引入GE管理模式，全面提高公司绩效
中国GE管理模式研究中心
二零零一年五月十八日
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北京远卓管理顾问公司
GEM: GE Model，通用电气管理模式
GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝
GEM的核心: Session C和Financial Control的结合 GEM的灵魂: 通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润
目录
前言
总体框架
基本工具
GE价值观
Session C
Session I II
GE 团队解决问题
GE并购
GE Capital
实施流程
成功要素
几个小问题
你常常开过多的会吗？
你的备忘录是不是总是写的很满？
你是不是亲自批准大部分你属下的决策？
Xxx
xxx
如果你回答三个以上是的话，
那你的领导风格就该再改进了
通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：
时间不够用
员工留不住
信息不充分造成的盲目决策
员工潜力得不到最大发挥
GE 模式的示意图
病症
诊断
建议
前提条件
时间不够用
要管的东西太多
激励不够,对企业认同感不够
人才留不住
把别人可以做的事交给别人去做
盲目决策
信息不对称
全面掌握公司信息
如何做？
困难
放权后如何控制
底层信息传递不上来
GEM Financial Control
改进激励机制
对员工的评价如何客观
GEM Session C
诚信的公司文化
HR部门的健全
个人目标与公司目标的结合
财务部门角色的重新定位
组织效率低
管理制度操作性不强
实现可量化管理体系
数字化与管理的结合
GEM的作用
节省CEO50%的管理时间
组织效率提高100%
使企业具有小公司的规模、大公司的管理
数字的客观性有助于去除官僚主义
非物质性的激励机制降低人力管理成本
增加员工对公司的认同感及企业忠诚度
维持稳定的员工队伍
从下到上充分激发员工的积极性
GEM给解决中国企业的官僚主义带来新的希望
通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段
数字化报表的伟大作用
CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息
得到所有员工的准确业绩
易于发现人才
自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化
从机制上直接打击了腐败的基础
CEO面临的管理挑战诊断
要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策
为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注
不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置
无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队
公司内部缺乏有效沟通机制
无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策
组织效率低下，人浮于事
政治斗争激烈
部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念
组织貌似扁平，决策却及其缓慢
奖惩不明，先进者易受打击
员工对公司忠诚度不高
公司资源无法有效利用
员工主动性低下
员工素质较低
一管就死，一放就乱
“ ”
√
1
2
3
4
3/4
2/4
1/3/4
3/4
3/4
1/2
4
4
3
1/4
4
2/3/4
类别编号
GE模式在不同国家、不同企业的实施效果
CEO
要亲自处理公司所有尖锐疑难问题
GE模式实施之前
团队
等待并按老板的指令办事
结果
对竞争和市场机会反应滞沌
CEO
授权合适的人掌管公司各个部门
团队
部门经理根据现场情况及时采取行动
结果
反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效
GE模式实施之后
忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题
错失良机
精力浪费于不重要的事
关注重大决策，推动各个关键部门的工作
在公司明确的战略引导下开展业务工作
公司战略得以有效的实施
在公司出现问题时很难加以及时控制
找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队
业绩波动
优秀人才没有得到重用
出现问题时互相指责
很多事只能由CEO本人亲自解决
随时掌握公司最新信息，放权但不失权
客观面对机会、挑战、成绩和错误
实现公司稳定增长，提高绩效
挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队
以出色的业绩来得到公司的重用和提拔
出色的管理团队和充足的人才储备
类别编号
1
2
3
4
目录
前言
总体框架和应用前提
基本工具
GE价值观
Session C
Session I II
GE 团队解决问题
GE并购
GE Capital
实施流程
成功要素
GE模式的工具和作用
Session C
Session I, II
员工业绩评估
员工发展体系
财务计划
财务衡量
财务控制
EMS培训
EMS填写
360度评估
在职培训
外部培训
轮岗发展
员工分类曲线（Fatality Chart）
晋升
定向培养
淘汰
针对员工晋升、发展问题，Work-out
作用
调动各层次的员工努力完成既定目标
公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选
把有限的资源进行合理、高效的分配
各个部门的业绩得以客观衡量
及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩
针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out
3 至 5 年计划
1 年财务计划
团队内部计划
员工目标计划
销售成本预测
完善的会计体系
内部管理报告
差异分析
财务信息及时准确的沟通
有效的财务制度
CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策
目标实现情况与Session C 挂钩
工具
GEM实施的对公司的基本要求
公司机制
建立在市场机制上的民营企业
有详细的商业计划制度，重视企业战略管理
CFO和HR部门健全
公司文化
推崇或欣赏GE管理经验
强调诚信的重要性
未有非常成型的公司文化
其它关键因素
公司高级决策层有强烈的愿望改变现状
公司组织上有一定空间允许GEM的进入
强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合
Session C 与 Financial Control的配合
GE模式实施必须具备的一些前提条件
公司文化/价值观
组织
战略
销售/利润
财务部门
人力资源管理部门
基本条件
最好具备的条件
CEO及公司高级管理层认可GE管理
愿意改变现状
结果导向
诚信
有改变成为扁平组织的可能性
2位以上CEO信任的企业改革领头人
清晰的战略目标
有竞争力的产品
较高的增长率
一位职业财务主管
一位职业人力资源管理主管
已有2-3位具有团队精神的高层管理人员
没有存心与管理改革作对的管理者
清晰的赢利部门划分
每位员工清楚公司业绩目标
销售额大于10个亿
财务部门员工专业素质高
财务部门资源充分
人力资源管理部门人员专业素质高
人力资源部门资源充分
结构和机制上的要求和保证
CEO
HR
CFO
Other Top Managers
Employees
Training Manager
GE模式的构架描述
EMS
Reward
Test
GE Value
诚信
用数字说话
管理简单化
培养员工，发挥其积极性
预算
Measure
控制
考评
Session I
Session II
Operation Plan
财务信息控制
公司资产控制
与Session C 结合对员工进行客观考评
自我评估
经理审阅
360度评估
晋升
培训
挑战型任务
Fatality Chart
继任计划表
Session C
财务控制
与个人目标结合进行衡量
Work- Out: 群策群力的解决问题方法
Six Sigma: 数理化的一种计划方法
团队解决问题
GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果
Session C
Session I, II
员工业绩评估
员工发展体系
财务计划
财务衡量
财务控制
Session C
Session I, II
员工业绩评估
员工发展体系
财务计划
财务衡量
财务控制
Session C
Session I, II
员工业绩评估
员工发展体系
财务计划
财务衡量
财务控制
Session C
Session I, II
员工业绩评估
员工发展体系
财务计划
财务衡量
财务控制
问题：
找不到合适的员工来培养一个高效团队
结果:
员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养
问题：
不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够
结果:
员工得到极大激励和动员，公司业绩提高
问题：
公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观
结果:
CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标
问题：
公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制
结果:
CEO决策时信息充分，放权与控权相结合
目录
前言
总体框架和应用前提
基本工具
GE价值观
Session C
Session I II
GE 团队解决问题
GE并购
GE Capital
实施流程
成功要素
Session C
Session I II
GE 团队解决问题
GE并购
GE Capital
GE价值观
领导风格
价值观
GE VALUE
GE价值观：永远保持坚定的诚信
以极大的热情全力以赴地推动客户成功
视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益者…并用质量去推动增长
坚持完美，决不容忍官僚作风
无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源
重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用它
视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”
确立一个明确、简单和以客户为核心的目标…并不断更新和完善它的实施
建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境…嘉奖进步…颂扬成果
展示…永远保持对客户有感染力的热情…GE领导才能所要求的四个方面(4-E’s)，具有迎接并应对变化速度的个人活力…有能力创造一个氛围以激励他人…面对艰境勇于作出果断决定的锋芒…及始终如一执行的能力
GE 领导才能
关键GE领导才能因素—E4
Energy能量/活力 巨大的个人能量—对于行动有强烈 的偏爱
Energizer能量激发器 激励和激发他人的能力
Edge锐不可当的优势/锋芒 竞争精神、自发的驱动力、坚定的 信念和勇敢的主张
Execution执行能力 提交结果
E4
真正的领导者风范
非常正直—可以信任
极敏锐的商业感觉—“商业嗅觉”，知道如何“抓钱”
全球化思维
对客户的准确把握—理解和预测客户需求
变革的机构—“拥抱改变”—憎恶官僚主义
自信而不失谦虚—幽默感
心态开放的沟通者/好的听众
团队缔造者
具有围绕业务目标重新调整组织的能力
具有鼓舞力和充满活力的—高能级
充满有感染力的热情—能够发掘组织中的潜力并将能量传播到整个组织中
提交“底线”Bottom Line 结果
对于行动具有极大的乐趣
无边界的风格—果断、积极、迅速、自信，达到Stretch的目标
GE曾在90年代召集最优秀的领导者探讨“如何成为最优秀的企业领导人”，希望优秀的素质可以代代相传
亲自做自己的工作：自始至终认真对待自己的工作，比以前的人做得更好—你将会得到晋升；有所擅长；有所贡献
面对现实
不断地建立自信：如果一个人总是在抱怨他的工作，或者对他的工作没有兴趣，他绝不会在工作中表现出自信
Stretch自己：通过接受艰巨的任务，通过不断进取，可以超越自己，使技能发挥至极限
找到在你的职业生涯中可以帮助你的角色榜样和导师：Welch会说“尽可能表现你的能量，你会有所得的”
全球化是未来的浪潮：谁走在前面，谁就可以真正地适应另一种文化
领导风范/才能 不是目的地，而是一个过程。它的定义是随时间而有所变化的，它是一个渐变的概念。不同的人，能够成就不同类型的理想的领导风格
成功领导者的建议1：业绩
专注于目前的工作的业绩。
带着紧迫感和对胜利的渴望去做每件事
了解每项工作都有所不同
建立“超额”提交结果的声誉
尽可以讨论和思考你的职业生涯，但是这比你现在工作的业绩次要；最好在你出色完成了现有工作的时候才考虑。
成功领导者的建议2：专业技能
在某项业务/技术领域有一技之长。
培养较强的职能的(functional)能力
寻找能将自己的专长用于更加广泛的业务范围的机会，比如多职能小组，流程创新等等。
学习财务知识：这是商业的语言
管理你的职业生涯：你可以被渐渐过渡（而不是突然转换）到跨职能的任务中
成功领导者的建议3：所有权/主权（Ownership）
不要抱怨你的职业
别人可以提供建议，但最终还是自己对自己负责
养成不断提高自己的习惯，就像职业运动员
坚持不断地学习（更广、更深地学习）
发展自己的技能，而非积攒头衔
成功领导者的建议4：挑战和视野
承担艰巨的工作
在更大的挑战上犯允许的错误
承担对业务而言最重要的工作
找到“视野开阔”的任务，你可以发现Upside和Downside的潜能
在职业生涯中勇往直前
成功领导者的建议5：导师/支持者/角色榜样
拓宽支持你的基础
承担不同经理/客户的任务
为挑战你的人工作
在常规的基础上，找到建设性的输入；并且不要对此有戒备心
在你周围都是了不起的人，要向他们学习
坚持不懈
假如你遇到了一个并不完美的老板，犹豫—学习—做到与众不同
成功领导者的建议6：全球性的经验/文化的包容
首先将自己和自己的家庭置于一个不同的文化氛围之中
找到跨国家和跨文化所需要的互动之处
考虑在国外工作（短期或者长期），首先通过提高教学技能和承诺完成特定的工作，而成为某方面的专家
在无边界组织中的成功的职业生涯管理
不是关于未来的，而是关于今天的业绩和发展的
不是令他人相形见绌的，而是给他人以能量
不是可预言的选择，而是一种可能性
不是一个确定的答案，而是不断增加的概率
不是构建一个长期的规划，而是在你前进的时候的不断重复
不是一张“打了孔的车票”，而是自己“导演”的个人/职业成长
成功的职业生涯管理
成功的职业生涯象一次马拉松，而不是一次短跑冲刺
为什么有些高级领导者在GE失败了？
蹩脚的演员
有缺陷的组织观念
错误选择
不够宏伟的目标
糟糕的开端
蹩脚的Adapter
不能“扣动扳机”
没有重点
不敏锐的直觉
自我中心
行动迟缓
行为异于公司文化/价值观（比如，设立边界）
不必要的层级；彻底的Underresourced；与公司期望有根本上的冲突
失去了必要的1Q Points；缺少临界Threshold经验、技能和表现
无法传达并促成一个简单的、激动人心、Stretch的远景
起跑时就落后了，而且再也赶不上了
曾经导致成功的技能开始导致失败；对于合理的批评不能持开放的心态；没有修复缺陷的能力
只会出色的分析和说，但是不能付诸行动
无法发现真正关键的要点，不会处理“多重输入”
在信息缺乏的情况下，无法得出正确的结论
过于苛刻，有时对下属不屑一顾、妄加批评；会很快失去支持者
与组织中的其他人步调不一致，有问题的时间管理，缺乏紧迫感
确立领导者的思维方式
问正确的问题
你的竞争环境如何？
过去三年你的竞争对手做了什么？
与此同期你做了什么？
他们今后可能会怎样打击你？
你计划怎样来反击？
细化问题
举关于竞争环境的三个例子
说出你竞争对手过去三年做的三个动作
说出与此同期你具体的三个行动
给出两个今后竞争对手可能会怎样打击你的例子
给两个你计划怎样来反击的方案
GE VALUE
end
Session C
Session C 是GEM的一大精髓
EMS
Reward
Test
GE Value
诚信
用数字说话
管理简单化
培养员工，发挥其积极性
预算
Measure
控制
考评
Session I
Session II
Operation Plan
财务信息控制
公司资产控制
与Session C 结合对员工进行客观考评
自我评估
经理审阅
360度评估
晋升
培训
挑战型任务
Fatality Chart
继任计划表
Session C
财务控制
与个人目标结合进行衡量
Work- Out: 群策群力的解决问题方法
Six Sigma: 数理化的一种计划方法
其它方法论
GEM工具表
EMS
内部简历
挑战型任务
Fatality Chart
继任计划表
360度评估
定义
作用
由人力资源部提供表格,内容包括
员工经历和近年业绩
全方位客观评估员工能力
详细了解员工经历和业绩
进一步发挥员工潜能,
提高公司业绩
对全体员工进行定位,
以确定去留升降名单
提高晋升制度的透明度
保障各部门管理层的连续性
从十个方面采用五分制对员工
能力进行评分
公司在Session C结束一个阶段后
对表现出色的员工进行委派
按三个区将员工进行分布作出
在公司各个部门的职位上排写
候选人名单
GEM工具表
Stretch
三张表
Six Sigma
定义
作用
员工在设定目标时有两层, 第一层
必须完成的，第二层相对与第一层目标有所提高，即Stretch
通过数理工具完善公司的一种计划方法
Profit&lost, Balance Sheet,
Cash Flow
最大程度发挥员工潜能,提高公司业绩
数字化管理,
增强评估的客观性
建立严密的财务报表制度
Scenario
非物质性激励是Session C的重要环节
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
非物质性奖励回报
360度评估
EMS
晋升
挑战型任务
培训
检验标准
Fatality Chart
继任计划表
业绩回顾
三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报
非物质性激励一： 培训
GE内部一些颇有成效的培训
EMS内部简历的培训
非财务部门的财务知识培训
市场营销的培训
领导才能的培训
强调在职培训，与挑战型任务相结合
由人力资源部门作出公司系统的培训计划表
把兑现对员工培训的承诺作为对其出色业绩的非物质性激励之一
把培训与员工职业道路发展相结合
强调对员工领导能力的培训
GE管理理念:
不要命令你的员工, 而要通过对员工的支持来感染他们努力工作
GE管理理念:
经理要主动发展与员工的良好关系, 淡化上下级观念
GE管理理念:
优秀的领导者是目标制定者,任务分配者, 更是好的拉拉队长, 后勤部长
非物质性激励二： 挑战型任务 (Assignment)
上级委派
挑战型任务
Session C中反映的问题
Session C中表现突出的员工
激发扩展
员工能力
增加公司
危机感
员工职业生涯又一大发展
(晋升）
企业业绩持续发展
GE内部的管理咨询部门充满挑战型任务
类似于美国的西点军校
任期是四年, 全世界跟项目走
由高潜能的年轻员工组成, 大多来自审计和业务开发部门
通过推荐, 面试和层层筛选得以进入该部门
进入管理咨询部门后可根据个人喜好选择职业方向
第一个项目推荐进入, 以后的项目考能力争取
进入该部门构成员工职业生涯中的点金石
非物质性激励三：晋升
员工的晋升是Pipeline的轨道
建立继任候补机制，形成继任计划表(见后面）
员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升
公司内部形成允许人员流动的原则
挑战型任务的出色完成可以带来晋升
Session C的检验环节
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
非物质性奖励回报
360度评估
EMS
晋升
挑战型任务
培训
检验标准
Fatality Chart
继任计划表
业绩回顾
这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成
员工分布图（Ranking）
模范人物
优秀业绩者
High-Valued
边缘人物
低效率者
100%
100%
50-60%
无
无
Stock
Options
A类型
B类型
C类型
三种类型的员工
A类员工
业绩合格
持有GE理念
Role Modal
B类员工
业绩不合格
持有GE理念
会提出改进方案
有潜力的员工
C类员工
业绩不合格
缺乏GE理念
没有新的计划来扭转业绩
不再需要的员工
很好的奖励他
培养他，留住他
给第二次机会
平行调动
毫不犹豫地辞退
继任计划表
职位
名称-Band
名称
职位名称
名称-Band
职位
职责
候选
一到两年
候选
候选
一到两年
候选
一到两年
候选
一到两年
候选
一到两年
候选
一到两年
一到两年
最佳的继任者
继任计划表可以给企业带来极大的好处
不用长工资实现对员工的激励
候选制定有利于企业发展的稳定
把员工工作和自我发展相结合
中国企业家关于GEM在中国应用的困惑及解答
中国可供开发的职业经理人不多，如何进行Session C的实施？
中国企业内部缺乏培训资源，怎样兑现对员工的培训？
全面引入Session C 是不是会打乱企业的业务流程？
企业可不可以在听过培训之后自己进行执行？
中国有很强的商业文化，很多年轻人愿意接受MBA课程的事实足以说明未来可塑造为职业经理人的群体很大
GE的很多培训人员都是从外部引入，目前中国出色的培训机构完全可以提供这方面的帮助
Session C 主要是从人力资源管理的角度提供企业管理，这方面中国企业本来就比较薄弱，不成体系，不存在打乱的说法
由于中国企业在实施Session C的过程中会遇到很多困难，建议还是在管理顾问公司的帮助下进行
Session C在中国的实施必须灵活运用
Session C 可以简化实施
在CEO的思维中进行实施，而不是采用复杂的表格形式
Session C 可以局部实施
只用于企业盈利的关键部门
救火式实施中可以单个突破，获得信任后再整体系统实施
Session C
end
Session C
例子（翻译）
GE Session C
对于Jack Welch而言，没有什么事比雇佣并培养合适的人才更重要的了
Session C的目标
评估组织有效性，调整计划
评估并反馈业绩、晋升情况、高层管理的发展需求
为核心管理的候选方案提供计划评估和建议
尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展
集中关注重要的公司部门和商业信息
Session C 的总体流程
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
非物质性奖励回报
360度评估
EMS
晋升
挑战型任务
培训
检验标准
Fatality Chart
继任计划表
业绩评估
年度的评论被称为Session C （甚至GE的人也无法准确说出Session C 到底为什么叫Session C ）
Session C 的。
年度Session C周期
一月
三月
五月
六月
十一月
十二月
C-II Issues to Business
继任计划
解决问题
内部运作
提高底线
个人的职业生涯规划
组织的评价
CEO讨论
每个业务一天，GE Capital 2天
在该业务的总部
小规模的
扩大讨论组的规模
SessionC Wrap
公司概观
决策
问题
安排工作计划
六月MDCC
Session C-II
更新
解决问题
十二月BOD
对于CEO而言，Session C 是巨大的时间投入；但是，所有CEO都确信这项投入是有价值的。最最重要的就是：评价他的经理们，并确认谁是值得鼓励和奖励的最佳人选。
Session C 第一步
内部运作
提高底线
个人的职业生涯规划
组织的评价
Session C实际上从2月份开始，员工开始填写自我评价表格，然后交给他的经理，这个经理再交给更上层的经理。
填写自我评价报告对于员工而言的确是一项可能的任务：期望每个人都坦白—而谁又愿意承认自己的工作不是尽善尽美的？
一月
Session C 第二步
Welch 和副董事长及人力资源部门的高级人员将在每个业务的总部会见每个业务的领导人和该业务的人力资源部门的员工。他将在每个业务在总部花一天时间（在GE Capital 花2天），会议需要断断续续地持续20多天，直至5月份。
在这个步骤，将对超过2500个高级人员进行评估。
在这个步骤还不会讨论薪酬问题，但很快就会讨论了。
Welch将向业务的领导人问一些问题：
谁将退休？
你想提升谁？
谁将参加在Crotonville进行的经理课程？
三月
CEO讨论
每个业务一天，GE Capital 2天
在该业务的总部
小规模的
扩大讨论组的规模
Session C 第三步
有时候，Welch会直接介入“安排工作”的事务。比如对George Jamison工作的安排
这段时间，Welch和他的高级领导人将苏峪的注意力集中到人力资源上。确保GE雇佣和提升了最合适的人才对Welch是至关重要的—甚至比业务战略、公司主动权更加重要。
Welch认为：如果GE的人力资源方面出现了问题，那么他的战略和价值观都无法正确实现。
五月
Session C Wrap
公司概观
决策
问题
安排工作计划
Session C 第四步
MDCC：Management Development and Compensation Committee
管理层发展和薪酬设计委员会，由董事会中的5个人组成。
他们负责指定继任计划。
BOD：Board of Directors
董事会
六月
六月MDCC
十一月
十二月
Session C-II
更新
解决问题
十二月BOD
随着GE海外业务的扩展，GE的员工遍及全球，于是，产生了新的全球的Session C流程
内部业务评估
关键领导人物评估
业务领导评估
公司领导人办公室
内部GEI评估
地区/NX人员评估
副董事长 评估
各国际机构和人员的评价
业务评价
- 业绩
- 组织机构/人员编制
将结果用于最终决策（工作安排/期权，等等）
GE的全球化Session C包括了对公司员工和业务效益的考虑
注：GEI=GE International
奖励你最优秀的员工
Welch定义的四种经理，并解释了谁能够成功，谁不能
这类经理能够按照承诺完成任务—财务结果或其它—能够分享GE价值观。Welch认为这类经理是最理想的经理类型
第一类：
这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。GE中没有这类经理的位置。
第二类：
这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享GE价值观。虽然许多其他业务领导人不能原谅这样的经理，但是Welch对他们抱有同情心。相对于满足财务数据，Welch更加关心经理们是否秉持GE的价值观。所以Welch会给这样的经理很多成功的机会，比如在GE中不同类型的工作机会。
第三类：
这类经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享GE价值观。这类经理是最让Welch难以取舍的
第四类：
Welch喜欢通过“减少1”来简化事务，他把四类经理重新分类为三类经理。
第一类经理能够按照承诺完成任务，能够分享GE价值观。
第二类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。
第三类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享GE价值观。
第四类经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享GE价值观。
第A类
经理留住他们，提升他们，奖励他们
第B类
培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。
第C类
解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类
到了90年代，Welch把注意力从研究领导人的素质转移到了如何确保最优秀的领导人能够得到最合适的奖励。
模范人物
优秀业绩者
High-Valued
边缘人物
低效率者
100%
100%
50-60%
无
无
股票期权
A类型
B类型
C类型
留住他们，提升他们，奖励他们
培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理
解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类
员工分类曲线
EMS体系
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
非物质性奖励回报
360度评估
EMS
晋升
挑战型任务
培训
检验标准
Fatality Chart
继任计划表
业绩回顾
这两个步骤的精确落实是整个Session C的基础
EMS实现的几个关键因素
HR部门在企业内部的重要作用
对员工进行填写内部简历和业绩评估表格的培训
合理的安派并督促完成员工自我评估
要与企业总体商业计划的紧密结合
个人目标的实现带来企业目标实现
员工业绩目标一定要具体到可量化的数据
如果引入KPI机制，效果更佳
自我评估的模板和填写基本要求
模板一：内部简历
教育背景
培训记录
专业技能
其它证书和奖励
工作地点的考虑
语言能力
模板二：业绩评估
职位名称
既定目标与业绩
用精练的语言
用动词和结果来表达
多用量化的数据
GEIPS360°领导能力评估表格是EMS中的又一重要工具
特 点
行为标准（见后）
经理
同事
下属
其他
远景
关注客户/质量
正直（Integrity）
责任/承诺
沟通能力/影响力
共享/无边界
团队建设/授权
知识/专业技能/智力
主动性/速度
全球化思维
等级标尺：需要重点提高的
12345
出众的长处
GEIPS 360°领导能力评估表格（指标细化）
特 点
行为标准（见后）
经理
同事
下属
其他
远景
关注客户/质量
正直（Integrity）
能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向
事先考虑周全、Stretch能力水平、挑战想象力
激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导
在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化
倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括内部客户
激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情
力争在所有提供的产品/服务中满足对质量的承诺
经历客户服务并在整个组织中建立服务意识
在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚
敢于承担责任，能够为自己的错误负责
完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务
言行一致；深得他人信任
设置并承担进取性的承诺以实现业务目标
显示勇气/自信以支持自己的信念，想法和同事
在做艰难的决定是，依然保持公正和同情心
在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任
责任/承诺
GEIPS 360°领导能力评估表格（指标细化）
特 点
行为标准（见后）
经理
同事
下属
其他
以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通—允许他人的回应和异议
有效的倾听并探索新的想法
运用事实和理性的讨论来影响和说服他人
打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系
沟通能力/影响力
共享/无边界
自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态
激励/促进团队共享远景和目标
信任他人，鼓励承担风险和无边界行为
拥护Work-out，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态
挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力
对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一
能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功
团队缔造者/授权
GEIPS 360°领导能力评估表格（指标细化）
特 点
行为标准（见后）
经理
同事
下属
其他
拥有并乐意分享职能的/技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣
显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解
在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧
迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动
知识/专业技能/智力
主动性/速度
全球化思维
创造真正的、积极的变革，将变革视为机会
预见问题并寻找新的更好的做事方法
憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰
理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一
显示全球化意识/敏感性，并乐于建设多样化/全球化团队
重视并充分利用劳动力的全球化和多元化
考虑每个决定对全球的影响。积极学习全球性的知识
以尊重和信任的态度对待每个人
填写完GEIPS360°领导能力评估表格后，领导人需要做的事
发挥主动性，判断你的员工的业绩
选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”
将你的员工按这样三类划分
确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励
确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励
相应地调整奖励计划
Session C工作流程
第一个月
第一个月
第二个月
第三个月
员工填写个人内部简历EMS++
员工把个人内部简历EMS交给经理
事业部人力资源评估
公司总部人力资源评估及行动计划
经理填写内部简历中需经理填写的部分
经理与上一级领导讨论员工内部简历
经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历
对全体员工进行有关培训：
公司价值观
如何填写个人内部简历
个人事业发展指导
确定：
员工分类曲线
继任计划
培训计划
组织机构的问题及解决方案
人员稳定性情况及解决方案
继任计划表
职位
名称-Band
名称
职位名称
名称-Band
职位
职责
候选
一到两年
候选
候选
一到两年
候选
一到两年
候选
一到两年
候选
一到两年
候选
一到两年
一到两年
最佳的继任者
组织结构图
流程
人员编制
结构
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
职位
姓名/Perf-Prom 代码
绿带
从XXXX年开始的新绿带
New since
XXXX年组织问题（Issues）和结果
XXXX年的问题在前一年的Session C 中已有阐述
将被删除
1.
2.
3.
结果
组 织 名 称
XXXX年问题
1.
2.
3.
— 列出最重要的三个问题 —
表现最优秀和最差的25%员工
总数：
总数：
总数：
IMPIEGATI
QUADRI
DIRIGENTI
10%
15%
最差的25%
最优秀的25%
工作表编号
T25D
工作表编号
B15D
工作表编号
B10D
工作表编号
B10Q
工作表编号
B15Q
工作表编号
T25Q
工作表编号
B10I
工作表编号
B15I
工作表编号
T25I
备注：
在每类（DIRIGENTI,QUADRI和 IMPIEGATI）的总数中识别出表现最优秀和最差的25%员工
代码必须被输入到Session C的表格中
XXXX年第二年的Session C
对组织的评估
As Appropriate：
较早的组织结构图
现在的组织结构图
建议的组织结构图
应当表达出渐变的过程
MBB/BB/GB：绿色
新的职位：红色
有级别(Degree)的人：圈
XXXX年的问题和结果
XXXX后一年的问题和计划
结构
人员编制
流程
继任计划
涉及每个员工
个人数据
建立一个全公司范围的，包含Session C 所以方面的数据库：
工厂/分部/公司 级别
Session C 要求的表格表达了以上所有层级，它们都是基于这个数据库的
职能部门负责代码和整理，工厂/分部需要在评价中对数据进行整合
涉及每个员工
内部简历EMS表格
1999年引入了EMS的电子表格：
可以在GEPS内部局域网中找到
电子版包含EMS2 a/b & 3a
旧版的EMS3b（经理）将被用于鉴定（Appraisal）
培训和指导将由人力资源部门负责
Dirigenti/Quadri/High Pot.
XXXX年12月11日
XXXX年12月11日
XXXX后一年1月15日
人力资源—Retention 矩阵
1
2
3
4
5
6
7
8
9
优秀
中等
差
高风险
一般风险
低风险
用于Dirigenti，Quadri 和 High Potential（有很大潜力的员工）
将被删除
6 Sigma 评估
突出
Session II的承诺
实施部署(Deployment)
6 Sigma 业务影响
满足
Session II的承诺
实施部署(Deployment)
6 Sigma 业务影响
不足
Session II的承诺
实施部署(Deployment)
6 Sigma 业务影响
结果
行为价值
防止问题
解决问题
危机管理
高
中
低
仅用于Dirigenti，Quadri
将被删除
1
3
6
9
8
7
4
2
5
高
低
6 Sigma 是主要业务专注于增长的战略
贯串所有活动的全面整合的6 Sigma
员工会议等
驱动转换(driving Translations)
实施6 Sigma
DFSS？NPI NMI
在6 Sigma中全面培训领导能力
所有人都参与
项目评估
项目/业务？战略整合
资源Commitment
对6 Sigma的个人理解
在业务中平衡各个项目
MAIC 的理解
领导能力？团队所有权
6 Sigma 是程序(Program)？只是生产率
没有参与
6 Sigma团队？划分（Compartmentalize）
没有转换
领导能力？知道工具
处理
业务领导所有权(Business Leader Ownership)
XXXX后一年的组织问题（Issues）和规划
1.
2.
3.
计划
组 织 名 称
XXXX年问题
1.
2.
3.
— 列出最重要的三个问题 —
EMS 2 & 3员工使用指南
EMS 3
EMS-2
在你与你的经理在讨论磋商中产生
EMS 4
EMS 1是你的经理依据你的组织做出的
EMS 2 & 3员工使用指南
What？
是什么？
Why？
为什么？
EMS-2
（由员工完成）
个人经验档案
教育
专业规划&培训
职业经验概述
其他资格
工作地点考虑
语言
工作经验
EMS-3, Side 1
（由员工完成）
每年的成就概述和发展评论
成就概述
关键长处
关键发展需要和行动计划
工作/职业兴趣
EMS-3, Side 2 （由经理完成）
每年的成就概述和发展评论
对员工的成就进行回顾/评论
对关键长处的确认
评价关键发展需要和行动计划
职业生涯预测
EMS-2是你在GE的内部简历，这是一份重要文件，它描述了你的职业生涯中的工作和成就
EMS-3，Side1 为你提供了一个机会，可以概述你的成就目标、技能长项和未来的发展问题。它是一项与你的经理讨论如何促进你的发展的主要工具
EMS-3, Side 2 是经理对你的成就和未来规划的反馈和评论。是经理对你相对于组织中其他同事的成就和达到职业目标所需潜力的评价
业绩代码定义(Performance Code Definitions)—Code A
业绩代码定义：
代码A—超出
与所在组织的其他员工相比，一贯有超群的业绩为组织做贡献，其出色领导才能，知识和专业能力能够被承认并被发现
持续地提高并实现具有挑战性的工作目标
对于质量和结果的时间限制，做出无可否认的个人承诺
具有非常好的自我激励和自我指导能力
能够留下一种值得继承的馈赠/传统
只有非常少的员工能够达到这样的业绩，如果他们能够做到，他们国贡献将不仅被所在组织注意到，而且会在更大的范围内造成影响
例如：更大范围的员工知道你并直接了解你所做的贡献
EMS 2 & 3员工使用指南
业绩代码定义(Performance Code Definitions) —Code B
代码B—完全满足
与所在组织的其他员工相比，有很高的业绩为组织做贡献，其出色领导才能
经常提高并实现具有挑战性的工作目标，可以超越职位说明书的限制，思考整个业务单元的目标
是可以信任的
需要一些指导
这个等级适用于组织中最优秀的员工
EMS 2 & 3员工使用指南
业绩代码定义(Performance Code Definitions) —Code C
代码C—部分满足
与所在组织的其他员工相比，表现基本达到预期值
对于给予的职责，能够很好表现自己的能力
对分派的任务能够按优先级排序，以达到业务目标
在质量、数量和时间限制之间可以找到较合理的平衡点
需要常规的指导
这是一个可靠的(Solid)业绩级别，是典型地适用于组织中的大多数人的级别
EMS 2 & 3员工使用指南
业绩代码定义(Performance Code Definitions) —Code 4
代码4—需要提高
与所在组织的其他员工相比，表现较差
需要经常的指导才能完成项目和被分派的工作
设定的任务优先级与业务目标不一致
业绩往往不能达到所在岗位的最低要求，需要提高
这个等级的员工必须协助提高自己的业绩，否则必须被调离他们的岗位
EMS 2 & 3员工使用指南
完成EMS 2 和 3 的技巧
包括：
项目符号的形式？哪里最合适？
行动/成就导向的例子
与自己的职业生涯目标紧密相连的成就例子
社区与其他外部经验，可以显示领导才能，组织能力和人际交往技能
有条理、简洁和易读的例子
与个人事务/公司战略相关的成就
避免：
仅仅显示了工作职责的例子
被动的言词/例子（比如：对什么负责？职责包括？等等）
拼写错误
罗列不切实际的发展需要或规划
不能充分显示你最佳，最具创造性的工作的例子
为了填满表格中所有的空白，填写不重要的信息
另附页（这些页不会被接受）
EMS 2 & 3员工使用指南
当你填写EMS表格时，你的思考方式
象你的招聘经理一样思考
在一项工作开展之前，至少有50个候选人
什么使你与众不同？
很多人仅仅用30秒扫描简历，然后做出决定，是读下去还是开始读另外一份简历
内容和形式会影响招聘经理的决定
他们对候选人的了解很少，甚至毫无了解，除了他们在EMS上所写的
填写项目的EMS表格时，在头脑中想着你未来的工作
识别你所希望的将来的工作所需的关键技能和显著特性
证明你在过去的工作经验中已经发展了这些技能中的一部分或者全部（这更加适用于EMS2表格）
证明GE领导才能的特性
你的EMS表格是你的机会，可能会影响不认识你的人
关于写作风格的技巧
为你的读者考虑
假设你的读者对你一无所知
避免使用行话，俚语和不常见的缩略语
是简历看起来很有视觉吸引力
关注句子结构
用行为动词开始句子
短句会给句子增加力量
令每个单词都有价值
按优先级给你的成就排序，将最有影响力的业务放在最前面
使用项目符号帮助读者理解
仅仅提供重要的数据
EMS 2 & 3员工使用指南
填写EMS-2
EMS 2 & 3员工使用指南
教育背景
列出你接受专业教育的所有机构名称（此处不包括短期课程和研讨班）。如果你正在修某个学位，请注明开始时间和迄今为止你所修完的学分数。
个人经验档案
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
社会保险号码/
国家号码： 000-00-000 在GE服务：1/3/83 国籍：美国
教育背景
学校&地点 专业 时间 学位
Parkdale HS 大学预科 1975-1979 文凭
Univ. of Chicago 金融 1979-1982 本科
Chicago，IL
严格保密
填写EMS-2
EMS 2 & 3员工使用指南
个人经验档案
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
社会保险号码/
国家号码： 000-00-000 在GE服务：1/3/83 国籍：美国
教育背景
学校&地点 专业 时间 学位
Parkdale HS 大学预科 1975-1979 文凭
Univ. of Chicago 金融 1979-1982 本科
Chicago，IL
在GE参加的主要课程(Program)和培训： （写明正规的培训课程，例如：HRLP，Edison工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6 Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）
领导才能交换(Interchange)（1993）
关于金融你所必须知道的（1990）
CAP培训（1998）
财务管理课程（1/83-6/85）
行动！Work-out!
高级财务管理课程（1990）
严格保密
主要课程和培训
列出在GE内或GE之外的已通过的发展课程（例如TLP，FMP） 或者参加过的Workshops，注明参加时间。
仅需列出在最近10年之内参加的Workshops
填写EMS-2
EMS 2 & 3员工使用指南
个人经验档案
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
社会保险号码/
国家号码： 000-00-000 在GE服务：1/3/83 国籍：美国
教育背景
学校&地点 专业 时间 学位
Parkdale HS 大学预科 1975-1979 文凭
Univ. of Chicago 金融 1979-1982 本科
Chicago，IL
在GE参加的主要课程(Program)和培训： （写明正规的培训课程，例如：HRLP，Edison工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6 Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）
领导才能交换(Interchange)（1993）
关于金融你所必须知道的（1990）
CAP培训（1998）
财务管理课程（1/83-6/85）
行动！Work-out!
高级财务管理课程（1990）
职业(Professional)经验概述： 阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）
Extensive的财务分析技能
对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解
在金融系统的经验
设计以各层经理为听众的演说的技能
对合资企业有丰富深刻的经验
严格保密
职业经验概述
简述职业经验，列出详细才能，并确认年能够向你的经理充分证明这些才能。而且，要列出你现在所处职位并不必需，但值得一提的技能（比如：出色的计算机技能，经验丰富的服务商Facilitator）
填写EMS-2
EMS 2 & 3员工使用指南
个人经验档案
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
社会保险号码/
国家号码： 000-00-000 在GE服务：1/3/83 国籍：美国
教育背景
学校&地点 专业 时间 学位
Parkdale HS 大学预科 1975-1979 文凭
Univ. of Chicago 金融 1979-1982 本科
Chicago，IL
在GE参加的主要课程(Program)和培训： （写明正规的培训课程，例如：HRLP，Edison工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6 Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）
领导才能交换(Interchange)（1993）
关于金融你所必须知道的（1990）
CAP培训（1998）
财务管理课程（1/83-6/85）
行动！Work-out!
高级财务管理课程（1990）
职业(Professional)经验概述： 阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）
Extensive的财务分析技能
对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解
在金融系统的经验
设计以各层经理为听众的演说的技能
对合资企业有丰富深刻的经验
其他资格： （6Sigma 认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）
Pinnacle 俱乐部（1993）
Partnership Bonus Awards1990-1993
GEMS Management Awards1985，1987，1988，1989
FMP Honors —所有课程
最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）
东部年度志愿者（National Volunteer Bureau）
严格保密
其他资格
包括所有与工作相关的荣誉和奖项。有选择地列出奖项、特殊褒奖、工作之外的成就（包括社区服务）。保证此项填写的相关性和简洁性
填写EMS-2
EMS 2 & 3员工使用指南
个人经验档案
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
社会保险号码/
国家号码： 000-00-000 在GE服务：1/3/83 国籍：美国
教育背景
学校&地点 专业 时间 学位
Parkdale HS 大学预科 1975-1979 文凭
Univ. of Chicago 金融 1979-1982 本科
Chicago，IL
在GE参加的主要课程(Program)和培训： （写明正规的培训课程，例如：HRLP，Edison工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6 Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）
领导才能交换(Interchange)（1993）
关于金融你所必须知道的（1990）
CAP培训（1998）
财务管理课程（1/83-6/85）
行动！Work-out!
高级财务管理课程（1990）
职业(Professional)经验概述： 阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）
Extensive的财务分析技能
对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解
在金融系统的经验
设计以各层经理为听众的演说的技能
对合资企业有丰富深刻的经验
其他资格： （6Sigma 认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）
Pinnacle 俱乐部（1993）
Partnership Bonus Awards1990-1993
GEMS Management Awards1985，1987，1988，1989
FMP Honors —所有课程
最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）
东部年度志愿者（National Volunteer Bureau）
工作地点考虑： （写明对工作地点的限制，偏好和时间范围）
你愿意被派往其他国家工作吗？ 是 V 否
没有限制，但是更愿意在东北部工作
严格保密
工作地点考虑
在填此重要的正式文件之前，确认你是否适合国际性的工作
填写EMS-2
EMS 2 & 3员工使用指南
个人经验档案
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
社会保险号码/
国家号码： 000-00-000 在GE服务：1/3/83 国籍：美国
教育背景
学校&地点 专业 时间 学位
Parkdale HS 大学预科 1975-1979 文凭
Univ. of Chicago 金融 1979-1982 本科
Chicago，IL
在GE参加的主要课程(Program)和培训： （写明正规的培训课程，例如：HRLP，Edison工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6 Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）
领导才能交换(Interchange)（1993）
关于金融你所必须知道的（1990）
CAP培训（1998）
财务管理课程（1/83-6/85）
行动！Work-out!
高级财务管理课程（1990）
职业(Professional)经验概述： 阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）
Extensive的财务分析技能
对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解
在金融系统的经验
设计以各层经理为听众的演说的技能
对合资企业有丰富深刻的经验
其他资格： （6Sigma 认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）
Pinnacle 俱乐部（1993）
Partnership Bonus Awards1990-1993
GEMS Management Awards1985，1987，1988，1989
FMP Honors —所有课程
最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）
东部年度志愿者（National Volunteer Bureau）
工作地点考虑： （写明对工作地点的限制，偏好和时间范围）
你愿意被派往其他国家工作吗？ 是 V 否
没有限制，但是更愿意在东北部工作
语言： (描述你的第二/第三种语言能力)
西班牙语—说、读
严格保密
语言
仅列出一种你较为精通的语言，能够说和/或者写
填写EMS-2
EMS 2 & 3员工使用指南
个人经验档案
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
工作经验： （从第一个所任职位写起，包括从军时的职位和在其他公司任职时的职位）
严格保密
经理 FP&A
GE Appliance 商业金融
（列出经理姓名）
SP
Band
5/91-现在
商业分析员
GE Appliance FP&A - CEO
（列出经理姓名）
LP
Band
4/89-4/91
定价Pricing—分析员
GE Appliance 公司金融集团
（列出经理姓名）
P
Band
1/86/8/87
技术顾问—财务报表
GE Appliance 公司会计部门
（列出经理姓名）
P
Band
6/84-1/86
财务/金融分析员
GE Appliance 交通和工业投资(Funding)
列出经理姓名）
LP
Band
8/87-3/89
FMP循环Rotation：
会计—专家
财务规划和分析—分析员
财政经费Treasury—银行业务banking专家
金融集团—财务/金融分析员
职位
GE Appliance
Louisville， KY
（列出经理姓名）
业务单元，工作地点，经理
（列出经理姓名）
FMP
PL/ Band
1/82-6/84
日期
PL or Band
此项代表职位的级别或者Band的分类
职位*
这部分应当按时间顺序从先到后，填写到目前的职位，最后一行列出的是你目前的职位。
列出你每项工作的经理。
包括你在加入GE之前的重要职位（军队中的任职）
仅需列出工作的名称
填写EMS-3
EMS 2 & 3员工使用指南
成就概述
用“项目符号”的格式，概述你在前一年所取得的成就，用最简洁的语言陈述几条最出众的成就。
用动词描述你是如何为业务增加价值的，最先列出你最大的成就。
记住：当你的经理为你相对于组织中的其他成员的贡献做出评价时，他/她将用这些信息来决定你的业绩代码 ( Performance Code )
每年的成就概述和发展评论
此页由员工填写
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
成就概述： （概述你在去年的目标和相应的成就）
加强了规划和分析的能力，能够向经理层提供更加及时和更有价值的战略信息
通过一种新的定价和结构支持系统，提高了为现场团队(field organization)服务的质量和及时性
为成功收购XYZ公司并节省了$10MM，提供深度的具有洞察力的分析和评估
改组了职位/职责以改善组织中个人的发展机会，并提高了生产率
签名： 日期：
EMS-3 Rev. 11/xxxx
严格保密
成就陈述—好的EMS的关键
EMS 2 & 3员工使用指南
你的成就陈述就是一本关于你的书—你需要在你的读者中立即引起对你的能力的兴趣
你希望能够抓住浏览你EMS表格的人的视线并促使他们能读下去
你希望你的陈述能够迅速与你的才能联系起来
你希望你的陈述能够让你的读者知道你是如何与众不同的
你希望你的陈述能够与 你的GE领导才能价值相关
首先让我们看看写得很糟糕的成就陈述
与供应商就商品的成本、型号和状况进行谈判
跨部门协调的能力在持续提高
？ixed120SPR和22 CQA
在 “蝴蝶项目”中工作，编写了实时软件
通常来说，以上的陈述没有通过下列测试：
那又怎么样？谁在乎？有什么了不起？
你需要用成就陈述来销售自己和说服别人
能够销售自己和说服别人的成就陈述
EMS 2 & 3员工使用指南
从容进行—你的成就不是在5分钟之内获得的！
用数量说明你的工作是如何影响业务成果的
你是否节约了金钱、时间或者资源？
你是否赢得或帮助赢得了新的客户，或者增加了客户的满意度？
你是否更加快捷、更加出色或者更加轻松地提供了产品/服务？
你是否提高了效率？
定义这些成就的背景环境
你的任务的复杂性是怎样的？
是简单到Tony也可以做，还是复杂到经理也无法做？
就业务/客户需要而言，任务的苛刻性如何？
你是否克服了重大的阻碍/困难？
这就 你需要平衡你不可能完成的时间表/预算的地方
从项目过程的第一天到最后一直受到的资源限制是什么？
你是如何达成这些成果的？
你所证明的才能是如何与你所希望未来的工作相联系的？
例：简单的成果增长
EMS 2 & 3员工使用指南
你的经理指定你降低库存。从最简单的陈述开始，然后逐渐往你的成就上增加细节
降低库存
降低库存30%
在2个月内降低库存30%
通过与关键供应商实施新的材料订货程序，在2个月内降低库存30%
通过分析和消除生产瓶颈，在2个月内降低库存30%
你被指派编写新的程序
完成新的程序
完成新的程序，在少于9个月的时间内及时递交了新的系统
完成新的程序，及时（少于9个月的时间）递交了新的系统，系统能够帮助NP超过1997年财务计划的50%
动词就是动词—也许不是
EMS 2 & 3员工使用指南
更加倾向于使用行动动词
订时间表 开发 确认
启动 削减 实施
减少 谈判 解决
组织 重组 改善
纠正 创造 分析
调查 设计 建造
试验 培训 革新
简化 增加 消除
最好使用中性的动词
参与 负责 合作
协助 设立 整合
完成 管理/领导/监督
参加 服务 支持
保障 评论 指导
注意你所用的词汇—它们是有区别的！
填写EMS-3
EMS 2 & 3员工使用指南
关键长处
包括基于能力的长处，它们是与你的职业目标和业绩档案相关的。
你做了些什么来提高这些长处？这些长处是如何体现/反映GE价值观 ( GE Value ) 的？
每年的成就概述和发展评论
此页由员工填写
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
成就概述： （概述你在去年的目标和相应的成就）
加强了规划和分析的能力，能够向经理层提供更加及时和更有价值的战略信息
通过一种新的定价和结构支持系统，提高了为现场团队(field organization)服务的质量和及时性
为成功收购XYZ公司并节省了$10MM，提供深度的具有洞察力的分析和评估
改组了职位/职责以改善组织中个人的发展机会，并提高了生产率
关键长处：
很强的分析能力，通过参与某墨西哥国际合资企业的建设发展而得到培养
出色的演讲(Presentation)才能（笔头和口头）
热情，具有很高的能量级别
灵活的人际关系技巧/优秀的团队成员—能够高效地 与新的国际团队一起工作，并开发了一套与印度同事一道工作的方法
签名： 日期：
EMS-3 Rev. 11/xxxx
严格保密
填写EMS-3
EMS 2 & 3员工使用指南
关键发展需要
和行动计划
用“项目符号”的格式，认清并写明你的关键发展需要和行动计划。要有创造性并将你的人力资源代表作为你的一个想法来源和你规划的反馈。
如果能够得到，利用你360°评估中的数据。
每年的成就概述和发展评论
此页由员工填写
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
成就概述： （概述你在去年的目标和相应的成就）
加强了规划和分析的能力，能够向经理层提供更加及时和更有价值的战略信息
通过一种新的定价和结构支持系统，提高了为现场团队(field organization)服务的质量和及时性
为成功收购XYZ公司并节省了$10MM，提供深度的具有洞察力的分析和评估
改组了职位/职责以改善组织中个人的发展机会，并提高了生产率
关键长处：
很强的分析能力，通过参与某墨西哥国际合资企业的建设发展而得到培养
出色的演讲(Presentation)才能（笔头和口头）
热情，具有很高的能量级别
灵活的人际关系技巧/优秀的团队成员—能够高效地 与新的国际团队一起工作，并开发了一套与印度同事一道工作的方法
关键发展需要： 行动计划：
领导才能
提高“野外战斗力”(Field Exposure)
提高国际/全球意识
签名： 日期：
EMS-3 Rev. 11/xxxx
严格保密
参加有经验的经理课程
参与在总部之外的项目
参加RSNA课程，参与2个全球性的项目
填写EMS-3
EMS 2 & 3员工使用指南
工作/职业兴趣
列出你特别感兴趣并且事实上能够为其做准备的职位。确定这些职位与上面所列长处相关。如果你不知道职位的具体名称，可以用一到两句话进行描述，要考虑发展的职位(developmental Assignments)。
列出所有你可以预见 明年可能的Stretch Assignment的机会
每年的成就概述和发展评论
此页由员工填写
姓名： Doe Janet P.
(姓) (名) (Initial)
成就概述： （概述你在去年的目标和相应的成就）
加强了规划和分析的能力，能够向经理层提供更加及时和更有价值的战略信息
通过一种新的定价和结构支持系统，提高了为现场团队(field organization)服务的质量和及时性
为成功收购XYZ公司并节省了$10MM，提供深度的具有洞察力的分析和评估
改组了职位/职责以改善组织中个人的发展机会，并提高了生产率
关键长处：
很强的分析能力，通过参与某墨西哥国际合资企业的建设发展而得到培养
出色的演讲(Presentation)才能（笔头和口头）
热情，具有很高的能量级别
灵活的人际关系技巧/优秀的团队成员—能够高效地 与新的国际团队一起工作，并开发了一套与印度同事一道工作的方法
关键发展需要： 行动计划：
领导才能
提高“野外战斗力”(Field Exposure)
提高国际/全球意识
工作/职业兴趣和发展，包括Stretch Assignment：
经理，财务—GE Appliance Pole 业务—时间表：6-9月
经理，GE金融/GE Appliance—时间表：3-4年
签名： 日期：
EMS-3 Rev. 11/xxxx
严格保密
参加有经验的经理课程
参与在总部之外的项目
参加RSNA课程，参与2个全球性的项目
你学到了什么？
EMS 2 & 3员工使用指南
Session C从你开始，到Jack Welch结束
你的EMS-3对你在GE的事业至关重要
你的EMS-2是你在GE的简历
你需要在你的EMS表格花费5分钟以上的时间
你如何填写EMS与你在EMS上填写了什么同样重要
你需要销售你自己
清晰、简洁、填写有冲击力的信息
量化、量化、量化！
花费高质量的时间，并产生工作量的成果
—你的事业也许会依赖EMS
Session C
例子（翻译）
END
Session I II
Statement
—Jack Welch
GE模式的构架描述
EMS
Reward
Test
GE Value
诚信
用数字说话
管理简单化
培养员工，发挥其积极性
预算
Measure
控制
考评
Session I
Session II
Operation Plan
财务信息控制
公司资产控制
与Session C 结合对员工进行客观考评
自我评估
经理审阅
360度评估
晋升
培训
挑战型任务
Fatality Chart
继任计划表
Session C
财务控制
与个人目标结合进行衡量
Work- Out: 群策群力的解决问题方法
Six Sigma: 数理化的一种计划方法
其它方法论
GE财务控制的几个原则
员工的诚信
User-oriented，有需要再做
公允性
及时
实现GE财务控制的先决条件
诚信的公司文化
公司高层管理的重视
财务部门功能的再定义
加强对公司运营流程的控制
减少黑箱作业
公司运营人员需要在财务控制中起作用
财务人员的专业素质
较好的分析能力
足够好的会计系统
跨部门交流的可能性
GE财务控制的作用
为公众或公司高层准确、及时报告公司运营情况
使公司放权制度得以实现，同时又处于可控制状态
通过计划和预算实现资源优化配置
客观、准确地实现战略
用数据客观地对员工进行考评
制造企业机器，淡化个人英雄主义
对公司财产进行固定盘点, 确保公司财产不流失
公司财务控制的基本流程简介
预算
衡量
控制
考评
Session I ：
Session II ：
Operation Plan：
衡量表
财务信息控制
公司资产控制
与Session C 结合
公司财务控制之一：预算
预算
衡量
控制
考评
Session I： 5月-6月之间
CEO牵头，财务参与，准备公司三年战略
Session II ： 7月-年底
财务部门为核心，得出较精确的下半年的财务预算
Operation Plan：次年3月
CEO审核后的业绩目标落实到单位和个人
预算的第一个阶段 Session I（5月-6月）：着重计划，对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门制定销售/定单计划
汇总得到初步业绩目标
销售成本预算
毛利预算
初步业绩目标审核：
并确定既定目标和Stretch目标
初步业绩目标审核
财务预算
人力资源配置计划
三年远景人员配置计划，粗线条
市场战略形成
政策信息了解
市场现有情况分析
竞争对手分析
新的对策
用Welch的五个问题进行分析：
你的竞争环境如何？
过去三年你的竞争对手做了什么？
与此同期你做了什么？
他们今后可能会怎样打击你？
你计划怎样来反击？
参与人员： CEO，BD，Marketing部门
Session I
收入计划
CM/OM计划
当年
明年
后年
当年
明年
后年
市场机会
竞争情况
预算的第二个阶段 Session II（7月底-年底）：着重衡量和控制。对当年做一个更加精确的计划；对下年做一个更加精确的计划和承诺，完成不了会有严重后果
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）
汇总得到初步业绩目标，制定损益表
变动成本预算
毛利预算
初步业绩目标审核
初步业绩目标审核
核心集中在财务预算
固定成本预算
纯利预算
除去税收和利息外净收入预算
固定资产？
现金流表
新一轮Stretch
新一轮Stretch
（销售/定单提高，固定成本降低）
制定/调整销售计划的细节以实现年度目标
回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）
Session II
当年财务状况预测
订单
销售额
毛利
纯利
Q1
Q2
Q3
Q4
总计
V%
销售额比较
上年
当年
X%
销售额
Gazprom
Transfer
Organic
销售额
销售额
Transfer
Organic
销售额
当年的亮点Highlight
OM比较
X%
OM
Non organic
销售结构
调整后
OM
OM
上年
当年
Session II
订单
销售额
(1)Base成本
(2)OM
净人均增长
当年Scenarios
Stretch目标
V%
Stretch目标
V%
Stretch目标
V%
…………
预算的第三个阶段Operation Plan（次年三月）：是自上而下的计划细分
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SI）
按部门进行固定成本分配
Function BC
确定业绩目标（又一轮Stretch, om>SII)
BC 分类
个人销售目标确定，Goal&Objective
审核及签字
预算中公司最高层如何确保信息的真实与精确
公司内部形成上报信息的多条不同渠道
公司高层可以通过自上而下的严格考核了解真实情况
通过公司历年业绩记录进行参照
通过行业分析了解行业大致情况
通过竞争对手分析得到相关信息
财务预算中的几点解释
采用美国财务报表形式
以销售部门（unit）为单位
变动成本=生产成本+销售成本
毛利om=销售额-变动成本
固定成本=人员成本+其他行政服务、支持成本
固定成本一般是在去年固定成本基础上根据今年销售额增长预算作相应调整，减少固定成本是公司高层Stretch的手段之一
纯利cm=毛利-固定成本
资产负债表.=固定资产投入+投资+借贷
现金流量表包括进行哪些融资，子公司间资金如何进行调配
公司财务控制的基本流程之二：衡量
预算
衡量
控制
考评
衡量：年中/每月
作出衡量表，包括：
上半年实际业绩
stretch的目标
Session II的目标
去年的业绩
相应增长百分点
衡量表
上半年目标
Stretch目标
Session II目标
去年同期业绩
增长百分比
衡量指标
指标1
指标2
……
衡量的流程
业务部门
财务部门
CEO
公司最高层
填写
衡量表
审核衡量表
内部网上公布
CEO 召开部门经理会议，进行业绩评价
通过人力资源部门，的Measure通过员工留任度、员工满意度的调查得到
部门经理从网上掌握该部门的各层业绩信息
作用：
公司业绩通过客观的数字得到随时掌握
实现公司高层对公司业务的控制
根
据
个
人Goal&EMS得
出
的
目
标
进
行
衡
量
公司财务控制的基本流程之三：控制
预算
衡量
控制
考评
每月情况汇报：每月末
各部门和各级根据每月的汇报，对下月计划进行调整：
战略
运营
人力资源
半年总结：年中和年终
上半年着重提高Top Line，力争提高revenue
下半年着重控制Bottom Line，全公司范围削减成本
其他控制：
如公司资产控制
财务控制之三：Controlling
财务信息控制
内部审计及外部审计，其中内部审计起决定性作用，由CAS部门进行
通过培训项目中的trainee得到信息
制定公司内部各种流程
员工进行工作记录，保证系统任何时候都可以持续运作
公司资产控制
公司内部流程建立（. 员工出差登记）
防止错误系统
财务对数字要敏感
和法律部一起解决问题
抽检报销凭据
公司财务控制的基本流程之四：考评
预算
衡量
控制
考评
与Session C 结合对员工进行客观考评：年中年终和关键时刻
将实际完成情况与标准/Stretch指标进行比较，没有完成指标的经理将被警告，甚至调离原来的职位
财务控制之四：考评
财务预算中形成的Goal&Objective
Session Ｃ制度
对员工客观考评
GE财务控制的重要工具
Stretch
Six Sigma
Scenario
循序渐进的培训体系
收购兼并时的法宝
如何控制多子公司集团
三张重要的财务报表
财务控制流程表
网络工具
GE财务控制的一大工具：Stretch
员工在设定目标时有两层目标
第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为Stretch
Stretch常常把一些年轻又有潜力的员工提升到较高的职位上，然后以Stretch的形式给他们一些挑战型任务
Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展
重要工具之二：Six Sigma
定义CTQ
衡量
分析
提高
控制
CTQ：
客户最关心的问题
可能性：
有多大可能改进
可衡量性：
必须形成数字化，可以精确衡量
起点线：
需要精确定义目前状况
工具：
寻找好测量工具
清晰定义分析工具
确定主要因素
流程图的建立
集中于主要因素的解决
如ROI，可节省的成本等
改进可大可小
提高实现后如何维持
形成持续的效益提高
通过数理工具完善公司的一种计划方法
工具之三：Scenario
工具之四：GE财务人员的培训体系
培训对象
培训项目
大学毕业生及其它新招聘的财务人员
财务管理培训，两年制
培训内容
公司专家进行一月一两次讲座
组织一月一次考核
在职培训为主，不脱产
配给培训材料，提供必要支持
六个月为周期在不同部门进行职位轮换
培训人员可自由选择不同业务方向
两年毕业后成为财务分析员
可以在GE各部门自由择业
财务分析员和新招聘MBA员工
公司审计人员组织CAS, 2-3年
即GE内部的咨询管理机构（西点军校）
四个月为周期在不同子公司不同职位轮换
看公司内部是否存在漏洞，该如何改进
晋升快速，特别出色的成为副总裁级的审计经理
EFLP培训
地方财务人员在职培训
GE培训体系的前提
通常都是不脱产的在职培训
职位轮换要可以得到学习提高
公司的其它配套机制要可以留住参加培训的好员工
工具之五：GE收购兼并时的法宝
SI阶段中拟订三年的中期发展战略，确定业务拓展方向
基本上采用现金流倒向的对外业务发展
业务开发人员根据战略寻找合适的收购兼并对象
公司一层层审核，在SII阶段决定是否通过
通过后相应子公司组成项目小组，展开调研及其它具体行动
完成收购后，项目小组中部门人员进驻被收购企业
管理整合中大力倡导GE管理理念，从而在较短时间占据该企业文化的主导地位
洗脑的多种方式
工具之六：如何控制多子公司集团
CEO
SB
SB
SB
SB
HR
CFO
BD
HR
CFO
BD
通过不同渠道得到信息流，确保公司业绩的真实性和可控制
CEO对各子公司的考核非常深入
尽量减少Headquarter，业务线清晰明确
公司高层的各个功能部门主要作用是为子公司提供支持，并保持一种GE 价值观
工具之七：财务控制流程表
预算
衡量
控制
考评
Session I ：
Session II ：
Operation Plan：
衡量表
财务信息控制
公司资产控制
与Session C 结合
工具之八：三张重要的财务报表
中国企业财务的几点问题
国内企业只有Accounting Management(会计管理)，而不是Financial Management(财务管理）
公司运营人员无权涉及财务控制
财务部门黑箱作业太多
企业家对GE财务控制在中国应用的顾虑
大公司的管理体系适用于小公司吗？
如此复杂的管理体系是不是很难建立？
先决条件这么多，不具备怎么办？
GE公司的一个特点就是子公司独立性强，这套财务控制在这些子公司中的应用证明了适用于小公司
从有选择的建立几个关键步骤入手，逐步完善
先决条件中有些是必须的，有些则可以通过财务控制的实施不断实现
CEO 工作时间分配对比
GE公司的CEO
审阅各层业绩报告
思考如何提高业绩预算，再上一层楼
决定员工的去留、晋升与否
与大客户沟通
争取总部的资金、资源
别人会做的或者做的比自己好的事不做，要做别人都做不了的事
Session I II
end
团队解决问题
Work-out是一种群策群力的解决问题方法
作用列举
减少官僚主义，如：报告，批示，会议，政策，惯例，指标
改善组织流程
授权给员工，减少垂直的级别界限
打破组织内部的隔阂
发展与客户的正式联盟或非正式关系
发展与其他组织的联系，如：卖主
Work-out关注于改善公司的内部运作，但是也对改善于供应商和客户的关系有所帮助
Statement
工作在最前线的员工比任何其他人更了解工作将如何做得更好！
Work-out的目标
将争论的范围扩大到整个公司
在GE之外获得“老板要素”(boss element)
重新定义管理层的概念。现在经理们要听员工们的。员工拥有这样的权利—实际上，是责任—运用自己的想法去解决问题；老板不再是进行决策的“独裁者”了
“整理”GE。公司有更好的运作秩序，工人的生产率更高，流程更简单，更明确
不再出现浪费时间、浪费精力和努力的情况—所有大公司被迫背着的不必要的“行李”
Work-out创造出一种新的企业文化
无边界的文化
这种文化鼓励员工迅速、简单和自信地行动
非正规和开放的文化—期望每个人都可以分享想法并互相学习
Work-out有两个具有决定意义的方面
员工可以面对面地向他的老板们提出建议
员工们将会得到反馈—如果有可能，会当场得到反馈
GE是如何实施Work-out的？
Jack Welch希望每个员工在一年内能够参加Work-out，这是一个必须参加的“课程”
为了减少对Work-out的恐惧感，先是小规模地仅让一部分志愿者参加
GE的业务要求Work-out越快越好，而且在准备Work-out之前有繁重的规划
让尽量多的人参加Work-out
早期的Work-out不需要特定的话题，可以讨论任何问题；随着参与者的戒心渐渐消除，可以确定会议的特定目标
业务的领导者要促使后来的参与者洞察同事的想法，并能够参加论题的讨论
Work-out的组织者要使参与者感到能够轻松地开始任何论题
GE如何组织Work-Out项目
会议前
确定事件、问题
与专家沟通
确定参与人
定好小组领导
会议中
小组领导明确挑战
提出期望
团队建设
技能建设
确定问题优先级
为解决问题的团队提供便利
给出推荐
演示
个人、团队和领导能力评定
会议后
现场跟进机制
提供必要的支持
沟通
摘要
报纸
Work-out的结果常常有利于改进投入回报比
珍宝
硬骨头
废弃物
差的果子
回报
投入
高
低
简单
困难
候选
员工在Work-out中对公司面临问题的分类
团队解决问题
END
6 Sigma
Six Sigma
通过数理工具完善公司的一种计划方法
定义CTQ
衡量
分析
提高
控制
CTQ：
客户最关心的问题
可能性：
有多大可能改进
可衡量性：
必须形成数字化，可以精确衡量
起点线：
需要精确定义目前状况
工具：
寻找好测量工具
清晰定义分析工具
确定主要因素
流程图的建立
集中于主要因素的解决
如ROI，可节省的成本等
改进可大可小
提高实现后如何维持
形成持续的效益提高
6 Sigma是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度
1σ=68%
3σ=%
6σ=% 意味着100万件产品中只有件是次品
实施6Sigma的一些要求，表面上看与GE所倡导的“打破官僚界限、Workout的思路有所冲突”，但是，实施质量管理将把GE塑造成为最具竞争力的企业
1.集中管理
2.报告和标准划一的命名法都显得过分官僚
3.特殊的（明确的）一致的措施（办法）
实施6Sigma，要求：
后续行动
不要相信质量可以自发得到提高
如果有必要，可以使用标语和口号，但不要只依赖这些东西
6 Sigma
END
目录
前言
总体框架和应用前提
基本工具
GE价值观
Session C
Session I II
GE 团队解决问题
GE并购
GE Capital
实施流程
成功要素
远卓对实施GE模式有一套系统的工作流程
诊断
设计
培训
实施
监测及调整
提升
前提条件诊断
战略的获得和理解
相应模块的诊断
根据诊断结果设计模块组合
根据公司具体情况设计模块细节
价值观的培训
功能模块的培训
通过培训进行必要条件弥补
实施方案的确定
实施中领导问题的确定
监测方案
参数确定
工具确定
整个项目评估
发现新的需求
解决新的问题
BUFFER
BUFFER
采取无缝连接（seamless）的合作模式
客户项目总监
HR
BD
CFO
远卓项目总监ED
SC小组
FC小组
战略小组
GEM专家组，CD
其他支持人员
GEM研究中心
清华大学副校长
GE高级经理人
GE上任及即任经理人
GE HR经理
GE PR 经理
GE FC经理
GE Operation 经理
GE 培训部经理
CEO
附2： Session C的其他图表
最优秀和最落后的25%的员工
最优秀的 25%
落后的25%
个数
个数
个数
Dirigenti
Quadri
Impiegati
15%
10%
人力资源管理——员工留任矩阵
高风险
中等风险
低风险
优秀
中等
落后
1
2
3
4
6
7
8
9
5
(待删除）
Six Sigma Assessment
防止问题
解决问题
危机管理
突出
满足
不足
1
2
3
6
9
8
7
4
5
(待删除）
结果
高
中
低
行为价值
1999年组织事件和计划
组织名称
列出前三名
1998 事件
1
2
3
计划
1
2
3
组织表
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
名字/代码
职位
结构
员工
处理事件
Session C
Session I II
GE 团队解决问题
GE并购
GE Capital
GE价值观
领导风格
价值观
TO DO List
Intergration 成功，DP的资料
投资决策，DP资料
MGA原则，HBS文章和持平的资料
三张表Profit and lost, Balance Sheet, Cash Flow，Richard
GE资料，medical 方面，Ricard
advisory board, Dong Pan
Document list, Dong Pan
Lecture, Dong Pan，铁虹联系
清华教授和GEM管理研究中心策划
客户名单
Dustbin
当公司不再需要很多管理的时候，
这就是一个优秀的公司
——Jack Welch 坚定不移的信仰
