项目时间管理
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
内容
项目时间管理概念
活动定义
活动排序
活动估计
制订进度计划
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
项目时间管理概念
时间的特殊性
不可再生
最容易衡量的一个指标
质量
时间
成本
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
项目时间管理概念
时间管理过程
WBS
SOW
活动图
活动估算方法与结果
项目进度计划
更新进度计划
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
项目时间管理概念
时间管理的层次
项目级的时间管理
具体活动的完成情况
部门级的时间管理
阶段点（或里程碑）的完成情况
公司级的时间管理
阶段点或整体完成情况
项目管理-时间管理
时间管理主要过程
活动定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的主项具体活动
活动排序：确定各活动之间的依赖关系
活动历时估算：估算完成各项活动所需要的工作时段数
制定进度计划：分析活动顺序、活动历时和资源要求
进度计划控制：控制项目进度计划的变化
项目管理-时间管理
*
活动定义
输入
WBS
SOW
历史数据
约束
估计
工具与技术
工作分解
模版
输出
活动列表
更新的WBS
相关信息
项目管理-时间管理
活动定义
活动定义通常是项目团队制定更加详细的工作分解结构和辅助性解释
目标：确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解
项目管理-时间管理
*
活动定义
WBS的作用
Work Breakdown Structure
WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法
将项目分解为可管理的活动
作为软件项目计划和跟踪的基础
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
工作产品结构
描述整个软件组成结构
需求规格
子系统1
功能
功能
子系统2
设计规格
子系统1
子系统2
模块
模块
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
活动结构
为了完成WBS中定义的工作产品所必需执行的活动
活动与工作产品的对应关系根据经验来确定
例如软件生命周期模型
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
准备WBS计划
不断细化WBS结构
通过滚动计划方式不断细化WBS
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
根据软件生命周期组织WBS
对当前阶段的活动进行详细的分解
暂时不要分解后续阶段的活动
随着对项目了解的深入不断细化WBS
根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次
项目组成员的直接负责人关注到每个活动
项目经理（项目规模较小时）
项目组长（项目规模较大时）
项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动
例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序
不能显示活动之间的依赖关系
MS Project将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
SOW
Statement Of Work
SOW往往作为项目合同的主要附件
为制订详细计划提供依据
SOW的主要目的是界定工作范围
时间
费用
质量
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
SOW的主要内容
工作范围
包含的工作任务
不包含的工作任务
Golden Plating
交付物描述
进度安排
资源需求
验收标准与流程
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
历史数据
充分利用组织积累的经验
类似的项目
哪些活动是必需的
系统集成项目的阶段划分
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
活动列表
活动列表的定义通常与工作范围分解相结合
活动定义的依据是分解后的交付物
工作范围分解与活动定义往往同时进行
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
活动与事件的区别
活动消耗时间，而事件往往是一个时间点
例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）
事件往往用于标识活动的状态
活动必须可测量
判断活动的状态
工作分解有利于测量活动的状态
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动定义
经验与实际相结合
软件生命周期的例子
抽象的活动具体化
如何得到实际项目的活动列表
制订活动列表的目的是为了方便管理
管理与实际的工作相结合
定义活动列表的误区
普遍适用的观念
工作为管理服务
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动排序
输入
活动列表
交付物描述
硬性依赖关系
软依赖关系
外部依赖关系
里程碑
工具与技术
前导图法（PDM）
箭头图法（ADM）
网络计划模版
输出
项目网络图
更新的活动列表
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动排序
审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系
评价活动之间依赖关系的原因，即各种依赖关系
硬性依赖关系（强制依赖）
工作中固有的依赖关系，技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件
项目采购活动作为系统安装的前提活动
软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成
硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系
活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动排序
软性依赖关系（自由依赖）
自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。没有任何一个项目拥有无限的资源
根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系
项目的监控往往在项目采购开始后进行
软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行
软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关系
根据最佳实践（Best Practice）来确定活动之间的软性逻辑关系
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动排序
外部依赖关系
通常为项目组与项目组外之间的活动关系
项目组与客户方之间的关系
项目组与独立的测试组之间的关系
CMMI体系中关于集成团队开发IPPD的最佳实践
项目管理-时间管理
活动之间的逻辑关系示例图
先后关系
先后关系是指活动之间的逻辑顺序。先后关系决定活动在项目进度中的位置，一般来说有两种类型的活动：
前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动。驱车去大巴停车站的活动是乘坐大巴到目的地活动的前导活动。
后续活动是在前导活动之后必须出现的活动。检票活动是购票活动的后续活动。
项目管理-时间管理
*
活动排序
依赖性关系的四种类型
FS Finish to Start
需求分析-总体设计
SF Start to Finish
系统上线-项目结项
FF Finish to Finish
单元测试-集成测试用例
SS Start to start
编写系统侧使用例-总体设计
项目管理-时间管理
活动之间的逻辑关系
结束后才开始（FS）
一种活动结束后，另一种活动才能开始
这是应用最普遍的一种关系
例如：软件的分析，设计，编码活动
A
B
FS
活动之间的逻辑关系
开始后才开始（SS）
指两个活动同时开始，后续活动不需要等待前导活动结束后才开始
这经常表示某种并行，但具有一定依赖关系的活动
例如：软件的测试活动，往往依赖构造活动的结果，但又独立于构造活动
A
B
SS
活动之间的逻辑关系
结束后才结束（FF）
一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束
这经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系的活动
例如：
A
B
FF
活动之间的逻辑关系
开始后才结束（SF）
这是一种最特殊的活动逻辑先后关系，即后续活动的结束依赖于前导活动的开始
日常的生活中，例如：找到新的工作后，才可能放弃原来的工作；许多人再找到新爱后才会放弃旧爱
A
B
SF
滞后
滞后是插在前导活动和后续活动关系之间的延误因素
例如：两个活动：建造甲板和油漆甲板，两个活动是结束－开始的关系，建造甲板是前导活动。每个人都知道在没有建造完毕甲板的时候，就不能开始油漆甲板的工作。并且在油漆甲板完毕后，甲板还需要等待两周的凉干过程。因此我们必须在建造甲板工作的计划结束时间和油漆甲板工作的计划开始时间之间增加一个为期14天的滞后时间，我们称这种关系为FS14
项目网络图
项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示：其作用有：
能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系
表明项目任务将以何种顺序继续
在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间
在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化
项目网络图
项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动
并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据目的选择适当的层次表示
网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理
项目管理-时间管理
*
活动排序常用的网络图类型
项目网络图
前导图法（或单代号网络法）
箭头图法（或双代号网络法）
关键路径法（CPM）
项目管理-时间管理
箭线图法（ADM）示例1
２
３
１
４
５
６
７
８
A=1
D=4
E=5
I=2
J=3
F=4
C=3
B=2
H=6
节点：一项活动的开始与结束点
活动：活动及其历时
Arrow Diagramming Method
项目管理-时间管理
*
箭线图法（ADM）示例1
1
3
4
6
2
5
A
25
D
C
B
13
18
10
E
12
H
F
15
7
G
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动排序
前导图法（PDM）
Precedence Diagramming Method
又称为单代号网络法（Activity On Node）
一般用于描述FS依赖关系类型的活动
项目管理-时间管理
前导图法（PDM）示例1
PDM是一种方框表示活动的网络图绘制技术
Precedence Diagramming Method
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
前导图法（PDM）示例2
项目管理-时间管理
PDM图
相比ADM图，PDM图更常用
PDM可以清晰的反映任务间的各种依赖关系，而ADM只能反映一种关系
项目管理-时间管理
*
活动排序
关键路径法CPM
Critical Path Methodology
无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
输入
活动列表
约束
资源需求
资源能力
历史信息
识别地风险
工具与技术
量化估计方法
类比估计法
专家估计法
输出
活动时间估算
估计基础
更新的活动列表
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
估计目的与估计对象
估计目的
根据工作规模来预计完成项目所需要的资源
根据现有的资源估计完成的工作规模
“两头凑”的方式
估计对象-对活动进行估算
时间、人员、成本、其他
软件活动估算的误差较大，第一次估算值和实际值的差异业界平均水平在400%
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
估计方法
量化估计方法-估计方法必须采取科学的结构化的方法
FPA、COCOMOII模型等
类比法
基于历史经验或行业数据
头脑风暴法
专家估计法
基于WBS的子活动估计方式
基于宽带DELPHI方法
PERT估计方法
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA估计法
软件需求规格
确定数据功能及其复杂性
确定事务功能及其复杂性
内部逻辑文件（ILF）
外部接口文件（EIF）
外部输入（EI）
外部输出（EO）
外部查询（EQ）
计算初始功能点
确定14个系统特征值
计算调整值系数
计算功能点（FPC）
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
步骤一：识别数据功能并确定其复杂度
内部逻辑文件（ILF）
外部接口文件(EIF)
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
确定ILF与EIF的复杂度
确定ILF与EIF的复杂度要确定两个系数
数据元素类型（DET）
记录元素类型（RET）
根据下表判断DET与RET的复杂度
1-19 DET
20-50DET
>50DET
1RET
简单
简单
平均
2-5RET
简单
平均
复杂
>5RET
平均
复杂
复杂
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
步骤二：识别事务功能并确定其复杂度
外部输入（EI）
外部输出（EO）
外部查询（EQ）
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
确定EI的复杂度
1-4 DET
5-15DET
>15DET
0-1FTR
简单
简单
平均
2-FTR
简单
平均
复杂
>2FTR
平均
复杂
复杂
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
确定EO的复杂度
1-5 DET
6-19DET
>19DET
0-1FTR
简单
简单
平均
2-3FTR
简单
平均
复杂
>3FTR
平均
复杂
复杂
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
确定EQ的复杂度
1-5 DET
6-19DET
>19DET
0-1FTR
简单
简单
平均
2-3FTR
简单
平均
复杂
>3FTR
平均
复杂
复杂
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
步骤三：计算初始功能点
初始功能点的取决于功能类型及其对应的复杂度
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
步骤四：确定系统的14个特征值
FPA方法认为有14个因素影响FP的个数
这14个特征值根据SRS的内容来判断
非功能需求
设计约束
根据每个特征值的特点，决定它的取值，取值范围介于0到5之间
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA方法
步骤五：计算调整系数
VAF=(TDI*)+
TDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE)
<VAF<
步骤六：计算功能点
FPC=UFP*VAF
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
FPA与COCOMOII
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
COCOMOII
瑞利曲线
Peter Norden认为项目是由未解决问题的集合，随着项目的进展，这些问题得到解决。有如下的假设：
项目中的问题是有限的
项目组成员的多少应与项目组当前面临的问题成正比例
问题的出现是随机的、独立的
瑞利公式：m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2)
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
COCOMOII
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
COCOMOII
公式一
工作量（人月）初始=A*(规模)B
公式二：
工作量（人月）调整=工作量（人月）初始*(工作量系数)
公式三：
开发时间正常=[K*(工作量调整)（+*()）]
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
COCOMOII
进度约束
进度约束=期望的时间/开发时间正常
进度约束对工作量的影响
如果进度约束为75%，那么工作量调整乘
如果进度约束为85%，那么工作量调整乘
如果进度约束为100%，那么工作量调整乘1
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
类比估计方法
行业数据或历史数据
生产率（例如代码行/人天）
头脑风暴法
又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
头脑风暴法
头脑风暴法实践
领导同与会者人人平等
明确会议的目的
每人依次发表一条意见、一个观点
可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点
当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来
会议持续到无人发表意见为止
将每个人的观点重复一编
对各种见解评价、论证
项目管理-时间管理
Wide Band Delphi
当许多专家基于相同假定独立地作出了相同估计，该估计多半是正确的
必须确保专家正对相同的正确的假定进行工作
通过协商和沟通，使得参与者达成一致
项目管理-时间管理
*
活动估计
宽带DELPHI方法
组建评估组
系统介绍
系统分解与假设
设定偏差值
个人估计
估计结果汇总
估计结果是否在偏差范围内
估计差异讨论
NO
估计结果
YES
项目管理-时间管理
WBD方法步骤
选择参与者，专家（4-6）；作者；协调者
组织历史
数据
2. 作者陈述目标，
并且提供组织历史数据
WBD方法步骤
3. 每个人提出自己的初始估计数值
I …
I …
I …
I …
4. 每个人提出自己估算的理由和方法
WBD方法步骤
5. 每个人都可以吸收和听取别人的意见
来对自己结果作出修正
WBD方法步骤
I …
I …
I …
I …
6. 然后进行下一轮
WBD方法步骤
7. 多轮循环进行，直到估算数据收敛
项目管理-时间管理
*
活动估计
估计结果的使用
与客户签订合同时提供依据
合同金额、项目完成时间等
《项目合同》、《工作说明书》等
项目立项时提供依据
人员需求、时间需求、资源需求等
《工作说明书》、《项目预算表》、《项目计划》等
项目执行时提供依据
人员需求、时间需求、资源需求等
更新《工作说明书》、更新《项目预算表》、更新《项目计划》等
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
估计中注意的问题
观念的转变
对估计的重要性认识不足
项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例
习惯于接受现状
评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭）
缺乏成本意识
项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
活动估计
整体估计与局部估计的关系
项目所需的时间由多种因素共同确定
市场压力、客户要求、政治目的等
工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等
所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷
假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
输入
项目网络图
活动时间估算
资源需求
约束
风险管理计划
活动属性
工具与技术
数学分析
工期压缩
模拟
资源平衡
项目管理软件
编码系统
输出
项目进度计划
更新的资源需求
项目管理-时间管理
制定进度计划
利用“活动定义”，“活动排序”和“历时估算”的结果，来决定项目内活动的开始和结束日期
目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础
工具和技术
甘特图
是显示项目信息最常用的工具
CPM(Critical Path Method)
关键路径分析是制定和控制项目进度计划的重要工具
存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）
PERT（Program Evaluation and Review Technique）
PERT是评价项目进度风险的一种手段
使用概率分布原理确定活动的时间
GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ）
允许活动有回路或条件分支
甘特图
干特图符号意义
里程碑
任务历时
总括任务
任务之间的依赖关系
项目管理-时间管理
*
CPM(Critical Path Method)
美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目
项目关注于费用控制
项目中的活动存在很强的依赖关系
CPM是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术，也是战胜项目拖延的重要工具
准确地说关键路径法就是假设项目在没有出现资源瓶颈问题的前提下，依据每个活动的历时估算，确定实施项目的最佳路线。另一方面关键路径法也告诉你在相同的时间内你能做什么不能做什么，这就是活动的先后关系（有时候也称作活动的依赖关系）
项目管理-时间管理
关键路径法CPM
项目路径
关键路径
什么是关键路径
关键路径（Critical Path）是决定项目历时的一系列活动；一系列决定项目最早完成时间的活动
项目路径
关键路径
关键路径的特征
是项目整个过程中最长的路径；
关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟
代表可以完成项目的最短时间量
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
CPM
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
CPM（箭头表示法）
1
3
4
6
2
5
A
25
D
C
B
13
18
10
E
12
H
F
15
7
G
5
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
CPM(箭头表示法的虚拟节点)
在任务E “编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测试用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有前置任务）
1
3
4
6
2
5
A
25
D
C
B
13
18
10
E
12
H
F
15
7
G
2’
3
I
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
CPM（前导图法）
克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）
Start
A
25
G
5
B
18
C
13
D
10
F
15
E
12
Finish
H
7
I
3
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
CPM（计算活动的浮动时间）
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
CPM（计算关键路径）
关键路径决定了项目所需要的最短总体时间
位于关键路径上的活动浮动时间为0
浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径
上例中的关键路径活动为
A-B-C-D-G-H
上例中的关键路径时间为78
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
PERT
PERT: Program Evaluation and Review Technique，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术
美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目
技术更新频繁、进度风险较高的项目
项目管理-时间管理
计划评审技术的背景
计划评审技术是在1958年被一个咨询顾问发明的，当时他正工作于美国海军的北极星导弹研制项目。计划评审技术也是在建筑行业发明关键路径法一年后诞生的。今天人们正在交替使用关键路径法和计划评审这两种方法。但是这两个方法最初是有区别的，主要是由于他们最初被发明时所依据的项目不同：建筑行业项目和导弹发射项目。
那么建筑行业的项目和研制导弹的项目之间有什么不同呢？建筑行业建造房子已经发展了若干年，而对于导弹项目来说以前可能就没有人研制过导弹。因此，在建筑类的项目中，项目经理可以很合理的估算出活动所用的时间。但在美国海军的北极星导弹研制项目中，就很难估算开发各种系统活动所用的时间。
结果在北极星导弹研制的项目中，就发明了一个能够预测活动历时的公式。该公式依据正态分布曲线。
计划评审技术（PERT）
PERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估算
PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计
PERT对于每一种活动都采用三种估算值
乐观时间、悲观时间和最可能的时间
每种活动的时间则取决于加权值
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
PERT
PERT加权值=
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
PERT
PERT加权值与CPM单一活动值的关系
项目管理-时间管理
PERT
采用概率时间估计，乐观的（optimistic time） / 最可能的（most likely time） / 悲观的（pessimistic time）活动历时估计，并假定3个估计服从β概率分布（Beta probability distribution）。
按照这个假定，来估算每一个项目活动的期望进度和方差：
期望进度
方差
项目管理-时间管理
项目的期望工期和方差
项目的工期：关键路径上每个活动期望工期的和
项目的标准差：关键路径上每个活动方差和的平方根
项目管理-时间管理
计算练习
计算期望工期和标准差
1
2
3
4
A
2－4－6
A
5－13－15
A
13－18－35
计算结果
总期望工期：36天
标准差： σ = = √(++)
1σ
1σ
2σ
2σ
3σ
3σ
在±σ内，包含了总面积的%
在±2σ内，包含了总面积的%
在±3σ内，包含了总面积的%
在±4σ内，包含了总面积的%
在±5σ内，包含了总面积的%
在±6σ内，包含了总面积的%
解释
可以看出
项目在天到天之间完成项目的几率为99%
项目在天到天之间完成项目的几率为95%
项目在天到天之间完成项目的几率为68%
NORMDIST(x,mean,standard_dev,cumulative)
X 为需要计算其分布的数值。
Mean 分布的算术平均值。
Standard_dev 分布的标准偏差。
Cumulative TRUE
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
GERT
采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动
系统分析
软件定制
用户培训
系统上线
用户培训
系统开发
购买软件
调整预算
是否可行
是否在预算内
否
是
否
是
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟）
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
练习答案
项目管理-时间管理
进度计划控制
进度控制是一种循环的例行性活动
项目总进度
计划
活动进度
计划
进度
实施
进度记录检查
调整修改
分析与
总结
计划阶段
实施阶段
检查阶段
总结阶段
第二类循环
第一类循环
项目管理-时间管理
*
进度控制
工期压缩
在不调整工作范围的前提下压缩进度
工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低
当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素
项目管理-时间管理
进度追回
当实际的进度落后于计划的进度时，就需要加快进度。其注意力应该集中在关键路径上，只有压缩关键路径上的总历时，才能加快项目的整个进度
缩短项目历时的方法
将某些活动从关键路径上移走。
缩短关键路径上活动的历时。
改变关键路径上活动的先后关系（例如，将FS的活动关系改为SS活动关系＋滞后时间）。
减少关键路径上活动的滞后时间。
通过增加资源来缩短项目历时的方法为“赶工法”；
后两种方法叫“快速跟进法”。
项目管理-时间管理
*
工期压缩
赶工（Crashing）
分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期
赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
工期压缩
并行（Fast Tracking）
将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期
对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
工期压缩
时间-费用的网络优化
工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。
时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
工期压缩
时间-费用的网络优化
假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。
费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低
时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位）
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
工期压缩
时间-费用的网络优化步骤
确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用
计算正常条件下网络的时间参数
关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用
压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
工期压缩
某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
工期压缩
时间-费用的网络优化示例
正常条件下时间参数的计算
1
3
2
7
5
4
6
0
5
13
19
26
22
6
0
22
6
24
26
7
13
2
4
5
5
6
6
6
7
9
项目管理-时间管理
项目管理-时间管理
*
制订进度计划
项目管理-时间管理
*
2005年5月试题8
以下工程进度网络图中，若结点0和6分别表示起点和终点，则关键路径为 (8)。
A．0→1→3→6
B．0→1→4→6
C．0→1→2→4→6
D．0→2→5→6
6天
C
*
2005年5月试题30
项目进度网络图是_(30)_。
A．活动定义的结果和活动历时估算的输入
B．活动排序的结果和进度计划编制的输入
C．活动计划编制的结果和进度计划编制的输入
D．活动排序的结果和活动历时估算的输入
B
*
2005年5月试题34
在计划编制完成后，项目团队认为所制定的进度时间太长，分析表明不能改变工作网络图，但该项目有附加的资源可利用。项目经理采用的最佳方式是_(34)_。
A．快速追踪项目
B．引导一项MONTE CARLO分析
C．利用参数估算
D．赶工
缩短项目进度的主要技术：变更项目范围、赶工、快速追踪
D
*
2005年5月试题36
项目经理已经对项目进度表提出了几项修改。在某些情况下，进度延迟变得严重时，为了确保获得精确的绩效衡量信息，项目经理应该尽快_(36)_。
A．发布变更信息
B．重新修订项目进度计划
C．设计一个主进度表
D．准备增加资源
B
*
2005年5月试题45
在某个信息系统项目中，存在新老系统切换问题，在设置项目计划网络图时，新系统上线和老系统下线之间应设置成_(45)_的关系。
A．结束-开始（FS型）
B．结束-结束（FF型）
C．开始-结束（SF型）
D．开始-开始（SS型）
C
*
2005年11月试题24~25
在下面的活动图中，从A到J的关键路径是__(24)__，I和J之间的活动开始的最早时间是__(25)__。
（24）
A．ABEGJ
B．ADFHJ
C．ACFGJ
D．ADFIJ
（25）
A．13 B．23
C．29 D．40
BD
*
2005年11月试题30
在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期，这是因为__(30)__。
A．关键路径上的活动是不依赖于时间和资源的
B．关键活动所配置的资源数量是充足的
C．关键活动的历时是固定不变的
D．增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率
D
*
2005年11月试题32
在下面的项目活动图中，关键路径的时长为_ (32)_周
A．27 B．28 C．29 D．30
B
*
2005年11月试题34
__(34)__是进度控制的一个重要内容。
A．决定是否对进度的偏差采取纠正措施
B．定义为产生项目可交付成果所需的活动
C．评估范围定义是否足以支持进度计划
D．确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力
A
*
2006年11月试题26
如果项目实际进度比计划提前 20%，实际成本只用了预算成本的 60%，首先应该（26） 。
A．重新修订进度计划
B．给项目团队加薪，开表彰大会
C．重新进行成本预算
D．找出与最初计划产生差别的原因
D
*
2006年11月试题36
某项目最初的网络图如下，为了压缩进度，项目经理根据实际情况使用了快速跟进的方法：在任务 A 已经开始一天后开始实施任务 C，从而使任务 C 与任务 A 并行 3 天。这种做法将使项目（36）。
A．完工日期不变 B．提前 4 天完成
C．提前 3 天完成 D．提前 2 天完成
D
*
2007年11月试题35
对多个项目编制进度计划和分配资源，（35）将可能受到影响。
A. 资源平衡和质量控制
B. 历时压缩和模拟
C. 活动清单和工作分解结构
D. 项目按进度计划实施和阶段成果按时交付
D
*
2007年11月试题36
（36）不是活动资源估算的工具。
A．专家判断法
B．公开的估算数据
C．挣值管理
D．估算软件
活动资源估算的工具和技术：专家判断法、替换方案的确定、
公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算。
C
*
2007年11月试题37
完成活动A所需的时间，悲观（P）的估计需36天，最可能（ML）的估计需21天，乐观（O）的估计需6天。活动A在16天至26天内完成的概率是（37）。
A. % B. %
C. % D. %
B
*
2007年11月试题38
（38）不是活动历时估算依据。
A．项目范围说明书
B．活动资源需求
C．组织过程资产
D．项目进度计划
D
*
2007年11月试题69~70
某车间需要用一台车床和一台铣床加工A、B、C、D四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床与铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：
若以A、B、C、D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第 （69） 位，四个零件加工共需 （70）小时。
（69）A. 1 B. 2 C. 3 D. 4
（70）A. 21 B. 22 C. 23 D. 24
C
B
*
2008年11月试题69
某车间需要用一台车床和一台铣床加工 A、B、C、D 四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床和铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表。
若以 A、B、C、D 零件顺序安排加工，则共需 29 小时。适当调整零件加工顺序，可产生不同实施方案，在各种实施方案中，完成四个零件加工至少共需 （69） 小时。
（69）A. 25 B. 26 C. 27 D. 28
B
