管理是指存在于组织中的管理。组织是管理的“载体”。
第二、 管理是由组织中担任主管工作的人或小组来完成的。
第三、 管理的根本任务是更有效地实现组织的即定目标。
第四、 管理者应该有效地执行管理职能。
第五、 管理者必须协调组织中的人、财、物和信息资源。
第六、 管理是一种特定的活动过程。
三、管理的要素与职能
1、管理的要素
任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即： ★ 管理主体，回答由谁管的问题； ★ 管理客体，回答管什么的问题； ★ 组织目的，回答为何而管的问题； ★ 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
2、管理职能(Management functions)
法约尔提出管理的五个职能 ：
（1）计划：对未来行动作出安排和筹划。
（2）组织：把各种要素（包括人、财、物）
组织起来，形成一个有机整体。
（3）人事：指配备和保持组织所需要的人力资源的过程
（4）领导：指率领、带领、引导和指导。就是
通过影响力影响下属行为的工作。
（5）控制：检查、监督、纠偏的工作。
管理职能是管理者实现组织目标的工具。管理的各个职能是一个循环过程。
图1-1 管理的诸职能的关系
综合理解“管理”
（1）管理的内容是协调。
（2）管理的本质是决策。
（3）管理的作用在于它的有效性。
（4）管理的目的在于实现组织目标。
（5）管理的职能是决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（6）管理的手段是多样化的。
“管理”与“经营”、“领导”的区别
1、管理与经营
（1）经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。
（2）就一般意义讲，经营与管理既有一致性，又有所区别。从它们的产生过程来看，管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；从它们的应用范围来看，管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；从它们要达到的目的来看，管理旨在提高组织效率，而经营则以提高经济效益为目标。
“管理”与“经营”、“领导”的区别
2、管理与领导
（1）领导和管理并不完全属于同一范畴。领导是管理的一个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职能，则不属于领导。
（2）领导和管理相互区别，但密切相关。领导和管理属于两个不同的行为层次，但是它们密切相关、难以分离。领导活动的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策、为本地区本部门本单位的工作指引前进的方向等等，领导从整体发展的目标出发，着重于争取赢得良好的外部环境；而管理是为了保证领导确定的目标，着重于维护和加强组织的正常秩序。
四、管理的特性
目的性
有效性
他人性
多样性
有界性
1、管理的目的性：
任何没有目的的行为不能被称为管理行为.
没有目的就没有组织;
没有目的就没有方向;
没有方向就不可能有效率
推论:
一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业.
一个没有人生目标的人会浪费自己的生命.
2、管理的有效性
资源是有限的
若资源无限则不需要管理
没有效率压力就不需要管理
管理可以提高效率
3、管理的他人性
管理需要他人的努力
只会管理自己不叫管理
管理的原理也可以用来管理自己
指挥他人是管理的一大挑战
4、管理的多样性
管理对象包括人财物
管理过程包括计划、组织、控制等活动
管理部门包括生产、财务、销售、人事等
任何组织都有管理问题
5、管理的有界性
管理是组织内资源的配置
对组织外的资源无调动权
管理是一个等级链
官职有大小,管理的原则有相同之处
五、管理的基本特征
（1）管理是一种文化现象和社会现象。这种现象存在的两个必要条件：
★ 两个人以上的集体活动；
★ 一致认可的目标。
（2）管理的主体是管理者
（3）管理的任务、职能和层次
职能：计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作
（4）管理的核心是处理好人际关系
（5）管理工作既有科学性，又是有艺术性
管理的科学性和艺术性
管理的科学性
管理的艺术性
管理是科学与艺术的结合
正确认识管理科学与艺术性的重要性
管理的科学性
科学：反映自然，社会，思维等客观规律的分科的知识体系。
科学是经过整理的知识。任何科学的根本特点是，运用科学的方法去发展知识。科学方法应该通过观察确定事实，对这些事实进行分类和分析后，找出因果关系。
管理有规律吗?
管理的统一指挥原则
线性规划问题
管理形成了一个体系吗?
管理的科学性是指，管理作为一个活动过程，具有基本客观规律。 强调管理活动必须要以反映管理客观规律的管理理论的方法为指导，掌握科学的方法论。
学习的方式主要有两种，一是通过书本、老师、电脑、网络、电视等知识的载体去学习，另一种是通过实践活动去学习，这就是我们常说的“边干边学”。这两种学习方式都很重要，学习别人成功的经验、总结出的管理理论与在实践中总结出自己的管理理论同样重要。
在管理的科学性上，人们常犯的错误是：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理原理当作教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。尤其是第三种看法，在管理者中广泛存在。
管理的艺术性
艺术的三个定义:
1. 用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态;
2. 指富有创造性的方式,方法;
3. 形状独特而美观的样子.
艺术要求人富有想象力和判断力，要将无生命的数字、原则等等一切所需要素配置结合得最有效率，不仅知道何时何情境该怎样做，而且分寸火候拿捏得当，恰到好处，最后还要加上一点儿即兴发挥的天才和创意。
管理是艺术，是因为管理需要创造性，不能机械照搬。
管理的艺术性强调管理的实践性特征，管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧。
管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习（尤其是书本学习）掌握管理的技巧。
在管理的艺术性上，人们常犯的错误是：过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性；认为管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。
管理的科学性与艺术性
1、管理是一门科学，一门精确的科学，是在总结管理工作的客观规律基础上形成的，可以指导管理实践，其本身也在不断发展。 2、管理又是一门艺术，即根据实际情况发挥创造性的艺术。管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析。 3、管理的科学和艺术性并不互相排斥，而相互补充的。
基本观点
管理既是一门科学，又是一门艺术，有效的主管人员是两者的有机结合并运用于实践之中。
管理的科学性是管理的艺术性的前提与基础。
管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高。
六、管理的属性（管理的二重性）
1、管理的自然属性
（1）管理的出现是由人类活动的特点所决定的，人类的任何社会活动都具有各种管理职能。
（2）管理也是社会劳动过程（社会分工）中的一种特殊职能。
（3）管理也是生产力。
因此，管理是一种客观存在，并不以人的意志为转移，也不因社会制度、意识形态的不同而有所改变。管理的这种性质称为自然属性。
2、管理的社会属性
管理是为统治阶级、为生产资料占有者服务的；管理是一定社会生产关系的反映。
学习管理的重要性
美国为什么领先?
MBA年薪比博士高
破产企业90%是由于管理不善
国有企业80%是管理问题
1.管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性
人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。
2.管理科学，兴国之道（朱镕基）
管理科学 兴国之道
作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料，往往成为企业和社会发展的桎梏。如管理不善，不仅资源得不到合理利用，而且可能产生行贿、受贿，贪污腐败等一系列社会经济弊病。作为发展中国家，科技落后是阻碍生产发展的重要因素。无论是本国发明的科学技术，还是引进的科学技术，只有通过有效的管理，才能真正转化为生产力。除此之外，如何把不同行业、不同专业 不同分工的各种人员合理地组织起来，要靠有效的管理。如何把每个成员千差万别的局部目标引向组织的共同目标，需要管理。实践表明，现代管理具有巨大的能量。“管理也是生产力”。大力发展管理教育，培养未来的管理人才是解决管理落后问题的必由之路。
片面认识
管理只是一门艺术
学习管理没有用
管理在中国的命运
管理只是一门科学
教条主义
数学游戏
正确认识管理的重要性
懂得管理未必就会成功，但不懂管理一定不会成功。
思考：商人的获利活动两千年前就已经有了，但为什么“企业管理”一词却在一百多年前才出现？
七、管理者的角色
管理者都做什么？这个问题甚至连某些管理者本人也并非总是很清楚。
——亨利·明茨伯格
七、管理者的角色
1. 管理者的含义：从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的人。这个概念既包括执行传统意义上的管理职能，对他人工作负有责任的人，也包括承担特殊任务，而不对他人工作负有责任的人，或者介于这两者之间的人。只要他利用其职位和知识，以个人的方式对组织作出实质性的贡献，使该组织工作有成果，就是一位管理者，而不管他对他人是否具有管理监督的权力，是否具有下属。（如高级成本会计师、高级化验师、高级经济师等）
基本要点：
（1）职务。即根据有关法规、制度规定，管理者在组织中所享有的职权、地位。职务是管理者发挥职能作用的前提。
（2）职权。由管理者担任的职务所决定，它与个人主观因素无关，不论是谁，一经任命，就具有与职务相应的职权，不会因人而异。职权不同于权威，权威与威信是管理者个人的影响力或影响权，是因人而异的。
（3）职责。指管理者在履行职务过程中所应尽的义务。一个人担任什么职务就应承担什么责任。管理者的责任包括政治责任、工作责任和法律责任等。
（4）职能。指管理者的具体职能，即调查与预测，决策与计划、组织与指挥、教育与激励、沟通与协调、监督与控制等。
2、角色认知
高层管理者——道家
中层管理者——儒家
基层管理者——法家
中层管理者：
应该让老板觉得你像奴才，
下属觉得你像英雄；
而非让老板觉得你像英雄，
下属觉得你像奴才。
高
中
基
3、管理者的角色理论（60年代末，明茨伯格）
角色转变（讨论）
希望的部属
期待的上司
各小组汇总
3.
3.
2.
2.
1.
1.
描述你心中希望的部属
描述你心中期待的上司
4、管理者的功能
◆承上：执行上级指令
承担单位职责
达成组织目标
◆启下：做好组织管理
运用各种资源
培养团队能力
◆平行：协调工作关系
完善流程衔接
创造和谐环境
当管理者真爽！可以命令别人啦！！
案例：优秀经理李普
设计部所有员工都认为李普是一位优秀经理，不但技术方面领先于其他设计师，而且待人也特别热情和气，作为一名高级设计师，他从来没有同行相轻的心态；作为一位部门经理，他也没有慢待部属的行为。所以设计部多次被公司评为“绩优部门”，而李普也多次荣获“优秀管理者”称号。
由于市场竞争的需要，总经理找来李普：
你知道，我们的市场信念从来就是“不怕别人追得快，就怕自己跑得不快”。为了迎接秋季服装展销会，我们必须在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二十款新式服装。这个任务很重，但我相信你的能力和技术。
李普接受任务以后立即召开设计师会议，布置任务。
“李经理，我们认为这是不可能的！”，设计师们一听任务之后简直愣住了，“在这么短的时间里，要完成这么多款式的改良或设计，这可能吗？”
“我知道任务很艰巨，可我也没办法。我不也承担十款新式服装的设计吗？就按照刚才布置的任务尽力去做吧。有什么困难来找我。”李普说。
按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。
设计师李丽说：“李经理，你知道，在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项，希望你能帮帮我。”李普知道这是事实，当然答应。
设计师梁青说：关于新面料使用方面，我觉得采购部的进度太慢，款式图纸我已画出来，并且经过确认，现在就等面料的到来，不知采购部什么时候可以到料？
“好，我会帮你去催催采购部。”李普边说边记录着设计师的问题。
“我这边倒是比较顺利，”设计师谢芳说，“问题是市场部认为我设计的款式太过前卫，而这个方案你是看过的。”
“对呀，你设计的那款在制样前我也同市场部交换过意见了。”李普说；“刚好朋天是总经理例会，我问问到底是怎么回事。”
焦玲说：“现在设计师们都有意见，每天加班那么晚，不但没有加班费，连消夜也没有。虽然公司以前是这么规定，但现在情况比较特殊嘛。”
“这个问题我会向总经理反映一下，但能不能解决，我没有把握。”
会后，李普与采购部、市场部等进行协调，解决了设计师们困难。
总经理表扬李普：“做得非常好！继续努力！他们没有什么问题吧？”
“嗯……哦,没有.”
转眼工作过去了大半,但不知为什么,近来设计师们的热情却大不如从前,李普也不好就“热情”这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总之不能完成，这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法，心想，反正工作量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目标为要。
于是李普就迅速了结手头的设计任务，并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。
这次，李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。
案例分析：
请列举李普值得你借鉴的地方，并说明理由。
5、 管理者的心态
强烈的达成目标的使命感
这不可能！
我就做给你看
敢于承担的责任意识
案例：没有责任感的年轻人
针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小赵负责这项工作，他在这方面很出色。”
到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课程计划我还没看到？”
“报告经理，”刘科长说：“还没做好，可能要到后天才能完成。”
经理不高兴地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还没完成？”
刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！”
马经理听后直摇头，一句话也没说。就主动来到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的事……唉”
两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没交上来。
丁经理说：“这事我请马经理帮忙……看来得先培训他们的责任意识.”
问题：
1、谁的责任心最强？为什么？
2、总经理是否需要答应丁经理的提议？
结合实际（不计名），列举负责和不负责的行为
◆在上司面前责难部属
◆在部属面前抱怨公司
◆向部属说明公司的难处(如:减薪)
◆布置任务后,跟进过程
各小组归纳
3.
3.
2.
2.
1.
1.
不负责的行为
负责的行为
突破现状的忧患意识
我们在XX方面已经是广州市第一了!
知足者常乐嘛
◆不是否定现在，
注重追求未来
◆不是做得不好，
可以做得更好
效能意识
◆效率与效能
做对的事情
方向
创造
主动
宏观
结果
功劳
把事情做对
方法
避免
被动
微观
过程
苦劳
效能
效率
快了,快了,别催!
总 结
◆管理：有效运用组织内的各种资源，以达成组织目标
◆组织资源：人、资金、原材料、技术、信息、市场……
◆管理者的角色：既是上司，也是部属，适时适地调整角色
◆管理者的功能：承上启下，左右协调
◆管理者的意识：使命意识、责任意识、忧患意识、效能意识
做对的事情
方向
结果
把事情做对
方法
过程
效能
效率
温故而知新！
八、管理学概述
1、管理学及其特点
管理学是一门研究管理工作的基本理论和管理技术，揭示管理活动和管理过程普遍规律的科学。
管理学作为一门不精确的、有待于发展的科学，有以下特点：
(1)一般性。管理学有别于其它种种专门管理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的理论。
(2)多样性。管理学广泛运用自然科学、社会科学以及其它现代科学技术成果，属于边缘科学。
(3)历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学。
(4)实践性。管理学是一门应用性科学，它的理论与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论与方法只有通过实践，才能带来实效，发挥其指导实际工作的作用，并在不断反复的实践中，完善管理学的理论和方法。
2.管理学研究的对象和内容
研究对象：管理活动 与管理过程。
研究内容分三个层次或侧重点：
(1)根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容可分三个方面：
一是生产力方面；
二是生产关系方面；
三是上层建筑方面。
(2)从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
(3)着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法问题。
3、管理学的特征
（1）管理学是一门独立的科学
（2）管理学是一门定性和定量相结合的科学
定量可实现管理的高度科学化和精确化；
许多因素难以量化
（3）管理学是一门软科学
（4）管理学是一门应用性科学
没有实践便无所谓管理
（5）管理学是一门综合性科学
管理活动的复杂性、多样性决定了管理的综合性
管理的综合性表现在内容上和方法上
4、管理学的分类
（1）一般管理学：研究对象是适用于所有组织管理活动和管理过程的理论、方法和技术。
（2）特殊管理学：以适用于特定管理领域的管理理论、方法和技术为研究对象。
5、管理学的研究方法
（1）“分析-职能”法：注重从理论上对管理职能进行分析，形成了管理学研究中的管理职能研究诸流派。
（2）“经验-活动”法。强调从经验上对管理者在实践中的管理活动进行研究，形成了管理学研究中的管理者角色研究诸流派。
管理学的基本套路
管理套路
经营
经营自己
经营机会
经营资源
管理
法律
政府
企业文化
人才
计划
组织
领导
控制
经营管理的共同点是持续创新
如何学好管理学？
学习管理学应该选择的切入点：
1、知识体系；
2、理论；
3、案例；
4、方法。
对于未经专业培训的人员来说，应先掌握基本知识，再讨论案例。
讨论：经济学与管理学的区别
一、行为主体倾向的区别
二、行为主体关系的区别
三、总结与补充说明
经济学家与管理学家的区别？
案例分析：一 场“什么是管理”的探讨
1.有人说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？
2. 案例中王斌说： “管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员……”，你同意这种说法吗？为什么？
3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？
中国企业管理现状的六大隐患
1、管理不规范，随意性强
2、企业缺乏长远的战略目标
3、顾客导向还是企业导向
4、人治还是法治
5、用人还是培养人
6、企业文化建设有待深入
中国企业管理的九大弊病
1. 人性化致命
2. 聪明导致缺陷
3. 领导三拍
4. 不会蹲马步
5. 不许随地大小便！
6. 质量胆小鬼
7. 不懂123
8. 国企命系MBO
9. 创业短命！
专题讨论1：“中国式管理”缺陷在哪里？
“可重复性”成为工业时代以来，以制造业为主、现代企业管理最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”，已经悄悄地被“管理一个组织”所取代。
专题讨论1：“中国式管理”缺陷在哪里？
西方管理模式的可重复性
当我们今天谈论企业的“最高管理者”——譬如企业家、CEO或是总经理，它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。或者说，现代企业管理已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。
专题讨论1：“中国式管理”缺陷在哪里？
原因：
其一，由于管理者或者说企业家的岗位职能被分析确认，因此，它就成为了每一个人都可以学习的知识；
其二，由于最高管理者的岗位职务有了能力标准的确认，从而使得公开选拔最合适的管理者成为了可能；
其三，由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能，否则，就会成为老板个人的基业长青与企业的基业长青的长度相等，一个天才而卓越的老板的消失，就意味着企业同时消失。
专题讨论1：“中国式管理”缺陷在哪里？
但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，通常来说，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人——“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性。这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。
专题讨论1：“中国式管理”缺陷在哪里？
华人首富李嘉诚：“事实上，我是依靠西方管理的模式，不然也难以从50年前的个人的小型公司，发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业”。
推崇中国式管理，本身就是滑稽可笑的事情，因为中国的传统商业智慧，是发生在中国特定的小农经济和官商勾结的权谋时代。今天的中国，已经进入到了工业时代和知识与信息时代，更确切的说，农业文明的商业管理和现代工业与知识文明的管理企业，二者的管理逻辑恰好是相反相悖的。
专题讨论1：“中国式管理”缺陷在哪里？
事实上，在国外，也有大量的探讨个人工作能力的学问或学术，但是，没有人会把卡内基的“成功学”当作“管理学”来学习。因为他所讲的是个人成功之道，而不是企业的成功之路。从这个意义来说，所谓的“中国式管理”，最好听的说法，也只能算作是中国特色的“个人修养学”或“个人成功学”。
专题讨论2：管理逻辑的澄清
1．“管理人”与“管理组织”并不是一回事
当我们将管理客体看作是“人”时，组织里的每一个人都是个别的//特殊的/独一无二的，管理就成为了特殊人物/特殊情况/特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看作是一个“组织”，管理才会成为公平公开/一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业/企业组织成为可能。
专题讨论2：管理逻辑的澄清
2．“信任个人”与“信任制度”并不是一回事
当“信任”发生在个人/人格/熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单：假如你不会向“外人/陌生人”授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人/陌生人”，你就无法走向更大规模/更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”，才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权、以及组织外部广泛的契约式信任合作，成为可能。
专题讨论2：管理逻辑的澄清
3．“个人利润”与“组织利润”并不是一回事
当商业利润主要来自于管理者个人征服客户/官员/权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”，只有当我们依靠“组织”自身的战略/渠道/品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润”；而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就出一个强大的商业组织。
专题讨论2：管理逻辑的澄清
4．“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事
个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率，是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自竞争与分工。因此，“劳动模范”不计报酬/加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献，因此热情忘我的奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，才会由平凡而变得伟大。
专题讨论2：管理逻辑的澄清
5．“个人基业长青”与“组织基业长青”并不是一回事
“统治”的目的，是为了实现个人事业的基业常青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以结束个人基业常青为“代价”，从而保证组织的基业常青。
专题讨论2：管理逻辑的澄清
6．“个人价值观”与“组织价值观”并不是一回事
管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄/光宗耀祖”；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当的以个人的人生价值观，替代了组织的商业价值观后，就意味着商业/企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的社会/人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分的尊重组织。
第二章 管理学的形成
第一节 概述
一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系
管理理论
管理实践
管理思想
第二章 管理学的形成
二、管理学形成的阶段划分
管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰罗的科学管理理论的产生。
管理学形成以前又可分成两个阶段：
（1）早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）
（2）管理产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）
第二章 管理学的形成
管理学形成后又分为三个阶段：
（1）古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前）
（2）新古典管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪60年代，主要指行为科学理论的形成和发展）
（3）现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）
第二节 早期的管理实践与管理思想
管理学是一门较新的学科，它只有百年左右的历史。然而管理实践、管理原理的应用却可以追溯到人类古代时期。
管理的活动或实践是自古以来就存在的，它是人类集体协作、共同劳动所产生的。人类进行的管理实践，大约已超过6000年的历史。埃及金字塔、巴比伦古城、我国的万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。
第二节 早期的管理实践与管理思想
管理实践活动存在了几千年
原始人共同打猎
万里长城、金字塔、古罗马经验……
在《圣经》旧约全书的《出埃及记》中就体现了管理的公权原则、授权原则和例外管理等管理思想
古巴比伦王国的“汉姆拉比法典”
汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键是在管理中遵循了用人之长原则
威尼斯兵工厂的管理实践
(1)组织机构和领导工作。在兵工厂的管理工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。
(2)部件储存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装船只的速度。
(3)装配线生产。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，生产效率很高。
(4)部件标准化。
威尼斯兵工厂的管理实践
(5)会计控制。兵工厂的会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。
(6)存货控制。由专人负责检查并由专人记录。
(7)成本控制。兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助作出管理决策。
(8)人事管理。兵工厂有严密的人事管理制度，严格规定上下工和工间休息的时间，等等。
尼古拉·马基雅维利的管理四原则
(1)群众认可。所有的政府，其持续存在都依赖于群众的支持，即权力是自下而上的，而不是自上而下的。
(2)内聚力。要使国家能持续存在，必须要有内聚力。组织内聚力的一个关键因素是使人民确信他们可以信赖自己的君主，知道君主期望于他们的是什么——责任明确性原则。
(3)领导方法。领导者（或管理者）的类型有两种：一种是自然或天生型，另一种是后天获得领导技术的类型。
(4)生存意志。任何组织的主要目标之一是使自己存在下去。
尼古拉·马基雅维利的管理四原则
马基雅维利所提出的管理原则是为了使君主能成功地管理一个国家，但同样也适用于管理其它组织，对管理思想的发展有相当大的影响。
管理思想的发展
早期管理思想
近代管理思想
现代管理思想
19世纪末
1945年
泰勒：科学管理
法约尔：职能管理
梅奥：人际关系理论
巴纳德：组织理论
中国管理思想史
中国古代管理思想
中国近代民族资本主义的管理经验
中国现代社会主义管理思想和实践
中国古代管理实践
一、国家管理实践
（一）据中国最早的文字甲骨文记载，在中国奴隶社会的中期，管理实践就已达到了较高的水平。
（二）战国时期著名的“商鞅变法”是通过变革提高国家管理水平的一个范例
（三）西汉“文景之治”体现了以民为本、繁荣经济的管理思想
中国古代管理实践
二、大型工程管理实践
（一）都江堰工程充分展现出我国古代劳动人民高超的工程设计和管理水平
（二）长城建设工程反映了当时的测量、规划设计、建筑和工程管理等方面的高超水平，表现了中华民族的雄气魄
（三）宋真宗时期，大臣丁谓的“一举三得”方案重建皇宫，是一次典型的系统管理实践
中国古代管理实践
三、管理实践的行政性和经验性
从中国古代管理实践可以看出，管理与行政基本融为一体。任何一项工程或管理活动都是以政府的名义展开的；古代管理实践的成功与否主要取决于管理者或决策者的素质高低。
中国古代名家思想
一、老子的管理思想
1、“道法自然”的政治管理思想
2、有欲、有私的人性理念
3、“无为而治”的管理理念
4、“无智型”的管理形式
二、孔子的管理思想
1、“为政为德”的治国思想
2、举贤才的用人之道
3、和与中庸的管理哲学
4、以信为本的生存法则
中国古代名家思想
三、商鞅的管理思想
1、“教民耕战”的基本国策
2、依法治国的治国方略
3、论功封爵的吏治准则
4、综合治理的管理手段
四、孟子的管理思想
1、性善论的人性观
2、施“仁政”的管理准则
3、义利统一的经营道德观
4、修身是管理者从政的前提
5、“以德服人”的管理理念
6、讲求权变的管理艺术
中国古代名家思想
五、孙子的管理思想
1、“不战而屈人之兵”的最高境界
2、预测与决策关系全局
3、灵活机动的战略战术
4、人的因素决定胜负
5、唯民是保的战争基点
六、管子的管理思想
1、“天地为心”的心术论
2、“自利”的人性论
3、民富与国富相同一论
4、“以人为本”的管理思想
5、“与时变”的创新思想
6、诚信者获益的管理思想
7、德能兼备的标准
中国古代管理思想的基本特征
一、人是管理的重心
1、管理国家应以人为本
2、管理者必须“爱人贵民”
3、管理的成败在于用人
4、管理者要学会识人之方
二、组织分工是管理的基础
1、层次分明的组织体系
2、劳动分工的思想
3、明确组织内的相互关系
4、家庭是最基本的组织形式
中国古代管理思想的基本特征
三、农本商末的治国理念
1、倡导以农富国
2、强调保农限商
3、主张以农固国
四、重义重情的管理价值观
1、重义轻利的价值观
2、义利兼得的价值观
3、突出情对人的影响作用
中国古代管理思想的基本特征
五、运用计谋实现管理目标
1、以谋取胜为上策
2、强调权变观念
3、思先于行的管理思想
六、中庸是管理行为的尺度
1、把中庸作为道德标准
2、把中庸作为决策准则
中国古代管理思想的基本特征
七、把求同视为管理的重要价值。
孔子：“克己复礼”
董仲舒：“道之大原出于天，天不变，道亦不变。”
中国近代民族资本主义的管理经验
追求质量，创造名牌
降低成本，精打细算
掌握市场动向，以销定产
改善服务质量，提高效益
重视人才培训，重用管理人材
中国现代社会主义管理思想和实践
革命根据地管理阶段管理思想
学习苏联管理阶段管理思想
总结经验教训阶段管理思想
十年内乱阶段“管理思想”
十一届三中全会以来的管理思想
古典管理理论之前西方传统管理思想
1、英国经济学家亚当.斯密，1776年《国民财富的性质和原因研究》（国富论），系统阐述了劳动价值和劳动分工理论。
2、产业革命后期，查理.巴贝奇的《论机器和制造业的经济》对经理人员提出了许多建设性意见（例如按“边际熟练”原则作为报酬的依据）。
早期管理没有形成学科的原因
经验
能人
规定
案例：亚当.斯密对制针行业的研究
马克思在《资本论》中曾提到：“据亚当.斯密说，在他那个时候，10个男人分工合作每天能制针48000多枚。”亚当.斯密对制针中的劳动分工及其经济效果作过如下描述：“一个劳动者，如果对这种职业（针的制造由于分工而成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这种职业上的机械（使这种机械有发明的可能，恐怕也是分工的结果），那么纵使竭力工作，也许一天也制不出一枚针，要做20枚，绝对是不可能的。但按照现在的经营方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也是成为专门职业。一个人扣铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。做圆头需要2-3种不同的操作，装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，针的制造分为18种操作。
有些工厂，这18种操作分由18个专门人担任。当然，有时一人也兼任两三种。我见过一个小工厂，只雇10个工人，因此在这一工厂中，有几个工人同时担任两三种操作。像这样一个小工厂的工人，虽然很穷困，必需的机械设备也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针12磅。有了分工，同数劳动能完成比过去多得多的工作量。”
问题：这个案例反映了亚当.斯密什么管理思想？
参考答案要点：
此案例反映了亚当.斯密劳动分工的思想。劳动分工是亚当.斯密《国富论》的主要观点之一。亚当.斯密认为分工是必要的。因为：第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常要损失不少时间，有 了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化和缩减劳动的机械发明，使一个人能够做许多人的工作。亚当.斯密对制针行业的研究是劳动分工提高生产效率的最好例证。
第三节 管理理论的萌芽
一、社会背景
城市的发展；
家族手工业制;
工厂制度的演变；
第一次工业革命
资本主义经历了简单协作、手工制造和机器大工业三个阶段。从18世纪到19世纪的工业革命，是资本主义的机器大工业代替手工技术为基础的工场手工业的革命，既是生产技术上的又是生产关系的重大变革，使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实。而工厂制度的发展，促使了人们对管理的关注。
第三节 管理理论的萌芽
二、管理由非经济组织转向工商业组
最早的管理源自于非经济类组织，如国家、教会、军队、家政等。
工业革命对管理由非经济组织转向在发展中的工厂制度中的应用和对现代管理形成的意义。
第三节 管理理论的萌芽
三、有关管理问题的主要论点
(一)关于企业所有权和管理权的关系问题
(二)关于管理的职能
(三)关于管理人员所应具备的品质
(四)关于专业化和劳动分工
(五)关于动作和工时研究
(六)关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动
(七)关于工资和激励
第三节 管理理论的萌芽
四、美国出现“管理运动”的必然性
“管理运动”是于19世纪末到20世纪30年代在美国发生的、人们对管理重要性的认识以及由此而产生的对经济发展的重大影响过程。 “管理运动”发生在美国是有其历史必然性的，可概括为：
(1)大势所趋
(2)铁路先行
(3)一个火花。
(4)三次高潮
(5)四个观点
第四节 管理理论的发展
古典管理理论
泰勒与科学管理理论
法约尔与一般经营理论
韦伯与理想行政组织理论
对古典管理理论的评价
第四节 管理理论的发展
科学管理原理
员工为什么会磨洋工？
如何解决磨洋工现象？
第四节 管理理论的发展
泰罗(F. W. Taylor)的科学管理理论
关于泰罗：
泰罗（Frederick W. Taylor），美国人
1856-1915
从哈佛大学辍学
代表作： 《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等
被后人称为“科学管理之父”
第四节 管理理论的发展
泰罗的主要工作：
秒表测时
搬运生铁实验
铁锹实验
金属切削实验
科学管理理论的主要观点
(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗为此提出了工作定额原理，要制定“合理的日工作量”。
(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”，而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局的责任。
(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。这是企业管理的首要职责。
(4)实行有差别的计件工资制。以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。
科学管理理论的主要观点
(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率而努力。
(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；而现场的工人，则从事执行职能。
(7)实行职能工长制。把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。
科学管理理论的主要观点
(8)在管理控制上实行例外原则。上级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。
泰罗提出的管理制度
1、制订科学的作业方法：动作标准；数量标
准；工作定额。
2、科学地选择和培训工人。
3、实行差别计件工资制，分定额内与定额
外
4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。
5、使管理和劳动分离，即把计划职能与执行职能分开。
科学管理理论的其他贡献者
甘特（H. L. Gantt）：甘特图（用于编制进度计划）；计件奖励工资制
吉尔布雷斯（F. Gilbreth）夫妇：动作研究
福特（H. Ford）：标准化、流水生产线
福特所进行的标准化工作包括：
产品系列化
零件规格化
工厂专业化
机器与工具专用化
作业专门化
科学管理理论的贡献与局限性
主要贡献：
第一，用科学的方法取代传统管理，它建立了管理研究和实践的科学基础。
第二，科学管理理论使管理者能够有效地管理各种类型的复杂组织。
列宁对泰勒的评价:
泰勒制----也同资本主义其它一切进步的东西一样,有两个方面,一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就,即按科学来分析人在劳动中的机械动作,省去多余的笨拙的动作,制定最精确的工作方法,实行最完善的计算和监督制度等等.
科学管理理论的局限性
第一，泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。
第二，它对组织中人的因素的研究不够（把工人看成是会说话的机器，把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于经济动机，忽视了企业成员之间的交往以及工人的情感、态度等社会因素对生产效率的影响）。
第三，它主要强调对组织内部有效运行问题的研究，而忽略了或只是较少地分析了有关外部环境对组织的影响问题。
第四，局限于基层管理，它对解决管理实践中的协调问题以及为贯彻各种管理职能提供服务方面较差。
经济人假设
1、多数人天生是懒惰的，尽可能逃避工作；
2、多数人没有雄心大志，愿受别人指导；
3、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，
必须用强制的方法；
4、多数人干工作都是为了满足基本的需要，
只有金钱才有鼓励作用。
经济人的管理措施
1、采用任务管理；
2、工人必须听管理者的指挥；
3、用金钱刺激工人生产的积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
讨论：人是不是“经济人”？
案例：联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
问题分析：
1．结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
案例：“荣华鸡”哪里去了？
前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。一时风靡上海滩。“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“哪里有肯德基，哪里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
问题分析：根据泰罗科学管理理论要点，分析“荣华鸡”失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
对比材料
麦当劳度过50岁生日 3万多家分店见证成功
新华网华盛顿4月16日电
世界最著名的快餐连锁店麦当劳15日度过了它的50岁生日。这家由街边小店发展起来的连锁餐厅，目前已扩展到全球119个国家和地区，它不仅创造了巨额利润，而且还成为美国文化和全球化趋势的代言人。
麦当劳最初是加州的一家小餐馆，由迪克。迈克唐纳和马克。迈克唐纳经营。20世纪50年代，雷。克罗克与迈克唐纳兄弟合伙，开始新的麦当劳式连锁经营。第一家麦当劳快餐店于1955年4月15日在芝加哥诞生。
对比材料
麦当劳度过50岁生日 3万多家分店见证成功
到了60年代，克罗克又买下迈克唐纳兄弟的股份，独自掌控这个迅速膨胀的快餐帝国。在第一家麦当劳快餐店开业那天，汉堡包的标价是15美分，全天营业额为366美元。而今，麦当劳在世界各地已有3万多家分店，每天为5000多万名顾客服务。
在麦当劳50岁生日的这一天，它在美国芝加哥开了一家纪念餐厅。这家餐厅可以容纳300多名顾客同时就餐。此外，还向顾客提供快速上网和在线音乐下载等服务。麦当劳的成功不仅带动了一种新型的商业模式，而且也带动了一种文化潮流，渗透到现代社会生活的各个方面。
麦当劳成功的奥秘
采取工业化的创新方法
聘请科学家研究食品的标准，开发统一的营养食品快餐标准；
培养供应商按科学标准生产供应食品原料（马铃薯、鸡）；
制定统一规范的麦当劳服务标准；
统一麦当劳经营理念：健康、清洁、便利、价值。
法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔（Henri Fayol）（1841-1925）
对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。
被称为“管理理论之父”。
代表作：《工业管理与一般管理》（1916）
法约尔的一般管理理论
法约尔的主要贡献：
1、从经营职能中独立出管理活动，提出企业经营的六大活动。
2、强调教育的必要性。法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，缺少管理教育是由于没有管理理论，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
3、提出管理的五大职能和十四项原则
企业经营的六项活动
技术活动（生产、制造、加工）
商业活动（购买、销售、交换）
财务活动（资金的筹借和运用）
安全活动（设备维护和职工安全）
会计活动（货物盘存、核算、成本、统计）
管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）
管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
经营和管理的关系
经营
商业活动
技术活动
财务活动
安全活动
会计活动
管理活动
计划
组织
指挥
协调
控制
√
√
√
√
√
√
希克斯（H. G. Hicks）
1966
√
√
√
√
√
√
米（J. E. Mee）
1964
√
√
√
√
√
梅西（J. L. Massie）
1964
√
√
√
√
麦克法兰（D. Mcfarland)
1958
√
√
√
√
√
√
特里（George Terry）
1956
√
√
√
√
孔茨（H. Koontg）
1955
√
√
√
√
√
√
纽曼（W. Newman）
1951
√
√
√
√
√
布朗（A. Brown）
1947
√
√
√
√
√
√
√
古利克（L. Gulick）
1937
√
√
√
戴维斯（R. C. Davis）
1934
√
√
√
√
√
法约尔（H. Fayol）
1916
创新
人事
决策
通讯联系
调集资源
激励
控制
协调
指挥
组织
计划
管理者
年代
管理职能
管理职能的表现形式
计划：探索未来和制定行动方案
组织：建立企业的物质与社会的双重结构
指挥：使其人员发挥作用
协调：连接、联合、调和所有的活动和力量
控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行
管理层次与每种职能的时间分布
组织
24%
计划
15%
领导
51%
控制
10%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
控制
13%
计划
18%
组织
33%
领导
36%
计划
28%
组织
36%
领导
22%
控制
14%
管理十四项原则
（1）分工； （2）权力与责任；
（3）纪律； （4）统一指挥；
（5）统一领导； （6）个人利益服从整体利益；
（7）人员报酬； （8）集中；
（9）等级链； （10）秩序；
（11）公平； （12）人员的稳定；
（13）主动性； （14）集体精神。
“法约尔桥”的概念及其实践意义
所谓“法约尔桥”，即是等级链（跳板原则），是十四项管理原则的核心之一。
等级链是从最高权力机构直至最低管理人员的领导系列，它是组织内部命令传递链和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传递信息对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多，这种方法有时会影响行动的速度，进而影响组织的效率。为了解决这个问题，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能够在关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”就称为“法约尔桥”。
“法约尔桥 ”把尊重等级制度与保持行动迅速结合起来，既保证了统一的指挥，又提高了组织的效率。
对法约尔的评价
（1）法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，对管理理论的发展和企业管理实践的发展均有着重要的影响，并成为管理过程学派的理论基础。
（2）管理理论之所以能够走进大学课堂，法约尔的卓越贡献功不可没。一般管理思想为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助。因此，法约尔被称为“管理理论之父”。
讨论
一个合格的管理者至少应该具备哪些基本的素质？
要点：
法约尔认为，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊条件，每个管理者一般都必须具备以下这些素质：
（1）身体。
（2）智力。
（3）品德。
（4）一般文化。
（5）专业知识。
（6）经验。
韦伯的科层组织理论
马克斯·韦伯（Max Weber）（1864—1920）
德国社会学家、经济学家。他在《社会与经济组织理论》一书中提出了理想的科层组织理论，由此被称为“组织理论之父”。
韦伯指出：任何组织都必须有某种形式的权力作为基础才能实现目标，只有合理—合法的权力才适宜作为理想组织体系的基础。
韦伯认为：理想的科层组织结构是金字塔状的三层结构，它最符合理性原则，是实现组织目标、提高劳动生产率的最有效的形式。
韦伯的理想科层组织理论
职权：
合理合法的权力；
传统的权力；
神授的权力。
人员配备
权责对等
等级关系
高层
中层
基层
三种纯粹形态的权力
1、传统权力:是世袭得来而不是按能力挑选的，其管理单纯是为了保存过去的传统，传统权力的效率较差。
2、超凡的权力:是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示。
3、理性—合法的权力：完全以理性准则为指导的权力。以此为基础的组织是最符合理性原则、高效率的一种组织结构。
理想行政组织体系的六个特点
(1)明确的分工。每个职位的权力和责任都应有明确的规定。
(2)自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。
(3)人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行。
(4)职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
(5)遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。
(6)组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
古典管理理论的局限
古典管理思想将人视为经济人
古典管理思想将企业视为一个封闭的系统
帕金森定律（Parkinson’s Law）
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
讨论：
你遇到过这类问题吗?
如何防止这类事情在公司发生?
总体来讲，公司是应当更正规，还是相反?
古典理论的系统化
1、关于管理原则的系统化
厄威克曾提出过适用于一切组织的八项管理原则：
（1）目标原则。所有的组织都应有一个目标。
（2）相符原则。权力与责任必须相符。
（3）职责原则。上级对直属下属下级工作的职责时绝对的。
（4）组织阶层原则。
（5）控制幅度原则。每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人。
古典理论的系统化
（6）专业化原则。每个人的工作应该限制为一种单一的职能。
（7）协调原则。
（8）明确性原则。对每项工作都要有明确的规定。
古典理论的系统化
2、管理职能的系统化
古利克的主要著作之一是他和厄威克合编的《管理科学论文集》。在这本论文集中，他把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化而提出了有名的“POSDCRB”七职能论：
（1）计划(Planning)
（2）组织(Organizing)
（3）人事(Staffing)
（4）指挥(Directing)
（5）协调(Coordinating)
（6）报告(Reporting)
（7）预算(Budgeting).
古典管理理论的困境与行为科学理论的产生
古典管理理论是基于“经济人”假设，它们的共同特点是未给人的因素以足够重视。所以，工人成了“活机器”。一方面，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，劳资关系日益紧张；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得单纯用古典管理理论已不能有效控制工人以达到提高生产率的目的。这使得对新的管理理论的寻求和探索成为必要。
行为科学理论
行为科学理论与古典管理理论的根本不同是对人的看法发生了变化。导致这一变化的主要因素是哈佛大学教授梅奥（E. Mayo）和他的“霍桑试验”。
一、“霍桑试验”
二、人际关系学说
三、行为科学
霍桑实验
霍桑实验的背景：
霍桑：美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂。
实验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
实验时间：1924-1932年
霍桑实验
霍桑试验的初衷是由科学管理的思想统帅的，试图通过改善工作条件与环境等外在条件，找到提高生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
但是，试验结果却无法用科学管理理论来解释下列现象：
霍桑实验
（1）无论工作条件是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；
（2）在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像科学管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率；
（3）在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到提高。
霍桑实验
梅奥对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”做出了如下解释：
（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
（2）在决定工人工作效率因素中，工人为团队所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。
人际关系学说
梅奥在“霍桑实验”的基础上创立了人际关系学说，提出了和古典管理理论不同的新观点、新思想——人际关系学说（行为科学的早期阶段）。其基本观点是：
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
人际关系学说
（2）企业中存在着非正式组织。梅奥认为，企业中存在着非正式组织，这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
（3）管理的关键在于提高工人的满意度。工人的满意度是决定劳动生产率的首位因素是，而生产条件、工资报酬只是第二位的。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。
社会人假设：
人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性因素。
社会人假设的管理措施：
1、重点放在关心人、满足人的需要上；
2、重视职工之间的关系，培养和形成职
工的归属感和整体感；
3、提倡集体奖励；
4、管理人员应在职工和上级之间起着联络
人的作用。
正式组织与非正式组织的区别
正式组织：企业组织体系中的环节，是为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。特征：
（1）对个人具有强制性。
（2）以效率和成本为主要标准，要求企业成员为了提高效率、降低成本而确保形式上的协作。
非正式组织：企业职工在工作中产生的人际关系、共同的情感，自然形成一种行为准则或惯例。特征：
（1）具有非强制性，但影响很大。
（2）以感情为主要标准，要求成员遵守人际关系中形成的非正式的、不成文的行为准则。
对梅奥人际关系学说的评价
贡献：
梅奥的人际关系学说克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，成为管理学的第二个里程碑，行为科学由此而兴起。
局限性：
（1）过分强调非正式组织的作用
（2）过多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系支配
（3）过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
讨论
1、你是怎样认识人是“社会人”这一假定?
2、你赞成还是反对正式组织理论?为什么?
行为科学理论
有关个体行为的理论
人性假设： 薛恩三种人性假设（经济人、社会人、自我实现人）；X--Y理论
激励内容理论：需求层次论；双因素论；成就需要论
激励过程理论：期望理论；公平理论；
有关团体行为的理论
团体动力、信息、沟通、团体及成员的相互关系
有关组织行为的理论
领导理论：领导性格理论；领导行为理论；领导权变理论
组织变革和发展理论
行为科学学派的主要理论
一、马斯洛（A. Maslow）的需要层次理论
亚伯拉罕·马斯洛 （Abraham H. Maslow1908-1970），美国心理学家
理论要点：
（1）人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为。
（2）人的需要有层次，低一层次的需要得到满足后，高一级的需要才出现。
生理需要
（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）
安全需要
（保障人身安全等需要）
社交需要
（友谊、结社等需要）
尊重需要
（自尊和被人尊重的需要）
自我实现
需要
（充分发挥自己
的才能，在事业上
有所建树的需要）
人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。
低
高
马斯洛的需要层次“金字塔”
马斯洛需求层次理论 在我国工商企业中的应用
足够的薪酬；适度的工作时间与舒适的工作环境；低息住房贷款
生理需求
工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险
安全需求
上级对下级的关怀；友善的同事；联谊小组与活动
社会(社交)需求
职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞
尊重需求
富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权
自我实现的需求
行为科学学派的主要理论
二、双因素理论（F. Herzberg 1959年在《工作与激励》一书中提出）
弗雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美国心理学家
“我的理论试图强调保持明知的战略.”
——弗雷德里克.赫兹伯格
双因素理论
行为科学学派的主要理论
激励因素（ Motivation factors）：使人感到满意的工作的性质和内容方面的因素。
6种激励因素：工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任
特点：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，不会造成职工的极大不满。
保健因素（ Hygiene factors ）：使人感到不满意的工作环境或工作关系方面的因素。
10种保健因素：企业的政策与行政管理，监督，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，工资，工作安全，个人生活，工作条件，地位。
特点：保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；这类因素得到改善时，职工不满就会消除。但保健因素对职工起不到激励作用。
双因素理论与需要层次理论的关系
生理需要
安全需要
社会需要
尊重需要
自我实现需要
保健因素
激励因素
三、成就需要理论
哈佛大学心理学家麦克利兰把人的高级需要分为三类，即权力、交往和成就。
权力需要 交往需要 成就需要
成就需要的含义：麦克利兰的成就需要是指渴求和重视成就，积极设定挑战性目标的心理需求。
成就需要理论的应用： 一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。高成就需要是可以培养出来的。
四、期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆（Victor ）于1964年提出的。
维克托·弗鲁姆，著名心理学家和行为科学家。早年毕业于加拿大麦吉尔大学先后获学士和硕士学位，后就读于美国密歇根（即密执安）大学，获得博士学位。1964年在《工作和激励》一书中提出期望理论，认为人的行为是对目标的追求。行为的激发力决定于目标价值的高低和期望概率的大小。管理者必须善于提高目标价值以及实现目标的可能性，才能有效地激发人的行为积极性。即：
激励程度=期望值*预期概率（效价）
说明：
① 激励程度：指激发一个人工作积极性的强度
② 期望值：指所达到的目标对于满足个人需要的价值
③ 效价：指人们某一行为导致的预期目标或结果之可能性大小的判断（0-1）
期望理论认为：一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，激发的动机就越强烈，激励作用就越大。
应用期望理论应处理好三种关系：
努力与成绩的关系
成绩与奖励的关系
奖励与满足个人需要的关系
对期望理论的评价：
期望理论既有其贡献（推进了对组织中个人行为和动机作更深刻全面理解及为人类行为的描述提供了新的有力工具），也有其局限性（其模式太过理想化）
五、公平理论
美国心理学家，北卡罗来纳大学行为学教授斯塔亚.亚当斯（）于1965年提出。
该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
五、公平理论
亚当斯的公平理论主要揭示了人们由于将报偿与他人比较而得到的心理平衡感与他的行为积极性之间的关系。
有三种比较情况：
1.将报酬与其所付出的投入进行比较；
2.将现在的报偿与投入之比与其他自己过去的情况相比；
3.将自己的报偿与投入之比与他可比较对象的情况相比。
五、公平理论
目前，关于什么才是公平的标准，也存在着不同的观点。公平理论假设的是分配上的公正性，是人们的贡献（投入）多少应与其所得报酬相当为基础，所以这种假设采用的是贡献律。但是也有人认为，人们判断公平时，也可以用是否按人们的需要付酬这一标准来评价，所以采用的是需要律，等等。然而，事实上分配的公平、合理是相对的，人们在比较公平与否时常常有主观随意性。“公平分配”是社会主义的重要原则，但也只能从社会整体上考虑其公平性，体现效率优先、兼顾公平的原则，而不能以个人的主观需要为依据，对每个人都是绝对公平的。
公平理论的启示
首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。
六、领导行为理论
该理论的代表人物为美国密执安大学心理学教授伦西斯.利克特。
滥用职权式：管理层自行决策，并通过强制性手段下达 命令，管理者与下属之间关系紧张。
仁慈集权式：上下级关系融合但不自然，管理者虽 谦和，但下属仍对上司存戒心。
协商民主式：允许下属参与一些具体问题的决策， 上下级关系和谐。
民主参与式： 实行高度分权决策，鼓励下属参与管理。
七、管理方格理论
管理方格理论是美国行为科学家、德克萨斯大学教授罗伯特·布莱克(Robn R．B1ake)和简·穆顿(Jane S Morton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的、用方格图表示和研究领导方式的一种理论 。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心；或者以人为中心；或者以Ｘ理论为依据而强调靠监督；或者以Ｙ理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点。
七、管理方格理论
他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各９等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第１格表示关心程度最小，第９格表示关心程度最大。全图总共８ｌ个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
（1，1）型（贫乏型）
（9，1）型（权威服从型）
（1，9）型（乡村俱乐部型）
（5，5）型（适度型）
（9，9）型（团队型）
八、X、Y、Z理论
X、Y理论是美国MIT教授麦格雷戈(McGregor)1957年在其《企业中人的因素》一文中提出的关于人性的两个假定，X理论是传统管理方法对人性的假定；Y理论是理想的管理方法对人性的假定。
道格拉斯.麦格雷戈 (Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964) 美国著名行为科学家
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。
X理论的主要观点
X理论是对“经济人”假设的概括，基本观点是：
①一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。
②一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。
③一般人都以自我为中心，对组织需要漠不关心。
④一般人都天生反对变革，安于现状。
⑤一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。
X理论所主张的管理方式
组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工， 管理重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。
对X理论的评价：
X理论有其局限性，但在特定环境下，例如：任务容易测定，饥饿或失业的威胁、政治或社会的压力，X理论可能更为有效。
X理论说明了管理的环境适应性原理，管理不仅是科学，也是艺术，应该根据管理者、管理对象、管理环境等的特点决定不同的管理方式和风格。
Y理论的主要观点
Y理论是理想的管理方法对人性的假定：
①人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。
②在适当条件下，人不但接受而且主动地承担职责。
③有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。
④人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。
⑤大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。
X理论与Y理论的对比
二者的差别在于对工人的需要看法不同，因此采取的管理方法也不相同。
（1）X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。
（2）按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式——高压政策。
（3）按Y理论来看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得到充分发挥，以更好地实现组织和个人的目标——激发潜能。
超Y理论
最早由罗尔斯（）和莫尔斯(J. Morse)于1970年发表的《超Ｙ理论》一文中提出的。他们在复杂人性假设基础上提出了如下假设：
1、人们工作的动机和需要虽然千差万别，但其主要需要是取得胜任感。
2、实现胜任感的方式取决于一个人的其他需要，如：权力、独立、结构、成就和交往等。
3、胜任感的实现和任务与组织的适合密切相关。
4、即使胜任感实现了，它仍然起着激励作用，它往往激励一个人树立更高的目标。
复杂人性假设：
复杂人性假设是由埃德加.薛恩（）于1965年出版的《组织心理学》一书中首先提出的，他在书中归纳了前人关于人性的基本假设，认为大致可分为三类：经济人假设、社会人性假设和自我实现人性假设。
复杂人性假设的基本思想是：由于人有着复杂的行为动机，不能简单地归纳为同一类人。
复杂人性假设深入分析了个人需要在组织中的变化特点，体现了人性的动态观和辩证观点，比前面的几种人性假设向前迈进了一大步。
建立Z型组织的过程
1、培养每个人的正直、善良的品行。
2、领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。
3、通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。
4、培养管理人员的沟通技巧。
5、稳定的雇佣制度。
6、合理、长期的考核和晋升制度。
7、岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。
8、鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。
9、建立员工个人和组织的全面整体关系。
Z理论的主要观点：
（1）企业对职工的雇佣应该是长期的。
（2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。
（3）实行个人负责制。
（4）上下级之间关系要融洽。
（5）对职工要进行知识全面培训，使职工有多方面的经验。
（6）相对缓慢的评价与稳步提拔。
（7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
案例分析：H公司行为科学应用
见WORD 文本材料
作业一（选做两题）
1、谈谈自己对泰勒制的认识或看法。
2、你是怎样认识“复杂人性”这一假定的?
3、你经历过非正式组织对你的影响吗?你怎样认识非正式组织？
西方现代管理理论
—管理理论的丛林
西方现代管理理论形成的标志，是美国管理学家哈罗德.孔茨（Harold Koontz,1908-1984)1961年12月发表于美国《管理学杂志》上的文章，题为《管理理论的丛林》。在上文中，孔茨将二战后西方各种管理理论划分为6个学派。到1980年，孔茨在《再论管理理论的丛林》中认为，管理学派的数目已不止6个，而增加到11个。
1961:管理理论的丛林
1961年《管理理论的丛林》划分的六大学派：
社会系统学派
决策理论学派
系统管理学派
经验主义学派
管理科学学派
权变理论学派
1980:再论管理理论的丛林
1980年《再论管理理论的丛林》划分的11个学派：
（1）管理过程学派 （2）人际关系学派
（3）群体行为学派 （4）经验(或案例)学派
（5）社会协作系统学派 （6）社会技术系统学派
（7）系统管理学派 （8）决策理论学派
（9）数学学派或“管理科学”学派
（10）权变理论学派
（11）经理角色学派
管理理论丛林产生的原因
(1)语义上的混乱。
(2)对管理和管理学的定义和所包含的范围，没有取得一致意见。
(3)把前人对管理经验的概括和总结看成是"先验的假设"而予以摒弃
(4)曲解并抛弃前人提出的一些管理原则
(5)管理学者不能或不愿互相了解
社会系统学派
该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。
创始人：切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961），美国的高级经理人员和管理学家;被后人尊称为“现代管理理论之父”。
代表作：《经理的职能》
社会系统学派
巴纳德理论要点:
社会系统学派的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应使用社会学的观点来分析和研究管理问题。
1.组织是一个协作系统。
2.组织的基本要素：协作意愿、共同目标、信息沟通。
3.管理者的领导权威来自下级的认可。
巴纳德组织理论涉及的范围极其广泛，他对后来决策理论学派、系统管理学派等的形成产生了重要影响
决策理论学派
代表人物：赫伯特·西蒙 詹姆士·马奇
赫伯特·西蒙 (Hebert Simon） 卡内基·梅隆大学心理学和计算机科学教授
简历：
赫伯特·西蒙是美国管理学家和社会科学家。
在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。
他早年就读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。
自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
决策理论学派
主要观点：
由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕这个核心来形成管理理论。
决策理论学派
西蒙代表作《管理决策的新科学》，提出以下观点：
管理与决策是同义词
(Management is a synonym of decision making)
决策是一个过程而不是一瞬间
决策可分为程序性决策和非程序性决策
决策中的满意准则（代替最优准则）
最优不存在
找最优成本太高
系统管理学派
理论要点
1. 强调从系统观念上给管理人员提供一种思想方法，提供一种把企业内外环境、各种因素作为整体进行考虑的结构；
2. 企业是一个以人为主体的一体化系统，它是一个由许多分系统组成的开放的社会技术系统；
3. 企业是一个开放系统，它受环境影响，也影响环境。它在与环境的相互影响中达到动态的平衡。
代表人物：美国华盛顿大学教授卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊等人。
系统管理学派
系统的特点
有一定的功能
相关元素组成
总体大于元素之和
系统可是子系统
系统可有子系统
求系统最优
管理的特点
有一定的目标
有分工协作的部分
管理出效益
可有分部门
可有上级
求最大效益
系统管理学派
系统工程：是系统思想、理论、方法在人类实践中的综合运用。它立足于总体协调的需要，既兼容"老三论"、"新三论"等多种理论优势，又吸收应用数学、运筹学等多种数理方法，还应用现代技术，将自然科学、社会科学中的基础理论、策略、方法等进行系统集成，科学处理和解决自然和社会问题。
总体大于个体
局部最优不是全局最优
系统管理学派
系统分析的方法
最优解法
内部关系表示方法
外部关系表示方法
系统管理学派
系统管理的特征：
着重目标，不断强调客观的有效性
着重整个系统，强调整个系统的最优化而不是分系统的最优化
着重责任，每个管理人员给予明确的任务，这些任务的布置与完成都能够被衡量
着重人，因为复杂的任务是交给工人去完成的，并要用结果来检验的
经验主义学派
代表人物：彼得•德鲁克（Peter ） （1909年 ---）
美国当代著名经济学家和管理学家
《商业周刊》称其为 “当代不朽的管理思想大师”
《经济学人周刊》称其为 “大师中的大师”
经验主义学派
简历：
1909年生于维也纳。
1929年去伦敦任新闻记者
1937年后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学、贝宁顿学院等高等学府执教、教授管理学、政治学、经济学。
撰写出版了数十部经济学、管理学著作。
代表作：《管理的实践》、《管理：任务、责任实践》、《有效的管理者》等。
经验管理学派理论的主要内容
经验管理学派又称案例学派，它否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范；由经验研究来分析管理。
该学派认为，通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理者理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。
理论上的主要贡献
1. 提出了“目标管理”思想
2. 主张使用比较方法研究和概括企业管理经验
3. 概括了企业管理的组织机构
4. 明确了管理的性质和任务
5. 提出了有效的管理方法
管理科学学派
管理科学的兴起：
管理科学起源于第二次世界大战
数学在战争中得到广泛应用,并取得了非常好的效果
战后出了一本书:Operation Research
管理科学（狭义的）指运筹学,即数学在管理中的应用
管理科学学派
代表人物：一般认为，管理科学派的代表人物是一支庞大的学者群。
管理科学派又被称为管理数量学派或管理计量学派。该学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即用数学符号和数学关系式来表示计划、组织和控制等活动，通过定量分析，为选择最优方案提供数量上的依据，以达到组织上的目标。
管理科学学派
管理科学学派的主要特征
1. 将数学应用到组织管理上去；
2. 在管理中应用电子计算机技术；
3. 系统观念引进管理的方法中。
管理科学学派
主要观点：
如果管理工作、制定决策是一个合乎逻辑的过程，那么就可以利用数学符号或关系式来描述；在研究和解决管理问题（其中包括决策）时，要着重强调合理性、定量分析和正确衡量。
管理科学的主要内容：
数学在管理中的应用
系统工程在管理中的应用
决策理论在管理中的应用
计算机在管理中的应用
管理科学理论的特点
（1）生产和经营管理各领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以最少的消耗获得总体的最大经济效益。
（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摈弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。
（3）依靠计算机进行各项管理。
（4）强调用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法和数学模型。
管理科学的主要模型
（1）决策理论模型
（2）盈亏平衡点模型
（3）库存模型
（4）资源配置模型
（5）网络模型
（6）排队模型
（7）模拟模型
权变理论学派
权变管理理论(Contingency theory of management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。它把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统，认为管理中要根据企业所处的环境条件等的变化而相应地作改变。
权变管理创始人:菲德勒（Fred )
主要代表人物：伍德沃德(Jona Woodward),劳伦斯(Paul Lawrence),卢桑斯(Jay Lorsch)等。
权变理论学派
权变理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
权变理论学派
理论要点
（1）现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化管理理论和方法，管理应随机应变，即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织环境。
（2）管理学者的任务，就在于归纳出管理中的情境究竟是由哪些因素组成，它们又有多少种存在状态，又有多少种不同管理方法。
权变管理原则
菲德勒给出了权变的含义后，也指出了权变管理应遵循的原则。
■ 相对稳定的原则
■ 考虑重点，兼顾一般的原则
■ 试验性原则
其他学派：管理过程学派
该学派主张按管理职能建立一个作为研究管理问题的概念框架。
法约尔被认为是这个学派的创始人。
二战后，该学派的观点得到了很多学者和从事实际工作的管理人员的支持和接受。但由于对管理职能的分类有所不同，出现了各种不同的流派。
孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后这一学派的代表作。
管理过程学派的主要观点
(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程。
(2)管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制。
(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。
(4)管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。
其他学派：组织文化学派
代表人：汤姆·彼得斯、R·H·沃特曼等
代表作：《成功之路》（1982年）
《志在成功》（1984年）
企业成败的关键因素:
硬件：战略、结构
软件：体制、人员、作风、技巧、共同的价值观
非理性管理
管理理论的发展趋势
一、管理的软化（柔性化）
二、管理创新
三、学习型组织
一、管理的软化（柔性化）
管理要素的核心的转移
物为中心以人为中心
注重理性因素非理性因素
人力资本：
（1）技术创新者
（2）职业经理人
文化管理：物质文化、制度文化、精神文化
二、管理创新
1、观念创新
（1）变革求发展，生物进化的思想不适合于企业管理
进化速度过慢
进化过程中没有人类智慧的作用。
（2）追求适度利润
消费者需求的日益个性化
按需定产
边际收益递减规律
二、管理创新
2、组织创新
（1）企业组织设计由单纯满足工作需要转向满足人的需要；由满足人的较低层次的需要转为较高层次的需要。
（2）围绕着组织运转的高效率和高度的灵活性，趋向于授权，实施分权管理。
3、技术创新
技术发明与技术创新的区别：
发明：在实验室被证明是可行的新想法、新构思。
创新：发明转变为商业上的应用。
三、学习型组织
彼得•圣吉（Peter M．Senge）（1947年 —）
圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
1、组织学习的障碍
（1）局限思考
（2）归罪于外
（3）缺乏整体思考的主动性
（4）专注个别事件
（5）习惯
（6）从经验学习的错觉
（7）管理团体的迷惑
2、学习型组织的特点
全体成员有共同的愿景和理想。
善于不断学习。
扁平式的组织结构。
员工的自主、自觉性管理。
员工家庭与事业平衡。
领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师
3、克服学习障碍
彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：
（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。
（2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。
（3）改变心智模式。
（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。
（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。
超越自我
突破极限的自我实现
自我超越的实现
建立个人愿景
努力实现愿景：创造性张力，忠于真相
运用潜意识
魔力手掌
建立个人愿景：
改善心智模式
心智模式根植于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。
一个风风火火、备受赏识的女经理
一个叽叽喳喳、嗓门高的女同学
改变“跳跃式的推论”
改变对自我的认识：断桥，费奥瑞娜
改变对事物的认识：一块顽石，狼与羊
共同愿景
共同愿景：企业中大家共同持有的目标和愿景。具有感召力。
建立共同愿景
个人愿景
企业文化和理念
学习和提炼
壳牌的愿景建设
组织内部的思想教育（GE）
团队学习
团体学习：学习、交流、合作
问题：习惯性防卫，怕伤和气
深度汇谈：悬挂假设，对事不对人，以解决问题为最终目的，辅导者
3M公司的各种论坛
系统思考
系统思考：看见整体
蝴蝶效应
100个工序，每个可靠率为99％，最终整个系统的可靠率为36％
认真分析整个工作中的瓶颈环节（流程再造）
欲速则不达（秦池）
系统思考的修炼
从分割思考到系统思考
从静态思考到动态思考
从表面思考到本质思考
第三章 管理的基本原理
导言
本章讨论的管理原理是指，在广义管理领域内普遍适用的基本规律，它反映了一切具体领域管理活动的实质及其基本运动规律。
管理原则是根据对管理原理的认识和理解而引伸出来的，它与管理的实践相联系，并具有动态性特征。
第三章 管理的基本原理
管理原理主要包括：
系统原理
人本原理
责任原理
效益原理
管理原理的主要特征
（1）客观性
原理：客观事物的根本道理或规律
原则：人规定的行动的准则（一般带有指令性和法令性）
（2）概括性
管理原理不是现象的罗列，不反映管理活动的多样性。
它是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描绘，或者说，是在总结大量管理活动经验的基础上，舍弃了各组织之间的差异，经过高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律性的结论。
（3）稳定性
原理管理具有“公理的性质”，即不论事物变化、发展的速度有多快，它具有相对稳定的确定性。
（4）系统性
系统原理、效益原理、人本原理、责任原理以及伦理原理等组成一个有机的整体。
研究管理原理的意义
（1）有助于提高管理工作的科学性、避免盲目性
（2）有助于掌握管理的基本规律。
（3）有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段
系统原理
1、什么叫系统？
系统是指由若干个相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
从组成要素的性质划分为：
自然系统 ，人造系统
2、系统的基本特征
（1）集合性 （2）层次性 （3）相关性
3、系统原理的要点与启示
（1）整体性原理：要素间以整体为主进行协调，局部 服从整体。
（2）动态性原理：系统的稳定状态是相对的，运动则是绝对的。
（3）开放性原理：企业系统是一个充满活力的耗散结构系统。
（4）环境适应性原理：系统必须适应其环境。
（5）综合性原理：管理者要把管理的各个部分、各个方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。
人本原理
在管理活动中，最重要的、对管理效果起决定作用的因素是人。
所谓人本管理就是以人为本的管理。人本管理原理认为：管理的核心对象是人。
人本管理的思想基础是，认为人是具有多种需要的复杂的“社会人”。
我们认为，人本管理原理是现代管理原理中最重要、最基础的原理。
人本原理
人本原理的主要观点：
1、职工是企业的主体
2、有效管理的关键是职工参与
3、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
4、管理是为人服务的
结论：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。
通过对人本管理原理的分析和理解，可以从中引伸出符合该原理的管理原则，即：
利益协调原则
行为激励原则
控制适度原则
权责对等原则
参与管理原则
利益协调原则
在现实社会经济生活中，参与活动的行为主体都 有其自身的利益，不同利益共存是客观现实。这就要 求管理者在实现组织目标的过程中，承认利益共存， 并掌握和认识组织成员之间的不同利益，协调组织内 个人目标与组织整体目标的矛盾，在实现组织目标的 过程中尽可能满足组织成员的个人目标，使组织目标 体现个人目标。
行为激励原则
实现组织目标，必须使组织中的成员在组织的整 体目标上有一定的行为动力，这就必须调动人的积极 性。行为激励原则要求管理者运用艺术手段激励组织 成员发挥其主动性和创造性，充满热情、负有责任感 地为实现组织目标而努力工作。
控制适度原则
管理过程的一项重要内容就是控制。而管理者对 下属的指挥和监督应是控制的主要内容。控制适度原 则要求在管理活动中，管理者对下属的控制要适度， 只有适度的控制，才能保护和激发组织成员的主动性 和创造性，有效地实现组织既定的目标。这要求管理 者要适度分权与授权，建立适度的奖惩制度，实施民 主管理。
权责对等原则
权力是职责范围内的支配力量，而责任是份内应 做的事情。权责对等原则要求管理者应使组织成员所 承担工作的责任范围与其在职责范围内的支配力量相 辅相成。只有做到了权责对等，才能真正调动组织成 员的积极性，激发人们的工作热情。
参与管理原则
参与管理主要是指职工参与管理。职工参与管理 的做法盛行于二次大战后的西方资本主义国家，现已 形成一种制度，几乎任何组织都主张这一做法。形式 多样，如QC小组、职工持股计划、职工代表大会制度 、职工建议制度等。
责任原理
管理是追求效率和效益的过程，因此，必须在合理分工的基础上明确规定各部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。
1、明确每个人的职责
职责：是在数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范。
职责的表达形式：规程、条例、范围、目标、计划等。
2、职位设计和授权要合理
3、奖惩要分明、公正而及时
效益原理
效益是管理永恒的主题。
1、相关概念
（1）效果：指投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。
（2）效率：指单位时间内取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。
（3）效益：是有效产出与投入之间的一种比例关系，一般可从社会和经济两个角度去考察，即社会效益和经济效益。
2、效益的评价
评价主体：首长、群众、专家、市场等
3、效益的追求
（1）管理效益的直接形态表现为经济效益
（2）影响管理效益的因素很多，其中主体的管理思想占有决定性的地位
管理----正确地做事
战略----做正确的事
（3）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致
（4）管理应追求长期稳定的高效益
讨论
管理中为何强调要“以人为本”？
案例：诺佳分区管理起风波
武汉诺佳药业集团股份有限公司是武汉市一家有60年历史的大型国有企业，其前身为武汉制药厂。2001年初，公司将整个厂区划分为生产区、办公区两大块，规定公司里的机关干部从正门进入办公区，近千名工人通过厂区后门进入生产区，而且未经允许工人不得进入办公区。“分区管理”10月8日起正式实施，引起轩然大波。
许多职工认为，这“使工人有低人一等的感觉”，不符合“干群打成一片”的优良传统。仅10月8日上午，公司工会的电话就被提意见的职工们打爆，有的在电话里气得“骂娘”。同时，此事还引发了一些纠纷，职工与经警之间的冲突一度成为“家常便饭”，甚至总经理办公室主任也因为执行这一规定遭到职工的殴打。
总经理Z先生坦陈，分区管理有争议，但势在必行。分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；办公区限制工人随便出入有利于企业管理，减少不必要的“麻烦”。
问题：上述案例体现了管理学的什么原理，谈谈您对诺佳公司干部工人分门出入有何看法？
参考答案要点：
（1）诺佳分区管理的目的是为了企业经济效益的提升，是效益原理的体现。
（2）分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；因为分工的存在，办公区限制工人随便出入有利于企业管理，这也是责任原理的体现。（3）之所以引起冲突，是因为员工在短期内难以接受，有“低人一等”的感觉。这是改革中的阵痛，会随着经济效益的提高而慢慢淡化。
著名管理定律介绍
1、帕金森定律（Parkinson’s Law）
2、苛希纳定律
3、250定律
4、达维多定律
5、木桶定律
6、80/20定律（宇宙定律）
第四章 管理的基本方法
一、认识管理方法的重要性
管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。
管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的延伸和具体化、实际化，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是管理原理和原则本身所无法替代的。
故事一
一个和尚挑水喝
两个和尚抬水喝
三个和尚无水喝
故事二：分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
讨论：你读完这两个故事有何感想？
二、管理哲学
各种管理方法之间的相互联系形成管理方法体系，而作为管理方法体系前提的是管理方法论，即管理哲学。
管理哲学就是关于管理的世界观和方法论，管理主客体矛盾运动规律的科学。
一切管理学说和管理活动都接受管理哲学的指导，管理哲学贯穿于管理学说和管理活动的全过程。
二、管理哲学
管理哲学的构成：
1、管理辨证法
2、管理认识论
3、管理文化
4、管理的科学价值观
中国式管理介绍
美国式管理的哲学基础是“个人主义”，因此其管理中强调专业性，重视专业知识；日本式管理的哲学基础是“集体主义”，其管理关注一致性，重视团体精神；而中国式管理是“交互主义”，注重事物的变动性，即“一切看着办”。
什么是中国式管理？
科学无国界，从管理科学的层面来看，管理无所谓中式、美式、欧式、日式的区分。各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等。但因文化的差异，各国管理哲学有很大的差别。从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。所以，从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学看，又有中国式管理。中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
什么是中国式管理？
中华文化，以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想。而对管理最具影响的，在其注重“务实”、“中庸”，以及“不执着”的态度。这同时也是中国式企业管理的三大特征。
既然中国式管理即为“中道管理”，我们不妨称之为M理论。M即“人”（man）、“中庸”（medium）与“管理”（management）的字首。中国式管理重人，也重视中庸之道，刚好都涵盖在内，尤其从字形看来，它更是左右均衡，十分切合“中”的特性。
什么是中国式管理？
中国式管理的三个向度：
1、安人之道
2、经权之道
3、絮矩之道
中国式管理的的三大观念支柱
1、太极思想”
2、把二看成三
3、中庸，中庸即是合理
什么是中国式管理？
顺应中国人性：
1、和谐绝非讨好
2 、看开而非看破
3、圆通绝非圆滑
4、尊重而不盲从
什么是中国式管理？
安人之道：中国的先哲们一直强调“安”。
● 中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安吗？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。
● 安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。
● 修已的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导那样仁以安人。
● 管理者一定洞悉内部的不安之处，及时化解，营造良好和谐的工作环境，使员工心安而乐业。
什么是中国式管理？
经权之道：
安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。
什么是中国式管理？
1、经权法则
● 取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。在管理中安人的目标不变，企业原则不变，有了这些“不变”，才能应付“万变”的现象。
● 折衷致当——面对变化，折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。
● 因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。
什么是中国式管理？
2、守经达权
授权的前提，就要使部属行外圆守内方。方就是指基本原则，是不可变的部分。圆则是指应该有弹性的部分。权的后面为什么常要一个“限”字，就是“权限”，这说明权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，才斟酌去改变；如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。
什么是中国式管理？
3、用权之道：
● 权不离经。变不能无所顾忌，超越了经。企业的宗旨、原则、核心文化就是企业的经，对待经必须很慎重。如果一直在变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的。变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不离其宗，千变万化不离目标。
● 权不损人。任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。权不损人才能普遍获得支持；权而损人，受害人就会阻挠。企业内凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。取得协调之后，上司行令，部属自然会顺利执行。实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。
什么是中国式管理？
● 权不多用。权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变。权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。权多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。
什么是中国式管理？
4、经权配合
管理既需要制度化，又需要求新求变。求新求变，怎样维持制度？一切讲制度，那又怎样求新求变？解决这些问题就在于经权的巧妙配合。
● 管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。
● 不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。
什么是中国式管理？
絮矩之道：
● 絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心，互谅互信。絮矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色，即为合礼的表现。
什么是中国式管理？
● 我国管理思想，以儒家为主流。孔子“摄礼归义”，更“纳礼于仁”，构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。絮矩之道的推行，也就是处理好我们常说的“情、理、法”的关系。
美、日、中管理哲学比较
管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理”的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？
中、美、日管理哲学比较
中国人：管理就是做人做事的道理
要求：先做人，后做事
美国人：主张多数超越少数
“划龙舟式”管理
日本人：倡导多数协调少数
“抬神轿式”管理
中、美、日管理哲学的主要差异
中国人：交互主义
美国人：个人主义
日本人：集体主义
管理之道：十条
一、凡要求下属做到的，领导者必须率先做到。榜样的力量是无穷的。孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
二、下属有意见，不一定是坏事；领导者一到场就鸦雀无声，不一定是好事。
三、聪明的领导者决不事必躬亲，而是运筹帷幄。
四、用贬低集体或他人的手段是无法树立自己威信的。
五、切莫对以下人委以重任：对领导者只报喜不报忧的人；当面吹捧领导，却从不当面提出批评意见的人；对待领导者与下属，持两种截然相反态度的人；专谈他人缺点而不谈优点的人；每次好处都想得到，只要一次得不到就翻脸的人。
六、有的下属虽缺点不明显可也找不到突出的优点；有的下属虽缺点明显，但优点也很突出。相比之下，后一类下属往往会将工作干得更加出色。
七、与其用权力影响下属，不如用行动影响下属。
八、下属不同于机器，不是在做机械运动，他们的活动轨迹千变万化：情绪愉快时，即使脏累繁重的工作也无怨言；心境不佳时，哪怕是举手之劳也要算计。领导者的重要职责之一是营造融洽的人际交往氛围。
九、人在没有当权时，都厌恶拍马屁者，但一旦当权，又都喜欢拍马屁者。务必记住：拍马屁者的真正目的是为了自己上马。
十、下属可以接受严厉的制度和工作的辛劳，但难以忍受对人格的侵犯。
管理方法种类
1.管理的法律方法
2.管理的行政方法
3.管理的经济方法
4.管理的教育方法
5.管理的技术方法
法律方法
一、法律方法的内容与实质
管理的法律方法就是运用法律规范以及类似法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。
狭义的法律是指由国家规定的、公众必须遵守的行为规范的总和。
广义的法律不仅包括国家正式颁布的各种法律，也包括各级政府和各个管理系统所制定的具有法律效力的条例、规章制度等。由于社会关系的复杂性和多样性，法律规范的形式与内容也极为丰富，因此，法规体系是极其庞大的。
一、法律方法的内容与实质
管理的法律方法就是运用法律规范以及类似法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。
狭义的法律是指由国家规定的、公众必须遵守的行为规范的总和。
广义的法律不仅包括国家正式颁布的各种法律，也包括各级政府和各个管理系统所制定的具有法律效力的条例、规章制度等。由于社会关系的复杂性和多样性，法律规范的形式与内容也极为丰富，因此，法规体系是极其庞大的。
内容：
不仅包括建立健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。两环节相辅相成、缺一不可。只有法规而缺乏司法和仲裁，就会使法规流于形式，无法发挥效力；法规不健全，司法和仲裁工作则无所依从，造成混乱。
实质：
法律方法的实质是体现民众的意志，并维护他们的根本利益。是建立法制社会的一种必然反映。
二、法律方法的特点与作用
特点：
强制性
阶级性
规范性
稳定性
可预见性
作用：
1. 保证必要的管理秩序
2. 调节管理因素之间的关系
3. 使管理活动纳入规范化制度化
三、法律方法的正确运用
一方面企业应正确掌握和运用相关经济法和民法赋予的权利和义务，为企业的经营活动保驾护航；
另一方面，企业内部应完善各种规章制度，保证必要的管理秩序，诚信守法，避免出现对社会不负责任和有悖法律法规的行为
行政方法
一、行政方法的内容与实质
所谓行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，直接指挥下属工作的管理方法。
行政方法的实质是通过行政组织中的职位和职权来进行管理。上级指挥下级，完全是由于高一级的职位所决定的。行政方法的具体形式包括行政命令、行政指示、行政建议、行政委托授权、颁布规章制度和条例、实施行政奖励和处罚等
二、行政方法的特点与作用
特点：
权威性 强制性 垂直性 具体性 无偿性
作用：
1. 有利于组织内部的集中统一
2. 是实施其它管理方法的中介
3. 行政方法便于处理特殊问题
行政方法的正确运用
管理者应充分认识到行政方法并非等同于强迫命令、个人专断、官僚主义和瞎指挥，行政方法的实施必须符合客观规律的要求。
行政方法的管理效果取决于领导者的领导水平和艺术，所以行政方法的运用对领导者素质提出了较高的要求。
行政方法的实施要求有一个灵敏、高效的信息管理系统。
经济方法
一、经济方法的内容与实质
经济方法是按照客观经济规律的要求，运用各种经济手段调节组织内各个利益主体之间的关系，以最大限度地实现资源的合理有效配置。
经济方法的实质是围绕着物质利益，运用价格、税收、信贷、利润、工资、奖金和罚款等经济手段，正确处理好国家、集体和劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济的发展与社会的进步
经济方法
二、经济方法的特点
特点：利益性 关联性 灵活性 平等性
三、经济方法的正确运用
要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来。在发挥好物质利益刺激作用的同时，搞好精神文明建设。
要注意经济方法的综合运用和不断完善。既要发挥各种经济杠杆各自的作用，更要重视整体上的协调配合。
教育方法
一、教育方法的内容与实质
教育方法是指通过各种灵活有效的方式，对组织成员进行的旨在提高人的思想道德、文化知识、专业技能等素质，以激发人们的工作热情和创造潜能的一种实用的管理方法。
人是管理活动中最积极最活跃的因素，管理最重要的任务是提高人的素质，充分调动人的积极性。而人的素质是在社会实践和教育中逐步发展、成熟起来的。教育是管理的基本方法之一，是一种与其它管理方法相配合的不可或缺的实用方法。
教育方法
二、教育的主要内容
1、人生观及道德教育
2、爱国主义和集体主义教育
3、民主、法制、纪律教育
4、科学文化和专业技能教育
教育方法
三、教育方法的特点
1、启发性
2、灵活性
3、长期性
技术方法
一、技术方法的内容与实质
内容：技术方法是指组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人所掌握的个类技术，以提高管理的饿效率和效果的管理方法。
实质：把技术融进管理中，利用技术来辅助管理。
技术方法
二、技术方法的特点与作用
特点：1、客观性；2、规律性；3、精确性；
4、动态性
作用：
1、信息技术可提高信息获取的速度和质量
2、决策技术可提高决策的速度与质量
3、计划、组织和控制技术可提高有关职能执行的效率
4、为技术创新创造良好的氛围和条件。
技术方法
三、技术方法的正确运用
1、技术不是万能的，并不能解决一切问题。
2、要把各种管理方法结合起来综合运用，去解决管理问题。
3、前提条件：了解技术，发挥技术专家的作用。
第五章 管理道德与社会责任
道德引发的问题
在安徽省阜阳市，由于被喂食几乎完全没有营养的劣质奶粉，13名婴儿夭折，近200名婴儿患上严重营养不良症。在随后的全国大检查中，各地陆续发现不合格奶粉伤害儿童事件。经营劣质奶粉的丧尽天良者严重匮乏职业道德！
有一种名叫“龙胆泻肝丸”中成药，在配制时竟然改了关键的一剂，致使服用者中毒；受害人一张状纸，将经销者百年老店告上法庭。百年老店蒙羞只是事件的一小部分，更深层次的问题则是——它已严重损害了医药工作者这个职业的道德声誉。
有职业就有“缺德”问题。“缺德”，不再是一个骂人的词组、一句脏话，而是一种普遍现象的代名词 。“注水肉”、“盗版书”“黑芯棉”“黑心奶粉”等术语，已成了汉语词汇的一部分！有人甚至说，现在除了骗子是真的外，其它的都是假的。
是人性的恶劣、文化的失落，还是制度的低效、道德的空位才造成如此众多的职业道德匮乏现象？到底用制度、还是良心的自觉来挽救道德滑坡的时局？
追寻职业道德的源泉、学习职业道德的精神，成了匡时救弊的最有效办法。
每个组织，都应该严重关注组织成员的职业道德问题，而每个成员，都应该学习和树立优良的职业道德。重建职业道德精神，是我们时代的真正的重大课题。
讨论：
在当前我国实行社会主义市场经济条件下，企业间存在相当多的尔虞我诈、坑蒙拐骗、不讲信用等现象，试从管理伦理的角度分析其危害性。
第二篇 管理前提与本质
第一节 管理道德
道德：一定社会用以调整人与人之间以及个人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。
道德是管理内在的要求：
1、道德问题直接体现着管理的目的，并对管理进行价值导向。
2、管理道德问题与管理中的各种伦理关系，与企业的道德形象、社会信誉相联系，因而与管理效益之间也存在着某种必然的联系。
3、企业家道德是管理道德的一部分。企业家代表的是一种素质层次，人文素质特别是道德素质是企业家最重要的特征之一。
4、文化价值体系是国家竞争力、企业竞争力的来源，对人力资源的开发是现代管理的重要任务。
管理道德：是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。
管理道德的特殊性：
（1）规范对象的特殊性：这种内在于管理者的规范和制约力量，就是管理道德，是一种专门规范和制约管理者的职位责任感和职权意识的道德。
（2）调整对象的特殊性：管理关系是管理者与被管理者之间以及管理者之间的特殊的职业联系，管理道德是调整管理关系的道德，它促进着管理关系和谐。
管理道德的功能：
管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力；
管理道德评价是考察和遴选管理人员的一个重要手段；
管理道德为管理活动提供正确的价值导向；
管理道德是管理者自我完善的重要途径；
促进管理系统中人际关系的道德化。
如何做一个有道德的管理者？
1. 在下级面前，应以身作则
2. 密切联系部属，虚心听取下级的批评意见
3. 加强管理的民主化。管理的科学性和民主化是相辅相成的。
4. 肯定部属的成绩
5. 正确运用情感激励。管理系统的内聚力来源于组织成员感情上的归属。
管理道德规范——指那些对人际关系以及人们的行为所作出的规定。
最基本的管理道德规范：
忠于职守
遵纪守法
实事求是
团结协作
尊重人才
管理人格：是管理道德的最高实现，是管理规范在管理者心灵中的内化，表现为管理者的道德心理、道德意志和道德品质的综合。管理人格有一个生成的过程，达到一种道德自为的境界。
管理者的管理人格：
1.自觉的责任意识；
2.真诚的服务意识；
3.清廉为公的追求；
4.主持公正、维护正义；
5.言而有信、行而必果。 无论职务高低、权职大小，在管理人格上是平等的和相同的。
管理道德的形成（分三个阶段）：
1、管理道德评价
2、管理道德教育
3、管理者的自我完善
第二节 管理伦理
（Business Ethics）
伦理的概念：指人与人相处的各种道德准则。
伦理的特性：
（1）非强制性
（2）非官方性
（3）普适性
（4）扬善性
第二节 管理伦理
把管理与伦理结合起来，既是时代的要求，也是管理理论趋向成熟的一个标志。
有关伦理的几种观点
（1）功利主义的伦理观
决策要完全依据后果或结果作出。
目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。
（2）权利至上的伦理观
决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前途下作出。
（3）公平原则的伦理观
要求管理者公平地实施规则。
按公平原则行事，有得有失：
得：保护了那些未被成分代表的或缺乏权力的利益相关者（stake-owner)的利益。
失：不利于培养员工的风险意识和创新精神。
（4）综合社会契约伦理观
这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业伦理中，它要求管理者考察各行业和各公司的现有伦理守则，以决定什么上对的、什么是错的。
伦理管理的特征与影响因素
伦理管理的特征：
（1）合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。
（2）合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。
（3）合乎伦理的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系。
（4）合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
（5）合乎伦理的管理超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
（6）合乎伦理的管理具有自律的特征。
（7）合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。
影响管理伦理的因素：
（1）道德发展阶段
（2）个人特征
（3）结构变量
（4）组织文化
（5）问题强度
第三节 管理伦理行为的改善
（1）管理者伦理行为、组织伦理行为的改善
（2）减少不道德行为、提高行为道德层次
案例1
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。 这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个经理，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。
案例2：住友银行如何招考职员
资本主义国家的企业，除少数为国有企业外，大多数为私人所有。企业的一切生产经营活动皆以追求最大利润为宗旨。国家通过各种法规、法令和其他各项行政措施对企业的控制与管理，如通过发行公债、提高或减免税收，可以影响社会购买力而间接地影响到企业；可以调拨教育经费，延缓或扩充市政建设，增加上安全措施，控制环境污染及城市交通等影响企业的成本和自由活动。
资本主义企业很善于处理企业与政府的关系。日本住友银行在招考职员时不考业务知识，而是出这样一道题：“当国家利益与住友银行的利益发生冲突时，阁下采取何种对策？”
如果应考者回答：“我坚定地站在我们银行的立场上。”则银行当局会认为，这样的人工作起来是令人不放心的。如果应考者回答：“我作为国家的一员，应该保护国家利益不受侵犯，依法行事。”银行当局则认为，这样的人应该在政府部门或执法部门工作，在企业工作不太合适。如果应靠者回答：“我要竭尽全力使矛盾淡化，达到和解的目的。”银行当局会认为，这样的人最适合在企业工作，应予录用。
问题：谈谈上述案例对你的启示。
参考答案要点：
（1）企业存在于社会，要求企业承担一定的社会责任。
（2）企业必须服从国家利益。
（3）企业与政府必须保持和谐的合作关系。
案例3：一封推荐信
约翰是哈格鞋业公司的总经理，最近他接到一个电话，是一个业务上的熟人爱尔打来的，说约翰的一个高级雇员莫森正想在他那里谋求一份工作。作为另一家鞋业公司的经理，爱尔说把这个情况通知约翰比较合适。爱尔还说他已邮寄给约翰一份正式的雇员推荐表，并希望约翰能够填写其中有关莫森的内容后将表寄回。约翰回答说他会尽快考虑此事，并保证说他的原则是从不阻碍对于他的雇员来说是一次更好机会的工作调换。
莫森并不是一个很好的管理人员。事实上，约翰认为他是很糟糕的。因此，当约翰开始填写推荐表时，他认为对于哈格公司和莫森本人来说，目前状况最好的解决办法是爱尔雇用他为高级职员。但推荐表中的一个问题使约翰犹豫了起来。问题是：与其他你注意到的高级雇员相比，作为领导和管理者，你怎么评价该申请人？高于平均水平（ ）平均水平（ ）低于平均水平（ ） 约翰觉得如果他在“低于平均水平”下打勾，那么莫森受聘就任新职的机会无疑十分渺茫。但他想到如果他给莫森一个过高的评价，结果是否会更糟。约翰知道他和哈格公司同样都要考虑一个声誉问题。他还觉得公平对待雇员是他的责任。
另一个使他考虑再三的问题是：你认为此人是一个可以信赖的人吗？约翰知道莫森有时贪杯误事，但他也知道莫森的经济负担很重，家庭中还有一些个人感情方面的纠葛。推荐表中最后一项提到：对此人在你公司工作阶段的表现，请给予一个概括的评价。 约翰先生正在准备推荐信，他仍然在考虑着究竟如何回答这些问题。
思考题：约翰先生应如何回答这些问题？
案例讨论
案例4：管理决策中的伦理问题 王枫江是江苏某实业股份有限公司的总经理。他管理的公司主要生产西服、衬衫、T恤等五大产品，产品质量好、样式比较潮流，而且公司形象也很好，再加上王枫江管理得当，因此公司发展蒸蒸日上。
王枫江某天正在办公，电话响了。是外贸部门的工作人员小吴打来的电话。小吴告诉王枫江，说有一意大利厂商准备在国内寻找一加工企业，加工一批衬衫，这批衬衫准备全部销往欧洲，利润可观，但要求交货及时，质量上乘。
王枫江考虑到公司目前正想在国外开拓市场，就一口答应下来了。
几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察。王枫江向他详细的介绍了公司的生产能力和管理手段以及质量控制措施。并陪同他到车间去考察。意大利厂商觉得这个公司正是自己要寻找的合作伙伴，就告诉王枫江，说他们要加工10万件衬衫，衬衫的样式巳经设计好了，要求3个月内交货，需要保证质量，不能出现差错。王枫江听后，觉得时间比较紧，而且量也大，但考虑到公司的长远利益以及目前公司还能承受的起，于是就签订了合同。
意大利厂商还说，如果合作成功的话，准备进行长期合作。王枫江觉得长期合作符合公司的战略目标。
为了赶时间，公司在签订合同后，立即开工，严格按照订单上的要求进行加工，全厂职工加班加点的工作。王枫江也经常到车间去查看进度。进展到20天的时候，王枫江看到衬衫巳经加工了3万件。王枫江很高兴，觉得按合同完成应该没有什么问题，不由得哼起了小曲。
第21天，王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连说：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王枫江一脸疑惑。总工程师告诉他：他无意中发现来样中错了一个字母，样品给印颠倒了，是一个比较小的字母，如果不仔细看的话，根本就发现不了，这个错误不是很明显。但对于这个意大利厂商而言，错误就很大，因为这个厂商是意大利比较著名的衬衫厂商，这样的错误一旦被顾客发现，名誉、产品销路将会受到很大损失。王枫江听后，觉得事情比较严重，自己一个人做不了决定，想听听大家的意见。于是立刻召开会议，会议的参加者主要是高层领导，主题是讨论如何看待这个问题。
会上，大家踊跃发言，都提出了自己的看法。最后形成了两种意见。一种是继续加工完，履行完合同。主要理由是这个错误不是公司造成的，而是意大利厂商方面的大意造成的，合同中并没有规定发现错误要向他们告知。
如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，等待对方重新设计制作样品，而且巳经加工过的衬衫如何处理？公司为这些损失的各方面费用如何计算？总之，非常麻烦。
另外一种意见就是应该告诉意大利厂商。持有这种观点的人认为：这个错误虽然是意大利厂商造成的，从法律角度上讲，完全有理由不告诉他们，对公司当然也不会有任何损失。但如果考虑意大利厂商，他们肯定会受到重大损失，并使其形象受到损害，甚至影响到他们的市场战略部署。通知意大利厂商，在时间和经济上，本公司虽然会受到一定的损失，但对意大利厂商，他们的损失就会减低到最低。
这两种意见争论很大。面临这样一种局面，王枫江觉得两方面说的都有道理，究竟该如何办呢？究竟是为公司考虑呢，还是应该为意大利厂商考虑呢？王枫江陷入思考中。
问题：
1．如果你是该公司总经理，你将如何进行决策？为什么？
2．企业道德观念对现代企业有什么重要性？
课堂练习一（20分钟）
第四节 企业的社会责任
企业社会责任：指组织在追求自身利益的同时对社会需承担相应的义务—维护并提高整个社会的福利水平。
企业社会责任的提出，主要是为了解决资本与公众的矛盾问题，解决企业与消费者的矛盾。
作为社会的成员，组织应当在更大的环境中积极地、负责任地参与社会。企业的社会责任行为能够为组织带来长远的利益。
第四节 企业的社会责任
近些年来在我国，随着企业发展和社会发展的需求，企业社会责任的讨论，作为一个严肃的话题，受到各界的格外重视。
企业实施社会责任是通过营造健康的经营环境（市场、社会、资源、自然），调动员工的积极性从而达到企业发展的目标。
影响组织承担社会责任的因素
积极因素：
1.公众形象
2.长期利润
3.组织系统
4.规范行为
消极因素：
1.股东权益
2.行为衡量
3.成本问题
企业社会责任与企业办社会的区别（见材料“企业社会责任在中国”）
在中国的法律制度和社会背景下，企业社会责任涵盖如下六个方面的具体内容：
基本原则
商业责任
职工权益
工作环境
环境保护
社区/社会责任
这六个方面的社会责任在三个层次上影响着企业的行为：
（1）企业社会责任是企业合法生存、经营的依据。
（2）企业社会责任给企业带来的可持续发展的机会。
（3）企业社会责任是企业社会资本的投入。
补充内容1：企业社会责任认证 SA8000
1. SA8000标准定义
社会道德责任标准Social Accountability 8000或简称SA8000，SA8000--世界上第一个社会道德责任标准，是规范组织道德行为的一个新标准，已作为第三方认证的准则。SA8000认证是依据该标准的要求审查、评价组织是否与保护人类权益的基本标准相符，在全球所有的工商领域均可应用和实施SA8000。
补充内容1：企业社会责任认证 SA8000
2. SA8000标准意义：
SA8000是继ISO9000、ISO14000之后出现的又一个重要的国际性标准，并迟早会转化为ISO标准；通过SA8000认证将成为国际市场竞争中的又一重要武器。
它把企业的非经营性、非技术性要求如人本管理、商业道德和精神文明等指标化，使关心人、理解人、尊重人、保护人有了可操作衡量的具体量化标准，使人本管理、人文关怀和人性化告别了抽象与模糊，变成在实践中可操作、可衡量、可对照的尺子和镜子。
补充内容1：企业社会责任认证 SA8000
SA8000借助ISO9000、ISO14000的指标体系，在设计上又适合所有行业，这对切实解决企业的社会责任问题提供了一个更具普遍性的工具，成为衡量企业的道德指数。
因此，从1997年被美国国际标准化组织经济优先认可委员会（CEPAA）推出后，SA8000越来越被社会和企业所接受。
3. SA8000标准的主要内容：
1)童工（Child Labor）；
2)强迫性劳工（Forced Labor）；
3)健康与安全（Health & Safety）；
4)组织工会的自由与集体谈判的权利（Freedom of Association and Right to collective Bargaining）；
5)歧视（Discrimination）；
6)惩戒性措施（Disciplinary Practices）；
7)工作时间（Working Hours）；
8)工资（Compensation）；
9)管理体系（Management Systems）。
补充内容2：当前中国企业的社会责任
当前我国企业最突出的问题：
（1）无视自己在社会保障方面应起的作用，尽量逃避税收以及社保缴费。
（2）较少考虑社会就业问题，将包袱甩向社会。
（3）较少考虑环境保护，将利润建立在破坏和污染环境的基础之上。
（4）一些企业唯利是图，自私自利，提供不合格的服务产品或虚假信息，与消费者争利或欺骗消费者，为富不仁。
（5）依靠压榨企业职工的收入和福利来为所有者谋利润，企业主堕落成资本的奴隶，赚钱的机器。
（6）缺乏提供公共产品的意识，对公益事业不管不问。
（7）缺乏公平竞争意识，一些在计划经济时期延续下来的垄断企业，大量侵吞垄断利润，并极力排斥市场竞争。
（8）普遍缺少诚信，国有企业对国家缺少诚信，搞假破产逃避债务，民营企业通过假包装到市场上圈钱。
补充内容2：当前中国企业的社会责任
观点交锋：
中国企业的发展正处在一个急功近利的历史阶段。如何摆正企业与社会的关系，如何发挥企业的社会责任，企业到底应该肩负起哪些社会责任？
补充内容2：当前中国企业的社会责任
观点一：企业在照章纳税之后，就算完成了企业对社会的责任，就没有必要再去承揽其他社会义务。企业如果负有太多的社会责任和道义感，这类企业肯定长不大，成不了大气候。
推论：东方文明难以产生大企业，发展到一定阶段时便会被社会责任所压跨。
观点二：企业首先要为自身的生存与发展负责，然后才能考虑到社会。
补充内容2：当前中国企业的社会责任
结论：
无论是一个产权多元化的公众企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者即它的股东着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为它内部的职工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣。
第四节 企业的社会责任
2004中国十大企业社会责任案例
第四节 企业的社会责任
讨论：
在现代管理活动中，社会责任问题已是组织与管理者不可回避的问题。请列举主要的赞同与反对在管理中承担社会责任的论据，并具体指出企业与管理者应承担什么社会责任？
参考答案要点：
赞同在管理中承担社会责任的论据：
（1）企业不只是一个经济实体，而且必须是一个伦理实体。
（2）市场经济不仅是法制经济，而且也应当是道德经济。
（3）道德问题直接体现着管理的目的，并在深层上对管理进行价值导向。
（4）有关研究表明，社会责任和企业绩效之间存在着某种正相关关系，履行社会责任为公司带来的利益，足以补偿其付出的成本。这些利益包括良好的企业形象、目标明确和更讲究奉献的员工队伍，政府更多的支持等。
反对在管理中承担社会责任的论据：
（1）企业是一个经济实体，以追求利润最大化为唯一目的。
（2）市场经济是一只看不见的手，价格 资源配置的信号，谁愿意支付高价格就为谁生产。
（3）从短期的财务绩效来看，承担一定的社会责任会导致成本增加、效益下降。
企业与管理者应承担的社会责任包括：
（1）不断创造和提供就业机会，为职工提供更好的福利待遇
（2）足额按期缴税
（3）力所能及地支持社区各项公益活动和社会公益事业。
（4）保护环境
作业
1、教材P151 ，“复习思考题”第5题。
2、教材P197-199 ，案例1分析。
第六章 管理环境
故经之以五事，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。……故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
---《孙子兵法.计篇》
管理与组织环境的关系
环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也对组织活动起制约作用。
管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境是不断变化的，它既提供了机会，也构成威胁。
因此，必须将组织看作一个开放系统，它不断与外部环境产生相互作用和影响。
正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其“社会责任”。另一方面，管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化，没有一种管理方法是万能的。
第一节 企业环境的含义及其构成
一、环境的含义
环境是指与组织活动有关的各种因素的组合。一般划分为外部环境和内部环境。
环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。
二、什么是环境研究？
通过分析组织的内外影响因素，揭示活动条件变化规律，预测其未来变化，为活动方向和内容的选择与调整提供依据。
第一节 企业环境的含义及其构成
三、环境研究的意义与作用
1、提高组织决策的正确性
2、提高组织决策的及时性
3、提高组织决策的稳定性
环境的构成
1、外部环境：是组织活动所处的总体环境，包括政治、经济、文化、技术、自然等方面。包括：
(1)一般或宏观环境
(2)特殊或微观环境
2、内部环境：由组织内部的物质环境和文化环境构成。包括：
(1)内部物质环境
(2)内部文化环境
外部环境
经济
社会文化
技术
政治法律 自然
立法
政治联盟
政权稳定性
产业政策
地理位置
资源状况
气候条件
价值观念
生活方式
工作态度
人口影响
经济政策
GNP
利率、汇率
投资
技术发展
技术的产业影响
技术的社会影响
1、政治环境
政治制度、体制
政府的稳定性
特殊的经济政策
反托拉斯立法
环保立法
外贸立法
对外国企业态度
就业立法
……
1、政治环境
政治环境的特征：
政治法律环境对企业来说是不可控的，它带有强制性约束力。
它在限制企业行为的同时，也可能是一个资金和收益的源泉
举例：
前苏联解体
香港、澳门回归
2、经济环境
企业所处国家或地区的整体经济发展状况，包括经济发展趋势、国家经济体制、物价水平、劳动力情况等。
GNP的变化
利率、汇率和投资率
货币供应
通货膨胀
可支配收入
行业结构
市场需求
2、经济环境
（1）GNP的变化
考察目前国家经济处于何种阶段：萧条、停滞、复苏还是增长？
在众多衡量指标中，国民生产总值是最常的指标之一，可据之衡量一国或一地区经济实力、GNP总量和增长率、与工业品市场购买力及增长率有较高的正相关关系。
2、经济环境
（2）人均可支配收入
人均收入决定了社会和个人的购买力，由此决定了潜在的市场容量。
可支配收入的分配结构将决定具体产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响具体产业的发展空间。
随着收入水平的提高，现在市场上所显示的家用电器、金银手饰的购买热、旅游热、房地产、证券投资热等。
2、经济环境
（3）利率、汇率与投资率
利率、汇率与投资率是典型的市场信号，它们将影响可支配收入、物价水平、资金供应等。
利率、汇率与投资率还会对企业经营要素和投资成本产生影响，并作用于企业的经营成本，进而影响企业的获利能力。
3、社会文化环境
人口统计
生活方式
社会中的权力与结构
消费者保护运动
价值观
工作方式与工作态度
3、社会文化环境
（1）人口（规模、素质、结构、政策等）
世界人口在增长
美国、日本等国家出现生产下降、儿童减少
许多国家人口趋于老龄化
家庭结构发生变化--小型化
非家庭住户增长
3、社会文化环境
（2）价值观念的变化
（3）消费习惯的变化---如在外用餐、文体活动等
（4）劳动力的变化----工作态度、劳动力规模、劳动力结构等
3、社会文化环境
特点：社会文化的影响是渐进的，潜移默化的。
举例：
日韩影视、游戏产业对中国的影响
独生子女政策对社会文化的影响
夫妻共同工作与婴幼儿照顾
4、技术环境
技术环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术革新对企业的影响。
技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用不容忽视。
技术发展水平决定了产业的技术水平与国际竞争力，同时也预示了政府对技术开发和利用的有关政策的方向。
4、技术环境
国家研究开发支出
行业（企业）R%D支出
专利保护
新技术的产业化、商品化
……
新技术带动新产业（举例：互联网）
4、技术环境
技术的社会影响？
影响企业的价值观和行为方式
影响客户的价值观和行为方式
技术变迁轨迹
技术革新的路径依赖性
网络外部性效应下的技术革新
4、技术环境
技术影响的特点：对企业而言其影响通常是循序渐进的，但一旦有重大技术突破，会产生全面的、革命性的改变。
举例
IBM与大型计算机
网上购物（DELL）
企业内部管理信息系统与SAP, ORACLE
4、技术环境
思考与讨论：新的科技是一种“破坏性”的创造力量？
熊彼特认为,资本主义的最大活力是企业家的创新,并称之为“创造性的破坏”(Creative destruction)。
5、自然环境
地理位置
气候条件
资源状况
作为双刃剑的资源：日本、美国与中国（耗能指标）
生态环境
中国巨大的环保市场
电子垃圾及其危害
第二节 产业环境（特殊环境）分析
产业环境因素：对处于同一产业内的组织发生影响的环境因素。
买方的议价
能力
供应方的议价
能力
替代品
潜在进入者
产业内既有
厂商的竞争
产业环境分析
1、现有竞争对手分析
一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？
现有竞争企业的数量及力量对比
成本结构分析
产品差异分析
竞争者类型分析
主要竞争对手分析
市场竞争能力（市场占有率）
企业发展能力（行业增长率）
企业获利能力（利润率、投资回报率等）
产业环境分析
2、新进入者威胁
进入壁垒：
规模经济
产品差异化
资金需求
转移成本
分销渠道
产业环境分析
3、替代品的威胁
汽车取代了马车？
亚马逊对传统零售商的潜在威胁？
家庭录像对电影院的冲击？
注意：
替代品是否代表了未来的发展方向？
替代品影是否响了其他产业的获利能力？
产业环境分析
4、供应商分析
供应能力分析
供应商产业价值战胜力分析
产业中供应商的集中度
供应商前向一体化的可能性
供应商产品的差异性
供应物的替代性
供应商产品以企业业务成功的重要性
产业环境分析
5、顾客分析
需求分析
总需求
需求结构
购买力分析
买方价值占有能力分析
买方规模和集中程度
买方转移成本
产品的差异性
买方后向一体化的能力
现代组织环境的特征
变化和不确定性是现代组织环境的主要特 征。具体表现为以下几点：
1、不确定性和动荡性
2、复杂性
3、整体性和综合性
埃默里克和特里斯特的环境特征
1、平静的或随机的：是一种较简单的环境。企业不需要预测环境，也不需要策划。
2、平静的类聚的：环境较平静，尚未发生急剧变化。组织需要对环境加以预测，进而重视预测。
3、干扰的反应式的：环境变化较大，组织必须随时适应变化并调整。
4、骚乱的领域：这是一种极其复杂并难以预测的环境，组织必须高度重视，加大力量随时调整。
不论哪一种环境，组织只有适应环境，组织才能生存。
环境的不确定性
要素多
要素少
环境稳定
环境多变
高不确定环境
较低不确定环境
较高不确定环境
低不确定环境
识别环境的不确定性程度
美国学者邓肯提出，可以从两个不同的层面来确定组织所面临环境的不确定性程度：
1、环境变化的程度：
静态(稳定)——动态(不稳定)层面；
2、环境复杂性程度：
简单——复杂层面；
环境不确定性评价矩阵
高—中程度不确定性：环境要素少且相似；
要素常变化，不可预测
低不确定性：
环境要素少且相似；
要素相同或变化
缓慢。
高不确定性：
有大量环境因素且
不相似；要素常
变化，不可预测。
低—中程度不确定性：有大量环境因素，且不相似；要素维持不变或缓慢变化。
稳定（静态）
不稳定（动态）
复杂
简单
复杂程度
环境变化程度
启示：
环境的不确定性越大，计划应更具指导性，期限也应更短，权变计划。
在环境不确定情况下，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。
环境的合作性
双赢？
战略联盟？
企业与顾客
企业与供应商之间的合作
竞争对手之间的合作
内部环境
内部环境：由组织内部的物质环境和文化环境构成。
1、内部物质环境
（1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性）
（2）内部资源（人、财、物、技术、信息）
2、内部文化环境
（1）管理状况（管理模式、管理水平）
（2）组织文化：器物文化、制度文化、观念文化。其中，观念文化是基础、核心和灵魂。
作用：优化作用、激励作用、约束作用
组织环境的互动与管理
组织与环境是相互作用与相互影响：
首先是环境对组织的影响作用；但组织不能只是被动的适应环境，还应对环境产生反作用。
组织环境的互动与管理
一、环境对组织的影响
1、外部环境是决定组织生存的先决条件；
2、外部环境影响组织内部的各种管理活动；
3、外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。
组织环境的互动与管理
二、组织对环境的影响
1、组织对环境的反应方式：
（1）消极反应
负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。
中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。
组织环境的互动与管理
（2）积极反应
正面适应反应：即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。
创新的反应：即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。
组织环境的互动与管理
2、组织对环境的影响
（1）选择与控制环境
可采取如下措施：
选择适当的经营领域
聘请合适的高级管理人员
密切监视环境的变化
采取适当的措施缓冲环境变化造成的压力
选择适当的经营地域。
组织环境的互动与管理
（2）影响和改变环境
通过广告手段来影响环境
签定有利的长期合约
与其它企业组织经营管理方面的合作
兼并、购买和建立战略联盟
影响政府和权力机关的决策行业
第七章 组织文化
第一节 组织文化的概念
在组织的管理中，有一个问题经常困扰实际工作者和学者，这就是组织文化(organizational culture)或者说公司文化、企业文化究竟是指什么东西？这是一个最基本、但常常被忽视的问题。
第一节 组织文化的概念
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以后， cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为cultura 。
在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化”是指以礼乐制度教化百姓。
第一节 组织文化的概念
组织文化不仅代表了组织的精神风貌，更应该蕴涵组织的指导思想和经营哲学。因此，除了组织形象外，它还代表了组织的价值标准、经营理念、管理制度、信念、行为准则、职业道德。
组织文化由于具有上述特点，它作为一种管理思想和手段对组织发展有重要作用：对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养组织精神；对外它有利于树立组织形象，提高组织的声誉，扩大组织的影响。同时它也是组织进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是组织对环境适应能力的支柱
第一节 组织文化的概念
尽管人们现在大量地使用组织文化一词，但却很难准确地抓住文化的概念或定义。这主要是由于对文化给出一个概念或定义的难度太大。在社会科学中，文化恐怕是最难以定义的研究对象。
社会学家劳伦斯·罗威尔( Lawrence Lowell)说:“在这个世界上，没有别的东西比文化更难琢磨。我们不能分析它，因为它的成分无穷无尽，我们不能叙述它，因为它没有固定形状。我们想用文字来规范它的意义，这正像要把空气抓在手里似的:当着我们去寻找文化时，它除了不在我们手里以外，无处不在”。
第一节 组织文化的概念
简单地说，组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统(values or values system)。
组织文化关注的是，员工是怎样看待组织文化特点的，而不论他们是否喜欢组织文化。也就是说，组织文化是一个描述性术语。说明这一点很重要，因为这样可以把组织文化与工作满意度的概念区分开来。
第一节 组织文化的概念
MIT斯隆管理学院名誉教授埃德加·H.沙因关于文化基本假设的五个维度：
① 人与自然的联系
② 现实和事实的本质
③ 人性的本质
④ 人类活动的本质
⑤ 人际关系的本质
这五个方面不是互相排斥的，而是始终处于一种发展和波动的状态，文化不是一个静止的事物。创造和发展企业文化的关键在于该组织所推崇的价值观。
第一节 组织文化的概念
组织文化可以以不同的形式出现，往往借助着一种语言(language)、组织使命(mission)、传说(legends)、故事(stories)、标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。所以，组织文化是可以多层面的，最基本的层面是组织内各员工所共同拥有的价值观和假设，这些可以就是组织文化的“本质”。
第一节 组织文化的概念
埃德加·沙因所划分的组织文化层次
文化基本假设
文化表现形式
行为规范与行为方式
价值观
第一节 组织文化的概念
在实践中，人们一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，以区别于其他组织。
第一节 组织文化的概念
综合地说，组织文化代表了一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为以及思想方法、办事准则等。
这些由员工所认同及接受的信念(belief)、期望(expectancy)、理想、价值观(value)、态度(attitudes)、行为准则(a general guide to actions)能够使员工凝聚在一起，帮助他们了解公司的政策；组织文化是组织成员的思想观念、思维方式、行为方式以及组织规范、组织生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。组织文化代表了组织中不成文的、可感知的部分。
第一节 组织文化的概念
2、组织文化的基本特征： (1)组织文化的核心是组织价值观 (2)组织文化的中心是以人为主体的人本文化 (3)组织文化的管理方式是以软性管理为主 (4)组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
第一节 组织文化的概念
3、基本要素
（1）组织精神
（2）组织价值
（3）组织形象
4、功能
（1）自我内聚
（2）自我改造
（3）自我调控
（4）自我完善
（5）自我延续
核心价值观
概念：核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石; 核心价值观是固有的、不容猥亵的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的。
企业之所以需要核心价值观，原因在于：
（1）价值观可以帮助公司阐明自己的独特性（identity），使自己有别于竞争对手。
（2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。
核心价值观的区误
现在，着手塑造企业价值观的中国企业越来越多，但大都存在两个误区：
其一，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词语，空洞雷同的价值观比比皆是，独树一帜的却少而又少。
其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。
核心价值观
“沟通、尊重、诚信、卓越”，这些词语一个个掷地有声，简洁明了。这就是安然公司2000年年报上所陈述的公司核心价值观。安然事件告诉我们，上述价值观并非意味深长，而是毫无意义。
尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞价值观的公司不在少数。绝大多数中国企业的核心价值观宣言平淡乏味、毫无实效，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观危害极大。空洞的价值观会使员工变得玩世不恭，士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。
走出核心价值观误区
真实比形式更重要
简胜于全：如果核心价值观多于6条，可能就证明公司没有找到真正的核心价值观。
寻找自己的个性
行为先于内容
价值观先于战略
核心价值观举例
西点军校的核心价值观：责任（responsibility）、荣誉（glory）、国家（country）
通用电气（GE）的核心价值观：简单，速度，自信。
沃尔玛（Wal-Mart）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员工。
福特公司（20年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。
摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。
核心价值观
惠普公司的核心价值观是：“惠普之道”（HP Way）。
HP Way体现为五个方面：
（1）相信、尊重个人，尊重员工；
（2）追求最高的成就，追求最好；
（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
（5）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
核心价值观
SONY公司（50年代）的核心价值观是：“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才干和创造。”
海尔的核心价值观：真诚到永远。
联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。
TCL的核心价值观：为顾客创造价值。
核心价值观
空洞的价值观没有任何“价值”，要让价值观落实到实处，必须遵循四大基本原则：
（1）了解价值观的真正内涵
（2）积极追求真实的价值观
（3）深思熟虑地确立价值观
（4）将核心价值观融入一切
核心价值观
一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的：
（1）不断满足并超越顾客的需求
（2）追求复杂竞争环境下的可持续发展
（3）为员工、企业、社会和股东创造价值
（4）置身全球市场
第七章 组织文化
张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
对于自己在海尔充当的角色，张瑞敏认为，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
第二节 组织文化的形成与分类
组织文化的形成
两类因素：外部环境的适应和内部整合或一体化
重要的三要素：
高层管理人员的行为举止
组织成员的甑选过程
社会化方法
组织文化的形成具体方式
利用组织的奖惩制度。
经理人员的个人操守、品德和信念。
除了制度和个人模范外，企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法。
企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。
影响组织文化形成的因素
组织文化形成受到两大因素的影响：
一是适应外部环境和生存的要求；
二是内部整合或一体化的需要。
组织文化的分类
威廉.大内的分类
迪尔和肯尼迪的分类
丹尼逊和梅士拉的分类
奎因等人的竞争价值结构
威廉.大内的分类
A型文化：美国模式
J型文化：日本模式
Z型文化：A＋J
长期雇佣、信任及亲密的人际关系
职工属于企业整体的信念（即团队精神）
人道化的工作条件
职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效
迪尔和肯尼迪的分类
服务周到
低风险、反馈慢；注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳健保守
高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强
高风险、反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向
房地产批发餐饮
银行保险公共事业
广告影视出版
石油航空
尽心工作、尽心游戏文化
过程文化
硬汉文化
赌博文化
丹尼逊和梅士拉的分类
持续性文化(均匀性文化)
投入性文化
内部一体化
使命性文化
适应性文化
外部导向
稳定与指导
转变与弹性
第二节 企业文化
人的个性：外向vs内向，热情vs冷漠，勇于创新vs保守
企业文化
企业的“个性”
一套相对持久和稳定的特征
组织的价值观、信条、风格等
企业的文化会在很大程度上决定员工的看法和对周围世界的反应
企业文化
员工及其构成又会对企业文化的形成和转变产生影响
知识分子渗透到企业（儒商，教授企业家），知识分子渗透到政府机关（新的机关作风）
政府官员转化为商人
企业文化示例
示例一：海尔文化理念 价值观：“敬业报国，追求卓越”、 “真诚到永远” 质量理念：“有缺陷的产品是废品” 兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼” 营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念：“人人是人才，赛马不相马” 服务理念：“用户永远是对的” “把用户的烦恼降到零” 研发理念：“用户的难题就是我们开发的课题”、 “要干就干最好的”。
企业文化示例
示例二：华为文化——华为公司的核心价值观 追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展 员工：高素质员工群体是最重要财富，集体奋斗 技术：在独立自主发展核心技术基础上，开放、合作 精神：敬业、创新、团结、企业家精神 —爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活 文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息 责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力 —公司基本法是企业文化的基石和主导
企业文化示例
菲利普
让我们做得更好
某中国小企业：自强不息，厚德载物
企业文化载体
硬件环境
办公环境（办公室的格局，透明性，休息娱乐场所，人们面对面交流的便利性），日本式、美国式和中国式办公环境
信息系统：快捷的信息传递网络
企业文化载体
显性的软环境
公司宗旨，LOGO，各种口号，郑州亚细亚
隐性的软环境
在实践中表现出来公司文化
提倡创新vs不采纳创新
重用年轻人VS不提拔年轻人
企业文化类型
强文化与弱文化
总文化与亚文化
企业文化与企业业绩
东方文化与西方文化
经济强势与文化强势
企业文化转变的原因
严重危机
重要领导的更替
外部环境的变化
收购兼并
企业文化案例讨论
案例一：
大连三洋制冷公司的企业文化建设
案例二：GE企业文化的转变
1980年代初，GE臃肿庞大，官僚作风严重，惟我独尊，对外界变化的反应迟钝，排挤具有革新精神的员工
Jack Welch做CEO后
大刀阔斧减少组织层级
重组业务，将许多低利润的传统业务卖出，买入或新建金融、娱乐等业务
树立“第一、第二”的追求目标
完善GE的培训机构，对各级管理人员进行定期培训，向他们传递最新的公司理念，培养最新的管理技巧
推行“无边界管理”
现在的GE：追求最好，强调执行，鼓励变革
第八章 决策
何谓决策
？
争论很多，众说纷纭
第一节 决策概述
所谓决策，从广义上讲，就是作出决定，即人们为实现一定的目标，所作的行为设计及其抉择。 １、伊斯顿和拉斯维尔将决策概念带到互动、正式和非正式关系的层面上； ２、西蒙从理性、非理性的心理层 面考察决策（决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。） ３、林德布罗姆又加上了渐进主义的解释； ４、阿利森则将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。
第一节 决策概述
理查德·施奈德将决策界定为：决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。
决策的特征或属性： ⑴ 预见性 ⑵ 选择性 ⑶ 主观性
第一节 决策概述
1、决策的概念：
决策是指为实现特定目标，在充分调查预测的基础上，借助于一定的科学方法，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实施的全过程。
第一节 决策概述
理解决策
（1）决策是对未来行动的一种选择或决定；
（2）决策是一个过程，且是一个不断循环的过程；
（3）决策的主体可以是组织或个人；
（4）决策的对象可以是方向、内容和方法；
（5）信息是进行有效决策的前提和依据
第一节 决策概述
2、构成要素：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。
3、特点：（1）目的性；（2）超前性；（3）选择性；（4）可行性；5）过程性；（6）动态性。
决策理论比较
古典决策理论
行为决策理论
当代决策理论
人性假设
“经济人”，完全理性
“社会人”，有限理性
“复杂人”
决策目标
经济利益最大，“最优解”
“满意解”
复合目标系统
信息要求
充足信息，充分了解
时间、资源限制
内外环境研究
主要方法
定量，固定步骤，逻辑分析为主
定性、定量结合
直觉的运用
系统、科学
逻辑＋直觉
古典决策理论
主要观点：
1、最优化标准；
2、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；
3、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
问题讨论：
古典决策理论对指导实际决策活动的局限性。
行为决策理论
主要观点：
1、决策就是管理；
2、以满意标准代替古典的最优化标准；
3、决策者厌恶风险；
4、重视决策者的作用
当代决策理论
主要观点：
1、决策贯穿于整个管理过程
2、决策过程（7个步骤）
3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论
决策理论的地位和作用
（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。
（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求
（3）现代决策理论的应用越来越重要。
管理决策的特点
管理决策特点
结构欠缺
风险
不确定性
冲突
决策的类型
1、按重要程度：战略决策、战术决策。
2、按复杂程度和有无既定的程序可循：程序性决策、非程序性决策。
3、按确定程度：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
4、按决策主体：个体决策、群体决策
5、按问题的性质：初始决策、追踪决策
6、按目标数量：单目标决策、多目标决策
决策的类型
7、激进型决策与保守决策
8 、长期决策、中期决策和短期决策
9 、高层决策、中层决策和基层决策
10 、直觉决策、经验决策和推理决策
11、权力型决策、妥协型决策与博弈型决策(或竞争型决策)
12、国家决策和政府决策
13、经济决策与政治决策
1. 个人决策与群体决策
个人决策： 效率高，责任明确；
受个人有限理性影响。
群体决策： 集思广益
增加对最终决策方案接受性
提高决策的透明度和科学化程度
效率较低、时间长；责任不清；
存在群体压力和权力影响
发挥群体决策优势
丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量。
适当设定最后期限有助于提高决策效率。
民主协商与个人拍板相结合是实践中的常用方法。
2. 战略决策与战术决策
战略决策
有关组织未来生存与发展的决策
旨在使组织与外部环境保持动态平衡
战术决策
有关组织资源运作方式的决策
旨在提高组织运作效率
战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的应用过程。
3. 初始决策与追踪决策
初始决策：
初次选择
追踪决策：
调整性选择
具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点
4. 确定型、风险型与不确定型决策
确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。
风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。
不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。
5. 程序化决策与非程序化决策
程序化决策：
常规问题
有例行程序和现成模式
非程序化决策：
非常规问题
没有例行程序和现成模式
怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？
决策活动的对照
组织层次
问题性质
决策性质
最高层
最低层
非结构性的例外问题
结构性的例行问题
非程序化决策
程序化决策
决策重要性
战略决策
战术决策
关于决策中的价值判断与事实判断
西蒙的观点:
“就决策导向最终目标的选取而言，我们把决策称为‘价值判断’；就决策包含最终目标的实现而言，我们把它称作‘事实判断’。
决策中价值判断与事实判断的区分大致相当于“目标”与“手段”的区分，越是低层次的、技术性较强的决策，事实判断所占的比重越大；反之，越是高层次的、战略性的决策，价值判断所占的比重越大。
关于决策中的价值判断与事实判断
西蒙认为，把组织中的每一项决策分成“事实’’要素和“价值”要素，对于管理来说，是具有根本性意义的。
（1）可以“使我们懂得‘正确的’管理决策究竟指什么”。
（2）“它澄清了管理学文献中频繁出现的政策问题与管理问题之间的区别”。
价值判断
价值判断：关于管理者对某种事物喜好的表示，表明重在对该事物的某种判断。即管理者对该事物的“态度”反映出的价值标准。
价值判断反映的是管理者根据事实表现的情况，按自己的价值标准所做出判断、看法的表示，而这种看法是不能以事实来评价对错、优劣的。
价值判断
决策的核心是选择，选择的基础是对事实和价值的判断。
不论是事实判断还是价值判断，都是以决策者的价值观为依据的。
西蒙认为，组织决策通常同组织使命、效率、公正和个人价值这四方面的价值标准有关，并应求得各方面价值观的平衡与协调。
事实判断（事实前提）
事实判断是对环境及环境的作用方式的某种描述（信息）。这种描述是否准确，可以凭经验进行观察、判断，或通过实验加以验证。决策总是涉及到某种事实判断。从这个角度来说，决策是从事实判断引伸出来的。
西蒙认为，管理决策所考虑的事实要素涉及的范围很广，很难一一将其内容列出来。但事实判断可简单分为两大部分：
① 有助于处理各种情况的决策技术和知识； ② 环境所反映的有关信息。
事实判断（事实前提）
事实判断的特点：
（1）客观性
（2）可检验性
（3）变动性
二者的区别与联系
（1）提出问题的角度不同：价值前提是从需不需要和值不值得作出决策的角度提出问题，主要侧重于决策主体的要求；事实前提则是从能不能和可不可以的角度提出问题，主要侧重于客观实际的条件。
（2）认识形成的依据不同：西蒙认为，所谓的事实判断是指可以通过检验来确定其真伪的要素，而价值判断却是不能通过检验或实验来判断其真伪的。
二者的区别与联系
（3）影响决策的作用不同：价值判断对决策的影响主要表现在决策目标的确定上；事实判断对决策的作用主要体现在行动方案的选择上。
二者的联系：
组织中管理者的每项决策活动，实际上都包含着事实判断和价值判断。
科学决策是对事物的事实判断和价值判断有机的结合。
决策的原则
1、满意原则：
难有十全十美的方案。就是有，也很难找到。
2、弹性原则：
可进可退、游刃有余。
3、民主原则：
个人决策并不是独断专行
正确决策的基本要求
（1）决策要有明确的目标。明确目标具备三个特征：
① 可以计量；
② 可以规定其期限；
③ 可以确定其责任者。
（2）可行性，即要注意实施条件的限制
（3）选择性，即从多个方案中选择，既有可能性，也有必要性。
（4）满意性，即决策原则是满意原则，而非最优原则。
如何理解决策的满意原则？
最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：
（1）决策者了解与组织活动有关的全部信息。
（2）决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案。
（3）决策者能够正确地计算每个方案在未来的执行结果。
（4）决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
上述条件在现实中是难以具备的，因为：
（1）从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会产生或多或少的直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。
（2）对于收集到的有限信息，决策的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
（3）任何方案都需要在未来附诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来实际情况可能存在显著的差别，如此行动必然有风险性。
（4）即使决策方案的实施带来了预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终目标所需要的。
所以，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定、决策者存在有限理性的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。
决策者的有限理性及应对措施
1、有限理性假设：
（1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性。
（2）决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚（决策者把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排出在决策者的认知范围之外）的影响。
（3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者只能尽量了解备选方案的情况，因此决策方案选择的合理性是相对的。
决策者的有限理性及应对措施
（4）面对风险，决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益，因此风险大而经济利益可观的方案不一定会被选择。
（5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。
（6）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，因为不同的组织、国家和地区，由于文化不同，决策者的决策是不确定的，判断也是不同的。
决策者的有限理性及应对措施
2、决策者的有限理性表现为：
（1）知识有限
（2）预见能力有限
（3）设计能力有限
3、如何克服决策者的有限理性？
（1）决策权力下放，把决策交给与决策需要解决的问题之间相关的人去完成。
（2）民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。
第二节 决策的程序
1、发现问题
2、确定决策目标：可行、明确、具体，
分 清主要目标与次要目标
3、拟定备选方案
4、选择方案
5、执行方案
6、检查处理
决策过程的阶段划分
研究现状
分析问题
明确目标
设定准则
集思广益
拟定方案
比较选择
拍板定案
审校实施
运行评价
1、发现问题
所谓问题，是应有状况与实际状况之间的差距。
研究组织活动中存在的不平衡，要着重思考以下方面的问题； （1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡会对组织产生何种影响？ （2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ （3）针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？
2、确定目标
明确决策目标，要注意以下几方面要求： （1）提出目标的最低和理想水平 （2）明确多元目标间的关系 （3）限定目标的正负面效果 （4）保持目标的可操作性
2、确定目标
明确组织目标应进行哪些工作？ （1）提出目标； （2）明确多元目标之间的相互关系，明确主要目标与非主要目标的关系； （3）建立目标：权衡目标执行的有利结果和不利结果，制定一个界限。
目标应当具备哪三个特征？
（1）可以计量； （2）可以规定其期限； （3）可以确定其责任者
3、拟定可供选择的方案
创造力和想象力
经验与常识
什麽也不做也是选项之一
4、比较和选择方案
评价和比较的主要内容主要有以下几个方面： （1）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本； （2）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益； （3）方案实施种可能遇到的风险及活动失败的可能性。
4、比较和选择方案
要注意处理好几个问题： (1)要统筹兼顾 (2)要注意反对意见 (3)要有决断的魄力
5、执行方案
将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作： （1）制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； （2）确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解； （3）运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； （4）建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。
第三节 决策的影响因素
决策
环境
过去决策
对风险的态度
时间
组织文化
决策的影响因素
1、环境 外部环境对组织决策的影响表现在： （1）环境的特点影响着组织决策的频率和内容；环境的特点影响着组织的活动选择； （2）环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。
决策的影响因素
2、组织文化 从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响： （1）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为； （2）组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。
决策的影响因素
3、过去的决策 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。
4、决策者对风险的态度
决策者通常只会对环境做出被动的反应，任何决策都带有一定程度的风险性。
愿意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪， 在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动 ，并会经常进行新的探索。
不愿意承担风险的事后应变，他们对变革、变动 表现出谨小慎微。
决策的影响因素
5、决策的时间紧迫性 美国学者威廉•金和大卫•克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型：
时间敏感型：指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中经常出现）
知识敏感型：决策的效果取决于决策知识
决策与心理
一、心理效应及其对决策质量的影响
（1）光环效应（晕轮效应） 光环效应是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法，是一种极为盲目的心理倾向，一旦成绩成为光环被放大，不足也就隐藏到光环的背后视而不见了，反之亦然，叫“情人眼里出西施”．特征就是极端和绝对．
（2）首因效应（先头效应） 首因效应是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向．“第一感觉、印象”。
决策与心理
（三）近因效应（新因效应）
近因效应是心理学家卢琴斯通过连续实验得出的结论，其中最著名的实验是关于吉姆印象形成的实验．
所谓近因效应就是指新出现的刺激物对印象形成的心理效果．
同首因效应相反，近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题． 一般而言，认知结构简单的人更容易出现近因效应，认知结构复杂的人更容易出现首因效应．
决策与心理
（4）从众效应
从众效应是指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则，作出判断、形成印象的心理变化过程．
从众现象的产生源于多种心理和行为上的原因．寻求一致是一种人所共有的、极为普通的行为心态．
结果有三种可能性：一是积极的一致性；二是消极的一致性；三是无异议的一致性。
从个人角度而言，影响因素有： （１）智力； （２）情绪； （３）自信度； （４）性格特点
决策与心理
（5）定型效应 定型效应是指基于某种成见对人作出判断的心理过程，先入为主的判断。
成见的形成基本上有两类，一是由认知主体类型造成的成见，如种族成见、国家成见、地区成见、职业成见、代际成见(代沟问题)、性别成见等。二是通过多种渠道的信息形成的成见，如大众传媒、社会舆论、小道消息等
决策与心理
（6）反衬效应 反衬效应是指人们在对事物进行相互比较的过程中所形成的一种心理反应．
（7）乐队效应
一个乐队演奏乐曲要以这个乐队指挥的指挥棒为转移，以此引申，如果在一个群体中大家的意见被个别人如领导或专家所左右，那么我们就视之为乐队效应带来的影响。
决策与心理
（8）黄灯效应 对决策过程中人们冠冕堂皇进行拖延的一种形象比喻－－黄灯效应。
（9）新闻效应 心理学的实验告诉我们，人们往入会对极为熟悉的、形象生动的、特点鲜明的信息产生积极的心理反应，不仅表现得非常敏感，而且容易印象深刻，我们习惯上称之为新闻效应。
决策与心理
（10）颂歌效应
表功心态，人皆有之，所以夸大工作成绩，缩小存在问题就成为司空见惯的社会现象。作为下属总是报喜不报忧，作为上级往往睁一只眼闭一只眼。“干部出数字，数字出干部。”
（11）当局者迷
由于所处环境不同，时间压力不同，承担责任不同，心理负担不同，当局者与旁观者难以同日而语。但当局者在自己编织的罗网中难以自拔的“套中人”现象也的确是客观存在的情况。
决策与心理
（12）旁观者迷 尽管当局者出于自我保护的考虑，往往把成功更多地归功于自己的主观努力，把失败更多地归罪于环境条件的恶劣，但旁观者反其道而行之，也并非是一种值得称道的心态。
决策与心理
二、决策中的心理压力
1、心理压力的表现形式：
（１）趋避冲突：指既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又不能同时实现，因而内心产生矛盾的情况。
（2）双趋冲突：指两个好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾心理，“鱼与熊掌不可兼得”。
（3）双避冲突 ：指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛盾。
决策与心理
2、影响心理压力的因素：
（1）实现决策目标的难易程度。
（2）所要解决的问题的复杂程度。
（3）决策后果对决策者个人的利害关系。
（4）决策风险的大小。
（5）决策时间的压力大小。
（6）如决策在实际执行中达不到计划目标，其回旋余地的大小。
（7）决策目标的多少及其相互的冲突程度。
决策与心理
（8）决策环境的变化程度。
（9）决策者对处理同类问题的经验多少。
（10） 群体决策中责任的分散程度。
决策有效性的评价标准
决策的合理性
决策的可接受性
决策的时效性
决策的经济性
第三节 决策方法
一、有关方案创造和拟定的方法
头脑风暴法
德尔菲法
名义群体法
电子会议法
1、头脑风暴法（Brain Stroming）
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”，群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性、提高决策质量，管理研究展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个.
研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%。
1、头脑风暴法（Brain Stroming）
基本概念：头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。
头脑风暴是产生新观点的一个过程
头脑风暴是“一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以便为一个特定问题找到解决方法的会议技巧”（亚历克·斯奥斯本）
头脑风暴是使用一系列激励和引发新观点的特定的规则和技巧。这些新观点是在普通情况下无法产生的。
1、头脑风暴法（Brain Stroming）
一般步骤：
(1)所有的人无拘无束地提意见，越多越好，越多越受欢迎。
(2)通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发。
(3)鼓励结合他人的想法提出新的构想。
(4)与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。
(5)不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。
头脑风暴法的基本规则
规则1：禁止评论他人构想的好坏.
规则2：鼓励狂热的和夸张的观点.
规则3：重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
规则4：鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感.
规则5：不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动.
2、德尔菲法（Ｄelphi ）
德尔菲法（Ｄelphi）是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
该方法又叫专家群体决策法，就是由一群专家来达成团队的决策。
2、德尔菲法（Ｄelphi ）
德尔菲法的特点：
匿名性
反馈性
统计性
德尔菲法的一般步骤
①由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；
②将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；
③专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；
④处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；
⑤将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。
2、德尔菲法
德尔菲法的优点：
（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；
（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
德尔菲法的缺点：过程比较复杂，花费时间较长。
3、名义群体法(Normal Group Technique）
名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，这就是名义一词的含义。象召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
3、名义群体法(Normal Group Technique）
步骤：
成员集合成一个群体；但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后每个人向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。
每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法
4、电子会议法
该方法是名义群体法与计算机技术的结合，即：
多人围坐在马蹄形的桌子旁，面前除了一台计算机终端以外，一无所有。问题通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。
4、电子会议法
主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来。参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍的相互“交谈”，而不会打断别人。
二、有关方案选择的方法
（一）确定性决策方法
确定性问题指的是那些状态相对确定，可选择方案确定、方案执行结果能够把握的问题
可选用的评价方法：量本利分析法等
量本利法基本模型
Q·P
F+Q· CV
F
Q
成本
收入
E
Q0
Q0 · P
量本利分析法
销售收入=产量*单价
生产成本=固定费用+变动费用 =固定费用(F)+产量*单位变动费用(CV )
盈亏平衡式： Q0 *P=F+ Q0 * CV
即： Q0 =F/（P — CV）
其中：Q0 ：保本产量
P：单位价格 P- CV 为边际贡献（单位产品得到的销售收入在扣除变动费用之后的剩余）
1–CV/ P：边际贡献率
量本利分析法
注意：
只有大于Q0的销售量和大于Q0*P的销售收入才能产生利润。
某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性。
应用
确定盈亏平衡点
测算一定目标利润下的销量
Q=（F+π ）/（P - CV ）
测算一定销量下的利润水平
π= P*Q – F – CV *Q
测算目标成本
分析经营安全状况
经营安全率 L=（Q – Q0 ）/ Q
应用举例
例：某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位产品可变成本为400元，单位产品售价为500元。
（1）试用盈亏平衡点法确定其产量。
（2）若企业的目标利润是10万元，那么，该企业至少要维持多大的生产规模？
（二）非确定性决策方法
人们对未来的自然状况无法做出明确估计，且各种自然状态发生的概率亦无法明确的情况。
（1）乐观准则（大中取大）：比较找出在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。
（2）悲观准则（小中取大）：比较选择在最差情况下仍能带来最大收益（或最小损失）的方案作为实施方案。
（二）非确定性决策方法
（3）乐观系数准则（折衷考虑）：根据决策者的判断，给最好自然状态以一个乐观系数α ，给最差自然状态以一个悲观系数1–α。
乐观系数：0<α<1
期望收益值= 最高收益*α +最低收益*（1–α ）
选择最大期望收益值的方案。
（二）非确定性决策方法
（4）最小最大后悔值规则：找出各方案的最大后悔值（后悔值是指用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相比较的差），并据此对各方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。
（5）等概率决策法：等概率决策法是按照机会均等的原则来决策的方法。
非确定性决策方法举例
方案
A1新建
A2扩建
A3改建
自 然 状 态
高需求 中需求 低需求
最小收益值
最大收益值
最大
机会
损失
折中法
平均法
20 -25 -25 60 35
40 25 0 0 40 20 28
20 15 10 10 20 40 17 15
（三）风险型决策方法
1、什么是风险型决策？
风险型决策又称随机型决策，是决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。
2、风险型决策存在的条件
（1）存在一个或以上的决策目标
（2）存在两个以上的决策变量（行动方案）
（3）存在两种以上的状态变量（自然状态）
（4）存在不同自然状态下的损益值
（5）存在各种自然状态将会出现的概率
（三）风险型决策方法
3、风险型决策方法：用期望值大小决策，既可用表格进行，也可用树状图进行
（三）风险型决策方法
4、风险型决策使用的概率
（1）客观概率
先验概率（历史）
后验概率（历史、现实）
（2）主观概率
（四）决策树法
1、决策树的结构
（1）决策图：是由左→右，由简→繁构成一个树型网状图。
（2）决策过程：是由右→左，根据期望值准则逐级进行决策，落选的方案枝就进行修枝，最后留一枝即为最优方案。
（四）决策树法
2、决策树法
择优标准：期望利润
（1）单级决策：只需要一次决策就可选出最优方案。
（2）多级决策：需进行两次或两次以上的决策才能选出最优方案。
应用举例
例1：某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，各方案损益表如下，服务期均为10年，请决策。
-40
60
100
新建（200万）
0
30
50
转包（40万）
-10
60
100
扩建（100万）
销路差
销路一般
销路好
[例2]
某市政府为了发展本地经济，决定充分利用本地丰富的花岗石建筑装饰材料。
该市现有一家年产值1500万元的石材加工厂，为了加快发展步伐，有人主张新建一个同样规模的加工厂，但需投资1500万元；
也有人主张对现有厂房进行扩建，但需投资1300万元；
还有人主张利用另一濒临倒闭企业的厂房进行改建，则只需投资1250万元。
同时，根据市场调查预测：未来5年花岗厂建筑装饰材料畅销的可能性为，销路一般的可能性为，滞销的可能性为。
在这三种情况下，建一个新厂可分别获得纯利润1500万元、1300万元、-100万元；扩建现有厂家可分别获得纯利润1400万元、1200万元、-60万元；改建另一厂家可分别获得纯利润1300万元、1000万元、-50万元。试用决策树法对上述问题进行决策分析，使选择的决策方案能获得最高的投资回报率。
结点①E1=1500×+1300×+（-100）×=1120（万元）
结点②E2=1400×+1200×+（-60）×=1048（万元）
结点③E3=1300×+1000×+（-50）×=940（万元）
现代决策的特点及其发展趋势
特点：
1、决策规模空前扩大
2、决频率、速度加快
3、决策所需信息量猛增
发展趋势：
1.个人决策向团体决策发展
2.定性决策向定量决策发展
3.单目标向多目标综合发展
4.单赢决策向双赢决策发展
5.战略决策向更远的未来发展
课堂练习三：
作业：
1、某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。
①盈亏平衡时的产量是多少？
②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？
③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变量用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？
作业：
2、某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案在不同的市场状态下的损益值如下表。请用不同的准则进行决策。
10
30
70
方案B
0
20
90
方案C
20
40
60
方案A
滞销
一般
畅销
状态方案
作业：
3、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元。企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：
-10
-5
15
30
合同转包
-80
-40
30
70
新建
-45
-25
25
50
扩建
销路极差
销路差
销路一般
销路好
概率
方案
损益表（万元）
试做决策。
第三篇 计划工作
计划跟不上变化，所以制定计划没有用？
计划能够消除变化吗？
计划不可能百分之百地正确，不准确的计划是否在浪费管理者的时间
为什么要制定计划？
为什么要进行计划工作？
1、就个人而言，能有效利用自己的时间，使行动有预见性，生活有条不紊。
2、对企业而言，计划是有效组织企业生产的一种方式， 能充分利用企业资源，保证组织各项活动有序进行； 同时，多变的环境要求企业经营要有预见性。
3、对国家而言，市场存在缺陷、企业决策的盲目性、逐利行为等，导致市场失灵，社会公益项目没人投资，需要政府有计划的引导、完善。
一、计划的概念
计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。一般分为正式计划和非正式计划。
名词：计划是用文字和指标等形式所表述的组织及组织内不同部门和不同成员未来一定时期内关于行动方向、 内容 和方式安排的管理文件。
动词：计划是为了实现决策所确定的目标、预先进行的行动安排。
广义：制定计划、执行计划和检查计划。
狭义：制定计划。
理解计划
（1）计划是管理工作的一项首要职能；
（2）计划是在调查、分析、预测的基础上形成的；
（3）是对未来一定时期内的工作安排，是现实与未来目标间的一座桥梁；
（4）计划也是一种管理协调的手段
计划与决策的区别与联系
（1）区别：解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。
（2）联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实践中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
计划的作用
（1）为组织活动的分工提供依据
（2）为组织资源的筹措和整合提供依据
（3）为组织活动的检查与控制提供依据
计划的重要性
◆不做计划的原因:
◇没有习惯
◇做了也完成不了
◇没有时间
◇计划不如变化快
◇知难行易
◇不知如何做
◇保持对付上司的弹性
你为什么不做计划
计划不如变化快，做了也没用！
◆计划的重要性
◇团队的共识
◇绩效的标的
◇工作的依循
◇潜能的激发
◇安定的力量
◆目标计划的原则
◇具体、明确的
◇可测量、评估的
◇能达成的
◇必要性
◇时间性
二、计划的内容（5W1H）
What to do it ： 做什么——目标和内容
Why to do it ： 为什么做——原因
When to do it ： 何时做——时间
Where to do it ：何地做——地点
Who to do it ： 谁去做——人员
How to do it ： 怎么做——方式与手段
三、计划的性质
1、计划工作为实现组织目标服务
2、计划工作是管理工作的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率
计划工作原理
限定因素原理
限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。
限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。
许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小
计划工作原理
限定因素原理
限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。
限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。
许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小
计划工作原理
灵活性原理
计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。
说明制订计划要留有余地
改变航道原理
计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。
说明执行计划要有应变能力
隆中策
诸葛亮
「自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂可弃乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋闇弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君．将军既帝室之冑，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壸浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也：惟将军图之。」言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：「此西川五十四州之图也．将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。
案例：诸葛亮的“隆中策”
隆中策的第一步：确定组织目标——兴汉室，图中原，统一天下。
隆中策的第二步：制定分步实施方案，即确定分步计划的阶段目标：
第一，先取荆州为家，形成“三分天下’’之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；
第三，“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”，这样，“大业可成，汉室可兴矣”。
案例：诸葛亮的“隆中策”
隆中策的第三步：确定实现目标的指导方针：‘‘北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和”。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。
隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，论证了为什么应当有这样的指导方针。
案例：诸葛亮的“隆中策”
诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分地掌握信息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能画出西川54州图呢?
诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗？三分天下之后，如果不是后来关羽交恶东吴，丢了荆州；如果不是刘备又在战术上犯了错误，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；如果后主刘禅是明君，诸葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之失，而是执行计划有误。
计划的分类
1、按企业职能分为：
业务计划——销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划等；
辅助计划——财务计划、人事计划、后勤保障计划等。
2、按计划的期限分为：
短期计划——1年以内的详细、具体的计划。
中期计划——1~3年的计划。
长期计划——5~10年的长远规划。
计划的分类
3、根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度划分：
战略性计划与战术性计划
4、根据计划内容的明确性标准划分：
具体计划与指导性计划
5、根据活动内容是否经常反复、具有一定的结构划分：
程序性计划与非程序性计划
影响计划类型的权变因素
1、管理者所处的组织层次
影响计划类型的权变因素
2、组织的生命周期
影响计划类型的权变因素
3、环境的不确定性程度
当环境变化越大时，计划越应是指导性的、短期的。
4、未来许诺的时间长度
（1）管理者所做决策并不是对未来的决策，而是针对现在对未来的影响所做的决策；
（2）当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限应越长；
（3）计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
计划编制过程的五大阶段
1、收集资料，确定计划的基本前提条件（准备）
2、确定组织目标和实现目标的总体行动计划（分析）。
3、分解目标、形成合理的目标结构（分解）。
4、计划编制的综合平衡（平衡）。
5、编制并下达执行计划（下达）。
计划工作程序
认识到机会
根据：
市场
竞争
顾客需要什么
我们的优势
我们的弱势
确定目标
我们要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成
制定计划的前提条件
我们的计划将在什么样的环境中——内部的？或外部的——执行
鉴定抉择方案
为完成目标最有希望的抉择方案是什么
编制预算
如：销售量和销售价格、计划所需的经营业务费用、购买首要设备费用
编制支持计划
如：设备购买计划、原料采购计划、人力资源计划、新产品开发计划
选择一种方案
选择我们将采取的行动方针
根据选定目标比较多种方案
哪一种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大利润去实现目标
计划的编制方法
1、网络计划技术
一种与计划的时间（进度）安排有关的方法。以网络的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作进程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。
2、投入产出分析。
根据各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系来编制计划。
计划的执行与调整
1、目标管理法（Management By Objectives, MBO）
目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的管理系统，即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位或个人贡献的标准。
计划的执行与调整
2、滚动计划法
基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
作用：
（1）使计划更加切合实际。
（2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
（3）增强了计划的弹性，提高组织的应变能力。
故事
为自己每个阶段都设置了目标，并且给自己精神动力，所以他成功了
白兔子得马拉松冠军的秘密
第九章 目标管理
目标管理的含义
Management by objectives, MBO
目标管理是依据组织外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。
把握以下几层含义：
1、追求工作效果（而非工作过程）。
2、综合的管理方法（人、事结合）。
3、与传统责任制不同
第二节 目标管理
一、目标管理的概念
二、目标管理的特点
三、目标管理的基本程序
四、目标管理的评价
一、目标管理的概念
目标管理的概念是德鲁克（Peter Drucker) 1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。
目标管理：它是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
一、目标管理的概念
目标的性质：
（1）层次性
（2）网络性
（3）多样性
（4）可考核性
（5）可实现性
（6）富有挑战性
（7）伴随信息反馈性
二、目标管理的特点
1、重视人的因素
2、建立目标锁链与目标体系
3、重视成果
三、目标管理的基本程序
1、目标的设置
四个步骤：
（1）高层管理预定目标
（2）重新审议组织结构和职责分工
（3）确定下级的目标
（4）上级和下级达成协议
三、目标管理的基本程序
2、实现目标过程的管理
（1）进行定期检查。
（2）要向下级通报进度，便于相互协调。
（3）帮助下级解决工作中出现的问题。
3、总结和评估
自我评估、依目标完成情况进行奖励、总结经验。
4、制定新目标，开始新的循环
四、目标管理的评价
优点：1、有助于提高管理水平；
2、有助于暴露组织机构中的缺陷 ；
3、调动人们的积极性、创造性和责任心
4、有助于进行有效的控制。
缺点：1、适当的目标不易确定；
2、目标是短期的；
3、不灵活；
4、宣传普及不够。
实现目标管理应注意的问题
1.上下级员工必须有一个良好的思想基础
2．这个目标必须是上下级员工一致认同的
3．目标最好有个人努力的成份
4．目标最好存在于一项完整的工作任务中
5．目标越少越好
讨论
给出目标，要求以结果说话是目标管理吗？
案例分析
目标管理实施案例
第三篇 组织
第一节 组织概述
组织有两种含义：
一般意义的组织：是指为实现某一共同目标而由若干人组合形成的一个集体。如工厂、学校、商店、医院或政府机构等。
第一节 组织概述
管理学中组织的含义：
1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。
2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。
组织理论
古典组织理论
以工作为中心
特点：封闭、集权、稳定
行为组织理论
以人为中心
特点：开放、分权、参与
现代组织理论
以系统和环境为中心
特点：动态、系统、权变
理解组织
（1）组织必须有目标，目标是组织存在的前提。
（2）组织使分工与合作结合起来。
（3）组织要有不同层次的权利与责任制度。
（4）任何组织都有一定的结构——组织结构。包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。
组织的作用
实现管理目标的保证：需要通过不断调节组织结构来实现
提高经济效益的根本：部门间密切合作，实现1+1>2的效应。
实现有效领导的前提：组织框架的构造使得信息可以在组织中顺利地流转，并且能够保证管理者的责权明晰。
组织的作用
金刚石
1、人力汇集作用。
2、人力放大作用。
“整体大于各个部分的总和”
1+1>2→2 > 1+1
第二节 组织设计
组织设计的实质：
对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。
组织结构要素
1、管理幅度（宽度）与管理层次
管理幅度——一个管理者直接管辖的下属数目。
一个管理者能够有效管理的下属人数是有限的，不存在固定的具体人数。
管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。
两种不同的看法：
传统的观点：提倡一定的管理幅度，以便对下级严格控制。
现代的观点：以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
组织结构要素
影响管理幅度的因素：
（1）管理人员的素质与能力：素质高、工作能力强，管理宽度大。反之则小。
（2）工作内容和性质：管理工作复杂、计划不明确、下属工作不同、非管理事务多，管理宽度小，反之则大。
（3）工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手得力，管理宽度可以较大，反之则小。
（4）工作环境：环境不稳定，主管要花费许多精力处理组织中的新问题，管理宽度应小。
管理层次
管理层次：是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。
层次的产生：组织层次因管理宽度的有限性而产生。
层次的划分：
上层（决策层）：统一指挥和综合管理；
中层（管理层）：围绕总目标制订部门目 标、计划和措施；
下层（执行层和操作层）：执行具体的目标、计划等
管理幅度、管理层次与管理规模的关系
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；
管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
组织规模=管理幅度*管理层次
组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平式结构形态和锥型结构形态。
扁平式（层次少而幅度宽）
组织层次多的弊端：
管理费用增加；
沟通复杂化；
计划与控制工作复杂化；
对环境变化的反应速度减慢。
跨国公司组织设计有扁平化的趋势
扁平式（层次少而幅度宽）
优点：
缩短了高层与基层的距离（提高信息传 递的效率和质量）；
管理费用低（机构少）；
下属积极性高（自由度大、在领导面前表现的机会多）
缺点：
主管人员的管理难度较大；
横向联系困难（部门的独立性）。
锥型结构（层次多而幅度窄）
优点：
易于控制；
横向联系好。
缺点：
管理人员多（费用多、麻烦多）；
上下级之间距离拉长；
下属自由度较小。
部门化
2、组织部门的划分
部门——主管人员为完成规定的任务有权管辖 的一个特定区域。
划分方法：
（1）按人数划分——最简单的一种方法，常用于军队；
（2）按时间划分——多见于基层组织，如早、中、晚三班制的企业；
（3）按职能划分——根据专业化原则，将相似的工作划归一个部门，如生产、销售等部门。这是一种普遍的、传统的组织形式。
部门化
（4）按产品或服务对象划分——适合于规模较大、从事多品种生产、多样化经营的组织。
（5）按地区划分——这也是一种较普遍采用的形式。适合于地理位置分散的企业，如：跨国公司。
（6）按设备仪器划分——常用于医院，如放射科、理疗科、心电图室等。
（7）矩阵组织和项目小组——一种新型的形式。适合于工作内容变动频繁，所需技术众多的组织。
部门化
部门划分的原则：
（1）力求维持最少的部门，以便于组织结构精简；
（2）部门的划分要有利于组织目标的实现；
（3）各部门工作量尽量均衡；
（4）部门的设立应有弹性，要随着业务的增减而变化。
值得注意的问题：部门划分越多，各部门之间的沟通、协调工作量越大！
权力的分配
3、权力的分配
职权与职责：顺利完成任务所必须的条件。
职权——职务范围内的管理权限，是主管人员行使职责的一种工具。
职责——担任某职务时应履行的义务。
职权的种类
职权
直线职权——发布命令、指挥下属履行决策等的权力
参谋职权——一种辅助性的权力，主要提供咨询、建议
职能职权——由主管人员授予下属的部分业务权力
直线与参谋
直线职权与参谋职权之分
直线职权指的是决策权与命令权
参谋职权指的是思考和提出建议的权力
参谋职权
实践活动中，为什么有的人会越俎代庖，而有的人则可能袖手旁观？
参谋职权的具体类型
建议权
强制协商权
共同决定权
职能职权
直线与参谋
直线机构与参谋机构
直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门
参谋机构：保证直线机构有效运作而设置的部门
处理好三种职权的关系
1、主导—从属关系
参谋人员多谋，直线指挥人员善断。
2、正确发挥参谋职权的作用：参谋应独立提出建议；直线主管不为参谋左右。
3、适当限制职能职权：克服“多头领导”
集权与分权
集权与分权：指组织决策权在低层集中与分散程度
集权——指决策权集中在组织的较高管理层
分权——指决策权分散到整个组织中，特别是在组织较低的管理层上分散
为什么人们都讨厌集权？
集权是不是真的不利于企业经营与发展？
集权与分权
影响集权与分权的因素：
（1）产品结构与生产技术特点。跨行业、多样化经营、产品生产技术差别大、市场和销售渠道不同的企业，适合分权，反之适合集权。
（2）企业规模与组织形式。企业规模大，经营地区分散，组织结构复杂，统一的经营管理困难，需要分权；反之集权。
（3）决策的重要程度。重要决策（费用高、影响大的决策）宜集权；决策重要程度降低，分权程度应提高。
集权与分权
（4）环境。环境变化大，应加大分权程度；外界环境简单稳定，可提高集权程度。
（5）人员素质。主管素质高，决策控制能力强，集权程度高；下属素质高，决策应变能力强，应提高分权程度。
（6）企业业务情况。业务不确定性高、 变化大、时效性强，要灵活性与 创新精神，应加大分权程度；业务变化小、较有规则，程序化、制度化，宜集权。
集权与分权
集权倾向的原因：
（1）组织的历史
（2）领导的个性
（3）政策的统一与行政的效率
过分集权的弊端：
（1）降低决策的质量
（2）降低组织的适应能力
（3）降低组织成员的工作热情
集权与分权
分权的标志：
（1）决策的频度
（2）决策的幅度
（3）决策的重要性
（4）对决策的控制程度
集权与分权
分权的影响因素
A.促进因素：
（1）组织的规模
（2）活动的分散性
（3）培训管理人员的需要
B.不利因素：
（1）政策的统一性
（2）缺乏受过良好训练的管理人员
集权与分权
组织分权的两个途径：
（1）组织设计时进行权利分配——制度分权，是组织规定的的职位权力，一旦变化，整个组织结构需要重新设计调整；
（2）组织运行中主管人员的授权——主管将部分处理问题的权力委托给下属，并进行有效控制。这是一种领导的艺术，可根据情况随时收回。
授权
什么是授权？
授权（Delegation）
就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。
授权者
被授权者
负有报告及完
成任务的责任
有指挥和监督权
什么是授权？
请思考
正常的工作任务安排与分派算是授权吗？
授权要授到什么程度？
如何判断授权的好坏？
什么是授权？
通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。
授权之“权”，本质上是决策的权力。
授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。
什么不是授权？
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是授责
授权不是代理职务
授权不是助理或秘书职务
授权不是分工
授权需要的判定
请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题：
1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？
2、你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？
3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？
4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？
5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？
6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。
如果有上述问题，你就要进行授权了。
授权的程度
授权的不同层级
领导保留自行处理之权力
经领导批准后，才能自行处理之权力
同领导商量后，才能自行处理之权力
可以自行处理，但应向领导汇报之权力
可完全由自己决定处理之权力
有效授权的指导（要点）
1．寻找适当的人选。
2．先与被授权者进行磋商。
3．先行授权。
4．委派整个任务。
5．表明对结果的期望。
6．从容授权。
7．任务难易都要授权。
8．授权后应对属员予以充分信任。
有效授权的步骤
解释工作的目标、内容和范围
说明工作的重要性、期望的结果和完成期限
与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议
提出跟进的方法及检讨的日期
授予适当的权限（资源调配、决策……）
监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈
如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通
完成工作后，验收并表示赞许和感谢
案例：授权的障碍
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。
然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
问题分析：
1. 李老板在授权上的主要障碍是什么？
2. 这种障碍产生的原因可能是什么？
3. 你有什么好的建议？
4、正式组织与正式组织
正式组织：为了有效地实现组织目标规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。
特征：
（1）不是自发形成。
（2）有明确的目标。
（3）以效率逻辑为标准。
（4）强制性。
正式组织与正式组织
非正式组织：人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。
产生原因：
（1）暂时利益的一致；
（2）兴趣爱好的一致；
（3）亲属关系（家庭）；
（4）经历背景的相似；
（5）地理位置的接近
正式组织与正式组织
非正式组织的主要特征：
（1）是自发的、无形的组织形式；
（2）具有不成文的、约定俗成的行为准则；
（3）具有自然形成的领袖人物，其影响力、 地位超过正式领导人；
（4）组织结构较松散，人员不固定，但凝聚 力较强。
非正式组织的利与弊
利：
1、积极支持正式组织的目标；
2、使个人有表达思想的机会；
3、提高士气，降低职工流动率；
4、改善信息交流工作；
5、满足个人的不同需要；
6、提高成员的自信心减少紧张；
7、增加人与人之间的温暖，提高协作程度；
8、减少个人对工作和环境的厌恶。
非正式组织的利与弊
弊：
1、抵制正式组织的政策、目标；
2、限制职工个人自由，强迫一致；
3、传播谣言；
4、反对革新与改变；
5、限制产量。
管理者如何对待非正式组织
（1）承认非正式组织的存在；
（2）通过组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为；
（3）善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求；
（4）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织；
（5）引导和改造对正式组织发展不利的非正式组织；
（6）要注意团结非正式组织的领导人，取得其合作与支持，通过他去影响其他成员的行为。
非正式组织在管理上值得注意的问题：
（1）抵制变革--非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。
（2）滋生谣言--谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真。
（3）阻碍努力--工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的认识，地是使人不敢过分努力。
（4）操纵群众--有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。
优良效果：
（1）弥补不足--任意一个正式组织无论其政策与规章寂得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。
（2）协助管理--正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。
（3）加强沟通--非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰民满足。
（4）纠正管理--非正式组织可促使管理者，对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。
（二）组织设计的目的与任务
目的：
发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
任务：
1、提供组织结构系统图
2、编制《职务说明书》
（三）组织设计的依据
（1）战略：战略选择的不同，影响组织的结构设计。
（2）环境：外部环境对内部结构形式有影响。
（3）技术：技术及设备水平影响组织活动的内容、职务设置等。
（4）规模与组织发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。
（四）组织设计的原则
组织设计的原则是在组织设计时需要遵循的规则，60年前就被管理学家提出，至今仍然对我们进行组织设计有指导作用，但随着社会发展变化，它也有局限性，有时需要对他们进行必要的修正。
（四）组织设计的原则
1、目标任务原则
2、分工协作原则
3、统一指挥原则
4、责权对等原则
5、有效管理幅度原则
6、集权分权原则
目标任务原则
企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标，组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点。
必须明确每一个部门、岗位的目标和任务，做到因事设人、因事设岗。反对因人设岗，虚设岗位，形成无所事事的闲官。
A
C D
E F G H
分工协作原则
分工的目的：是减少工作目标，提高部门的专业化程度，进而提高工作效率。
分工必须做到：
一是分工明确；
二是分工有度：要处理好分工与协作的关系。
统一指挥原则
一个下级人员只接受一个上级的领导，故也叫一个上级原则。这个上级只能是下级人员的顶头上司。
要贯彻命令统一的原则，必须做到：
避免多头领导；
避免越级指挥；
避免越级请示报告；
绝对服从 。
责权对等原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。
权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
有效管理幅度原则
一般来说，管理幅度不能太宽，以4—6人为适。同时，从管理效率的角度看，每一个企业不同管理层次的主管，其管理幅度也不同。总之，由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系，因此在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。
集权分权原则
集权指权力向组织高层集中，分权则指权力向组织低层分散。
集权有利于统一；分权有利于搞活。
企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。集权是大生产的客观要求，分权则是调动下级积极性。
组织设计的权变方法
早期：
试图寻找 理想化的组织结构设计
——建立官僚行政组织。
现代：
认为唯一的理想化组织结构并不存在
——考虑组织设计的权变因素。
有机式
（organic organization ）
纵横向间的合作
不断调整的职责
较低的正规化
较宽的控制幅度
相对的分权化
非正式的沟通渠道
机械式
（mechanistic organization）
严格的层级关系
固定的职责
高度的正规化
狭窄的控制幅度
相对的集权化
正式的沟通渠道
组织设计的权变方法
权变因素和组织结构
案例分析：王厂长的等级链
（五）组织结构及其类型
组织结构（organization structure）：描述组织结构的框架。包括三种成分：复杂性、正规化和集权化。
复杂性（complexity）：指组织内部分化的程度。组织内部的单位越多，纵向层次越多，分工越细，其协调难度越大，组织的复杂性越强。
正规化（formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规则和程序越多，其正规化程度越高。
（五）组织结构及其类型
集权化（centralization）：组织权力集中与分布的程度。有些组织的决策是由组织的高层管理者做出，权力集中，而有些组织的决策权力授予下级，分权化管理(decentralization ）。
（五）组织结构的类型
1、直线制组织结构：
2、职能制的组织结构：
3、直线职能制组织机构：
4、事业部制组织结构：
5、矩阵制组织结构：
6、多维立体组织结构：
1、直线制
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
车间主任
工段长
工段长
工段长
工段长
1、直线制组织结构
特点：组织中只有一套纵向的行政指挥系统，不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。
优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。
缺点：没有专业管理分工，对领导的能力要求高，领导容易陷入实务之中，不能集中精力解决企业的重大问题。
适用对象：小型企业、个体工商户
2、职能制
经
理
职能部门
1
职能部门
2
基层单位
基层单位
基层单位
2、职能制组织结构
概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。
优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。
缺点：多头领导，破坏了命令统一的原则，管理层与职能层协调困难
适用对象：大型企业，多品种生产企业
3、直线职能制（又称U型结构）
厂长
职能科室
车间主任
职能科室
工段长
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能科室
职能科室
职能科室
工段长
工段长
工段长
3、直线职能制组织结构
特点：在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。
优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷
缺点： 职能层与管理层协调有难度
适用范围：大、中型企业
4、事业部制（又称M型结构）
高层主管
职能部门
职能部门
事业部A
事业部C
事业部B
4、事业部制组织结构
1924年美通用汽车公司付总裁斯隆针对企业实行多样化经营所带来的复杂问题机时提出来的。
事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。
4、事业部制组织结构
特点：集中决策，分散经营
优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才
缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向
适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团
5、矩阵制
总经理
职能部门
1
职能部门
2
职能部门
3
职能部门
4
项目经理
项目经理
项目经理
矩阵式结构
设计工程
制造
会计
人事
项目A
项目B
项目C
设计组
设计组
设计组
制造组
制造组
制造组
会计组
会计组
会计组
人事组
人事组
人事组
5、矩阵制组织结构
什么是矩阵组织？
矩阵组织的实质是在同一组织机构中把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。
在采用矩阵结构的组织中，除按职能设置纵向部门之外，还按项目（如工程项目、新产品研制项目）设置横向部门，后者是根据项目要求从各职能部门抽调人员组成的专门项目小组。
5、矩阵制组织结构
矩阵组织的特点：
它打破了组织中原有职能部门的界限。项目小组是与职能部门并存的，职能部门提供各种职能服务，项目小组则担负项目计划成败的责任。
它打破了组织层级原则和统一指挥原则。项目小组的成员不仅要对所在职能部门的主管负责，还要对项目主管负责。
5、矩阵制组织结构
优点：集中优势解决问题，资源共享，交流畅通。
缺点：组织复杂，双向领导。
适用对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织
5、矩阵制组织结构
矩阵组织管理的问题
职能经理与项目经理之间争夺资源；
项目经理与职能经理之间的权力不平衡；
任务不清、任务纠纷和负担过重使职能经理与项目经理心情紧张；
书面沟通增加，加大管理费用；
花费时间。
5、矩阵制组织结构
矩阵组织管理方针
确定项目或任务的目标；
分清经理的任务、权力和责任；
平衡职能经理与项目经理之间的权力；
为项目选择能担负领导责任、有经验的经理；
确保经理的影响力是基于知识和信息，而不是职务。
6、多维立体结构
由三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。
优点：事业部、矩阵制的优点
缺点：决策过程周期长，费用高
适应对象：跨国经营、跨地区经营的企业
7、网络组织
在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。
西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。
日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。
7、网络组织
特点：以联合、协作、分包、产业簇群等方式形成的企业关系网络。
优点：企业集中力量从事最有优势、最赚钱的活动，得到专业化优势；对环境的应变能力强。
缺点：外部供应商难以控制，创新容易被窃取。垄断优势难以持久等。
组织变革与发展
组织变革
组织变革的动因
组织变革的原则
组织变革的内容
组织发展
组织形式发展的趋势
创新的组织结构形式
组织变革
◆变革动因： 外部环境因素、组织内部因素
◆变革原则： 适度原则、权变原则、
系统原则、价值原则
◆变革内容： 以组织结构为重点
以任务技术为重点
以人为重点
组织发展
组织形式发展的趋势
化大为小，分而治之；
化刚为柔，增加弹性；
化繁为简，减少层次；
化零为整，协调合作；
化实为虚，集中优势
组织发展
创新的组织结构形式：
◆ 团队式组织结构
◆ 虚拟组织形式
◆ 网络组织
◆ 学习型组织
新经济形势下组织结构的调整
1、决策的集中化将让位于分权化。
在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，工业经济时代信息的层层传递严重延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应。另外，由于专业知识传播的代价高昂，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化,而且由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，企业组织的基层员工已经可以与高层“分庭抗礼”了，因此决策权从高层向低层转移。
新经济形势下组织结构的调整
2、规范化将让位于创造力。
组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。对于创造力，我们无法给它以明确的规则。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展做出迅速反应。
新经济形势下组织结构的调整
3、纵向层次结构向横向层次结构转变。
“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得·德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。
第四节 人员配备
人员配备：组织根据目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
如何理解？
（1）使组织结构中每个工作岗位都有合适的人去占据——因事择人的原则；
（2）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认、运用、发展和提高——因材使用的原则；
（3）不断根据变化了的情况进行适时调整，实现人与工作的最佳匹配——动态平衡原则。
一、人员配备涉及的内容
人员配备的任务、程序和原则
管理人员的选聘
管理人员的考评
管理人员的培训
二、人员配备的任务
任务：为组织结构中的每个岗位配备合适的人员。
（1）从组织需要的角度为每个岗位配备合适的人员——事事有人做
（2）从组织成员的角度为每个人安排适当的工作——人人有事做
三、人员配备的工作内容和程序
（1）确定人员需要量（根据组织需要确定所需人员的数量和质量）
（2）选配人员（在组织内部和外部确定候选人，研究和使用一套科学测试、评估、选聘的方法）
（3）制定和实施人员培训计划（新聘人员的上岗培训和现职人员的提高培训，以适应组织发展的需要）
四、人员配备的原则
1、因事择人原则
既要做到专业对口，又要做到才职相称；
2、责、权、利一致原则
3、公开竞聘原则
选聘人材，不要限于组织内部，应该面
向整个社会、公开招聘
4、量才使用原则
5、人事动态平衡原则
五、管理人员的选聘
管理人员的选拔、培养和考评为人事管理的核心。
管理人员需要量的确定，要考虑下述几个因素：
组织现有的规模、机构和岗位
管理人员的流动率
组织发展的需要
管理人员考评的内容
1. 德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。
2. 能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。
3. 勤：指管理人员的积极性和工作中的表现，包括纪律性、干劲、责任心、主动性等等，积极性决定着人的能力发挥程度。
4. 绩：指管理者的工作效率及效果。
管理人员考评的目的和作用
目的
了解管理者的管理业绩
掌握管理者的管理能力
发现管理工作存在的问题
作用
为人事调整提供依据
为管理人员的培训提供依据
激励管理者 不断自我提高和自我完善
为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据
五、管理人员的选聘
（一）选聘条件
管理的欲望
正直的品质
冒险的精神
决策的能力
沟通的技能
（二）管理人员的选聘方式
内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。
优点：
（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。
（2）有利于吸收外部人才
（3）有利于保证选聘工作的正确性
（4）有利于使选聘者迅速展开工作。
弊端：
（1）引起同事的不满
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象
（二）管理人员的选聘方式
外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：
（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
（3）能够为组织带来新空气。
（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才
（二）管理人员的选聘方式
局限性：
（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解
（3）对内部成员造成打击
（二）管理人员的选聘方式
选聘注意问题：
（1）机会均等，公开、公平竞争
（2）用人所长
（3）大胆启用年轻人
（4）帮助、指导，助其成长
（三）管理人员的选聘程序与方法
公开招聘
粗选
对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测验
竞聘演讲与答辩
案例分析与候选人实际能力考核
民意测验
选定管理人员
处理好直线与参谋人员之间的关系
直线关系：是一种指挥和命令的关系，在管理等级链上的管理人员都为直线人员，他们都具有决策和行动的权力 ，即指挥下级同时接受上级管理人员的指挥。
参谋关系：伴随直线关系而产生，是一种服务和协助的关系，具有不同专门知识的助手被称为参谋人员，他们具有思考、筹划和建议的权力。直线主管也授予他们部分职能职权
直线领导如何正确发挥参谋人员的作用
（1）明确直线和参谋的职权关系。
（2）授予参谋机构适当、必要的职能权力，提高参谋人员的积极性。
参谋人员发挥作用的四种方式：
A、向直线上司提出意见和建议，直线上司传达给下级直线机构。
B、直线上司授权参谋直接向下级传达意见和建议。
C、参谋直接向下级传达信息并告诉其如何行动，若下级不予重视由上司发出指示。
D、上级主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。
（3）向参谋人员提供必要的条件。
直线领导如何正确发挥参谋人员的作用
应注意的问题：
1、直线和参谋人员都是组织管理人员，只是发挥的作用不同；
2、参谋机构是辅助直线机构有效工作而设置的，参谋人员要放正自己的位置；
3、直线人员要正确发挥参谋人员的作用，保证既能统一指挥又能充分利用专业人员的知识和才能；
4、明确直线与参谋的关系，授予参谋机构适当的、必要的职能权力，直线人员要向参谋人员提够必要的条件和信息。
合理运用委员会组织
组织中存在着多种多样的委员会，是执行某方面的管理、参谋咨询、监督等职能并实行集体工作的一种组织形式。如：技术委员会、学术委员会、居民委员会、工人委员会、老教授委员会、爱国卫生委员会、纪律检查委员会、分房委员会、劳动纠纷调解委员会等。
合理运用委员会组织
运用委员会的理由
1、综合各种意见，提高决策的正确性；
2、协调各种职能、各方利益，加强部门间的合作；
3、组织参与管理，调动执行者的积极性。
合理运用委员会组织
委员会的优点：
（1）集思广义，综合各种专门知识；
（2）防止个人权力滥用；
（3）有助于个部门的沟通和协调；
（4）基层人员参与决策制定，激发执行决策的积极性；
（5）反映各方利益集团的要求。
合理运用委员会组织
委员会的缺点：
（1）决策迟缓，贻误时机；
（2）委曲求全，折中调和；
（3）各成员责任不清，导致责任感较差。
工作分派案例
销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。
王吉刚（36岁，中专程度）是业务老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。
黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干起的经历，而且相当努力。
蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富有经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。
工作分派案例
赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。
该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清水在这方面的能力是部门内最高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。
这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给蔡清水。然而，过不了几天就听到风声——金经理偏袒蔡清水，让他独享机会在上级面前表现，而蔡清水本人也为此展现骄傲自满的态。
工作分派案例
案例分析：
金经理在工作分派上是否存在问题？
□ 若不存在问题，为什么会出现金经理偏袒蔡清水的风声？
——————————————————————————
——————————————————————————
——————————————————————————
——————————————————————————
——————————————————————————
□ 若存在问题，该如何分派才较好？
——————————————————————————
——————————————————————————
——————————————————————————
——————————————————————————
——————————————————————————
课堂练习四
a
作业四
1、有观点认为“计划不如变化快，做了计划也没用”。你如何理解计划与环境变化的关系？
2、组织过度集权，会产生许多弊端，反之，过度分权也不利于组织的健康发展，请分析企业过度分权会出现什么问题？
第七章 领导
一个有成就的经理，不是当情况发生变化时能及时作出反应的人，而是能预见到变化并因此而采取适当行动的人。
——[美]哈罗德 · 孔茨
将者，智、信、仁、勇、严也。
——《孙子兵法》
诸葛亮论领导
作为一个主帅，得柔刚具备，进退自如；有山岳一般的坚定不移；阴阳一般的难以捉摸；天地一般的无穷无尽；皇仓一般的丰裕多实；四海一般的浩大渺茫；日月星辰一般的光耀夺目。他既能预知天象，识别地理；又能判断阵法，揣摩敌人的长短。
刘邦论领导之用人
汉高祖刘邦得天下之后说过这样一段话：
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也”。
--《史记.项羽本纪》
第一节 领导概述
一、对领导内涵的认识
领导概念有多种解释：
领导是一种职位
领导就是权力
领导是一种能力
领导是一种艺术
领导是指挥部下的过程
领导定义的几种观点
领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程
领导是影响人们自动为达 到群体目标而努力的一种行为
领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为达到某种目标的影响力
领导是一种说服他人热心于一定目标的能力
领导是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程
一、对领导内涵的认识
概念：领导就是运用各种影响力，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。
领导活动的四要素：
1、领导主体：即领导者，领导活动的实施者。
2、领导客体：被领导者，领导活动的承受者。
3、领导目标：领导工作必须达到的目的。
4、影响力：指影响他人思想和行为的能力。
一、对领导内涵的认识
理解：
（1）领导者必须有部下或追随者；
（2）领导者必须有影响追随者的能力或力量；
（3）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标；
（4）领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的；
（5）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势
一、对领导内涵的认识
领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起指向和决断作用；
2、在组织体系中起纽带及核心作用；
3、在组织行为方面发挥激励和协调作用。
对领导者的认识
在组织中占据领导岗位，并发挥领导作用的人。（具有一名以上下属的各级主管）
何谓领导者？
领导的构成要素与领导效能
领导的构成要素:
1、权力（制度权、个人影响权、专长权）——领导要有效地并以负责的态度运用权力；
2、对人要有基本的理解——懂得激励和沟通；
3、杰出的鼓舞能力——鼓舞追随者全力以赴的工作，依靠魅力、榜样和临危不惧；
4、形成一种有利的组织气氛——文化、工作环境、制度、任务设计等。
领导的影响力
领导的影响力
组织授予的权力
领导自身的权力
法定权力：领导责任
行政权力：运用命令、指令和制度的强制权力
经济权力：工资、津贴、奖金的分配权
专长权：某项专业知识和技能，丰富的工作经验、卓越的工作能力等
个人魅力：高尚的品德、个人修养、胆识、魄力、性格等
领导效能的支柱
领导效能
健全
组织
制度
权力
员工的
沟通
决策
质量
领导者
素质
威信
二、领导者的职责与权力
1、领导者的职责
(1)科学决策：领导者的首要职能。即为实现某个目标而从若干种方案中选择一种最优方案。
(2)合理用人：领导者的另一个职能是发现、吸引人才，留住人才。
(3)统筹协调：协调组织内部不同部门、个人之间的关系，以有效实现组织的宗旨和目标。
(4)统一指挥：一个领导者可以指挥其直接下属
2、领导者的权力
（一）职位权力：职位权力是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。
（1）奖赏权：领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励、赞赏的职权。
（2）强制权：领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权。（如：批评、停职、减薪等措施）
（3）合法权：合法权力是组织章程或规则所授予的，代表一个人在正式层级中占据的某一职位所相应得到的权力。
2、领导者的权力
（二）个人权力：这些权力可能与职位有关，也可能无关。
（1）专家权：指领导者由于具有某些专门知识、特殊技能而在技术上所具有的权力。
（2）参照权：指领导者由于具有好的品质或过去的成就而得到下属的认可和敬佩之后而获得的权力。
三、领导者的特征（伟人理论）
伟人理论是早期的领导理论研究的重点，试图通过大量的调查、归纳总结出领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力等因素方面的差异，找到领导者应该具有的特征，从而就可以按照这个标准去选择、培养领导者。
单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情景因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取正确的行动。而且，在一种情景下正确的活动在另一种情景下却未必正确。
特质理论：区分领导和非领导的六项特质
1、进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的威望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。
2、领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。
3、诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。
区分领导和非领导的六项特质
4、自信：下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
5、智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。
6、具有工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
领导与管理的区别
问题：组织中所有的管理者都是领导者吗？组织中所有的领导者都是管理者吗？
领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：
第一，领导具有全局性，管理具有局部性。
第二，领导具有超前性，管理具有当前性。
第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。
领导与管理的区别
主要是解决组织活动的效果（涉及活动的结果）
主要是解决组织运行的效率（涉及活动的方式）
功能
具有战略性、较强的综合性，贯穿于管理的各个阶段
计划、执行、控制
层次
为组织活动指出方向、设置目标、创造态势、开拓局面
为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等
作用
相对要小一些
相对要大一些
范围
领 导
管 理
领导与统治的区别
第一，基础不同：领导的基础是影响力，统治的基础的是暴力。
第二，目的不同：领导的目的是实现对领导对领导者、被领导者和组织者三方有利的目标；统治的目的是实现统治阶级的利益。
四、领导者素质及素质结构
（一） 基本素质：品德、知识、业务技能、身体素质
（二）领导群体素质结构
1、年龄结构：老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。
2、知识结构：领导班子成员都应具有较高的知识水平。
3、能力结构：决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力
4、专业结构：领导班子由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构
领导者素质
指领导者通过学习锻炼所具备的、在领导工作中经常起作用的各种稳定的内在要素的总和。具体有如下内容：
1、心理素质：个人心理面貌的稳定的倾向性的总和。
2、品德素质：品德素质是领导者素质的重要内容。
3、专业素质：包括专业知识和专业技能。
4、身体素质：领导者工作繁重、责任重大，要有强壮的体魄和充沛的精力。
南瓜的承受力
心理素质
指个人心理面貌的稳定的倾向性的总和。
1、气质：指人的心理反应所表现出来的动力特征（快与慢、强与弱）。
2、性格：指人对事物的稳定态度和习惯化了的行为方式所表现出来的心理特征。
3、意志：指人不断克服困难、坚持达到目标的心理过程。是一种坚持力和韧劲。
气质
指人的心理反应所表现出来的动力特征（快与慢、强与弱）。希波克拉特提出人的气质与体液结构（血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁）有关：
1、胆汁质：（黄胆汁多）精力充沛、行动迅速、性急、易怒。
2、多血质：（血液多）活泼、热情、不稳定、可塑性大。
3、粘液质：（粘液多）反应慢而持久、稳定性大、可塑性小。
4、抑郁质：（黑胆汁多）文静、敏感、心细、多疑。
品德素质
美国：合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人
日本：使命感、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平和勇气
中国：坚强的政治素质、优良的作风素质和高尚的品行素质
专业素质
专业知识：“T”型结构。
专业技能：
1、判断决策能力：
2、组织协调能力：
3、应变控制能力：
4、知人善任能力：
5、开拓进取能力。
五种领导能力
领导的学习能力
领导的运作能力
领导的纠错能力
领导的融智能力
领导的表率能力
领导班子的结构
搭配得当、相互补充——“互补”
1、年龄结构——老、中、青三结合：
2、知识结构——班子中各种不同知识水平的成员的配
比 组合关系
3、能力结构——班子中拥有不同能力成员的比例关系。
A、 思想型——思维能力和决策能力
B、 实干型——组织指挥和实践能力
C、 智囊型——创造力和想象力
D、组织型——识人用人能力、协调能力
4、专业结构——班子中各类专业成员的配合比例关系。
技术领导与行政领导。
五、领导者的工作
1、分配工作任务；
2、指导和监督工作任务的执行；
3、组织协调下属的活动；
4、进行工作评估；
5、激励奖酬；
6、调节群体压力，消除下属心理失衡；
7、有效的进行时间管理；
8、创造良好的工作环境和文化氛围。
五、领导者的工作
高层主管的领导责任
建立愿景与共识
制定战略与组织
资源汇集与分配
创建文化与维持
中层主管的领导责任
建立程序与标准
设定目标与计划
激励士气
培育部属
六、领导理论
三大类理论：特质理论（个性理论）、行为方式理论、权变理论（情境理论）
（一）特质理论（ trait theory）
领导者具有一些天生的、不可解释的、也不可理解的能力或技能
（二）行为理论 （behavior theory）
研究有效的领导者的行为的独特之处
三类行为理论：领导行为二元四分论、领导行为方格论、领导作风论
领导行为与领导风格理论
1、利克特的4种领导方式
（1）将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
以员工为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。
以工作为中心的领导者，把注意力集中于包括计划工作、安排下属工作、协调下属工作和对下属工作提供支持，更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段
利克特的4种领导方式
（2）以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式，与高群体生产率和高工作满意度正相关；而以工作为中心的领导者则相反，与低群体生产率和低工作满意度相关。
（3）具体而言，利克特模式提出了四种管理模式：专制权威式、开明权威式、协商式和群体参与式。
专制权威式 开明权威式 协商式 群体参与式
以工作为中心 以员工为中心
利克特的4种领导方式
（1）专制权威式：管理人员非常专横，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。
（2）开明权威式：对下属有一定信任，奖赏与惩罚并用，允许一定程度由下而上的沟通，给下属一定决策权，但领导者仍具有牢牢控制权。
利克特的4种领导方式
（3）协商式：对下属有较大信任，会采纳下属意见，主要采用奖赏，偶尔用惩罚，采取上下双向沟通，赋予下属一定决策权，并在某种情况下进行协商。
（4）群体参与式：对下属充分信任，积极采纳下属意见，奖赏为主，更多地从事上下之间与同事之间的沟通，鼓励下属做出决策，并组织下属参与到管理之中。
2、二元论
（1）描述领导者行为的主要有两个维度：结构维度和关怀维度。
(a)结构维度(工作行为)：指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
(b)关怀维度(关系行为)：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关系特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
2、二元论
（2）把结构维度和关怀维度都分为高、低两种，则两者组合起来形成四种领导方式。
其中，相对而言，在结构和关怀方面均高的领导者(“高－高”领导者)常常比其他三种类型的领导者(结构低或关怀低，或两者均低)更能使下属取得高工作绩效和高满意度。
2、二元论
3、罗伯特.豪斯的四种领导行为
指导型领导—让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行具体指导。适应任务不明或压力过大的任务、控制点为内部的下属。对知觉能力强或经验丰富的下属，可能被认为是多余的。
支持型领导—十分友善，关心下属需求。适应结构化任务。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，越应该表现为支持型。
参与型领导—与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
成就导向型领导—设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。适应于任务结构不清时，以提高下属的努力水平。
4、领导方式的连续统一体理论
美国管理学家坦南鲍姆和施米特认为，从专权型到放任型，存在着多种形式。有7种典型的领导方式：
（1）经理作出并宣布决策
（2）经理“销售”决策
（3）经理提出计划并允许提出问题
（4）经理提出可以修改的暂定计划
（5）经理提出问题，征求建议，作出决策
（6）经理决定界限，让团体作出决定
（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权
5、领导方格理论（略）
6、领导作风论
什么是领导工作作风？
领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式和方法的总称
三种典型的领导作风
一是集权型领导：大权独揽、命令主义、个人包办一切管理权
二是民主型领导：分权领导、双向沟通、信息分享、表扬与奖励为主、上下级心理相容
三是放任型领导：下级自行决策、各行其是、放任自流、不实行奖惩
（三）领导的权变理论
领导权变论
提出者：菲德勒于1967年提出。
基本思路：领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切相关，而且与领导所处的环境有关
基本观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式
权变因素分析
三类因素：领导者自身的特点、被领导者的特点、领导的情景（最重要的权变因素）
（三）领导的权变理论
菲德勒的权变理论认为，有效的领导方式取决于以下两个因素的配合：
（1）领导者的风格。通过“最难共事者问卷”(LPC问卷)测量出领导者是任务取向型还是关系取向型，每个人的领导风格基本不变；
（2）领导者所处情境因素
position power 职位权力（强、弱）
task structure 任务结构（简单、复杂）
leader-member relations 领导者与被领导者的关系（好、差）
三种因素组合成8种环境条件，适用不同的领导风格
（三）领导的权变理论
情境因素与领导行为方式的配合关系
一是在团体情况极为有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。
二是在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。
补充：领袖魅力的领导理论
90位美国最有效和最成功的领导者共有的能力（瓦伦.本尼斯）：
有令人折服的远见和目标意识。
能清晰地表述这一目标，使下属明确理解。
对这一目标的追求表现出一致性和全身心投入。
了解自己的实力并以此作为资本。
总结—有领袖魅力领导者的关键点
自信
远见
目标明确、信念坚定
勇于创新
敢于变革
对环境的敏感性
七、领导艺术
领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术，必须注意以下几点：
1. 干领导的本职工作。领导只应做领导应干的事。
2. 善于同下属交谈，倾听下属的意见。
3. 争取众人的友谊和合作。
4. 做自己时间的主人。学会合理使用时间，提高开会的效率。
麦金泰公司的有效领导者标准
善于迅速行动，能边工作、边计划、边解决问题。
简化组织机构，防止人浮于事。
重视市场研究，一切从实际出发。
与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工作。
善于授权。
善于选择业务，发扬本公司的长处。
苏伦斯•格利纳的有效领导者特质
劝告、训练与培训下属。
有效地与下属沟通。
让下属人员知道对他们的期望。
建立标准的工作要求。
给予下属参与决策的机会。
了解下属人员及其能力。
了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。
不论情况好坏，都应让下属了解真情。
愿意改进工作方法。
下属工作好时，及时给予表扬。
案例讨论
1、韦尔奇倾心培养领导力
2、一次重大的人事任免
第二节 激励
一、激励的内涵
心理学认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。
在管理学中激励特指：上级主管激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为实现组织目标的过程。
第二节 激励
激励过程示意图
需要
动机
行为
激励
实现目标
受到挫折
新的需要
未满足的需要
产生
引起
促使
第二节 激励
理解：
（1）激励是一种使人产生行为动机的过程；
（2）激励始于未满足的需求；
（3）人的需求是多样的、变化的，激励的方式也应不同；
（4）外部激励只是行为的条件和环境，激励要通过内因才起作用；
（5）组织中人的行为受到两种力的作用：遏制力和驱动力，激励就是 减少遏制力，增强驱动力，改善职工行为，实现组织目标。
第二节 激励
二、激励的类型：
（1）物质激励与精神激励
（2）正激励与负激励
（3）内激励与外激励
三、激励的手段：
（1）工作激励
（2）成果激励
（3）批评激励
（4）培训教育激励
激励的方式和手段
物质激励
年终分红
绩效工资
股票期权
收益分享计划
精神激励
形象激励
榜样激励
感情激励
荣誉激励
第二节 激励
四、成功的激励过程
1.确定目标
2.确定需要的组织资源
3.洞悉下属的需要
4.确定有效激励因素
5.使目标与个人需求达到平衡
第二节 激励
积极性的表现方式
1、干劲：是否愿意从事某种工作。
2、责任心：对待工作尽心的程度。
3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。
4、创造性：与改进工作有关的表现。
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
激励机制及其现实意义
1、企业要建立科学合理的激励机制
激励机制：是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。
激励机制及其现实意义
2、建立激励机制的现实意义
人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；
智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；
人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。
社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。
对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。
老板判断，红包越包越多
案例分析
第十章 沟通
一、沟通的含义、过程及作用
含义：信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。
沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。
管理在很大程度上是沟通问题，80％的管理问题实际上是由于沟通不畅所至。
为何要沟通？
人最需要的是沟通
人最大的弱点是沟通（不善）
沟通决定人的一切
人是需要沟通的动物
沟通的过程
接受者
6.理解
5.翻译
4.接受
3.传递
2.翻译
1.信息
发送者
1.信息
2.翻译
3.传递
4.接受
5.翻译
6.理解
反馈
反馈
噪音
信息沟通的重要性（作用）
1、对于领导者来说，沟通是计划、组织、领导和控制等职能得以实施和完成的基础；沟通也是领导者最重要的日常工作。
2、信息沟通是把组织成员联系起来实现目标的手段。
3、信息沟通也是把组织同其外部环境联系起来，使之成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统。
信息沟通
（一）信息沟通的要素：
1、 发送者；
2、接收者；
3、所传递的内容。
人员沟通的特点：
1、要通过语言交流；也有姿态，手势等交流；
2、不限于信息沟通，包括思想、感情的沟通；
3、常受复杂的心理过程影响而失真。
信息沟通
（二）信息沟通的形式：
1、按沟通方式：正式沟通和非正式沟通。
2、按信息的流动方向：上行沟通、下行沟通、横向交叉沟通。
3、按沟通的方法：书面沟通、口头沟通和非语言沟通。
4、按沟通方向可逆性：单向沟通和双向沟通。
（三）信息沟通的方法：发布指示、会议制度、个别交谈、建立信息沟通网络。
正式沟通与非正式沟通
1、正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。
基本形态：
（1）自上而下的沟通：上级向下级下达命令、指示；从高到低，独裁
（2）自下而上的沟通：从下属到上司：从低到高，参与、民主
（3）横向交叉的沟通：同一层次间，或个人间。不同层次和无隶属关系，具业务协调作用。
在正式组织环境中，正式网络沟通可以有五种沟通形态:链式,环式,y式,轮式,全通道式。
正式沟通与非正式沟通
在正式组织环境中，正式网络沟通可以有五种沟通形态：
1、链式： 信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形式。
2、轮式： 信息是经由中心人物而向周围多线传递的。
3、Y式： 是轮式与Y式相结合的纵向沟通。
4、环式： 组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。
5、全通道式： 是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行互补的不受限制的信息沟通与联系。
正式沟通与非正式沟通
正式沟通的特点：
沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；
刻板，速度慢，也有扭曲失真的
正式沟通与非正式沟通
2、非正式沟通：正式系统外的沟通。
非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的社会和个人兴趣、利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有如下特点：
信息交流速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；
有一定的片面性，难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。
正式沟通与非正式沟通
对非正式沟通的管理：
充分利用非正式沟通；
加强对信息的辨别能力；
正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）
有效沟通的四大障碍
1、个人因素。包括两大类：一是有选择地接受；二是沟通技巧的差异。
2、人际因素。包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。沟通双方的诚意和相互信任致关重要。
3、结构因素。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
4、技术因素。包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
如何克服沟通的障碍？
1、明确沟通的重要性，正确对待沟通。
2、要学会“听”。
3、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。
4、缩短信息传递链、拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
6、加强平等沟通，促进横向交流。
加强信息沟通的有效性
1、力求表达清楚；
2、传递力求准确；
3、避免过早评价；
4、消除下级人员顾虑；
5、主管人员强化沟通意识。
有效沟通的原则
有效沟通的先决条件是和谐气氛
谈论行为不谈论个性
直接对话，坦而言之
应给别人一些空间
沟通的方式不能一成不变
沟通的意义取决于对方的回应
不要假设
坚持找出新的解决方法
第二节 管理沟通的基础理论
问题1：
什么是管理沟通？
与人际沟通有什么区别？
管理沟通的基础理论
什么是管理沟通？
管理沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
管理沟通内容有三大要素：
要有一个明确的目标
达成共同的协议
沟通信息、思想和情感
管理沟通的7要素
一名沟通者或发起者向接收者发送信息，激起某种反应。根据这种模型，下面提出了7个有助于你分析和界定任何企业沟通态势的概念。
发起者
听众
目标
背景
信息
渠道
反馈
管理沟通的基础理论
人际沟通与管理沟通的关系
以达成共识为导向
以维护关系为导向
多种方式共存
面对面、口传方式为主
相对稳定性
多变性
服从组织目标
随意性
管理者角色
个体性
管理沟通的特点
人际沟通的特点
管理沟通的基础理论
沟通是有层次的
自我沟通——自己和自己的对话；
人际沟通——在少数人之间的沟通；
组织沟通——组织和其成员、组织和其所处
环境之间的沟通；
社会沟通——职业传播者通过大众传播媒介
将大量信息传递给众多的人们
称为大众传播。
管理沟通的基础理论
问题2：
管理沟通对企业来说意味着什么？
管理沟通的基础理论
为什么要学习管理沟通？
商业环境的变化及带来的挑战
沟通效能是提升组织效能的关键
沟通能力是现代企业管理者最重要的技能
管理沟通的基础理论
沟通失败的主要原因
缺乏信息或知识；
没有适当地说明重要性；
只注重了表达，而没有注重倾听；
没有完全理解对方的话以至询问不当；
只顾按照自己预先设计的思路发展；
不理解他人的需要；
没有经过慎重的思考就得出结论；
失去耐心，使讨论变得白热化；
时间太短；
情绪不好；
职位、文化等方面的差距
······
管理沟通的基础理论
决定业绩的三个方面：
态度＋知识＋技巧
一个职业管理人士所需要的
三个最基本的技巧依次是：
沟通技巧＋管理技巧＋团队合作技巧
管理沟通的基础理论
对于管理者而言：
提高员工的沟通技能将
成为一个企业和个人发展的
核心竞争力
决定
现代企业组织的基本特征：
创新型组织
学习型组织
速度型组织
服务型组织
管理沟通的基础理论
中国企业管理者的沟通能力
小资料：
2004年有２８家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。调查结果清楚地显示，在保留员工的福利措施以及完善的沟通制度方面，中国公司得分较低，说明在这些方面中国经理人的管理水平还有待提高。
管理沟通的基础理论
什么是有效的沟通？
有效沟通的主要特征：
信息的准确性；
信息的完整性；
信息沟通的及时性。
什么是有效
沟通？
管理沟通的谋略
管理沟通谋略的三大要素：
取决于对环境的把握
取决于对人性的把握
取决于对自我的把握
自我
人性
关系
关系
关系
环境
管理沟通的谋略
管理沟通中的人性假设的意义
如何把握人性？
管理沟通的谋略
以人为本，本在哪里？
以人
为本
1 人性
2 欲望
3 智力
5 人心
6 情感
7 素质
8 关系
4 士气
管理沟通的谋略
如何把握环境？
识势
顺势
借势
造势
态势
管理沟通的谋略
管理沟通中的关系
如何把握关系？
网络——关系
位置——地位与角色
变化——动态的过程
管理沟通的谋略
中国人的关系观：
关系——儒家的“伦”
梁漱溟——中国社会既不是个人本位，也不是社会本位，而是关系本位。
费孝通——中国社会不是“团体格局”，而是“差序格局”
补充：“差序格局”的含义
所谓“差序格局”，即中国传统社会中，人与人之间的关系不如西方那么个人化，每个传统的中国人都被一层一层的人伦关系所笼罩，成为关系中的人。而这些关系在某种意义上是不由人们选择的，是由血缘关系强加于每个人的。
费孝通说差序格局是“以‘己’为中心，象石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系，不像团体中的分子，一般大家不在一个平面上的，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。”他认为这种“差序格局”是中国社会结构的基本特性。
管理沟通的谋略
中国人关系管理中的盲点：
重视强关系，轻视弱关系
重视小团体关系，轻视大网络关系
重视经验管理，轻视科学管理
中国人最讲关系，但关系管理却不及格！
“有关系就没关系，没关系就找关系，找不到
关系就有关系”。
管理沟通的谋略
社会关系网络中的沟通谋略
了解你自己的社会关系网络及其特性
建立开拓性的社会关系网络
发现网络中的关键策略点
管理沟通的基本技巧
一、自我沟通的技巧（略）
二、语言沟通的技巧
三、有效倾听的技巧
语言沟通的技巧
换位思考
表达积极期望
使用礼貌友善的语言
妥善处理推论与事实的关系
用好闲聊语言
让批评和抱怨更易被人接受
换位思考的6种技巧
不要强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么或能做到什么。以正面或中立的立场强调对方想要知道的内容。
参考对方的具体要求和指令。
除非你有把握能够使对方感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。
不要告诉对方他们将有何感受。
涉及褒奖的内容时，多用“你”而少用“我”。褒奖的内容与双方都有关系时，尽量用“我们”。
涉及贬抑的内容时，避免使用“你”为主语，以保护对方的自我意识。要用被动语态或无人称表达法，避免有归咎于人之嫌。
怎样做到语言表达积极？
避免使用否定字眼或带有否定口吻的语气。
强调对方可以做的而不是你不愿意或不让他们做的事情。
把负面信息与对方某个受益方面结合起来叙述。
如果消极方面根本不重要的话，干脆省略。
低调处置消极面，压缩相关篇幅。
怎样让批评更容易被接受？
选择恰当的情境
对事不对人
明确指出如何改进
让对方看到改进的好处
把消极的批评放在一个积极的语境中
语言沟通与非语言沟通
有声的
无声的
语言的
非语言的
有声的非语言符号（尖叫、呻吟等）
无声的非语言符号（姿势、手势等）
有声的语言符号（说的字词）
无声的语言符号（书写的字词）
人际沟通的符号系统分类
非语言沟通及其典型含义
缺乏安全感、消极
驼背坐着
厌倦、自以为是、紧张
摇椅子
厌倦、放松
懒散的坐在椅子上
感兴趣、注意
身体前倾
紧张、焦虑、恐惧
手抖
生气、受挫
鼻孔张大
不同意、反感、生气
眯眼睛
怀疑、吃惊
抬一下眉毛
生气、不同意、防卫、进攻
双臂交叉在胸前
紧张、不耐烦、自负
踮脚
紧张、害怕、焦虑
咬嘴唇
迷惑不解、不相信
挠头
冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感
不做目光接触
友好、真诚、自信、果断
目光接触
典型含义
非语言信息
沟通需要良好的倾听
“上帝给我们两只耳朵，一个舌头，为的是让我们多听少讲。”
——迪欧根尼（Diogenes）
“君子赠人以言，庶人赠人以财。”
——荀子
说服别人前，必须先聆听他们说话。
沟通需要良好的倾听
小资料
在每天的沟通过程中，倾听占有重要的地位，
我们花费在接受上的，尤其是倾听的时间，
要超出其他沟通方式许多。
美国学者曾做过统计，结论如下：
什么是倾听？
国际倾听协会的定义：
倾听—— 是接收口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。
听与倾听有什么区别？
“听”是人体感觉器官接受到的声音； 是人的听觉器官对声音的生理反应。只要耳朵听到别人谈话，我们就在“听”别人。
倾听虽然以听到声音为前提，但更重要的是我们对声音必须有所反应。
倾听必须是人主动参与的过程。在这个过程中，人必须思考、接收、理解，并作出必要的反馈。要用心、用眼睛、用耳朵去听。真正的倾听是暂时忘却自己的思想、期待、成见和愿望。
倾听中寻求管理
人都有倾诉的愿望，但位差的存在使得具有不同“身份”人的表现形式各异，有的主动，有的消极，这就要求管理者善于“倾听”。
案例：情景对话一
情景对话二
积极倾听
身体
情绪
头脑
语言
理解
情感
接触
行动
影响
倾听：通过视觉、听觉媒介接收、吸收和理解对方的思想、信息和情感的过程。
积极倾听的原则与态度
积极倾听的原则：
从内心真正认识倾听的重要性
从肯定对方的立场去倾听
以良好的心态，克服先入为主的意识
积极倾听的态度：
从个人来讲，我对你很感兴趣，我认为你的感觉很重要；
我尊重你的想法，即便我不赞同，我知道这些想法对你是合适的；
我相信你是有理由这么做的，我认为你的想法值得听听，并希望你能知道我是愿意听的那一类人。
倾听的三个层次
层次一：在这个层次上，听者完全没有注意说话人所说的话，假装在听其实却在考虑其他毫无关联的事情，或内心想着辩驳。他更感兴趣的不是听，而是说。这种层次上的倾听，导致的是关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制定。
倾听的三个层次
层次二：人际沟通实现的关键是对字词意义的理解。在第二层次上，听者主要倾听所说的字词和内容，但很多时候，还是错过了讲话者通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。这将导致误解、错误的举动、时间的浪费和对消极情感的忽略。另外，因为听者是通过点头同意来表示正在倾听，而不用询问澄清问题，所以说话人可能误以为所说的话被完全听懂理解了。
倾听的三个层次
层次三：处于这一层次的人表现出一个优秀倾听者的特征。这种倾听者在说话者的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者做出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于做出判断，而是感同身受对方的情感。他们能够设身处地看待事物，询问而不是辩解某种形式。
如何学会倾听？
（1）全心全意聆听
（2）轮到你发言时，别以为你必须一直说下去
（3）协助对方说下去
（4）要学会听出言外之意
（5）用心听，但不急于判断
（6）不要老是保持沉默
（7）设身处地的倾听
倾听时控制你的身体语言―SOCLEAR
S：调整高度与距离，以尊重个人空间范围的习惯。
O：以开放的姿势和身体语言进行交流。
C：交流中尽量集中你的注意力。
L： 轻微地向前倾斜以表示你的兴趣；过度前倾则意味着施加压力，而轻微后倾则可减少压力。
E：倾听时保持适当的眼睛接触以鼓励说话者。
A：跟随讲话者的话题给予适当的反馈。
R：放松与平和以使交流变得更轻松和开放。
倾听的四种距离圈
公共
社交
私人
亲密
自我
0·46米
0·46～1·22米
1·22～3·66米
3·66米以上
反馈
什么是反馈？
反馈就是沟通双方期望得到的一种信息回流。我给你信息，你也要给我信息，让我知道你对于我所给予的信息有何看法和回应的行动、措施。
反馈的类型
正面的反馈
建设性的反馈
忠告
永远不要使用负面认知,
负面认知比无认知更糟糕
倾听“十忌”
一、忌面无表情。 二、忌不耐烦的动作。 三、忌盛气凌人。 四、忌随意打断下属。
五、忌少问多讲。
六、忌用“你”沟通。
七、忌笼统反馈。
八、忌对人不对事。
九、忌指手画脚地训导
十、忌“泼冷水”。
沟通不良的四大弊病
自以为是的人有四种反应倾向：
1、价值判断——对旁人的意见只有接受或不接受。
2、追根究底——依自己的价值观探查别人隐私。
3、好为人师——以自己的经验提供忠告。
4、想当然——根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。
第四节 冲突概述
1、冲突：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
2、冲突的起源
（1）沟通差异。由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。
（2）结构差异。各层次、各部门、各单位、个不同岗位的分化会产生不同看法，这是由组织结构本身造成的。
（3）个体差异。个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。
冲突概述
3、冲突的特性
客观性
二重性
冲突的程度性
冲突概述
4、冲突的影响
对成员心理的影响
对人际关系的影响
对工作动机的影响
对工作协调的影响
对组织效率的影响
对组织生存、发展的影响
冲突概述
5、冲突的类型
个体与个体冲突
个体与群体冲突
群体间冲突
组织内冲突：纵向冲突、横向冲突、直线/职能冲突
角色冲突
组织间冲突
冲突概述
6、冲突的根源
人的“个性”
有限资源的争夺
价值观和利益的冲突
角色冲突
追逐权力
职责规定不清楚
组织出现变化
组织风气不正
冲突概述
前提条件
沟通
结构
个人因素
认知到的
冲突
感觉到的
冲突
冲突处理
意图
竞争
协作
迁就
回避
折中
公开冲突
一方行为
对方反应
提高
群体
绩效
降低
群体
绩效
冲突的过程
冲突概述
7、处理冲突的五种策略
（1）回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身于冲突之外，保持中立。
（2）妥协：是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。
（3）竞争：只满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。
（4）迁就：只考虑对方的利益或屈从对方意愿。
（5）合作：合作尽可能地满足双方利益。
谈判概述
1、谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。
2、谈判的基本类型：
（1）零和谈判
（2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？
（1）理性分析谈判的事件
（2）理解你的谈判对手
（3）抱着诚意开始谈判
（4）坚定与灵活相结合
谈判概述
4、谈判技巧
案例1
有一位教徒问神甫：“我可以在祈祷时抽烟吗？”他的请求遭到神甫的严厉斥责。而另一位教徒又去问神甫：“我可以吸烟时祈祷吗？”后一个教徒的请求却得到允许，悠闲地抽起了烟。这两个教徒发问的目的和内容完全相同，只是谈判语言表达方式不同，但得到的结果却相反。由此看来，表达技巧高明才能赢得期望的谈判效果。
谈判概述
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业额的高增长。
案例2
某商场休息室里经营咖啡和牛奶，刚开始服务员总是问顾客：“先生，喝咖啡吗？”或者是：“先生，喝牛奶吗？”其销售额平平。后来，老板要求服务员换一种问法，“先生，喝咖啡还是牛奶？”结果其销售额大增。原因在于，第一种问法，容易得到否定回答，而后一种是选择式，大多数情况下，顾客会选一种。
商业谈判的原则与策略
1、商业谈判的原则
● 不要把对方当成“敌人”、“对手”，把冲突当作相互了解和成长的机会；
● 妥协比胜利更重要，寻求满足谈判各方需求的途径，达成双赢的局面；
● 知已知彼：考虑自己可以妥协的部分、对方的立场和目标，了解对方的真实意图；
● 让别人认识到你的立场、理由、观点；
● 需要和欲求的区分：必须坚守的和可以放弃的，及其变通办法；
商业谈判的原则与策略
● 把握气氛：即使发生激烈辩论，仍要保持友好、合作的气氛；
● 掌握节奏、求同存异：谈判节奏要稳健，耐心倾听对方的观点，了解对方，解决分歧。
商业谈判的原则与策略
2、商业谈判策略介绍
（1）对谈判对手不要表现得热心
（2）你的第一反应，应该是否定的
（3）提出不可能的要求——要价要高，砍价要狠（目标订得高，收获便比较多）
（4）不要轻易接受第一个提案
（5）让步要慢（注重利益，而非立场）
（6）不轻易亮出底牌，伺机喊“暂停”，随时准备停止谈判
商业谈判的原则与策略
（7）不要逼得对方走投无路，总要留点余地，顾及对方的面子。
（8）坚持到底，80%的收获来自最后的谈判部分
商业谈判应注意的几个问题
（1）了解对方的意图、目的、策略。一般通过直接、间接调查，或向有关情报信息单位提出咨询，在洽谈前做好准备。
（2）相互尊重，平等互利。谈判双方应遵守时间，相互遵守双方的礼仪风俗习惯；谈判时应本着平等互利的原则，不接受不合理的附加条件。
（3）把握分寸，有理有节。谈判时该缓则缓、该快则快，不能急躁，避免对方抓住弱点，造成对己不利局面。
（4）提高谈判工作效率。谈判前做好充分准备，谈判人员必须具备相应专业知识；谈判时语言表达清楚准确，不轻易承诺；谈判遇到僵局可将所谈问题暂且搁置，改谈其他问题目标价值最大化原则。
商业谈判中让步的原则
（1）目标价值最大化原则
（2）刚性原则
（3）时机原则
（4）清晰原则
（5）弥补原则
商业谈判中让步应注意的问题
（1）维护整体利益。分清整体利益与局部利益，必要时用局部利益的损失维护整体利益。
（2）明确让步条件。让步必须建立在对方创造条件的基础上，且对方创造的条件必须是有利于己方整体利益。
（3）选择好让步时机。不需要让步时决不作出让步承诺。让步之前必须经过充分磋商，时机要成熟，使让步成为画龙点睛之笔。
（4）确定适当让步幅度。一次让步的幅度不宜过大，节奏不宜过快。否则，会把对方的期望值迅速提高，提出更高的让步要求，使己方在谈判中陷入被动局面。
如何在冲突和争执中占上风？
1．谈判是一场耐心的较量。
激将法在施展过程中，往往是忍耐的较量，谁先失去耐心，谁便丧失冷静而败下阵去。
2．谈判之道，一唱一和。
这种策略的做法是，先由白脸出场，采取咄咄逼人的攻势，提出过分的要求，傲慢无礼，立场僵硬，让对方看了心烦，产生反感。然后，红脸出场，以温文尔雅的态度、诚恳的表情、合情合理的谈吐对待对方，并巧妙地暗示，如果他不能与对方达成协议而使谈判陷入僵局，那么白脸先生还会再次出场。这番话会给对方心理上造成一种压力。在这种情况下，对方一方面会由于不愿与白脸继续打交道，另一方面会由于红脸的可亲态度而同红脸达成协议。
如何在冲突和争执中占上风？
3 ．点一点对手的穴道 在谈判中要能随机应变，抓住对方的弱点给予打击，有气功中点穴手段的奇妙效果。有些弱点是事先已经被我方掌握的，而有些弱点则是在对招之中对方暴露出来的，我方要随时发现把柄。两雄争辩，是双方理与气的较量，理是气的内核，气是理的锋芒，理直就气壮，理曲则气馁；但在一定条件下，气盛也能使理壮三分。出色的谈判家常常着意寻找对手的有关弱点，狠狠一击，譬如釜底抽薪，使对方的锐气顷刻消释，束手就范。
如何在冲突和争执中占上风？
4．退一步，进两步 有时候谈判中的一方，不太敢用退出来要挟对方，生怕谈崩了弄得鸡飞蛋打。所以，谈判老手都会不择手段地掌握对手的真正意图，摸清了底牌，便掌握了谈判的主动权。这时再以什么方式取胜，已是技术问题了。以退要挟达到进的目的，便是常用的一种。
如何打破谈判僵局？
（1）回避分歧，转移议题。当双方对某一议题产生严重分歧都不愿意让步而陷入僵局时，一味地争辩解决不了问题，可以采用回避有分歧的议题，换一个新的议题与对方谈判。
（2）尊重客观，关注利益。由于谈判双方各自坚持己方的立场观点，主观认识的差异使谈判陷入僵局。这时候处于激烈争辩中的谈判者容易脱离客观实际，忘掉大家的共同利益是什么。
（3）多种方案，选择替代。如果双方仅仅采用一种方案进行谈判，当这种方案不能为双方同时接受时，就会形成僵局。实际上谈判中往往存在多种满足双方利益的方案。在谈判期间应准备多种可供选择的方案。
商业谈判中如何打破僵局？
（4）尊重对方，有效退让。当谈判双方各持己见互不相让而陷入僵局时，谈判人员应该明白，坐到谈判桌上的目的是为了达成协议实现双方共同利益，如果促使合作成功所带来的利益要大于固守己方立场导致谈判破裂的收获，那么退让就是聪明有效的做法。
（5）冷调处理，暂时休会。当谈判出现僵局而一时无法用其他方法打破僵局时，可以采用冷调处理的方法，即暂时休会。休会以后，双方情绪平静下来，可以冷静地思考一下双方的差距究竟是什么性质，对前一阶段谈判进行总结，考虑一下僵局会给己方带来什么利益损害，环境因素有哪些发展变化，谈判的紧迫性如何等等。
第九章 控制
一、控制概述
1、控制含义
控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。
包含两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划标准，使计划更加适合于实际情况。
控制概述
2、计划与控制的关系
计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；
控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
控制概述
理解：
1、控制产生于计划执行过程中的不确定性；
2、控制工作包括：衡量计划执行速度、发现偏 差、分析偏差产生的原因、采取纠正措施；
3、控制是为保证企业计划与实际作业动态适应的过程；
4、控制是确保按计划行事并在需要时采取正确行动的监督策划过程；
5、在控制过程中可能导致新的目标、提出新的计划甚至出现组织的重大变革。
控制的特点
（1）整体性
包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职责；二是控制的对象是组织的各个方面。
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境而变化，以提高适应性和有效性。
（3）为人性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠正。
控制的功能
1、适应环境变化
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组织内外部环境的变化，对机会与威胁做出反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息，采取有效矫正措施。
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
控制的重要性
控制的重要性基于：
1、组织环境的迅速变化
2、组织的复杂性
3、管理者的失误
4、授权中责任的体现
注意：
控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控制应适当。
控制的目标
1、人员：管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工作。最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。
2、财务：财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。
3、作业：作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效果。
4、信息：信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。
5、组织绩效
（二）控制的前提与要素
控制的两个基本前提：
1、必须有明确、完整的计划——这是控制的标准；
2、必须有明确、完整的组织机构——有控制机构，各部门、各岗位有明确的职责
控制的三个基本要素：
1、控制标准——考核业绩的尺度，包括明确的控制目的、计划、可考核的目标、各种标准等；
2、偏差信息——及时、可靠、适用的信息；
3、矫正措施——行之有效的行动措施。
二、控制的原理与过程
工作继续进行
衡量实际工作
实际结果与标准比较
是否有偏差
分析差异原因
因素是否可控
修改标准
采用矫正措施
建立控制标准
计划目标任务
有
无
可控
不可控
控制过程的三个环节
确定标准
衡量绩效
纠正偏差
三、控制的类型
根据确定控制标准Z值的方法，可以分为四大类：
1、程序控制。特点：控制标准Z值是时间t的函数。在企业中，大量的管理工作都属于程序控制的性质。
2、跟踪控制。特点：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。
3、自适应控制。特点：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即， Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。
控制的类型
4、最佳控制。特点：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
控制的类型
根据时机、对象和目的的不同，将控制划分为三大类：
1、预先控制——在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
2、现场控制（过程控制）——企业生产经营活动开始后，对活动中的人和事进行的指导和监督。
3、成果控制（事后控制）——指在一个事情的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工绩效评定等。
控制的类型（补充）
按照控制信息获取的时间点划分：
反馈控制——用系统过去的情况来指导现在和将来。
前馈控制——前馈控制是面向未来的控制，意在防患于未然。不断用最新的信息进行预测，把预测的结果同所期望的结果进行比较，根据比较的结果采取相应的措施进行调整，达到预期的结果。
现场控制——在活动进行的同时就施予控制
控制的类型（补充）
按控制问题的影响程度和重要性划分：
• 战略控制——对战略计划实现程度的控制。
• 任务控制——运营控制，对基层的生产和业务活动的控制，主要是督促完成工作任务，一般采用反馈控制；
• 管理控制——财务控制或责任预算控制，考评各责任中心的工作实绩。一般企业有三类责任中心：成本中心、利润中心、投资中心。
控制的类型（补充）
按照控制工作的专业划分为：
• 库存控制——存货数量的控制；
• 进度控制——对各阶段活动开始和结束时间的控制；
• 质量控制——保证产品质量特性规定的要求；
• 预算控制——对预期结果的数量控制，包括销售、生产、投资、费用预算和资产负债情况等；
• 内部和外部审计——检查财务记录的有效性和准确性；
控制的类型（补充）
•人事管理控制——各类人员的构成比率、人员的流动比率、员工缺勤率、人员的绩效考评等。
控制的类型（补充）
根据控制标准制定方式的不同分为：
程序控制——控制标准是时间的函数，活动按预先规定的程序进行。
跟踪控制——控制标准随控制对象的变化而改变。
自适应控制——控制标准是过去时刻已达状态的函数，即通过学习过去的经验而建立控制标准。
最佳控制——控制标准由某一目标函数的最大值或最小值构成。
控制的类型
间接控制
通过实际结果与标准的对比，发现偏差，追究责任来纠正偏差的方法。
所谓间接控制是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，而且常常察觉不到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。
一般来说，直接控制与间接控制相结合。
直接控制
通过提高主管人员的素质来控制工作。
直接控制的指导思想是：
合格的主管人员出的差错最少。
前馈控制
前馈控制，又叫事前控制。是主管人员在运用所能得到的最新信息的基础上，对未来情况进行分析预测并制订对策，以确保计划目标的实现。
反馈控制
反馈控制，也叫事后控制。这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差，分析其原因和对未来可能的影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。
现场控制
现场控制，又称事中控制。这是一种主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
控制的作用
1．控制是完成计划、实现目标的保证
（１）纠正计划执行的各种偏差，确保计划“不折不扣”的执行。
（２）发现计划工作的缺陷，进行修改和完善，更好地保证计划任务的完成。
2、控制是提高组织效率的重要手段。
（1）及时纠正错误，少走弯路。
（2）积累经验，提高素质，防止以后类似偏差的出现。
3、控制是组织创新的推动力。
发现新问题，激发灵感，推陈出新。
控制的前提与原则
一、控制的基本前提
1、控制要有计划
2、控制要依据有效的信息
3、必须建立明确的责任制
4、控制要有组织
5、必须注意对监控人员实施监控
控制的原则
二、有效控制的原则
1、控制应该同计划与组织相适应。
2、控制应该突出重点，强调例外。
3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点。
4、控制过程应该避免出现目标扭曲问题。
5、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。
控制的程序
（一）拟制标准：
（二）衡量成效：考核评价工作成果。客观性；
全面性
（三）纠正偏差：分析原因；采取措施。
关键控制点的选择
1、会影响整个工作运行过程的重要操作与事项
2、能在重大损失出现之前显示出差异的事项。
3、若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。
有效控制标准的基本特性
1、简明性
2、适用性
3、一致性
4、可行性
5、可操作性
6、相对稳定性
7、前瞻性
控制技术和方法（自学）
一、预算控制
二、非预算控制
三、成本控制
一、预算控制
（一）预算的概念——预算是数字化的计划，更具体一点说，预算是用财务数字来表明的组织的预期成本或收入。
（二）预算的种类
１．按预算控制的力度，可以分为
（１）刚性预算。（２）弹性预算。
2．按预算的内容，可分为
（１）支出预算。（２）收入预算。
3．按预算的范围，可分为
（１）总预算。（２）部门预算。
（三）零基预算法
零基预算法
１、传统预算方法
传统预算就是当期的预算以前一期的预算作为基础，考虑当期的情况加以修订之后完成的。缺陷：
（1）预算固化（2）编制人员责任心弱化。
2、零基预算的概念
零基预算基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动看作是从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
二、非预算控制
（一）比率分析（财务比率、经营比率）
（二）审计控制（外部审计、内部审计、管理审计）
三、成本控制
（一）成本管理的概念：它是明确各部门各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的管理工作。
（二）成本控制方法与程序
1、制定控制标准，确定目标成本。
2、根据原始记录，统计资料，进行成本核算。
3、差异分析。将实现成本与目标成本相比较，
就会发现差异。
4、采取措施，降低成本。
