亚努斯绩效管理系统
(The Janus Performance Management System)
—— 面向个人、团队以及组织的绩效管理支持体系
(第三卷)
【美】乔恩·沃纳博士著
Warner
许玉林 付亚和等译
许玉林 审校
HRD Press·Amherst·Massachusetts
亚努斯绩效管理系统
第三卷（第十一部分）
回顾与展望
亚努斯（Janus）,古罗马的双面神，起初被认为是仁慈的创造者和上帝的上帝。后来他逐渐成为变化与变迁的象征：从过去到未来，从一种景象到另一种景象，或是从一个地方到另一个地方。
一月，罗马日历中的第一个月，源于单词janua，它的意思是“门”，是献给亚努斯的；同时也被作为每个月的第一天。罗马人认为亚努斯控制着每一个开始，每一次旅行以及每一个结束。他用他的双面既可以看到外部世界也可以看到内部世界；既注视着入口也注视着出口，既能看到左边也能看到右边，既能看到上面也能看到下面，既能看到前面也能看到后面，既能看到支持也能看到反对。
绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目的，帮助我们衡量依赖于目标的绩效，然后为未来目标的实现制定计划。一个绩效管理系统时限通常为一年，是正式的、系统的过程。它包括回顾、预测、不断的调整，最终使我们成功的机会达到最大化。
因为亚努斯与回顾、展望有关,所以他被作为本书讲述绩效管理系统的一个理想化象征。
目 录
第三卷
第十一部分：绩效素质 ……………………………………………………………………1
亚努斯绩效管理系统素质库 …………………………………………………18
分析能力 …………………………………………………………………………19
预期/前瞻性思维 ………………………………………………………………26
关注细节 …………………………………………………………………………33
应变能力 …………………………………………………………………………42
指导能力 …………………………………………………………………………49
商业意识 …………………………………………………………………………56
沟通 ………………………………………………………………………………63
成本意识 …………………………………………………………………………70
创造力/革新 ……………………………………………………………………77
顾客导向 …………………………………………………………………………83
决策能力 …………………………………………………………………………90
授权 ………………………………………………………………………………96
可信赖性 …………………………………………………………………………103
多样性导向 ……………………………………………………………………109
驱动力/动机 ……………………………………………………………………113
情感智力 ………………………………………………………………………121
情感互动能力 ……………………………………………………………………127
授权能力 …………………………………………………………………………134
反馈 ………………………………………………………………………………141
领导能力 …………………………………………………………………………148
倾听 ………………………………………………………………………………154
知觉/判断…………………………………………………………………………161
持续性/坚韧性……………………………………………………………………167
计划和组织 ………………………………………………………………………174
问题解决能力 ……………………………………………………………………181
质量导向 …………………………………………………………………………188
结果导向 …………………………………………………………………………194
安全导向 …………………………………………………………………………201
自我发展 …………………………………………………………………………207
制定战略的能力 …………………………………………………………………213
压力管理 …………………………………………………………………………219
主动性/责任感……………………………………………………………… 226
团队工作能力 ……………………………………………………………………232
技术应用 …………………………………………………………………………239
时间管理 …………………………………………………………………………245
书面沟通 …………………………………………………………………………252
第十一部分
绩效素质
亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述了改进工作绩效要做的最重要的事：即了解员工成功地完成工作或任务必须拥有的素质。绩效管理所涉及到的每个人都必须思考这个系统最后一部分所讲述的内容，并且理解这个系统如何帮助组织完成其使命，又如何使管理者和员工获得发展。
第十一部分
绩效素质目录
简介 3
什么是素质？ 3
重要的概念 4
素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础 5
四种“核心”的组织素质 6
核心素质如何与亚努斯系统相适应 9
在企业中运用素质 11
运用以素质为基础的方法的好处 12
亚努斯系统的素质“库” 13
如何运用亚努斯系统的素质 14
在整个评价循环中运用素质 15
概要 16
第十一部分
绩效素质（Performance Competencies）
⒒1 简介
绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分：一组明确的绩效目标，以及对如何达成这些目标的清晰的解释。
通常有许多方法可以使绩效管理系统获得成功，而且成效会按照每个组织的质量标准而变化。开发并运用素质可以提高质量标准，并使效果达到最大化。简单来说，素质包括特征，技能，知识以及执行某项特定任务所需的经验。为了使绩效管理系统更有效，要随着时间的变化对系统进行设计、管理、改进。而素质是进行这些工作的关键基础。
亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述形成整个系统的基础的那些素质。参与的每个人都必须对这一部分进行思考，并且理解它是如何帮助组织实现其使命及员工开发计划的。
亚努斯系统鼓励组织、团队、个人仔细研究并开发其核心素质，然后运用这些素质。整个第十一部分详细描述了亚努斯素质“库”的36种素质，这36种素质是围绕四种主要的核心素质进行组织的。
⒒2 什么是素质？
素质（competency）是知识，技能，以及有助于个人或团队获得成功的行为价值观的混合体。从理论上讲，素质要经过多年的工作、培训、实践之后，才能最终成为人们的另外一种自然特性。
“能力”和“素质”是不能互换的词。能力(competence)是一个相对的词语，它用于衡量个人或团队所拥有的专门技能水平；而素质则是由特征，技能，知识，以及以特定的方式运用的经验所组成的整体。例如，“授权”是一种素质，因为它是关于管理和区分工作任务优先次序方面的知识体系。授权能力则是指个人很好地执行了这项技能。在这一部分，我们将描述各种具体的可以在许多组织中运用的素质。
这里有三种类型的素质，它们分别是：
1．核心素质(Core competencies)
这些素质被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向，等。
2．通用素质(Generic competencies)
通用素质通常是多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。
3．角色素质(Role-specific competency)
这些素质只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊的素质。
组织要找出那些能界定组织的业务领域以及长期愿景的关键素质，以便于组织开发必要领域的专门技能。所以，这些关键素质成为企业达成目标或执行使命的手段。
然而仅仅确定一些主要的和通用的素质是不够的，还要把素质分解成最简单的形式，以便于实际地运用那些专门技能。由于工作的需要，应当在亚努斯系统中包括一组完整的、可供选择的素质。
⒒3 重要的概念
决定组织成功的最重要的因素之一是，组织中的成员是否采用了一组具有内在一致性的定义来表达与工作相关的一些概念。
亚努斯绩效管理系统采用了大卫 •杜博艾斯(David Dubois)和威廉 •罗斯维尔（William Rothwell）编写的《素质工具箱》中的“资源包”中的定义。它为那些想对企业中的素质进行研究的人提供了极好的帮助。
工作产出或结果（Job output or result）是指个人、小组、团队提供给其他人（顾客，客户，同事或合作伙伴）的一种产品或服务。例如，对经理秘书这个职位而言，一种典型的工作产出可能是为了让经理签字而准备的一封信函。
工作任务(Job task)是一种工作单元，完成一项工作任务会获得一个或多个工作产出或结果。仍运用经理秘书的例子：准备一封让经理签名的信函的最后一步，是运用文字软件对信函的内容进行处理。这就是一项工作任务。
工作活动(Job activity)是工作任务或工作任务的有意义的子集，工作活动的完成会产生一个或多个工作产出或结果。对经理秘书而言，取回信函的草稿，审稿，格式化，以及为签名做准备都属于工作活动。
工作能力(Job competence)指一个雇员在组织内部和外部环境的制约下，以期望的质量水平获得工作产出（或结果）的才能。需要指出的是，这个定义强调个人要以期望的质量水平获得预期的工作产出（或结果），同时要能成功地处理或克服在组织内外环境中遇到的挑战。如，对经理秘书而言，其工作要求就是把从他人的文件中得到的信函进行准备，然后让经理签名。质量标准是信函没有错误并且遵循组织的规定。内部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式让经理签名。外部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式把信函发送到接受者手中。其中一些障碍是经理秘书能够控制的，而另一些却是他不能控制的。有能力则意味着，经理秘书能找到合适的方法来达到标准并克服潜在的障碍。
工作素质(Job competency)是指一个雇员的基本特征（包括动机，特质，技能，个人的自我形象，社会角色和知识体系），这些特征可以保证雇员获得较高的绩效。一个人的知识和技能是个人带到他们的工作中去的，或是他们在工作的时候获得的，这些都是传统意义上的“素质”。当被问及什么是“素质”时，多数人都会用知识或技能来解释。事实上，这仅是个人工作素质的一部分：只要动机和社会角色对工作产出（或结果）的成功获得有直接的促进作用，那么它们也是素质。例如，经理秘书要具备的一种重要的素质可能是对细节的把握。管理者应该注意到，这里提到的素质与工作任务即相似又不同。工作任务是一个工作单元，而素质是用于执行一个或更多的工作任务的工具。知识和技能是个人获得工作产出（或结果）时较为常用的素质。雇员与雇主往往会想当然地看待素质。然而，事实上，素质是指那些有助于达成工作绩效的一些个人的内部特征。例如，当工作需要时，一个雇员的耐心、坚持不懈、对绩效的价值的信念等都是素质。
要充分理解素质可能需要花一段时间，但是这种理解是重要的。在该部分的分析中，仅把素质作为一种框架来对待。在这个框架中，要对工作的执行方式、技能、知识、为获得成功所采取的行为进行思考。我们能越早、越清楚地了解这些，就越能减少对绩效的不满意。很显然，组织中的每个管理者和员工都应当对素质的作用进行了解。
⒒4 素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础
当人们对有效的绩效对组织意味着什么的理解不同时，绩效的评价或开发是没有任何意义的。只有在对达成目标所需的素质有共同的理解之后，谈论绩效评价才是有用的。当素质对组织达成其目标起作用时，绩效管理系统的贡献才能变成直接的、最新的、战略性的。在组织采用目标管理法（MBO），并且把工作目标作为绩效合约（管理者和员工之间的）中的绩效标准的来源时，这一点显得尤为重要。
在绩效合约和个人责任方面强调所期望的结果是适当的（就像目标管理法所做的那样）；但是在把提高绩效作为评价结果时，只注重结果，而不事先确定获得这些结果所需的素质是武断的。
评价及开发工作也要建立在高层次的或“共同”的知识体系的基础上，这些知识是围绕企业的关键素质组织起来的。因为假如没有一个清晰定义的知识体系，就不可能有任何效度和信度。当缺乏效度和信度时，任何评价系统都将是非理智的或是带有政治色彩。这时，绩效管理系统不仅会变得毫无价值，而且还会具有潜在的破坏性。
因而，企业所确定的关键素质必须是简单的、强有力的、现实的。这些素质的范围必须足够广泛，而且它们要能对进一步的发展作出响应，以便于能够囊括不断增加的技能 ——从一个新手执行任务所需的技能，到有目的、有能力完成任务时所需的灵活的、多方面的专门技能。我们的关键素质要能够使我们比较轻松地处理复杂的情况。为了做到这一点，要仔细地用语言表达这些素质，以防止武断或机械地对它们进行学习或评价。从另一方面来看，假如你确定的关键素质与所发生的情况（人们学习或工作时发生的）的复杂性相匹配，那么这些素质将有助于你获得较好的工作结果。
人们可以通过做那些要在某些情境中才能完成的事情来学习，同样，他们还通过面对并战胜挑战来学习。他们把那些知道的和已做的事情作为目标——为此，他们开发了所需的技能和行为。当他们开发工作所需的素质时，他们要学习如何为顾客提供好的服务，以及如何增加他们所需的知识。他们带来了他们的思想、价值观、行动，并且把这些运用到他们了解、重视的方面。同时，他们会运用这些来完成任务以及提供好的服务。当然，当他们学会在新的和不同的情境中达成目标时，他们拥有的就不仅仅是能力了。
下面讨论的“框架”模型和四种关键素质将有助于组织建立绩效管理系统，这个绩效管理系统将会积极地帮助组织超越“学习曲线”，这条学习曲线能使他们不断取得进步，并且能把他们武装起来来面对时代的挑战。
假如雇主承诺要开发这些可学会的、易获得的、可衡量的核心素质，并且雇员也承诺要开发他们的技能或专门技术，那么，他们就能使组织获得长期的成功和繁荣。
⒒5 四种“核心”的组织素质
多数素质是用于个人或特定的工作任务的，但是这些素质运用到企业也同样有效。我们在考虑具体的工作角色所需的个人素质（或能力）之前，首先要思考组织为实现其全部的愿景、战略、目标所需的素质（或能力）。
建立组织所需的素质是一项长期的、持续很久的任务，它需要许多人参与，并花数周或数月时间分析所有的细节。然而，假如仔细地计划这项工作，并用一小组熟练的人进行操作，整个过程就不必那么复杂。假如运用一种全面的素质模型，这项任务也会变得相当简单。
有几种素质框架模型可供选择，下面描述了其中应用最广泛的三种。
“S”模型(The 7“S” Model)
7“S”模型是由麦肯锡(McKinsey)咨询公司开发出来的，这个模型为每一个企业定义了它们全部的竞争优势，这个模型包括7个方面：共享的价值观、结构、系统、风格、全体员工、技能、战略。
2.全面质量框架(The Total Quality Framework)
许多国家已经采用了全面质量框架，以便于组织能够审核他们的绩效（如美国的Baldridge奖和欧洲的质量框架）。这个模型主要包括7个部分：领导能力，战略规划，顾客和市场导向，信息与分析，人力资源导向，流程管理，以及商业结果。
3.平衡记分卡(The Balanced Scorecard)
两位大学研究员，罗伯特•卡普勒兰（Robert Kaplan ）和戴维•诺顿（ David Norton），认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、人员、价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。
上面的每一个框架都会为组织提供服务，在这些框架下可以对企业的核心素质进行开发。我们将运用平衡记分卡模型对亚努斯绩效管理系统的整个素质库进行扼要的说明。
当今，任何企业都必备的一些重要的知识、技能、行为，都可以归结为下面概述的“平衡记分卡(Balanced scorecard)”能力的四个方面之一。这四个方面是在对那些获得成功的大型和小型的组织进行了多年的观察的基础上得出的，这些组织分属于不同的产业。由卡普兰和诺顿提出的“平衡记分卡”认为，客户、流程、人员、价值是一个成功的企业必须关注的关键性领域。现在的研究证实了这个假定。
在亚努斯系统中，四个核心的组织素质是：
（1）战略客户和操作技能（客户）
（2）革新和持续的流程改进（流程）
（3）人员激励和授权（人员）
（4）风险管理和增加价值（价值）
让我们简要地看一下这些方面：
（1）战略客户和操作技能（客户）(Customers)
一个组织的职责存在于它的战略性目标或关键的结果中，并且与组织想如何在战略和操作层面上达到并超过客户的期望有关。
（2）革新和持续的流程改进（流程）(Processes)
一个组织设计的用来制造产品和提供服务的流程必须是革新的和有效率的，而且必须能随着时间的变化持续地加以改进。
（3）人员激励和授权（人员）(People)
一个组织必须以灵活的、授权的方式来管理员工，而且必须能维持雇员的高水平的动机。
（4）风险管理和附加价值（价值）(Value)
一个组织要能够管理风险，以及保证在确实能区别成败的各个方面不断增加价值.
当所有的核心素质形成一个整体时，就能够使组织获得“高绩效”或“专门技能优势”。这个概念将在下面的图表中加以阐明。
假如组织运用亚努斯绩效管理系统开发这四种素质所包含的能力和专门技能，那么组织就能创造并维持高水平的绩效。这四种基本的核心素质也可以被作为标题加以运用，在这些标题下可以对个人素质或角色素质进行描述。
在这四种战略性核心素质中，前两种集中于工作，战略性的行动，以及持续的改进方面。为了开发这些素质所包含的专门技能，组织必须具备战略性技能和分析技能；必须重视不同的实际技能；必须乐于接受挑战和变化，并且能高度评价共享目标的重要性。这些共享目标给予集体努力以共同的目的，并且尊重每一个团队成员的专门技能。
第三种战略性核心素质的“价值”定位涉及到人。假如你想让员工创造出一致的和不断增效的成果，就必须重视并开发多种不同的才能以及管理风格，从而使人们运用他们的才能进行创造，以形成个体差异。
第四种战略性核心素质主要指要能够管理风险，而不是成为风险的受害者，并且能够最大程度地运用所拥有的资源。管理风险意味着要对细微之处，以及计划、准备、预防等工作给予足够的重视——换言之，就是要深谋远虑。
在所有这些方面之中，最根本的当然是对人以及他们特长的尊重。组织要相信，假如给予员工适当的支持和鼓励，他们就能够变成有能力的员工。
总之，每一种核心素质都要求重视组织中的人。它假定所有的事情都是公平的，并且每个人本身都有运用他们的技能把工作做好的动机。每种素质都要求系统为人服务——能使人们发挥他们的才智，主动性以及使他们坚持不懈。
⒒6 核心素质如何与亚努斯系统相适应
实际上，亚努斯绩效管理系统运用了四种核心的组织素质作为标题，在这些标题下面对具体的个人素质进行了描述。这四种核心素质标题下描述的三十六种素质包括：
1.战略/顾客导向(Strategic/customer focus)
预期/前瞻性思维(Anticipation/Proactive Thinking)
商业意识(Commercial Awareness)
顾客导向(Customers Focus)
决策能力(Decision-Making Ability)
领导能力(Leadership Ability)
知觉/判断(Perception/Judgment)
结果导向(Results Focus)
制定战略的能力(Strategizing Ability)
时间管理(Time Management)
2.流程/改进导向(Process/improvement focus)
分析能力(Analytical Ability)
应变能力(Change-Handling Ability)
创造力/革新(Creativity/Innovation)
授权(Delegation)
持续性/坚韧性(Persistence/Perseverance)
问题解决能力(Problem-Solving Ability)
质量导向(Quality Focus)
技术应用(Technology Application)
书面沟通 (Written Communication)
3.人员/授权导向(People/empowerment focus)
指导能力(Coaching Ability)
沟通（Communication）
驱动力/动机(Drive/Motivation)
情感智力(Emotional Intelligence)
情感互动能力(Empathizing Ability)
授权能力(Empowerment Ability)
反馈（给予和接受）(Feedback)(Giving and Receiving)
倾听(Listening)
自我发展(Self-Development)
4.风险/价值创造导向(Risk/value creation focus)
关注细节(Attention to Detail)
成本意识(Cost-Consciousness)
可信赖性(Dependability)
多样性导向(Diversity Focus)
计划和组织(Planning and Organizing)
安全导向(Sarety Focus)
压力管理(Stress-Management)
主动性性/责任感(Taking Initiative/Responsibility)
团队工作能力(Teamwork Ability)
亚努斯系统假定，如果一个组织的人员开发并运用这四种素质（整体地或部分地），那么就能够促进组织的成长和发展。
只要你的关键素质与组织的关键领域（维持企业运作的最基本的领域）相配合，你就明确了有关的关键技能或素质。然而，记住：只有在你的关键素质反映了组织中发生了什么或应该发生什么时，它们才是有用的。实际上，这些关键素质必须能描述那些你已经拥有的“人力资本”，以及那些你想在整个组织中开发的“人力资本”。
你确定的关键素质要能为你的组织所从事的事业打下坚实的基础。个人开发的关键素质也必须围绕组织的事业；人们为了达到组织的目标所进行的活动和任务，应当成为正在进行的开发和评价的背景。
由于人们在四种核心素质中都开发了专门技能，所以他们将在更广阔和更复杂的情境中学习运用这些素质。当人们承担新的角色时这些情境也将发生变化。
当个人成为上级或管理者时，他（她）应当意识到他们最强有力的素质或可以改进的素质是什么。他们可能需要一个好的教练、导师、顾问帮助他们解决困难。他们的管理角色将把他们带到一个更加广阔的空间中去，在这里，要求不是那么直接，但却更加复杂；而且在这里他们的责任、权威、专门技能的范围会在相当大的程度上被扩大。
以一种“富有激情的”语言来表达这些素质，以便于对各种能力进行开发。最终，个人开发出专门的技能。在任务层面上，要能很清楚和容易地对素质进行确定和解释。在更高的专业和管理层面上，素质会变得不那么清晰，而且会出现一个情境，个人要能在此情境中对成功进行判断和评价。
⒒7 在企业中运用素质
戴维•杜博艾斯（David Dubois） 和 威廉 •罗斯维尔（William Rothwell）在《素质工具箱》一书中提出好的素质模型应该包括：研究并确定员工成功地工作所需的特征（或素质）。
素质模型可以包括两组素质：
1.成功地生产组织了所期望的工作产出或结果的全部员工（这些员工整体也很突出）所运用的素质。
2.一部分获得成功的员工运用的那些素质，这些员工的绩效被评价为“最好的”或“可作为模范的”。
素质(Competencies)是员工完成工作任务(Job task)的工具。这些任务的成功完成的结果是生产出要提供给他人的产出，这些人包括客户、委托人、合作伙伴，以及众多的其他人。组织的管理者要帮助员工确定有助于他们获得“最好的”绩效的素质，这些绩效是对正常的、日常事务而言的。亚努斯绩效管理系统之所以集中讲述素质库中的36种素质是因为：他们对如何运用素质进行了多年的研究，最终确定了最常用的关键素质，这些素质在不同的产业和工作领域的工作角色中均存在。
在给出了这些素质在绩效管理和评估中的强大的作用后，就很容易理解为什么素质在现代企业中开始受到广泛的关注，并开始被接受和运用。素质是以下这些方面的关键要素(Key elements)：
高质量的工作描述
员工甄选的标准和方法
绩效管理和评估的方法和手段
个人素质和产出结果的评定
员工开发（包括培训）
素质的确定、素质模型的构建事实上是工作和绩效分析活动所必需的，在给出这些素质在个人或团队日常绩效方面的重要性后，这一点就会很清楚了。
⒒8 运用以素质为基础的方法的好处
一种以素质为基础的绩效管理方法在很多方面都有明显的好处。下面描述了这种方法对企业、管理者、员工的主要好处。
企业层面
以素质为基础的方法为作为一个整体的组织作出了如下的贡献：
强化了共同的战略、文化、愿景
建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法
通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性
为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估者的评价中组合得到的
为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言
为任务的具体的范围和要求提供共同的理解
为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准
管理者层面
以素质为基础的方法为管理者作出了如下的贡献：
为对目标进行沟通提供一种共同的语言
确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减轻这些过程的工作量
提供更多客观的绩效标准
阐明优秀的标准，对雇员工作的鉴定提供指导，以便于能更容易地对绩效期望进行沟通
为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰的基础
员工层面
以素质为基础的方法为员工作出了如下的贡献：
确定成功的标准（即优秀绩效的行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的
支持更具体和客观的评价，这些评价是对他们的优点进行的，同时为职业开发明确规了目标
为提高他们的技能提供开发工具和方法
为与他们的管理者或团队，就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础
⒒9 亚努斯系统中的素质“库”
就像我们已经看到的那样，每个组织都在为获得成功而努力准备——特别是在对待三个利益相关群体方面：客户、股东、员工。对员工的绩效进行管理是这个战略中最重要的。
为帮助管理者开发他们的员工，更好地实现长期的战略，达到较高的绩效，亚努斯系统确定了36种素质，并且把它们作为一个参考库囊括在第十一部分中。
这一部分为每种素质提供了全面的解释，包括：
素质名称
定义
素质的关键行为
“高分者”表现的行为
“低分者”表现的行为
改进“低分者”的行动步骤
每种关键行为的详细解释，包括在素质内部改进绩效的一般的信息。
亚努斯素质“库”
为了进行开发，亚努斯系统确定了多种素质，并且把它们囊括到了这个绩效管理系统中。上级和被评估者挑选出与特定的工作角色有关的素质，然后根据员工在每方面的“能力”来评价他们。这些素质如下：
亚努斯绩效管理系统中的36种核心素质
1.分析能力 19.反馈
2.预期/前瞻性思维 20.领导能力
3.关注细节 21.倾听
4.应变能力 22.知觉/判断
5.指导能力 23.持续性/坚韧性
6.商业意识 24.计划和组织
7.沟通 25.问题解决能力
8.成本意识 26.质量导向
9.创造力/革新 27.结果导向
10.顾客导向 28.安全导向
11.决策能力 29.自我发展
12.授权 30.制定战略的能力
13.可信赖性 31.压力管理
14.多样性导向 32.主动性/责任感
15.驱动力/动机 33.团队工作能力
16.情感智力 34.技术应用
17.情感互动能力 35.时间管理
18.授权能力 36.书面沟通
下面会对这些素质作出详细的解释。亚努斯系统的第十一部分可以为管理者和被评价者提供参考，这些管理者和被评价者想在绩效管理循环的开始阶段就确定最合适的素质。
⒒10 如何运用亚努斯系统的素质
假如你想开发对个人或某个特定的工作角色都很重要的素质，那么，运用下面的简单程序，来保证你能确定最有用的和最合适的素质。记住：以素质为基础的方法是促进管理者和员工之间的协作、配合的最好方式。你要把素质清单最终确定下来，以此来反映个人发展和成长的渴望，或是反映管理者对员工达到目标同时获得发展的期望。
采取如下的四步：
⒈ 考虑被讨论的实际的工作角色。
⒉ 确定什么是工作角色所需要的、能使要达到的绩效最大化的关键素质。
⒊ 从亚努斯素质清单中为工作角色选出最相关的和最适用的素质（最大限度包括10种素质）。
⒋ 记下最终的素质清单，并保证管理者和员工人手一份。这些素质（最大限度10种）将成为180°或360°反馈流程的基础，以及被评价者和管理者之间进行绩效讨论的基础。
下面的模型说明了挑选和运用素质的流程如何成为亚努斯绩效管理系统的核心。
⒒11 在整个评价循环中运用素质
就像我们在亚努斯绩效管理系统手册的第一部分提到的那样，以素质为基础的流程可以按以下的阶段来进行：
1.绩效管理循环（the performance management cycle）的开始阶段（在建立未来的目标和期望时）。这个阶段发生在你选择最适当的素质的时候。这时可以运用亚努斯系统创建一个评估流程/问卷。
2.绩效管理循环的中间阶段，在改进以及更新讨论时（或在非正式讨论过程中间）。在这一阶段，个人要完成为自我评估流程设计好的一些问卷，并且要寻找反馈和指导（如果他们愿意，他们能分享由系统产生的开发报告中的细节）。
3.循环结束时，在进行年度绩效汇报讨论阶段。在这一阶段，个人和管理者运用设计好的问卷完成180°反馈评估，然后进行讨论，以便于考虑在每一个确定的素质方面获得的成绩和改进，然后复查结果中的缺陷。
4.在年度绩效汇报讨论之后，上级/管理者思考未来的培训/开发、个人的职业规划，被评价者反映他们个人的成长和开发计划的时候。亚努斯系统提出的产出报告提供了更广泛多样的开发意见，并且提出了在确定的素质方面开发专门技能的行动建议。
这种个人开发循环将在下面阐明。下面的图表将对那些有助于获得成功绩效的素质进行清晰的界定。然而，这个循环也是一个持续进行的流程，在每个阶段都要不断地进行调整。
假如个人确定了有助于获得良好绩效的重要素质，那么员工个人的开发就会相当容易。在个人开发基本能力以及高水平的专门技能时，这些素质可以被运用到绩效管理循环的每个阶段。
⒒12 概要
我们已经指出，应当把运用素质视为可使绩效管理系统有效的重要基础，而不是把它视为一种可便宜施行的方法。
每个为了未来的成功用愿景和战略把员工联合起来的组织，必须努力确定那些最关键的核心素质，并且通过以素质为基础的战略声明、个人绩效概况、工作描述等，把这些素质组合到对团队和个人的期望中去。
一个组织能够运用许多大众化的、有用的框架来开发它的核心素质，把这些框架作为标题，然后以此为基础对个人或角色素质进行开发。
亚努斯开发团队创建了36种通用的素质来描述多数角色，这些角色可能存在于任何企业中。这些素质通常被分成四个方面：
1.战略客户和操作技能
2.革新和持续的流程改进
3.人员激励和授权
4.风险管理和增加价值
这四个方面并不是固定不变的或刚性的。当个人和团队在这四个方面都开发出高水平的专门技能时，组织就可能获得高水平的绩效。
亚努斯绩效管理系统素质库
亚努斯绩效管理系统的最后一部分的目的是向个人和管理者提供一些实用的参考性建议。从而帮助他们，在问卷所涉及到的那些素质方面，确定改进目标。这些问卷是设计好的，需要个人和管理者完成，并且有参考性提示。
这些问卷提供了216条指导性建议，每一条都能与系统的36种素质之一相对应，并且这些建议都建立在问卷的某个题目的基础上。
个人和他们的组织有独特的环境和需要，在某个环境中起作用的建议不一定总适用于其它环境。亚努斯开发团队意识到了这些区别，并收集了一些实用性的建议。在某一素质领域开发具体的技能时，这些建议是有效的。
第 1章 分析能力
分析能力（Analytical Ability）是指能以一种合乎逻辑的、系统的方式对复杂的形势进行评价，并确定最关键的需要处理的问题和要素。与这种素质相关的问题是：“用细致的和结构化的分析方法来迅速确定重要信息的程度？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
能不费事地综合复杂多样的信息。
能很容易地发现他人意见中的误差或错误。
在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。
找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。
寻找所搜集的信息中存在的缺陷。
把信息分成具有相似质量或属性的组。
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人会对那些他们认为需要进行详细检查的情况或问题运用系统分析的方法，以便于找到更深入、更好的答案。他们会在做出最终决定之前仔细地分析所有信息或假定的基本效度。
高分者关注呈现在他们面前的信息，能充分理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性（在事实或意见之间存在的所有形式或关系）。假如把这一点做好了，那么这个详细的检查就可以用来改进全部决策的制定质量。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人不会花太多的时间细察那些出现在他们面前的事实、数字、意见。他们往往会遗漏所获得的信息中存在的缺陷，所以他们把许多决策都建立在了猜测的基础上。
低分者往往采用许多仅具有一些表面价值的信息。他们不会在提出问题方面花时间进行深入思考，也不会在仔细地评价他们所听到和看到的问题方面花时间进行深入思考。
低分者的行动建议
低分者需要用更多的时间对重要或复杂的信息进行估价，并且要以一种合乎逻辑的、系统的方式对这些信息进行仔细地评价。当这些信息有助于他们理解和做出高质量决策时，他们应当做笔记或进行思考。
养成在遇到重要的或复杂的信息时做笔记的习惯，这样可以帮助你在以后准确地作出反应。
评价遇到的每条信息。通过考虑这些信息的来源、已有的假定、需要作的调整对这些信息的有效性和重要性进行估价。
多花些时间对出现的信息进行研究。询问更多探索性的问题，并且思考最根本的问题和可能的结果。
从别人的意见或要点中寻找误差和错误。不要从仅仅具有“表面价值”的资料中提取重要的信息。
在有助于增强对主题的理解的方面，多花些时间搜集背景资料和附加信息。为了分析时省力，设法把你收集到的信息进行分类或整理。
AA-1
评估项目：能不费事地综合复杂或多样的信息。
在开始正式或非正式的解决问题之前，个人要先根据即将发生的问题对数据、假定、意见及其它类型的信息进行筛选和评价。在整个问题解决的过程中都要进行这种筛选或评价。问题解决者必须对他（她）所听到的信息进行评价，然后把各条信息进行综合，最终形成一个条理分明的总结，以便于得到最清晰的结论。
评价或综合信息的最好方式是采用一种系统的、结构化的方法。用这种方法把每个部分都记录下来，然后再对它们进行适当的分析。通过保留有价值的摘要笔记，以及以连续的、合乎逻辑的顺序对信息进行组织来完成这件事。
另一方面，综合信息很难进行，因为每个人都会用独特的方式对信息进行综合。为得到可靠的、合乎逻辑的结论，要对所有的信息进行比较（通常用书面形式，这样有助于以后的回顾），还要把重要的或关键的“零碎信息”保留下来。
可以考虑采取以下措施：
保留整个问题解决过程和决策制定过程的书面记录。记录关键的事实、假定、想法、决策及所有其它相关事项。
运用合乎逻辑的结构对收集的信息进行评估。把那些信息安排在一些合乎逻辑的题目下，或是把相似、相关的问题集中起来（可能需要提前进行这种思考）。
在问题和观点之间建立联系，这样就可以从收集到的资料中得到新的信息。
避免在讨论、结论、决策中随便引入数据。除非你对这些数据的效用很有把握，否则尽量不要引入。或是把一条信息与另一条信息联系起来，或是把它们与大范围的情境相联系，或是干脆把它们全部放弃。
AA-2
评估项目：能很容易地发现他人意见中的误差或错误
你可能对许多问题和决策都进行过相当多的信息收集、分析。信息过多比信息不够更可能成为一个问题。开发识别混杂在一起的信息的能力，以及开发确定琐碎信息中关键部分的能力。同时也要识别别人提供的信息哪些有价值，哪些没什么价值。
运用这种能力，把别人提供的有用的和不太有用的信息进行分类，对其他人在问题解决过程中出现的想法的质量进行分析和评价。这是很关键的。要能从其他人的观点中发现误差和错误。这是把注意力集中在问题上，从而使问题变得明晰的另外一种关键方法。因而，要避免对那些建立在不可靠、不正确的结论基础上的想法或建议进行讨论。
可以考虑采取以下措施：
仔细地倾听讨论中所有的要点或观点，随时集中注意力，并且要重视复杂的信息。
在有助于理解事实和意见的地方作记录，这些记录能帮助你确定应当复查或质疑的信息。
通过问问题来阐明、解释、详细说明那些看起来是错误的或是与其它的事实、证据相矛盾的观点。
保持这样一种有益的怀疑，即，把信息视为需要加以证明的事实。当对观点或陈述有所怀疑时，让那些人解释他们是如何确定这些观点或陈述的。
AA-3
评估项目：在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。
假定是多数错误的根源，然而我们的想法却会受到假定的严重影响。我们都曾经经历过沟通方面的挫折，这是因为人们对信息进行了假定——“假定”安排与上星期一样，“假定”时间一样，“假定”每个人都理解了，等等。虽然不确定的状态令人烦恼和沮丧，但它通常比以未接受检验的信息、假定为基础制定决策或解决问题造成的损失要小得多！
我们很少能拥有解决问题所需的全部相关信息。为了完善信息中存在的缺陷，我们往往会加入一些建立在假定（有时是非常合理的假定，但不总是如此）基础上的不完全的、推测出来的信息。
但危险的是，假如没有对这些建立在假定基础上的信息进行整理、分类、明确地标记，那么我们会把这些信息误认为是客观事实。如果我们这样的“事实”来解决问题，那么会在相当大的程度上增加我们的风险。由于其它的因素我们可能会接受这样的信息，但是至少应当能意识到其中包含的风险。
在这方面提高绩效的建议如下：
运用形象的方法显示收集到的信息。把假设或是那些不精确的、未经检验的信息（针对客观的、无法确定的事实而言）标示出来。用不同颜色的图文标签或其它的图表形式来区分这两种不同的信息。
开发一种标准检查表，来核实信息是否能够归类为客观事实。
制定一份有关“假定”的清单来检查你是否能把一些信息重新归类为事实。
运用建立在假定或适当的猜测基础上的信息，并且用“R”来表示以这些信息为基础采取行动会出现的风险。
在找到解决办法之前，检查你的决策依赖于假定和推想的程度，这种程度是相对于依赖客观事实和根据而言的。如果你的决策过多地依赖假定和推想，那么就要收集更多的客观信息。
AA-4
评估项目：找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。
复杂的问题需要我们分析大量的信息，其他人已经收集到了这些信息中的部分或多数。如果这些信息建立在无效的假定的基础上，或是与问题的关键方面无关，那么其中的一部分将会模糊、不可靠、甚至不正确。没有清晰和具体的指导，仅依赖这样的信息是很不明智的。
结构化、系统化的信息收集流程的优点是，它能够提供一份关于要问的问题以及要调查的方面的标准检查表。运用这种方法可以迅速地确认信息中存在的缺陷，然后寻找更多的信息或是对现存的信息进行核实。
我们都有偏见或成见。我们会根据各种因素来考虑其他人收集到的信息，然而这些因素可能歪曲（有意地或是无意地）要思考的问题，歪曲对问题采取行动的方式。因此，能够指出缺陷和假定，严格地对他人提供的信息进行询问，就成为熟练的问题解决者的标志。
在这方面提高绩效的建议如下：
设法成为一个具有前瞻性的信息搜集者，不要仅仅被动地接受其他人搜集到的信息。保持一种好奇心，多问些问题，并且随时准备对那些公认的看法提出挑战。
开发你自己在信息收集方面的检查表，运用这个表来帮助你确定何时能拥有充足的信息。首先问一些简单的探索性问题，如怎样、为什么、什么、在哪儿、什么人、什么时候。
对通用的问题分析流程进行检查，并且对它进行改进，使它适合你的需要，然后把它作为寻找信息的基础。
给那些为你收集信息的人一些具体的指导，以便收集和提供信息的标准能保持一致而且易于理解。
制定一系列问题，对收集到的信息的价值进行系统性评估。保证信息尽可能可靠。
AA-5
评估项目：寻找搜集的信息中的缺陷。
当解决复杂问题的时候，想要作出有100％把握的决策，想要拥有所有的信息，这几乎是不可能的。时间压力经常会要求我们马上解决问题。通常，我们要在还没有100％把握的时候就不得不做出一些答复。
这些情况是正常的而不是例外的。因而，了解信息中的缺陷可能在哪儿很关键。事实上，在问题解决的过程中要运用的一项关键技能是：确认可能使问题解决办法出现偏差的猜测和假定。一旦确定了缺陷或没把握的方面，就可以对风险进行评估，然后建立应变计划来有效地管理这些风险。
在这方面提高绩效的建议如下：
当面对相同、相似的问题或挑战时，保留一份为解决这类问题所作的努力的记录。记录下在解决这些问题的过程中存在的缺陷和作出的假定。
不要仅仅相信你的直觉。结构化的问题分析过程或决策分析过程能提供一种客观的、关于要调查的方面的诊断清单，这可以使你把所有的基本方面都包括进来。
努力工作从而认识自己的偏见和盲点。这些偏见和盲点经常会掩盖你想法中的缺陷。所以可能需要其他人帮你指出这些缺陷和盲点。这也就是用群体能更好地解决问题的原因——每个人都可以帮助其他人解决困难。
请一些具有独立看法的人对你的想法进行评价，并且帮助你发现有缺陷或有瑕疵的想法。
把寻找缺陷作为问题解决/决策制定过程中的一个明确的步骤。当你认为自己拥有了全部可收集信息时，在你的会议日程中加入一个“缺陷搜寻”会。
AA-6
评估项目：把信息分成具有相似质量或属性的组。
处理和分析信息的方式与要设法收集到真实的信息一样重要。当你已经收集了大量的信息并且问题明显很复杂的时候，这种方式尤为重要。在解决如“部门中士气很低”之类的问题时，实际的困难之一是问题太大，很难确定从哪儿开始着手。（意识到这一点足以使我们丧失信心！）
把大的问题细分然后归类、整理、按照优先次序进行区分。这种方法可以使我们更容易找到解决问题的方法。
细分、整理、归类的最主要的好处是，这样做能极大地增强我们的控制能力以及管理问题的能力，也有助于我们确认模式、趋势，以及辨别什么是最相关的。这样，解决问题的方法也将变得清晰而明确。
在这方面提高绩效的建议如下：
把所有的信息以一种可视的形式表示，运用活动挂图、空白木板、大张的纸，以便于能马上容易地看到全部的内容。
尝试运用贴便条的形式来代替直接记录在活动挂图上。这样做能容易地使用信息，以及对信息进行分组。
运用不同颜色的标记标出各种相关的信息，然后对它们进行分组和分类。这样可以更加容易地识别模式和趋势。
假如可能的话，把那些“已过时的”信息保留一段时间，或在两次会议期间保留它们。因为，不断地回顾这些信息可以产生新的想法。
按照最适当的方式对个人信息进行分类或分组，以便于综合你的想法。
运用一种简单的投票系统对信息进行分组，并区分各组的优先次序。通过对各种不同的信息作标记来分配选票，以便于快速地发现重要的组和中意的选择。
第2章 预期/前瞻性思维
预期/前瞻性思维（Anticipation/Proactive Thinking）是指维持一种对事件和周围形势的感知能力,然后在你发觉即将发生变化的时候作好准备或采取行动。与这种素质相关的问题是，“为将来做好准备，对未来可能发生的事情作出适当的反应并且做出小规模调整的程度？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
⒈ 花时间对将来进行预测。
⒉ 保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便于了解不同的想法。
⒊ 全面考虑主要的行动和决策对未来的影响。
⒋ 建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情。
⒌ 开发应变计划（contingency plans）。
⒍ 思考，“还能以什么样的方式完成这件事？”
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人能不费力地处理变化，并且会花适当的时间对将来可能发生的事情进行思考。他们往往从现在的形势中寻找线索，这些线索对预测和指导未来很有用。
为了使他们自己跟上时代，并且对日常事务中的重大变化保持警觉，高分者常常会积极地参与信息联网，进行个人学习。为了提高事情完成的效率或效果，他们会在工作方式方面做出一些变化。高分者不会被动地接受结构性的（可能更痛苦的）变革。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人很少花时间对将来进行思考并为将来作准备。低分者很少关注他们行动和决策的直接效果之外的事情。他们也不会密切地关注周围发生的变化，因而，也往往不会担心自己是否跟得上时代，是否了解新的情况。
低分者可能以原有的方式或其他人安排的方式来理解变化。他们很少对变化进行预期，并且会避免被震惊占据。低分者往往非常依赖过去的经验，并且认为即使被卷入变化中，他们也能迅速适应。
低分者的行动建议
低分者需要开发与因前瞻性而在组织中闻名的人的关系，学习他们超前的思想，学习他们进行小规模变革的方式。低分者还要寻找途径使自己的知识和技能跟得上时代，并且能不断增加。
留出时间对将要发生的、会影响到你的变化进行思考。
设象一下将要发生的事情的各种可能的顺序。为了利用机会或是避免问题的出现，现在需要进行何种变化。
当重要的事件或情况出现时，预期可能会发生什么。
计划如何才能对新的或不寻常的经历作出肯定的反应。
广泛地与各种人进行网络联系，这样就能积极地跟上时代，并且在“竞赛中领先”。
APT-1
评估项目：花时间对将来进行预测。
一般来说，能有效地预期未来的人会经常花时间对日常工作、职业、社会发展进行思考。他们往往基于某种对即将来临的事件的感觉，以及对趋势、方向的分析，来寻找与未来行动有关的一些线索和指导。这就要求我们定期地对信息进行总结、整理、分类，并且思考这对我们和其他人意味着什么。这并不是做白日梦，要在一个人的计划和日程中留出时间来做这些事情。有效的“预测者”认为生活向我们提出的是许多需要我们去应付的挑战，而不是那些以随意的方式发生的事件。
可以考虑采取以下措施：
广泛地阅读，增加你对周围发生的事情的意识（包括不同风格和类型的报纸、杂志、书籍等。）。
留出适当的时间进行思考。把你对未来的想法写在日志上，并且大约每3～4星期整理一次。
确定并查阅信息方面的原始资料。这些信息与个人、社会、商业、世界事件有关。
寻找一个有经验且值得信赖的个人顾问（他要善于进行一般性的预测）。在开发个人技能方面向他们寻求帮助。
改变习惯的思考方式。例如，为自己设计一个系统：记下你的想法，然后把这些想法联系起来，或是在一天结束的时候对它们进行整理。
找到你的思维模式以及你对短期、中期、长期的理解。
对你收集到的信息提出“要是……又怎样？”的问题，并且对你的个人工作和专业工作也问相同的问题。
从你周围的人中获得反馈，从而了解他们对你进行思考和一般性预期的方式的看法，了解他们对你进行思考（这些思考是对将来而不是过去或现在进行的）时所花的时间的数量和质量的看法。
APT-2
评估项目：保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便于了解不同的想法。
阅读和倾听为决策制定提供了有力的平台。你的兴趣越广泛，你就越有可能制定出好的决策。在工作、午饭、听收音机、开会时倾听他人的想法，我们会发现我们认为重要或感兴趣的事情广泛地存在于各种活动场所。假如你高度评价了其他人进行思考、计划、安排的方式以及处理变化的方式，你就可以预期到你和其他人之间存在的障碍和阻力。
可以考虑采取以下措施：
思考你的倾听和阅读习惯。你多久阅读一次？读些什么？不读什么，为什么？你从阅读中能得到什么？它们从何时开始成为你的消息来源？同样的，对倾听习惯也询问这样的问题。
记下你听到的内容。问问你自己：这些信息是否存在于一个狭窄的领域中？它们是如何帮助或阻碍你更熟练、灵活地控制对未来的想法的？
注意各种新闻，记录片以及有关时事的广播或电视节目。总结你在对不同的意见进行思考时所学到的和所强调的事情。记下人们成功地处理他们要应付的问题的方法。
阅读资料：确定你的阅读资料然后扩展这些资料的来源，要包括两种新的涉及到你所在领域之外的内容的资料，这些资料的内容要与你认为重要或感兴趣的事情有共同之处。例如：通过阅读知道影响另一个产业的健康和安全的问题，然后思考：这些问题如何影响你所在产业的健康和安全方面的政策、文件、实践。
为倾听和阅读选择资料来源。这些是你周围的人早已选择的，但却是你一直回避的（因为各种理由）。保持思想的开放性，并且至少要找到一个能给全面理解增添新内容的资料来源。
APT-3
评估项目：全面考虑所有主要的行动和决策对未来的影响。
每个人每天都不得不作出大量的决策。其中有许多是相对简单的，并且没什么影响 。然而，还有大部分是相当复杂的，与我们所做的其它决策联系在一起。当要制定一个主要的决策时，为了确保不遗漏什么，我们必须仔细考虑所有可能的结果或影响。因而，所采取的主要行动应该建立在与结果明显联系的决策的基础上。
避免冲动地制定决策是一个好的想法。即使是在有压力的情况下或在紧急情况下，也要考虑作出的决策和采取的行动对未来的影响，不论这样做要花多少时间。
可以考虑采取以下措施：
在最后的几个月检查你作出的决策：在对影响进行适当的考虑之后，问问你自己，这些决策是否经过了仔细地制定。然后确定要改变或改进的领域。
参加一个有关决策制定方面的课程，或是找一本研究影响分析或结果分析的书。
与那些善于制定决策的人进行交谈，学习他们在制定决策时运用的具体的过程或技能。
你所得到的是你的决策制定风格的结果，至少部分如此。列出一个在仔细考虑的情况下制定决策，而后所得到的效果清单；再列出一个未经过仔细考虑就制定决策的效果清单。分别估定这两种决策的成本。这样你就会明白了。
让一位决策技能水平高的同事在你的项目的某些方面带头，并且向他们学习。
学会在开会时问诸如“要是……怎么样？”之类的问题。或是问, “我们已经把意见都建立在‘假如我们……那么……’的假定的基础上了吗？”。通过问这样的问题来了解其他人的想法。
在你的备忘录和报告中加入一个特殊的部分，在这个部分中提出会对未来产生影响的问题，并且要求给予反馈，然后进一步认真地考虑这些反馈。
APT-4
评估项目：建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情。
如果我们稍加注意 ，那么了解周围发生的事情将会很容易。假如我们关注其他人或组织所从事和思考的事情，我们就能保持先进。
尽管信息的公共来源很重要，我们仍应当建立我们自己的倾听渠道。与那些紧跟时代的人建立强大的网络联系，这样，你就会站在你周围发生的变化的最前沿。
可以考虑采取以下措施：
了解你自己：思考你得到信息的途径（包括具体的人），评定你是否得到了所有真正需要的信息。
确定在你工作内部和外部，哪种信息渠道给予了你对正在发生的事情最全面的了解。
选出那些对信息的网络联系和交换有兴趣的人。
回想最近发生的事情，思考你的信息是否在一些关键方面太狭窄或不完全。找出那些拥有广博知识的人，以及那些你还没有获得的信息或信息来源。为了改进，你要对你做的事情进行分析。
积极地从朋友、职员、同事、家庭中搜集信息，在作出最终决策之前，找出最初的信息来源。
从你周围寻找善于进行宏观分析的人。让他们给你提供指导。
选择那些愿意提供帮助的人，向他学习你弱势领域方面的知识。在建立相互关系时分享彼此的经验。
建立一种良好的氛围，让他人认为与你分享信息是有价值的。对别人的想法给予称赞，这些人就会愿意毫不保留地与你分享信息。这些信息通常是很难获得的。
APT-5
评估项目：开发应变计划
不论什么时候我们讨论“如果……那么……”，以及“假如不……那么我们只好……”的问题，我们都是在进行某种形式的应变思考。例如，我们的生活方式要由我们的财政手段来决定，要由我们拥有的工作来决定，等等。应变计划是成功的一个关键因素。好的应变计划会允许我们根据变化进行调整。例如，一个组织只有在获得一定水平的资助时才能做出重大的变化；否则就要制定一个与紧缩预算相适应的应变计划。应变计划有助于我们克服潜在的困难，因为它们迫使我们适时地采取其它的步骤，这将有助于我们完成重要的目标，而不用考虑事件的转折。
可以考虑采取以下措施：
回想最近由你或其他人处理的方案或事情，并且确定存在什么样的应变计划（假如有的话）。
研读一些成功地促进了方案执行的应变计划的例子，以及由于缺少这样的计划而导致方案失败的例子。注意没有应变计划会导致的成本——专业声望、市场定位和质量方面的成本，还有利润损失，以及造成的其它的财政方面的成本。
阅读一本关于“计划”的好书，学习如何开发简单的应变计划。
参加一个讲授应变计划的课程。假如不能参加，那么找一个对这个课题相当了解的人，请他们给你一些非正式的训练或指导。
确定一个长期的导师或教练，他们要擅长根据各种不同的需要反复进行更改。而后，在这个技能方面向他们寻求一些实用性的指导。
从团队成员和其他对你的计划关注的人那里获得反馈。特别要询问他们对你的应变计划能力的看法，并记下你能作出改进的地方。
记下你为自己做的应变计划——个人的和职业的。重新考虑这些计划是不是完全。
在出现盲点的方面寻求反馈。我们都会有盲点，它们往往会阻碍我们发现问题，和其它会使我们犯错误的事物。
APT-6
评估项目：思考，“还能以什么样的方式完成这件事？”
避免“奴隶般”地以过去的方式重复工作；避免机械地接受当前的工作方式。首先问问你自己还能以什么样的方式处理这个任务／情形／事件／问题。这将有助于你从开始就保持一种自由和开放的思维方式。你可能最终坚持运用那些经过检验而认为靠得住的方法，但是这种坚持应当建立在良好的分析的基础上。
可以考虑采取以下措施：
研究一个具有声望的产品或公司，这些产品或公司的突然衰落令人们惊奇。假如人们对这个产品或公司已经采取了一种新的态度或想法，那么就要探究这个产品或公司要怎样做才能生存下去。
当处于事件、活动、计划的中间时，向自己提出这样的问题，“如何以其它的方式来完成这件事?”或“还有什么样的方式能达成同样的结果？”
与和你风格不同的人接触，并询问他们对于你所承担的任务，他们会如何解决。然后把你发现的区别记录下来。
一些影片因其“序曲”而出名，因为作者及时追溯并创作了导致第一部影片的情节发生的那些故事。设法创造并运用“序曲”，用它来帮助你思考以及创造一些新的想法。
阅读一些个人传记。这些人或与众不同，或因持有独立见解而获得声望，或是横向思维方面的专家。分析他们的思考方式并设法向他们学习。
询问那些批评者，对于那些对你提出批评的问题，他们准备如何处理，然后从中学习。
第3章 关注细节
关注细节（Attention to Detail）是指为了使工作与目标相适应，并且没有错误，而对自己和他人的工作进行管理的能力。与这种素质相关的问题是，“以较高的准确度进行工作，并且确保不遗漏较小（但很重要）的要求的程度？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
为确保准确性而对工作进行双重检查。
在提供资料和信息之前先对它们进行核实。
仔细对书面工作进行检查，保证不漏掉任何错误。
对行动的结果进行详细地考虑。
发现工作中存在的误差、错误、疏忽。
请其他人对书面工作进行检查或评论。
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人对自己和他人工作中所需的准确程度和完成程度有较高的知觉。他们会仔细地核实信息，并且会对工作进行双重检查，从而找出错误（或请其他人为他们做这项工作）。
高分者可能会花适当的时间对他们的工作进行检查，从而找出明显的混乱之处或疏忽之处。他们也会为寻找错误而对文件进行校对，并且会确保他们负责的任务能够有效率、有效果地完成。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人工作时经常不注意最初的目标。这样往往会导致信息存在缺陷，出现冲突、遗漏，并且还会直接遭到其他人的质疑 。当这样做不能达到工作目标时，他们往往会采取“差不多就好”的方法。
低分者可能会错过对工作进行检查（他们的和其他人的）的良机，因而无法找到工作中存在的错误和误差。他们往往只提供信息，而不考虑其他人的反应。
低分者的行动建议
低分者需要花更多的时间对工作（个人或集体地）中的缺陷或错误进行检查。如果他们不具备这种能力，那么他们应当进一步减慢工作速度，或者请其他人帮助他们检查工作，以此来消除错误，防止出现很多含混不清的结果。
把检查你所做的工作作为进度表中的一个组成部分，确保工作的准确性。
对需要完成的所有的任务或行动进行详细地考虑，花一定的时间将这些任务或行动进行到底。
核实你或团队所负责的信息或资料。检查已经作出的设想，以及这些设想对将来的影响。
即使你感到时间很紧，也要形成一种习惯，请其他人对你的工作的准确程度和完成程度进行检查。同时你也要向其他人提供这样的帮助。
高度重视工作的准确性,努力在这方面成为其他人的榜样。
AD-1
评估项目：为确保准确性而对工作进行双重检查。
在几乎每一项任务中，我们为了快速而准确地完成工作，不得不与一定的压力作斗争。不幸的是，在多数时候这种斗争只会降低工作的准确度。
许多时候我们都要快速地完成工作，但是我们往往会低估误差和错误带来的成本。当其他人发现我们工作中的错误和误差，就可能丧失对我们的信任。我们不得不重做工作，或是在以后的阶段进行更改。重做工作和进行更改而导致的成本，以及由于我们的疏忽使其他人做更多的工作所导致的成本，都是仓促地完成工作所产生的令人感到痛苦的后果。
保证我们所做的事情100％的准确几乎是不可能的，但是多数的错误都能通过对我们所写的、准备的、提出的内容进行双重检查来消除。通常，多数人仅仅对他们的工作进行一次检查。然而，为了保证找出所有的错误，应当仔细地进行第二次检查。
可以考虑采取以下措施：
至少对每一项工作的书面材料进行两次阅读（假如不需要三次的话），从而发现一些小的印刷错误，这些错误不容易被计算机拼写软件或扼要的阅读发觉。
在最后一次检查工作时，至少要对书面材料进行两次阅读，并且保持与以前一样的速度。用尺子来帮助你阅读，一行接一行地读下去。尺子会能保证你的目光不偏离到其它地方去。
当检查准确性时，要尽量反复阅读材料（最后一段，第一段，如此反复）。这样做可以防止遗漏前边的内容，或是由于假定这个句子是正确的而漏掉错误。
当你想加倍保证工作的准确性时，你就要请其他人阅读你工作的书面材料。即使时间很紧迫，你也要这样做，因为一些人对校正有一种天生的才能，他们能发觉你没有发现的错误。
AD-2
评估项目：在提供资料和信息之前先对它们进行核实。
当书写的时候太匆忙会使你陷入一种麻烦。当人们提到“用书面形式表示”时，他们的意思是：假如你向他们提供一份书面的记录，他们会严肃地对待。这里隐含的意思是如果在你的内容中有错误或缺陷时，将会对你造成不利的影响。除非你有钱雇请一位校对员，否则，你就必须自己做这项工作。
可以考虑采取以下措施：
对照原始资料检查事实和数字，以保证没有抄写错误（即在从一个文件到另一个文件的复制过程中发生的错误）。仅仅一个错误的数字“0”（或任何其他错误的数字）就会改变与数量有关的所有事。所以，可以运用常识测验和以经验为基础的专门技能进行检验。
引用他人的语言或文字时，要检查是否正确地传达了原文的意图（这是文章中的意思吗？这是你从文章中获得的吗？）。当你引用的材料是一些专业出版的文献如书籍、杂志、报纸时，这还不是一个太大的问题。但即使是这样，也要运用你的判断力。在专业出版的文献里也有错误，这就要求人们要注意之后出现的勘误表或修正信息。
你的名字被拼错或发错音时你有什么感觉？没有人愿意别人弄错他的名字。所以，在检查名字时要更尽责一些：与本人联系或询问总机接线员，让他们给你一个正确的拼写。不要怕问——人们很少会对那些询问正确拼写的人产生敌对心理。事实上，他们会对你这样负责感到高兴，他们甚至会对你如此职业化留下深刻的印象。
永远不要假定什么事是大家都知道的。因为有些事情可能根本无法以书面的形式来表示。这一点可以借助“对方律师”测验来帮助理解。假定你在审判中处于证人席，一个极端不友好的律师向你叫喊：“你是很真诚地期望法庭相信……吗？”假如你能冷静并且自信地重新叙述你所知道的真实情况（不管你面前的法律顾问的的态度或举止），那么你就很好地保护了自己。假如你认为自己在这样的境况中可能会有麻烦，那么你就需要对你所知道的实情检查并再次检查。
就如同你不应该假定什么事是大家都知道的一样，你也永远不要假定什么事是显而易见的。美国航空及太空总署的价值上亿美元的人造气象卫星撞到了火星表面，这次事故是因为一个很简单的错误：一个科学家在用程序指令输入加速度数据时用了米制的单位，但是人造卫星只接受英制的单位（由其他科学家用程序指令输入的）。
AD-3
评估项目：仔细对书面工作进行检查，保证不漏掉任何错误。
出现误差和错误并不都是坏事情。出现错误至少表明一些人没有对工作进行仔细的检查。误差同样也能够成为一个好老师。一般说来，如果你对误差进行了纠正，那么它就不会变成错误。当你以书面形式表达的时候，你不仅仅是一个作者，还是一个编辑。你必须对书面形式进行仔细地检查。
可以考虑采取以下措施：
给自己一定的时间：尽量不要因为有时间限制就冲动行事。限定时间是事实，但是如果由于有了时间限制而导致了错误，就会无法达到预期的目的。所以，要增加速度，但不要太匆忙。你能够运用的最好的编辑方法之一是把你的书面材料放在一边，一两天之后再阅读它，接着再把它放在一边，而后再进行阅读。
计划你的时间。多数的书写过程可被分为三个阶段：计划、书写、编辑／整理。我们中的多数人这样分配时间：计划（10％），书写（85％），编辑／整理（5％）。一个更理想的时间预算是这样的：计划（33％），书写（33％），编辑（33％）。好的计划可以使你在第一次书写的时候准确地完成任务，减少你在书写过程中寻找数字和引用语的麻烦。同时，也可以使你对范围或主题中心的实际情形有所了解。那么，又为什么要在编辑方面花这么多的时间呢？因为错误有极好的自我伪装的能力，需要进行编辑来发现。如果你不能战胜错误，那么错误就将战胜你。
使你自己和你所写的内容保持一定的距离。尽管很少有人承认，但是我们的确容易被自己所写的内容所迷惑。我们中的一些人会说，“我这样做了，这不好吗？”是的，它可能是好的。但是盲目的自负会使我们产生盲点，这会阻碍我们发现错误。不带任何个人感情地检查你的工作，并随时准备删减你所写的内容。
在以书面形式或是以电子版形式提交你的想法时必须仔细考虑：你以后会感到遗憾吗？古语云：在生气的时候说话，你可能会使这次讲话变成最令你后悔的事情。同样地，当你在情绪化的时候发出一份邮件或传真，以后你可能会后悔（像信函和由邮递员发送信件这样老的通讯技术，可以使上述情况得到缓解）。所以，不要随意地发送你的邮件和传真。要记住律师的忠告：言论可能会引起毁谤，文学作品可能会引起文字性的侮辱。毁谤比文字侮辱更难加以证明，因为你必须有证人或信息证据来证明存在毁谤。对于文字性的侮辱而言，证据可能存在于作品中。
特别要注意邮件。邮件方面的文字处理软件往往没有传统的文字处理器功能强大，运用它的拼写检查功能也相对比较困难。打字稿是邮件的一个普通的部分，它们可能会成为你的能力的一个消极的表现。当人们用邮件时往往会在书写方面变得更加粗心。事实上，邮件在结构方面更像电话交谈（漫游，不完全符合文法）而不是信件交流。另外，在用邮件表达你的内容时要非常小心。它很容易转寄给其他人或被复制。你匆忙完成的邮件很容易就被其他的人看到，而这些人并不是那些你要寄邮件的对象。
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评估项目: 对行动的结果进行详细地考虑。
注意细节并且保证你的工作尽可能没有错误,这意味着你必须要作到前后一致。有些问题和错误可以不费什么劲就能发现。而有些只有在将来的某一时间点才会显现出来。所以，在所有你要做的事情上开发并运用这项技能。
你可以从战略角度思考你的决策和行动的长期结果。这包括对将要采取的行动的所有可能结果进行更加严格的检查或思考。在这方面的一个有效的方法是5W/1H法：问一下，什么(What)可能产生错误/可能发生；谁(Who)可能受到影响或是谁可能有投入；可能在什么地方(Where)发生错误或这个行动的结果是什么；什么时候(When)才能证明这个行动是一个具体的问题；为什么(Why)我们要这样做；最后，如何(How)以不同的方式对事情进行计划从而使之变得更加简单等等。这不是能够运用的唯一方法。无论什么样的结构化方法，总能使思考的过程变得更加严谨。
可以考虑采取以下措施：
处理困难的、棘手的、复杂的决策之前给自己留出时间进行思考。
习惯于把重要的决策或行动记录下来（即使是以简短的摘记的形式）。这种锻炼是很有益的，因为它有助于你整理想法和作出反应。
在有多种选择的地方制定一个方格或表格。看看哪一个决策可能最有活力，引起的困难最少，或是能取得最好的结果。
运用5W/1H的方法（上面描述的）对一些可能的结果进行概述。这将有助于你对行动步骤进行计划，并且有助于你了解一些应当加以注意的细节。
进行“要是……又怎样？”的思考，对未来可能发生的事情进行设想。努力调整你目前的行动以避免问题或错误。
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评估项目：发现工作中的误差、错误、疏忽。
德国作家贝托特 •波兰彻特（Bertolt Brecht）曾说过：“聪明并不是不犯错误，而是能快速明白如何把事情做好。”艾尔波特•哈波德（Elbert Hubbard）说：“你一生中可能犯的最大的错误就是不断地害怕你会犯错。”换言之，可以把你的想法记在纸上或屏幕上，当有新想法的时候把旧的抹去。在行动方面，人们经常说原谅比允许更容易。在书写方面也同样：把你的想法记录在纸上让人们考虑，比不记录在任何地方而仅仅谈论你的想法更容易进行。以下是一些建议：
我们现在很容易就可以得到许多的资源，但是这些也经常成为错误的来源。仅仅把原始资料进行复制再把它“粘贴”到你的工作中，然后冒充你自己的很容易。不要自欺欺人地认为能了解到原始资料的人极少。紧记，如果你所抄袭内容的风格与你自己的风格十分不同，一个产生怀疑的读者就会把一些短语键入因特网搜索引擎中，那种“独特的”措词就可能会出现。他们会说出实情，并引用资料来源加以证明。这样，你自己的可信任性将会毫无疑问地被破坏。
发现语法和文体方面的问题。有时错误能产生一种非故意的、滑稽的、难以理解的效果，正如下面的例子那样：
“我要抓住那个钉子，每当我点头的时候，我就会撞到它。”
“饲养员开始寻找那个骆驼，后来发现它在驾驶直升飞机。”
“那个男人因为在联邦地方法院超速驾车而被罚了90美元。”
“她在计算机上装了一个有病毒的盘。”
只要在你所写的内容中出现歧义，读者就会被迫停下来去思考你的意思是什么。这样，他们就不能集中注意力于你要传达的内容上，而是把注意力集中在整个阅读的过程上。所以你要检查，再检查，然后第三次检查你写的内容。
当对文件的多项草案进行工作时一定要小心。计算机注定要宣布无纸的办公室的出现——这个预言是多么不正确呀！现在，对文件而言，有多个草案并被不同的作者构建是相当普通的。保持各个草案之间的联系，并确保写作团队的成员不会把一份草案当作最后的文件发送出去。
当你为了作到连贯和统一而进行编辑时，要保证书面信息的所有部分有相似的表达风格。检查各部分之间的过渡从而使它们流畅，并增强论点的连续性。保证在各部分之间有相互参照的诠释。当心重复或冗余。当心各部分之间甚至部分内部的不一致。警惕在数据、证据、例子、关键的观点方面可能存在的缺陷。
不要被你在书面上或在屏幕上看到的所谓的权威所欺骗。正如我们说通过“在两行之间进行阅读”而获得细微的信息，我们也需要问自己：这里没有什么？可能会遗漏什么？
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评估项目：请其他人对书面工作进行检查或评论。
他人的才智是有价值的资源；所以，要在任何可能的时候运用这些才智。它会给你带来许多新的观点。正如一位编者在一个黑色幽默中提到的，“一个食人部落的快乐—— 一只新鲜的眼睛。”
可以考虑采取以下措施：
请其他人来评论原文。把原文送出去复查——或是以硬拷贝的形式或是以软件的形式（多数的文字处理器可以运用不同颜色的字体）。如果其他人对你的工作作出消极的评论，不要感觉受到伤害或侮辱。用事实来检验他们的评论。如果他们的评论不是吹毛求疵，或不是不重要的，那么把这些评论记在心里。实际上，你甚至可以考虑寻找批评，即使是从那些你特别不喜欢的人那里。正如本杰明•富兰克林曾说的，喜爱你的敌人——他们将告诉你你的缺点。你应当使人们明白你不是在寻找称赞，而是希望得到事实。
请那些对你的主题完全不了解的人检查你所写的内容。软件和装备制造厂把这个称作“自然用户”测验。自然用户测验不同于专家用户测验。在专家用户测验中专家测验的是软件和设备。通过定义专家会对所测验的事情有很多的了解，但是他们也要忍受盲点和受过教育的无奈：他们假设某些事情是显而易见的，但是他们忘了他们可能没有这个领域的知识。其实，在你的书写中也有同样的问题。允许家庭成员或同事检查你的工作。鼓励他们倾听。让你从其他人的角度来了解你的工作可能会很困难。这时评论的价值将会是无法衡量的。
运用新技术。运用计算机放映机把文件投射到屏幕上。让小组成员对文件进行评论。讨论，辩论，争论，倾听，劝说，妥协，在深思熟虑之后接受。最后，计算机操作员输入第二稿，修订稿或其它的说法。
运用旧的技术——在这种情况下是指简单的会议。分发你的文件的副本并针对此举行一个简单的讨论会。保证小组成员能很容易地看明白文件：运用页码，如果必要的话，用数字标注每一行，每一句或每一段。
明确你想让人们评论什么。是技术上的内容吗？是风格吗？是规划吗？是事实吗？是意见吗？是结论的正确性吗？是行动的号召或命令吗？是上面所提到的全部内容吗？换言之，予人们指导让他们知道你期望得到的评论的类型。这有助于进行评论以及综合他人的反馈。它可以引导那些具有攻击性和破坏性的批评。因为那些可能的破坏者要对他们做出的批评进行详细的说明，并且要证明这些批评是公正的。
第4章 应变能力
应变能力（Change-Handling Ability）指的是个人如何能更好地对将来的变化进行预期，为将来的变化制定计划，并且对自己和其他人进行管理，以便于能够很好地控制变化。与这种素质相关的问题是，“为了积极地控制变化的过程以得到建设性的、有益的结果，而对变革或个人改进进行管理的程度？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
和进行持续的改进一样，寻找机会进行“阶段性变革”。
把变革方案分成任务或可管理的部分。
提前认真地制定计划，从而使意想不到的事情达到最小化。
预测潜在的不利反应，并计划如何处理它们。
快速且适当地应对变革的阻力。
寻找机会来认可和表扬成功的变革。
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人能够很好地进行个人改进，并且能帮助其他人应对他们不得不接受的变化。他们会迅速地制定出处理当前问题的计划，然后执行这个计划。
高分者会对变化进行预期，并且他们会在初期就采取前瞻性的步骤，以便使他们自己做好准备。而且，这样的人可能会保持一种灵活的态度和安排，并且有时间和能力接受压力，甚至会帮助周围的其他人。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人不愿意被卷入变革中或不容易控制的形势之中。他们可能发现这样的变革有大量的不能预期的转变和转折，而且看起来像是没有任何容易的解决办法。
除了那些会使低分者受到挫折，占用他们大量时间和精力的变革之外，低分者愿意从事任何其它的事情。因为，这种变革可能会导致较高水平的压力。
低分者的行动建议
低分者应当花更少的时间与精力从事那些重复性的活动和认为有优先权的事情。他们应当花更多的时间对即将发生的事情进行预测。低分者应当与那些成功地进行了自我改进和组织变革的员工和管理者进行交谈，学习他们对不同的形势所采取的处理策略。
每天或每周计划出固定的时间对中期、长期的前景进行思考（不仅仅是重复出现的或压力最大的问题）。
设想在个人改进和组织变革等方面可能出现的各种结果。
为了与未来可能发生的情况相适应，考虑你现在可能需要作些什么。
积极地寻找机会介绍“阶段性变革”，而不是介绍微小的改进（无论在什么时候这样做都会有很大的好处）。
帮助其他人达成变革的协议，果断但适度地对阻力提出挑战。
CHA-1
评估项目：和进行持续的改进一样，寻找机会进行“阶段性变革”。
变化可以采取很多形式。有时候变化是很个性化的，会涉及到与人或生活有关的环境和前景的重大转变。在另外一些场合，变化由与我们关联的组织发起，我们通常称其为变革。变革在规模上可能会很小，只影响个人或组织的一小部分。它的规模也可能会很大，会影响到整个组织。有一些变革是逐步进行的、不断增加的，或是与持续的改进相关的（经常被称为有机性变革）。另外一些变革是戏剧化（巨大的）的，转换生成的（称为阶段性变革）。
有机性变革(Organic Change)是相对容易控制的，因为它通常是对我们工作或生活方式的小的调整。实际上，这种变革经常在随着时间而缓慢地发生，并且在不引人注意地进行。我们可以不费力地处理有机性变革。阶段性变革(Step Change)，由定义来看，是非常不同的、明显的，它甚至会作为一种令人震惊（或吃惊）的事物出现。从客观来看，这种变革本身并不一定是大规模的，但是相对以前的经验而言，这种变革看起来是相当重大的。
不论变革的范围或来源是什么，我们通常都不得不去适应新的形势，如我们所需的技能、采用的惯例、运用的技术、服务的客户，以及一些其它的事情。尽管我们可能认为没有足够的时间作好准备，但是如果准备失败了，那么，就会导致错误、不必要的浪费、重新工作、超过时间限制、成本的增长、压力、挫败等。另一方面，花时间准备，其投资回报将是巨大的，因为它可以使与变革相关联的挑战更容易管理。
可以考虑采取以下的行动：
寻找新的角度或机会作出会节约时间、精力、金钱的调整。
在收益合理和可管理风险的地方，设法用全新的、不同的战略或方法来影响变革。
假如持续的、小规模的改进不会使你快速地达到目标，那么就进行能给人留下深刻印象的、大规模的根本的变革。
CHA-2
评估项目：把变革方案分成任务或可管理的部分。
假如你曾经阅读过时间管理方面的资料，毫无疑问会熟悉经常被称为“瑞士干酪”或“意大利腊肠”式的管理方法——把一个大的变革分成小的组成部分。
在开始处理任何变革之前，要了解每一种变革无论大小都是“比特”的集合，这是很重要的，只不过一些大一点而一些小一点而已。把一个方案分成部分会使方案更易于管理——这包括计划、预算、沟通、研究等，把这些部分按照它们的重要性而不是大小结合起来。方案经常看起来令人很沮丧，这是因为它们还没有被分解和细化，努力把大的过程分开，就能更好地来应付高水平的压力和严格的时间期限，而不会被它们所压倒。
可以考虑采取以下的行动：
对一个你已经建立的目标（交几个朋友，卖一辆新车，搬迁等）进行思考。在纸上，把这些设想的目标分成可管理的部分。多试几次你就会掌握这种方法了。
挑选几个正在发生或不久会发生的相关的例子。练习如何获得变革的目标和方案，然后把变革方案分成更易于处理的五、六或七部分。
开发一份检查表，这个表是关于把一项方案分成小的部分或片段的方法的。可以运用一系列标题，如计划和准备、组织、沟通、协同办法等等。
确定一些要问的关于变革方案的问题（大的或小的）。用这些问题来帮助你找出制定计划所需的全部信息，从而保证你要做的全部事情都是可以完成的。
CHA-3
评估项目：提前认真地制定计划，从而使意想不到的事情达到最小化。
变化就是指一些事情变得不同或自我改变。变化在我们周围到处存在：人们改变他们的服装或发型，天气和季节的变化，以及我们改变或转换住的地方（装饰墙面，甚至搬到一个不同的地区）。
多数的生物能很好地应付各种变化；这些变化中的多数是能预料的。只有当变化预料不到，或比我们想象中大得多时，就会出现问题，即使是普通的变化也会使我们吃惊。我们曾听到人们这样说：
“他们预报的是晴天，但是天空却越来越黑了。我简直不敢相信。”
“那种发型很不同，不是吗？”
“你对我们下个月移民到加拿大有什么意见？”
“我们如何能在多出30％员工的情况下正常运作？”
“当我们失掉市场份额时如何提高价格？”
这些变化或意外的事情中的一些是超出我们的控制范围的。对变化作出反应通常比为可能的变化作准备或是变得具有前瞻性，更加困难和更加使人厌倦。应对变化的秘诀是学会如何对变化进行预期。
庆幸的是，我们现在能开发预测技能来阻止异常事情的发生。
尝试以下的步骤：
每星期或每个月留出时间对将来（你的或别人的）进行思考。
假如可能的话，计划你的每一天，并且要养成这个习惯。
习惯带一个笔记本，记下有趣的、将来某一天会有用的信息或想法。
在制定决策或采取行动之前，对那些可能不按计划进行的事情进行思考。
CHA-4
评估项目：预测潜在的不利反应，并计划如何处理它们。
我们面临着两种基本的变化：个人的改变或改进，以及在重大方面发生的变化，比如在组织中发生的变化（经常称其为变革）。
我们每个人都会对变革有一种自然的抵制——无论它们是怎样的。了解抵制的来源和程度是变革者或教练必须处理的首要任务。这里有六个与变革有关的冲击或压力来源：
不一致的任务要求（Conflicting task demands）。在变革期和过渡时期，人们有时会处于一种工作负荷过大的状态。例如，为了获得新技能，可能要求他们较早地就开始工作，或为了跟上其他人而必须工作到深夜。另一方面，间断意味着工作负荷的减少。工作超负荷和工作量不足都是潜在的障碍和压力的来源，这些障碍和压力会阻止我们前进。
角色模糊(Role ambiguity)。变化（变革）经常会使人们不能明确确定他们的角色。例如，在采取团队工作方式的组织中，新任命的团队领导者经常不能明确确定他们的责任。
角色冲突(Role conflicts)。变革经常会使一些人感到要求他们面对的角色是相互冲突的。这些情况可能出现在两个或多个人（部门）对某个个人或团队提出了不同的期望要求。有时会出现多个人认为他们负责同样任务的情况。
人际冲突(Interpersonal conflicts)。当实施变革时，一些人变成了对手，一些人成为联合者，还有一些人变成了持观望态度的人。这些对变革过程的不同的看法会导致敌对甚至是个人冲突。
职业混乱(Career confusion)。进行了变革之后，一些人会发现他们自己的责任范围比过去更大了，一些人发现与他们的角色相关的责任范围缩小了。另一方面，在个人的职业方面，这样的变化会成为压力的重要来源。
工作环境的物质方面(Physical aspect of the work environment)。工作环境的物质方面的变化会导致对安全，舒适以及密友产生威胁。
心理学研究者指出，感到被变革所威胁的人，或是那些过渡谨慎的人，他们仅仅看到了变革的消极结果。假如你感觉到被变革所威胁，那么坐下来，然后列出从变革中得到的好处（直接或间接的，预料到或未预料到的）。设想一下假如意识到了那些好处被将会怎样。现在再重新评价一下你的感觉。
Cha-5
评估项目：快速且适当地应对变革的阻力。
变革经常会遇到一些阻力，因为：
个人对你的反感和不信任
害怕未知的事物或不了解的事物/害怕不安全/害怕试验
与如何控制以前的情形有关的历史因素
得到了错误的信息；不了解发生了什么和为什么会发生
人们认为技能是不足的
组织内部的低信任度
害怕失败、犯错、看起来很愚蠢
要遵守强大的同类人的群体规范
在管理中进行变革，所以有反对者
首先要了解人们不确定的事情是什么，然后采取步骤把这些事情包括在你的计划中。这样，你就能抢先采取行动来应对人们对变革的抵制。你也可以收集证据来反对可能的异议、害怕、困难。
我们曾经有很多机会进行变革；而且我们可以为了不使人员或系统超负荷，而对这些变革进行管理或适应这些变革。我们应该采取一些方法来管理和控制变革。运用这样的方法所要采取的第一步是要意识到：就人们对变革的情绪反应而言，变革就象是乘坐过山车。我们最初会否定、生气、抵制变革。然而最终，我们会接受变革，尽管我们还没有从心理上完全适应。
在组织生活中，没有简单明了的秘诀来成功地控制变革。每个变革都是唯一的，因为它是力度变化的产物，这种力度变化与卷入的人和变革采取的形式有关。我们慢慢地开始适应新的环境并接受变革。当我们发现几乎苦尽甘来时，就表示开始的那个令人感到痛苦的过程已经过去了。接着，我们会开发技能、寻找方法来控制变革。这就会使我们采取的方法与我们进行的变革相适应。
人们抵制变革不仅仅是由于纯粹的情绪原因。实际上，抵制通常有一些合法的、合理的、可预言的原因。有效的工作者能准确地确认这些原因，并能以最适当的方法加以处理。
CHA-6
评估项目：寻找机会来认可和表扬成功的变革
在成就驱动的组织气氛中，个人的突出贡献推动了组织的事业，同时个人也会获得奖赏。然而，任何奖赏都要与动机有关——适当地奖励对组织做出贡献的人，可以使其他人看到组织给予作贡献的人的评价，从而会有动力完成任务。可以根据下面的三类对绩效进行评价：
成就（Achievement）
日本人的社会是世界上等级最严格的社会之一。尊重年老者是他们文化的固定的组成部分。然而，在他们的组织中年龄并不比能力优先：年长的人赢得尊重，但是只有最有资格的人才能得到工作，而这与年龄无关。在西方也不再注重年龄导向：项目交给年轻的管理者来管理，没有令人烦心的层级。允许发展才能。 一些经验丰富的员工要给那些有前途的“年轻人”发展空间。
与旧传统决裂(Breaking with tradition)
等级社会有利于在大型组织中维持秩序。命令和反馈在层级中的每个成员中流动——一个有秩序的世界的有序方式。这种体系不再适用了：快速地完成任务比服从规则更加重要。在这种新的世界中，获得高成绩的人通常比在公司中待了很久的人挣得更多。鼓励职工接受新的方法，但是要逐渐地介绍这些方法，尤其是对那些已经习惯于旧方式的人。
拥有一种积极的/新的态度(Having a positive/fresh attitude)
对工作持传统观点的人和持现代观点的人之间的主要区别是，他们有不同的内在信仰体系。传统者可能认为工作是为了生活，并且期望他们的报酬是正常的、稳定的。具有现代观点的人认为报酬应当与绩效相联系。他们认为要鼓励并奖励那些在工作上有新观点的人，以及期望在他们作出积极贡献时能够得到承认。
第5章 指导能力
指导能力（Coaching Ability）是指能够帮助人们面对他们的个人问题和困难,并且能帮助他们处理问题和困难。这种素质所要解决的问题是，“我们如何能成功地与人们共事，并对他们潜在的不足给出诚实的评价，然后鼓励他们用新的想法和策略来克服这些不足？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
鼓励人们建立改进目标，并帮助他们达成这些目标。
用语言方式或是人们能理解的其他方式对他们进行指导。
找出可以改进人们绩效的方法，从而帮助他们改进绩效。
使人们能自由地得到所需要的建议和指导。
毫不隐瞒地与重视组织经验的人分享这些经验。
帮助人们确定产生问题或困难的根本原因。
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人能以一种平稳的、建设性的方式来激发辩论。他们营造了一种对平庸的绩效水平不能容忍的氛围，这种氛围是自然产生的，而且是有益处的。
为了帮助人们建立改进目标，高分者可能会运用各种方法帮助人们以批评的眼光对待自己的绩效。他们可能严格但却很公平地对待别人。高分者在对其他人进行指导时更关注解决办法。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人很少要求人们以新的或不同的方式思考出现的问题，也很少要求人们深入地思考绩效方面存在的不足。他们能容忍平庸的绩效，并且能容忍其他人不去正视他们自己产生的一般水平的绩效。
因为低分者不愿意让人们对自己很低的或一般水平的绩效进行思考，所以，他们发现绩效指导十分困难。低分者也不愿意指导人们，使他们达到更高或更好的目标。他们往往不愿提供充分而诚实的反馈，他们担心这样的反馈会对个人产生消极的影响。
低分者的行动建议
低分者要设法给予人们更多直接而诚实的绩效反馈，从而帮助人们改进很低的或一般水平的绩效。他们应当多问一些深层次的问题，并且要求个人深入地和有创造性地进行思考。同样，低分者应该要求人们寻找新的或不同的方法改进绩效，而不是仅仅接受目前的状况。
开发一组具有普遍性的问题，从而帮助人们考虑他们目前的方法或行动是否体现了他们能够取得的最好成绩。
设计一些问题，鼓励人们从他人那里获得反馈，以此来帮助个人进行学习，最终获得发展。
要求人们以一种适当的方式关注个人发展和计划从事的事情。
鼓励你所指导的人，让他们对遇到的挑战和问题进行深入地思考。
确定能检验人们的技能，并对人们的技能提出更高要求的具体任务。或是使人们从新的角度进行思考。
CA-1
评估项目：鼓励人们建立改进目标，并帮助他们达成这些目标。
假如我们要对自己和所处的团队进行开发，那么我们需要建立比我们已取得的目标更高的目标——对我们提出更高要求的目标。因为团队会议能使团队成员彼此之间进行指导和支持，所以可以使团队取得更好的成绩。
成长模型就是能提供这种帮助的一种调查方法。它包括问一些实际的问题，帮助人们建立对绩效提出更高要求的目标（这些目标是经过精心设计的）。
这个模型运用了个人指导法，通常会提出以下这样的问题：
目标（Goals） 你清楚你想要达到的目标吗？
你已经相应地建立了子目标了吗？
目标是现实的和可衡量的吗？
现实（Realitry） 现在你的任务执行到了什么样的程度？
哪些有助于你任务执行，哪些阻碍了你执行任务？
有什么样的人值得学习？
选择权（Options） 可以得到什么样的选择？
还有其他的可能性吗？
什么样的选择是最合适的？
意愿（Will） 你的承诺水平是怎样的？
假如承诺水平很低，那么你会把你的精力集中在其它方面吗？
这样会有什么样的结果？
CA-2
评估项目：用语言方式或是人们能理解的其他方式对他们进行指导。
好的指导或训练关系是建立在导师/教练和被指导者相互尊重的基础上的。这两者之间的长期关系依赖于他们之间的沟通质量。清楚、有意义的沟通有助于在两者之间建立起长期的信任。这种相互信任的气氛主要是由导师或教练建立的。
为了使沟通清楚并且有意义，导师或教练应当确定会对个人产生积极影响的沟通风格。某些人会对温和解释性的沟通风格作出积极反应，而其他人可能更喜欢直接和中肯的指导。无论沟通风格是什么样的，导师或教练都必须能找到合适的语言来表达，以便于人们能快速地理解对他们提供的指导。
可以考虑采取以下的行动：
从一个人的行为举止和行动来评价他们的个性和类型。他们是内向型的还是外向型的？实践型的还是创造型的？了解这些基本的要素有助于对个人建立最有效的沟通方式。
评价你自己的沟通风格，为了使你的要求被正确地理解，你是否运用了多种不同的方式。如果你经常使用一种方式，那么要开发新的有助于进行指导或训练的方式（比如开发具有多种功能的方式）。
判断每种指导类型的优点，并设法用最适合的语言加以表达。评价你有多少时间，你进行直接指导的程度，你想让人们用信息作些什么等等。
在提供建议或反馈时，设法选择你的措词。一百个精心挑选的词会比一千个未充分准备的词有更大的意义，并且能提供更好的理解。
CA-3
评估项目：找出可以改进人们绩效的方法，从而帮助他们改进绩效。
只有在对自己要争取的目标或目的有了清楚的理解的情况下，我们才能从其他人的投入和他人提供的意见中获益。倾听他人的意见可能会肯定或加强我们自己的想法，这样做也能在我们如何才能着手达成目标方面给予我们一个全新的看法。
可以采取以下的方法使自己成为一个开放、灵活、有效的倾听者：
采用一种适合自己的倾听风格。
针对目标提出一些开放性的问题——要求答案不仅仅是“是”或“不是”。
为了清楚地表达你的意思，在回答人们之前，先要对要表达的内容、消息重新进行措词，并且要给予他人时间进行理解。
支持开放性的讨论会，在这种会议上，人们会对如何达成目标提出建议或分享看法。
如果你不同意你所听到的，也不要与发言者争论——提出你不同意的原因，然后对此进行开放性的讨论。
创造一种正式或非正式的方法，使人们可以分享想法和建议。当想法或建议很好的时候，要给予奖赏、奖励、称赞。
创造一种使人们能自由地评论、批评、提出异议、甚至是辩论的气氛，这样有助于你选择并开发最好的战略和行动计划。
记住：我们往往是在倾听而不是在谈话的时候学到更多的知识。
在确定主要的目标方面，以及确定如何更好地达成这些目标方面，鼓励运用头脑风暴会议。
设法把自己置于团队中：预期团队为实现主要的目标需做什么样的努力。
CA-4
评估项目：使人们能自由地得到所需要的建议和指导。
可接近是指要创造一种环境，在这种环境中当你打开门或选择进行接见时，每个同事都可以自由地见到你（在你的时间表中留出尽可能多的时间，并且尽可能经常地进行这种接见）。假如一个人希望你能花五分钟的时间见他，那么你应该让他知道，他不会因为要经过秘书或助手的通报而浪费时间。
一个“开放”的人会热情地欢迎任何希望与他（或她）见面的人，而不论这些人有什么样的问题。一个好的教练会尽可能地敞开心扉，每天留出时间接见他人。最好不要把你50％以上的时间都封锁起来，至少要用50％的时间进行非正式的指导，训练，或一般的面对面的沟通。
可以考虑采用以下的步骤：
至少有一到两个小时开着门，并且不要给那些想见你的人设置障碍。假如没有人来，则是因为人们还不习惯。这时，你要让人们知道你的门向他们敞开着，并且你打算花时间见他们。
与一、两个人（除了你直接的同事）聊天或对工作进行非正式的讨论。
让人们知道你的门常常开着，你欢迎他们进来谈论他们的想法。
找出人们关心的或经历过的事情（要经常这样做）。向他们提供你的帮助和援助。
对于那些你认为你能帮助他们的人，或是那些你认为和他们分享知识和经验有益的工作同事，花时间对他们进行指导或建议。
CA-5
评估项目：毫不隐瞒地与重视组织经验的人分享这些经验。
有许多组织通过直接雇用顾问和外部专家来解决问题。在许多情况下，这样的专家能提供很有价值的见解，并作出重大的贡献。但是在有些情况下，雇佣他们会造成对时间和金钱的浪费。组织中有大量的经验、知识、技能的储备——问题只是没有人愿意为找出它们并对它们进行开发而费心。这是多大的浪费。在团队内部也有类似的情形发生：有大量的经验等着开发。有效的教练和导师会注意到这一点，他们会采取措施分享经验，以便于其他人能够进行改进。
对待他人时要尽量做到坦率，并且鼓励他们也这样做。如果你们之间建立了一种坦率和信任的气氛，那么就能分享彼此的知识和经验。
运用口头技能，以便于从他人那里获得更多的信息。例如，尽量不要问封闭性的问题，多问些开放性的问题。
封闭性的问题可能是：“你认为原因是这个还是那个？”
相反地，开放性的问题可能是：“你认为原因可能是什么？”
封闭性的问题只能用“是”或“不是”来回答，或是通过选择由提问者提供的限定数量的选项来回答。相反地，开放性的问题不能够只用一个简单的“是”或“不是”来回答。这种问题可以以任何方式回答，这种方式由回答者自己选择。当你想要快速地得到一个决定的时候，运用封闭性的问题；但是，当你打算解决问题或是鼓励人们进行学习的时候，运用开放性的问题。否则，你将只能在一个狭窄的范围内进行思考。
鼓励人们寻找思考所具有的特点。我们都需要不时地进行思考直到出现一些想法。为了使其他人能够安静地思考，我们要保持沉默。除非他感到迷惑、困窘，或是在思考的过程中出现了错误，或是无法继续思考下去。这时，你可以帮助他继续进行思考。
运用“镜子”问题，比如：“你感觉到清单上的库存数量并不那么精确了吗？”
运用解释性的问题，这些问题帮助你重述刚才所说的，然后暗示人们该结束了：“所以清单上的库存数量并不精确，这样会促使你检查由库管员保存的旧的记录。那么，你发现了能证实你预感的异常情况了吗？”
有时我们所说的话会引发一些联想，这些联想可能会引起一些新的发现。当我们在倾听他人时也会出现这样的情形。当我们倾听他人对于自己经验的描述的时候，我们会对对自己的类似经验有更深刻的了解。同时，也会促使我们对全部或某些经验进行具有启发性的概括。当团队的成员发言时我们要适当地保持沉默，并且还要使会谈沿着既定的方向进行。
CA-6
评估项目：帮助人们确定产生问题或困难的根本原因。
每个人、每个团队都会成功，也会犯错误。我们可以只关注表面原因，也可以深入地进行思考，从而挖掘更深层的原因。这种深入地思考会告诉我们，我们所做的最多的事情是什么，它也会告诉我们一些关于我们自己的事情。有效的指导者会鼓励人们寻找团队成功和失败的根本原因。下面是一些建议：
把原因与症状分开。没有人愿意医生仅仅治疗我们的症状，而不去寻找潜藏在症状下面的病因。
为了寻找潜在的原因，并且不被表面现象分散注意力，我们就必须给予这个过程一定的时间。如果我们需要马上完成一件工作，那么我们不能期望会获得好的结果。有时我们为了找到事情的本质而不得不进行长时间的思考。这就需要有耐心，耐心的培养很痛苦，但是它会结出甜美的果实。假如我们屈服于时间压力，并且仅对错误（或成功）进行粗略的检查；那么，当根本原因以戏剧化的、昻贵的、破坏性的方式出现时，我们现在节省下来的少许时间的代价是今后损失大量的时间。从这点而言，我们会发现我们在反复唱着时间管理的最悲哀的颂歌：“从来没有时间把工作做得恰到好处，但是总有时间把它做完，这难道不令人吃惊吗？”
找出错误的潜在原因可以防止出现更大的错误。正如古老的谚语所说，一次出错可能可以防止失败。
错误可能是问题也可能是解决办法。人们在实验室中偶然发现了青霉素菌。胶条是不能把木制的板条贴紧在一起的“失败”的胶水的副产品。哥伦布无意中发现了美洲。任何称职的研究性实验室将自动地假设在获得成功之前将会有100、1000、10000个错误。失败是成功之母。还有两个谚语可以帮助说明这一点：
“不打破鸡蛋就做不成煎蛋卷。”
“不犯错误的人通常什么也做不成。”
失败有一个上限，成功有一个下限。我们在过去取得成功并不意味着不必让经历同样的详细审查，这些审查通常是要在我们的错误和失败中运用的。我们有时把一些事情的成功归因于我们出众的技能和远见，而事实上它们只是好运的结果。有时我们的胜利是虚假的。可是我们往往不能理解这个说法中包含的真理，“不要强烈地希望，你可能最终会得到你想要的。”不要拒绝进行检查——查看，检查并且彻底检查！
第 6章 商业意识
商业意识(commercial awareness)指的是个人在非常复杂、客户驱动和存在良好控制方式的环境里，利用商业责任努力构建长期价值观。这种素质要解决这样一个问题，“个人如何为顾客和组织更积极和更有效地创造和维持商业价值？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
精确分析商业价值的“驱动者”
时常更新相关业务和客户问题
不断寻求有利变化的快速说明
将时间和精力有效地集中在行动上，来增加真正的价值
为了商业的利益，必要时作一些强硬的决策
积极促进形成在第一时间办事的文化
高分者特征
得分主要在4分和5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人花费了大量时间和精力来尽力为每件事情增值，往往欣赏这个能提高组织长期价值的过程、行为和活动，以及尽力去做一些会带来最好结果的决策。
高分者可能分析考虑那些能增强未来商业价值的优点和机会，以及积极防卫那些如果没有得到仔细预测和控制可能会出现负面影响的潜在弱点和威胁。
低分者特征
得分主要在1分和2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人没有花费足够多的时间来观察你和同事的行为在一个明确可度量的方式里是否真正为组织增值。也许你满足于不够好或“平庸的”并不是你应该有的业绩，甚至以牺牲长期利益为代价选择短期利益。
低分者可能会用一种当任务到来时并不评估的方式来处理日常工作和任务，可能花费大量时间和资源来做那些后来证明商业价值极低的徒劳的事情。这种人很少或从不分析给组织增值的良机。
低分者的行动建议
低分者需要花更多时间来仔细评估哪些努力可以给组织带来长期的最大利益，以及哪些努力是没什么意义的。利用这种分析来做一些关于应该做的工作的结构和背景决策，这种决策难度比较大。比如，采取什么行动来从现有的全新商业价值的资产中产生出更好业绩，从而出现与商业总战略方向一致的全新主动精神这样一个结果。
分享你的工作或角色，按等级序列来列举那些能带来最大利润的地区，以及未来如何使这些工作最优化？
花时间阅读或者学习一个或多个风险评估方法，以便运用严格的方法到所有你作的关键决策里来。
提出一系列能用来检验比先前收入减少或费用提高的灵敏度的标准问题。以及查看如果项目没按计划进行，哪些撤掉的或偶发的事件应在恰当的地方？
评估在工作领域中徒劳和重做工作的最大潜力在哪里，以及在组织和客户方面是什么影响着它们。
识别工作领域中由新技术带来的能被改善的关键程序，同时作出一个计划来描述可能是如何引起的。
COA-1
评估项目：精确分析商业价值的“驱动者”
收入增加和费用减少的发生将导致利润的增长，反过来也将有助于整个企业在商业运作中持续发展。
利润结果来自：
从新的或不同市场中增加的收入
从新的产品或服务中增加的收入
提供传统产品或服务的更低费用
发展新的更多利润的产品和服务或“更丰厚的赢利”
因企业安全和稳定采用更低成本的资本的方法
新技术带来的长处和优点
为了使价值最大化，必须使各种费用最小化，以及抓住收入机会。
这就意味着必须：
良好的成本控制，包括内部审计的程序
所有资源的有效利用
利用所有资源的灵活性
产品或服务的范围加宽
更少竞争的利润和市场的认可
为现有客户的价值增值
关于资本和资源的关键问题
组织知道它主要赢利收入的资本吗？以及能赢利多少、速度怎样？
组织帐户上有大的存款余额吗？如果有，这个资金能被投入短期使用来获得收入吗？
组织已使收集系统最优化，以便维持信誉销售，同时还有现金资源的用处吗？
组织知道与业务的每个方面连在一起的费用吗？以及组织正在使用这个用最好装备来处理业务每个方面的资源吗？
在管理的过程中了解可利用工具的整个范围吗？这些风险被充分管理了吗？
组织监管现金或债务爆发，以便保证风险在可接受的范围之内吗？正在以最低可能的代价承担这种风险吗？
组织在有效控制资金周转制度上的投资位于可操作水平上吗？
组织的运作周期好管理吗？
组织知道收集现金和其他收入速度有多快吗？以及正管理得有多好？
COA-2
评估项目：时常更新相关业务和顾客问题
许多层组织不可避免地将不得不操纵很多不同的业务单元或团队，以确保产品和服务提供的广泛范围得到充分的关注。如果组织想保证财政健康，需要让顾客得到所需的东西以及感到真正钱有所值。
虽然关注员工和资源的这种策略有很多优点，但是一个主要的不足是，让一般员工去跟上组织领域提供所有新产品或者克服困难的行为相当艰难。所以，我们不得不更努力工作来时常更新以及经常了解新近发生的变化以及周围的变化。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
识别对部门或职能负责的主要产品或服务，以及问问自己是否了解这种服务或产品（以便你能独立把它介绍给顾客）
对由团队或部门在企业的相关领域提供的产品和服务感兴趣，同时寻求方法和机会来发现新的渠道或出口
通过阅读简讯、宣传品、传单、小册子，在更大组织或产业里跟上提供产品或服务，以及克服困难采取行为的范围，仔细评估工作或团队里的每个潜在的申请者
在其它职能和业务单元里和人们组成一个网络系统，同时找机会讨论正在被计划的新产品或为克服困难采取的行为
定期检查市场上提供的产品和服务（尤其是与我们团队相关的领域），评估是否有新的或更好的方法来维持或提高竞争优势
COA-3
评估项目：不断寻求有利变革的迅速说明
通过更好的了解人们如何喜欢处理变革的节奏，你能把大小不同的有利变革介绍到组织中去。这儿有一些需了解的重要事项：
每个人都有能力在“拓荒者”和“追随者”的正常分布曲线上承担不同的职责。
依赖于不同情形，每个人都可能表现出不同反应。例如，一个过去在新技术说明上是拓荒者的人，当提到质量认可时，可能在对自我管理团队和追随者的概念上是个保守者。在一种情形下是保守者的人可能在另一种情形下是拥护者。
人们往往不是永远对同一问题有同样的反应。为了变革成功，我们需要影响保守者、拥护者和早期接受者。把影响施加在他们准备采取行动的地方。但是必须明白，如果你没有意识到拓荒者表现的期望行为，他们和别人可能在另一个方面被影响着――远离变革的期望行为。
明白这些不同的反应是有利的，但是关键的是，尽力不要去判断它们。尝试着去把好争议的反应看作是“坏的”，而把朝某方向的行为反应看作是“好的”，像这样简单的理解是幼稚的。
有时，那些在曲线始端的人如此定向行动，以至于他们对组织或团队以及可利用资源等方面的理解变革得太快，可能没有充分评估变革的机会，甚至会在计划实施策略方面不成功。这种例子的难点是在没有打击拓荒者热情的前提下保证有充足的精力。
反对争论的本性难以生存，但是这些人提出的异议也能对变革过程增值。难点是准备倾听。
COA-4
评估项目：将时间和精力有效地集中在行为上，来增加真正的价值
有些人在第一阶段并不获得结果。第一阶段是区分任务和最终结果。举一个简单的例子，一个汽车司机的工作不仅仅是驾驶汽车（这只是一个任务），更是安全按时从A地点到B地点输送乘客（这是结果）。
有些人认为他们的工作是去完成散发纸张的任务（例如，签开支），去参加委员会会议以及进行口头评论（发表意见），去和一伙人闲聊，或者去和一位员工代表喝杯咖啡，诸如此类，有些人认为工作(做事情实际的过程)的方法就是工作本身。
然而，一个有效率的人，看事情非常不一样。他（她）把工作看作替公司带来明显业绩的结果。在线形管理工作里，“结果”可能是去获得一个销售定额或者一个产量目标。在员工管理工作里，可能是在一个给定日期里取得某种大量成本有效的培训或许多目标数量的新会员。
有效率的人对人们所用的方式比他们取得的结果兴趣更低。他（她）可能帮助提出方法，但不“警示”。事实上，这涉及到结果定向而不是方式定向。他们知道通向结果的方式并不是结果本身。光踢足球好办，但要得一分要难得多。
行动策略
把你的精力集中在下半个月不得不取得的结果上。把结果写下来，同时不关心其成就如何。每个结果必须可度量，或定性或定量，检查你自己取得这些结果的方式，但是让别人决定他们自己的方式。可能的话帮帮他们。避免把方式强加他人。
Source: Adapted from The A-Z of Managing People Successfully by Divid Freemantle（1985）,Grower Publishing.
COA-5
评估项目：为了商业利益，必要时作一些强硬的决策
在作强硬决策时控制相关的整个过程和方式，使其在效果和效率方面最大化，这需要一个长期的过程。
首先问问你自己：
我看过所有的有关事情概况的问题吗？
我看过足够客观又难以预料的问题吗？
我的决策是理性的还是感性的？
我的决策适合每个人可能出现的问题吗？
我已识别那些经常提出的问题吗？
处理整个业务问题
仅仅处理一个问题特定部分的决策往往会失败。每个决策在一个完全商业系统里影响一个组成部分或多个组成部分。考虑一下这个问题是否关注的是整个公司的事件还是仅仅一个独立的事件。例如，你可以调走一个难以对付的员工，但是如果问题是由管理不善或甄选政策不良引起的，那没有什么能被真正解决。作一些研究，深层次去挖掘要求作决策的原因。这将建立起正确的屏障以及引起更好的结果。
请教其他人
除了识别问题外，作为一个决策制定者需要明确决策相关人员。列出将明显被决策影响的每个人，比如那些有决策权的更高管理人员、工作受到影响的部门，以及顾客和供应商。
利用直觉和逻辑
大脑的一边被认为是感情、想象力、直觉以及创造力的地方。另一边是逻辑、语言、数理以及分析的地方。虽然人们往往偏向一个最突出的地方，这并不意味着决策者就分成两种不同的类别：直觉的决策者创造性和自主性地作出决策，相比之下，以逻辑为主的决策者在事实判断基础上进行理性的工作。无论你的自然决策模式是什么，总是尽力在多种能力模式上取得平衡。
承担风险
承担风险不仅仅为直觉――任何决策都包含一些风险因素的不确定性后果，甚至包括那些对承担风险进行逻辑思考的人。作出决策的这两种方法差异主要存在于“精神方法”之中。直觉思考者支持这样一个观点：确信是一个必要的事情，虽然对别人来说看起来是一个长期的设想。逻辑思考者计算各种不寻常情况，然后为作决策寻找一种最好的选择。无论你是哪种思考者，都要寻求使相关风险程度最小化。
系统化
无论制定决策依靠哪种模式，系统化都有优点。作决策的系统方法确保强调了所有正确的方法：获得必要的消息，恰当地考虑和比较所有的选择，确认难点和评定灵活性，完全考虑结果。
Source: The Essential Manual by Robert Heller and Tim Hindle（1998）,DK.
COA-6
评估项目：积极促进形成在第一时间办事的文化
持续发展和全面质量管理的目标就是在第一时间内正确办事。
我们正在做正确的事情吗？“正确的事情”指的是企业的“产出”。满足顾客期望的“产出”是一个有质量的产品或服务，获得“产出”意味着企业正在做正确的事情。
我们正在做的是正确的吗？我们目前工作在一个前提上――“产出”仅仅靠增加投入或者改进产出方法来提高。另一个前提是改进所有的方法。通过监管、评估以及干预去改进方法应该是持续的。步骤应该写下来，去了解和记录下来；所有员工必须积极寻求机会来改进这些方法从而提高“产出”。如果有一个事物落后在这个领域内其它同类事物的后面，不应该感到害羞或尴尬，而应该去问别人他们的方法是如何获得的，以便改进自己的方法。取得良好质量在发生前直接与阻止劣质产量有关。但是，你也必须有恰当的方法来识别劣质的工作。统计控制或控制表的使用可能有助于监管“产出”质量。如果“产出”与顾客期望一致或正好满足，企业就是在做正确的事情。
贫乏质量费用是什么？为什么没有足够时间做对，但是总有足够时间做完？
贫乏质量通过顾客抱怨、帐单错误、过度超时、不必要、不精确或失去进展时间以及已增加的控制质量部门的费用等来识别和衡量。那些仅仅是冰山的尖梢。
更不好度量的是“隐藏的”费用， “隐藏的”费用以下列形式存在，例如员工的灰心丧气、专业诚实的丧失、团队工作的缺乏、各种水平上无效的交流、竞争知识的缺乏、普遍漠不关心以及热情不足、不满意/无法恢复的病人、不精确或丢失的保险信息、过期的应收帐款、建议方面的错误，以及――最坏的――坏名声。
第7章 沟通
沟通（communication）指的是人们进行清晰交流和公开反馈所达到的程度。这种素质要解决这样一个问题，“如何有效地传递信息和集中倾听别人反应？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
花时间“上下走动”，倾听雇员的想法
利用多种渠道从别人那里得到信息
能否有效地在沟通中推断出话语潜在的意思
能否更清晰地得到复杂的意见
确保言行一致
鼓励人们公开表达他们的想法以及分享他们所关心的问题
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人非常了解有必要去创建一个能倾听的、既有效果又有效率地收集反馈意见的、开放和积极的氛围。通过一系列不同“渠道”和方法的使用，也能找到方法来维持清晰的交流。
高分者可能被看作这样一个和蔼可亲的人：他用一系列不同的交流方法和模式来确保真实的消息以正反两方面以及以多样化方式自由流动。高分者可能喜欢与别人交流和倾听别人。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎从不”和“偶尔”）表明当沟通成为必要时（在某种场合），这种人会错失交流的机会，没有花费足够多的时间来设计和考虑如何最好地传递信息，他们也不可能会找出时间来倾听反馈意见以及相应调整他们的行为。
低分者可能沟通“忙碌”或“刚及时”。他们没有时间去仔细形成自己的信息或考虑谁将接受以及如何才能最好传递这种信息。低分者可能被看作是贫乏沟通者及倾听者，以及很难以一种能激发灵感或对团队热爱的方式得到可信的消息。
低分者的行动建议
为成为有效的倾听者和沟通者，低分者需要进行严格和相对有效的自我评估；同时利用分析工具把注意力放到弱势方面去。低分者应该对有效的沟通者所采取的行为进行评论，无论什么时间和什么地点，当机会来临时，必须尽力去实践这些习惯中的某些方面。
在形成自己答案前让别人说完，尽可能集中注意力
利用得到的消息来计划该说什么以及如何去说，以便信息能比平常更好地被接受
利用不同的交流方法或渠道进行试验，以便吸引更大范围的人
用登记本或记事本来记录业绩反馈或意见，同时尽可能在面对面的基础上直接与人交谈
在所有群体会议上吸收主要要点或问题，同时提出坚定的个人观点。并把这个观点用一种清晰的方式表达出来，解释一下为什么持有这种观点
C-1
评估项目：花时间“四周走动”，倾听雇员的想法
“四周走动”的管理是一个相对容易理解的概念，实际上，它包括在工作领域里面对面地就组织和组织中的角色与人们交谈和讨论。然而，尽管“四周走动”的管理有着明显的普及性和好处，但人们还是没有按应该经常实践的那样去做。这种方法需要时间和耐心，一种良好倾听能力以及快速和可靠地建立真正对话的期望和能力。每天去实践，你采取的常规方法越多就越容易。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
考虑和企业不同层次的人（包括完全的陌生人）在多种商业和社会背景下自由地交谈。每天在没有特别计划的情况下通过交谈把技能运用到至少2或3个陌生人身上去。
开始越来越多改变组织位置，开始就问题开展对话，谈论出现的一些变化以及仔细倾听其内容和反馈。
找出能够运用这种“四周走动”方法的同事来寻求他们有经验的帮助。建议你和他们通过“四周走动”的方式来消除关于这种方法某些疑虑。
“四周走动”的管理方法，曾有“真正MBA”的绰号，被广泛写进管理教科书中。了解最好的管理者是如何使用它的，以及运用这些想法到自己的工作领域中去。
C-2
评估项目：利用多种渠道从人们那里得到信息
了解沟通的四种主要形式，所有的这些形式服务于不同的目标。如下：
社交沟通
人们互相交谈来维持联系或承认彼此的存在，而不是交流信息。人们设法管理表面印象以及通常在赞同的氛围下表达他们自己。
例子：小范围的谈话，一般的客气话
恰当的倾听包括：
友好参加例会，不断交谈与倾听
也意味着不要把任何事看得头等重要：什么时候有人说“你好“，我们并不指望其具体
信息沟通
人们彼此交谈来交换信息或传递真实的知识。
例子：一个销售人员解释一个产品给客户，两个同事在相互见面后讨论工作
恰当的倾听包括：
信息的精确接受，以及传递（得到这个意思同时记住）
记住数据的心理讲述
边思考边倾听，以便检验或理解信息
感情沟通
人们互用谈话来表达观点、态度或感情，以及去理解彼此的想法，看法。当存在误解或冲突时，这种沟通经常被采用。
例子：分享一个快乐经历，解决争端和客户的抱怨
恰当的倾听包括：
消极倾听，让另一个发泄情感
当有人把你作为一个宣扬意见的手段时，边思考边倾听
交流感情和智慧
令人信服的沟通
沟通者尝试着去说服和影响倾听者做决策。可能会有一种偏见或反对特殊的行为、个人或产品。
例子：一个简单的要求来改变某人的思想或态度，一个捐助，或一个销售员解释一种产品或服务的优点
恰当的倾听包括：
清楚明白你将被问到什么
用积极的倾听来阐明和确定什么是需要的，以及什么将避免误解
C-3
评估项目：能有效地在沟通中推断出话语潜在的意思
有时话语可能像冰山：物质形式大多数存在于表面以下。确保你的交谈有效而不是泛泛而谈的是一种明智做法，以防话语没有踪迹就不说了。我们要随时警觉交谈话语的背后隐藏的含义。下面有一些方法告诉你如何做：
观察谈话人的身体语言。它能强化正在说的话吗，或者可能与所说的矛盾吗？如果存在矛盾，那么可能与说话者有内在的需要被澄清的冲突。
倾听沉默。沉默在某种事情上有震耳欲聋的作用吗？例如，如果一个人谈论某事或者你非常熟悉的某人时，会选择不提及那些你很敏感事情，你有权力追问为什么这样做。
因为你是听众，你能否判断出谈话者对所说的内容进行了多大程度的修改？例如，谈话者以同种方式谈论或强调，她（他）也对别人说过同样的事吗？如果不是，要思考为什么这样。改变我们的信息来适用听众不存在什么险恶的用意――其实，这只是一个良好沟通者的特征。考虑一下信息可能在其他环境里如何传递，同时了解其原因。为什么谈话者改变他们的信息：是因为故意不一致还是因为撒谎和伪善？
存在的大“画面”是什么？谈话者言论的背景是什么？如果她（他）正谈论细节，那些细节的“背景”是什么？回顾别人对那些信息的特殊看法，同时考虑背景或环境。不要让自己分散到某一点，否则你只见树木不见森林。
思考谈话者后面可能隐藏着什么动机。什么将在这里发生？它如何影响我们的兴趣？你仅仅是对所说的某一点怀疑吗？话语是一个称赞的开场白还是责备？是说话者刚刚通过提议和不感兴趣的吗？有什么基本的东西是你已错过的吗？这些想法中的一些在有些领域可能显得古怪。但是在考虑同时认识到被误导了比不去考虑可能会更好。
C-4
评估项目：能更清晰地得到复杂的意见吗？
在交谈中消除障碍或简化我们信息的做法：
微笑
引导小范围交谈
良好的眼神沟通
倾听
分享你的体验
公开、坦诚
请求反馈
准备努力理解其他人的感觉
赞同（当你做时）
测测你的理解力
在谈话中可能出现障碍或困难的沟通方法：
不集中注意力
谈论其他人/打断
生气/攻击性
假装（有兴趣、友好、真诚等等）
制止谈话
眼神不交流
嘲弄/讽刺
不倾听
放下意见不管
分散思维
我们能做的有助于交谈的做法：
避免不交谈――努力与别人交谈
不要忽视别人――随时保持一种良好的联系
避免生气或愤怒地走开
不要攻击别人，即使你已被攻击
避免怠慢或高人一等的行为
不要讨论别人。若你已做过，要道歉
不要告诉人们他们有什么好处
准许大量机会让人们来表达他们的观点
鼓励别人告诉你他们的感觉。时常去询问他们
保留建议直到你觉得他们可能准备去听它。当你不确定时，询问一下：“如果我给你建议，你介意吗？”
C-5
评估项目：确保言行一致
说往往很容易。难的是实实在在地做事，而不是仅仅谈论。这不是贬低交谈者：没有计划就冒一次很大的风险没有意义，最好是有一个计划来先谈论一下风险――事先更好。选择不是行为或话语，而是行为和话语。下面是如何确保你两者兼有的方法：
有一句谚语这样说，“在计划这步上失败了，将要计划去失败。”通过交谈形成计划，但是为交谈的结尾制定一个期限――不要说太多以至于你没时间去做。一个错误至少表明有人停下正在谈的足够长的谈话来做什么事！
不要承诺那些你不能传递的。很多作家在管理问题上谈到组织失败的关键是承诺过多和履行不够，而组织成功的关键是少承诺多履行。
不要倾向于一些漂亮话。话语，就它们所有的华丽来说，还仅仅是事情的标志――外面实在的，里面难以确定。当电脑迷意识到“在立体空间里”呆得太长，他们说有必要进入“饮食空间”。要确保更经常进入饮食空间。从桌子后面走出来同时进行一些“上下走动”的管理活动。你将很惊讶于你所看到的，但是也许那些过去认为你是一个神话的人会更惊讶。
认识到确保言行一致的重要性。
如果言行一致，那么：
人们将意识到你打算做目前所说的
人们将意识到你的话可信
人们将把你看作一个重要模板，并开始学习你好榜样
如果你言行不一致，那么：
人们将意识到你并不打算做目前所说的
人们将意识到你的话不可信
人们将把你作为一个重要模板，并开始学习你的坏榜样
5. 我们所犯的第一个错误是，去安排事情以便我们的行为与我们的话不一致。这是无效的。我们都太容易犯的第二个错误是，去安排事情以便我们的行为直接与所说的矛盾。这是虚假的。旁观者的世界用来描述虚假的名言是“我做的不是我所说的。”不要让这些话用来说你。
C-6
评估项目：鼓励人们公开表达他们的想法以及分享他们所关心的问题
过去，组织鼓励雇员把个人所关心的事情放在工作地点之外，同时在工作时集中关心组织的目标。甚至在工作的时候，人们经常被鼓励仅仅通过正式的命令链，或者到把权力看作比任何别的东西都重要的一个封闭系统里，来分享他们的想法或意见。
一些组织还完全没有从这种思想中解脱出来。然而，最多产的企业正在创建更开放的氛围。在那里，人们的贡献、想法、关心以及感情（从工作中产生的）都受到欢迎和认真对待。这让每个人感觉到，他们有一个潜在的平等声音，并能做他们所能做和想做的贡献――不是由其他人决定而他们去做的。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
分享你的想法和情感――这将鼓励团队成员和你周围的人去做同样的事。
倾听所有感情丰富的人――让他们知道你理解他们所说的和所感觉的。
激励他人要集中在问题上，而不是人身攻击上。
从团队成员中为自己总结重要的秘闻，同时有助于向别人公开。
向团队成员强调更多对其开放来引起更大的信任。
因公开、坦诚，感谢团队成员及同事――即使信息是不积极的。
因公开、坦诚，避免任何惩罚或严惩的公众形式，同时对于那些可分享他们想法的成员给予赞扬。
谨慎地替那些让你保密的人保守秘密。
第8章 成本意识
成本意识（cost-consciousness）指的是在所有你付出努力的工作中意识到有必要使产生的收入多于费用的一种程度。这种素质要解决这样一个问题，“如何有效确保你所有工作都能通过或增加潜在收入或减少/控制成本来增加价值？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
为控制成本承担全部责任
挑战和避免没有必要的官僚作风
集中时间和精力放在能为顾客增加价值的工作上
在收入如何产生和节省这方面是“灵活街”的和实际的吗？
在预算政策指导下灵活运作
特别地寻求节省成本的机会
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人常能意识到有必要在开始新的任务项目前要为他们的工作带来价值。这意味着不仅挑战能使成本或费用增加的官僚主义和没有必要的工作，而且也将找到机会（他们可用的）来增加收入以及使整个边际利润最大化。
高分者可能在已有的预算政策或资源里运作。但是，他们可能通过与同事或其他人合作在灵活的、创新的方式下积极寻找特定的机会来节省成本。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎从不”和“偶尔”）表明这种人对他们从事的工作或项目的真正成本经常“盲目”或不注意，经常超出预先允诺的预算或费用指导政策。因为乐意首先做其他优先的事情，去寻找节省成本或增加收入的机会。
低分者可能在一个相对“松散的”成本框架里运作，在这样一种框架里，预算仅仅是一般和变化的指导政策而不是成本固定的，它能被完全正当的理由或递增的赢利打破。
低分者的行动建议
低分者需要把一个更高的重点放在控制成本和产生或创造收入上。这意味着要花更多时间和努力去理解任何盛行的预算节制方法的细节，以及尽个人的责任来为中长期工作增值。
学会仔细估计将来可能的成本，同时确保这些估计是建立在过去经验上的合情合理的和完整的。
通过打破预算和成本控制，定期监督所有控制的费用，把它们分成几部分，有助于你在事情处于控制外时能够知情。
花更多时间在你工作中尝试做事的不同方法，从而减少成本或识别新的收入机会（在他们存在的地方）。
花时间了解你的企业是怎样支出和收入的。
利用这种知识在成本控制和成本减少方面作出更好的决策。
CC-1
评估项目：为控制成本承担全部责任
这有五种主要集中于成本管理的流程，能减少成本或不必要的花费：
投资新的设备或流程
在投资新的设备或新的流程前，组织必须首先评估可能的成本节省和预计投资所增加的生产力。这种估价一定是严密和无偏见的；否则，新的流程可能使处境比以前更坏而不是更好。许多组织在首先分析将来需求前进行技术或采用推荐的流程。这可能导致资金浪费和不得不回去结帐。
实现规模节省
当组织更多“元件”和增加销售时，可能从规模节省中受益。意思是：固定成本花费在更多元件上。例如，如果一个投资建议者每周花600$来租用房屋以及投资建议200小时，这租金将每服务一小时花费3美元。当更多的小时工作在房屋外，――即，300小时――每小时需要付租2$。这位投资顾问能直接工作额外小时或她/他转租房屋给另一个来低租金的费用。
采用新技术或体制
更早采用新成功技术的企业通常能获得竞争优势。难点是有时新技术比期望的更昂贵，尤其是刚开始的时候（电话银行、销售的终端、关于转换成EURO货币的巨额费用等）。
巩固培训收益
当雇主更多时间用来做事时，是否提供了投资建议、修理计算机或做行政工作将更有效。因此，把资源放到培训里或利用这种提高的生产力带来的成本节省。有些管理“权威”和顾客现在提出，如果企业要在21世纪参与竞争并赢取竞争的话，“知识管理”和“建立一个学习型组织”是应采纳的关键的商业策略。
简化
通过简化组织、运转、产品、服务和可用流程，存在大量节省成本的机会。你可能不得不从最基本的开始重新设计形式和方式，或者寻求可能的商业援助和合伙关系来在更复杂的水平下简化系统。
CC-2
评估项目：挑战和避免没有必要的官僚作风
个人也能削减那些阻止或限制组织和个人获得成功的组织部分。我们很多人都赞同大卫(David)的做法，但往往被官僚作风束缚着。我们的目标应该是要从我们自己的“资源”中看看为了打破组织官僚作风的困境，我们该做什么和事情“不能被做”的所有原因。如果我们找到这些原因，那么有助于减少由于一种随意方式没做事情引起的高额成本。
没有人故意安排产生官僚文书工作。这个过程通常从强加一些合理控制的简单尝试开始以及确保员工明白下一步该做什么。这样谦虚的甚至应称赞的努力结果很快能导致整个系列的又长又复杂的标准和程序，甚至加长和经常不值一读的政策手册。如果每个人花时间来阻止一个能做的方法变成限制的，那么整个组织会更好。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
工作领域现有的政策、流程、标准以及工作说明，同时看看它们是否清晰、易懂和恰当。如果没达到，想方法来改变。
复查每个主要流程，以及评估是否存在任何不必要的规则、制度、约束和阻碍产生既又效率又有效果的结果的流程。
询问内外客户是否认为存在不必要的官僚作风。如果存在，指明在哪些地方。
更仔细地观察呈现较慢、困难或复杂的任务。尽力找到方法来去掉一些步骤或简化流程。
积极消除在流程中遇到的任何冗余和重复的步骤。
查看相关成本和目前花在特殊任务或与运用同一过程的其他组织相关活动上的精力。
CC-3
评估项目：集中时间和精力放在能为顾客增加价值的工作上
我们每一个人都有忙碌的时候。当我们感到收获很少时，尽管我们已尽最大努力――拼命工作，但结果价值小或都是不重要的事情。团队、甚至整个组织都忙于做事以致他们忘记评估是否正为“直接”的顾客做一些有价值的事。
总之，除了最小的组织，企业的每个部分必须增加价值：每个人应该有责任感，来确保每个部门产生积极的成果，赢取比他们所花费的更多的收入，以及总是给予内部和外部顾客他们所需要的。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
长期又周全地观察你每日或每周如何花费你的时间。你好像工作在主要的优先事情上或不停在做一些对赢取目标不重要的事情上吗？
用直接的反馈，来实事求是评估内外部顾客真正重要影响着你的多少工作。
计算出你花在提高整个服务或质量上的时间比例。如果它少于50％，明确是什么原因和你不得不做什么来立即调整。
观察更大团队的工作以及定期和你一起工作的同事，评估他们是否有助于你增大工作的比例，那些工作指的是有更高优先性的，并且能更直接对顾客有利。
在你已做一些积极的调整后，不要忘记去问你的直接顾客是否已看到这种好处。向他们寻求建议以便你工作起来更有效。
如果一些活动浪费时间和金钱，严格地评估这些活动是否能在不影响顾客满意度的情形下停止下来。
CC-4
评估项目：在收入如何产生和节省这方面是“灵活街”的和实际的吗？
大多数人对利润方面的认识没有问题。一个组织必须维持和增加收入或严格控制支出。然而，创造或支出“公司的”收入绝对与我们花自己的钱感觉不一样。结果，我们常常感到个人的工作不可能有大的影响；我们常常强烈希望，某人在某地出现来负责整个组织的财政。
也许你公司存在大量工作努力的员工，确保你每日每月的现金流管理得很好。有责任感去不断赢利，保护现有的财政收入，赢取新的收入，同时在控制下保留费用或省钱。然而，这取决于组织中几乎每个人――不只是管理者或高层人员，我们不得不具有革新的精神和实事求是的态度。去赢利和节省支出的方法是可行的。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
仔细评估由你、你的团队或你的部门产生的全部费用，以及评估你可能需要做什么来保护和增加那些收入。
仔细评估由你、你的团队或你在企业中的部门所控制的全部费用，以及评估可能需要做什么来阻止其显著增长。如果在一些领域能被减少，评估你如何能阻止它影响我们所取得的成果的质量。
寻求特定的项目或谨慎的机会来产出新的收入：平衡现有收入流，或者识别新顾客、市场适合的地方或产品和服务需求不足的部分。
识别可能浪费、重新工作或高成本的任何特别领域，同时支持积极主动和别人交谈，讨论这些成本如何减少到最小或通过利用不同方法重新设计成本预算。
CC-5
评估项目：在预算政策指导下灵活运作
一些企业在没有任何预算方法下运作，但是这是例外而不是规则。大多数组织明白为有效控制成本，一个良好结构的预算是必需的。在中高级组织中，每个人或整个团队都将有自己的预算，把特定的经费花在特定的项目和活动上。当然，安排的预算可能没有很好设计，甚至不怎么合乎情理。但是一旦建立起来，一般都期望在费用上尽量限制，而不是作为一套松散易变的指导政策在第一时间就被打破。
一个有成本意识的人将把预算当作一个有用的原则，可以在其里面运作，而不是囚笼。成本意识意味着，如果更好的方式或方法能保护原计划的费用，仔细审核预算和采取充分的自主性以便在更好的位置上扩展或在一些领域使预算灵活或在其他方面省钱。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
尽量在预算准备的最早可能阶段参与进去，以便能尽可能平衡和合情合理地完成所有必要的操作任务和项目。
掌握关于你和团队预算的每个方面的自主权，保留有目的的预算和追踪你负责的每件事，建立一套方法来完成。
设计好你自己的预算评估方法，以及安排可能对你最有用的变量和措施规则的讨论。
只要可能，利用建立在计算机上的分析工具来分析费用和变量、缺口、不足以及多余部分。推算费用模式来分析你可能现在不得不改变的地方。
对新活动或新项目保持警觉。尤其是那些没被计划的或可能增加费用或已被预算强调的。灵活的方法是用预算为优先事情拨款。如果产生新的问题，其它活动可能不得不放弃，从而来阻止或至少尽可能减少超额支出。
CC-6
评估项目：特别地寻求节省成本的机会
许多人认为预算、费用指导政策以及成本参数等都是要注意的目标。其他人把预算削减看作是一种对上一年过度开支的惩罚。这些看法意味着在组织中有一个真正文化的问题。无论什么原因，这种看法不可避免地会导致不必要的更多开支。
每个对成本或预算负责的人都应当把每一个成本指导政策，作为开支可能有的最大数量。（首先是大多数费用如何放在一起。）然后采取积极的措施来寻求尽可能发现的节省成本的机会。既然这样，采取“积极的”步骤意味着摆脱你所用的严格评估任务和运行项目的方式，以及打算的方法。如果最终产量不会削减，选择低成本的方法。最省钱的方法并不总是最适合的方法，因为可能在长期里更有效。最花钱的方法是在选择前进行成本预算的判断。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
仔细分析你或你团队规则运行的主要任务，以及严格评估是否存在一种不同的方法有助于减少成本。
分析成本资料来查看以往超额支出和费用“溢出”的原因，以及为了避免同样的情况需要改变什么。
利用在同一方法中已取得显著成本节省的团队和体制作为你的团队控制和管理的样本。
和同事合作来讨论每个大支出的问题，以及评估是否利用成本更有效的方法、或去除一些步骤、或削减费用的边际部分，可能会取得同样有效的结果。
在浪费的任何证据、过量、重新运作或工作的重复方面保持警觉。采取积极的步骤着手减少或更进一步的提高它。
第9章 创造力/革新
创造力/革新（creativity/innovation）指的是个人如何创造性地把分散的信息结合成有活力而又清晰的决策和行动的过程。这种素质要解决这样一个问题，“如何更有挑战性，或如何通过革新来运行不同的或有争议的资料使其行得通？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
作决策时引入创造性的方法；
当评估行为过程时，接纳“提出异议（故意唱反调）的人”的建议；
能够运用横向思维；
擅长于在多种观点和概念间看到联系吗？
当面对新挑战时，利用经验推断；
把表面上不相关的事实放在一起形成新的看法；
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人能无所顾忌和灵活地评估大范围的资料来源，以及严格考虑选择一个逻辑而又明智的行为方法。为了做到这一点，可能需要开放思维来不断寻求可能产生新的或不同的观念的其他资料。
高分者可能喜欢考虑多种情形或观点，以及可能立刻能抓住的许多机会。可能定期和更深地思考更复杂的问题或面对的处境。同时尽力去寻求能运行的明智的解决方法。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎从不”和“偶尔”）表明这个人经常从表面价值上来评估信息，以及仅仅花有限的时间在办事前权衡几种选择方法。他们也可能坚持已证实的方法不是仅仅为了做事而发明新的方法。
低分者可能花很少的时间来积极思考或设想他们周围的问题或事物。因此，他们更可能对模棱两可的事情感到不自在，以及不喜欢甚至拒绝那些不好解决（兴趣不大）的复杂问题。
低分者的行动建议
低分者对他们观察或体验的东西不需要做太迅速的判断，要确保作决策前考虑一下其他的资料和可能的方法。当要作重要决策时，可以去实践一些用来挑战人们设想的做事方式，接纳“提出异议（故意唱反调）的人”的建议，或者安排和参加头脑风暴会议。
尽你所能用许多不同看法来试着分析一些争议、事情和问题；
扪心自问，如果事情剧烈变化时将会发生什么。如果将来环境不同时这种情况发生会带来什么后果。你能彻底改变某些方面吗？通过信息或观念的方式来改变处境的特征时，你能引入什么？
留出一定的时间来思考，以便能有时间反映和总结能提取信息的资料、证据和事实；
在表面上相反的观念和概念上寻求不寻常或不同的联系；
挑战你和别人的想法以便在做事前能确定最有创造力和革新的可能解决方案。
CI-1
评估项目：作决策时引入有创造性的方法
许多人把作决策看作是一个简单的过程，就是在两个或更多的方案中选择一个简单的做事方法或者在关于如何去做的方面作一个相对快速和直觉的判断。虽然许多日常决策不比这个更复杂，但是大多数问题能从更具革新的方法中获利，从而提高所取得收入的质量。这里包含用积极的方法来对待问题和亲自作许多决策。
虽然需要花时间来运行更有创造性的方法，试试下面的方法来增强有效性：
尽可能调查或阅读从书本上、文章中以及网上等渠道得到的许多有关革新性决策的技术、方法和工具；
与你的同事交流他们使用过的比较成功的用于作决策的工具或技术，同时学会如何使用它们；
选择1或2个看起来有趣或有用（像“六帽”思想或决策树）的工具或技术，并放到真正情景中去实践；
邀请你周围的人来讨论过去已作过的创造性决策，同时对将来提出更好的建议或方法；
面对问题、新挑战或复杂处境时，尽力对每个问题产生两个或更多的可能的决策或解决方法，同时扪心自问你是否需要选择一个最优的有创造性的方案 ；
时常问问自己决策是否（和团队的大部分决策）是乐观的，或者存在更有创造性、更好的主意、更革新的方法来改进。在作这样的改进时，多花时间以便有更好的效果。
CI-2
评估项目：当评估行为过程时，接纳“提出异议（故意唱反调）的人”的建议
大多数由个人（和/或整个团队）作出的决策在实施前不需要太多严格的检查。然而，这是盛行的组织生活步调的不幸结果，这种组织生活中很少需要仔细评估的活动经常完全没有挑战性。“足够相似即足够好”可能有时可以接受，但是更好的方法是尽你所能采纳足够多的故意唱反调的建议。每个人都需要挑战他（她）自己以及行动时每个选择方法的团队，以便有100％的信心相信这是最好的方法―――不仅仅是最方便的。
改进每个决策的问题从而在这个领域增强你整个有效性。
问问你自己和其他人：
做事时选择的方法实际上可行吗？
存在其他可能更简单、更省钱、更好、更灵活的解决方法吗？
有足够的时间和资源用来研究选择方法或替代方法吗？
当选择所偏好的行动方案时，存在偏见、群体思维或其他的过滤性思维吗？
采用打算用的那个对立的或相反的行动方案的结果（积极或消极的）会怎样？
如果一个或多个因素（环境条件）改变时，我们的决策/行为将怎样？
可能存在有用看法的每个人在决策前提供了完全和公平的行为投入吗？
如果我们什么都没有做或拖延采取行动，将发生什么？
CI-3
评估项目：能够运用横向思维
问问你自己下列所有的问题：
我仔细观察过处境中相关的问题/因素吗？
我能够足够客观和横向地观察难以处理的问题吗？
我的决策是理性的还是感性的？其他方法会产生任何新的选择吗？
我的决策适合每个人都存在的问题吗？
我已确定了可能发生的问题吗，或者这是唯一的处境吗？
这种问题和情况以前在哪里发生过吗？它们是如何得到解决的？
处理整个问题。仅仅处理一个问题特殊部分的决策往往会失败。任何一个决策在一个完全商业化的系统中会影响多个部分。考虑存在疑问的问题是否是广泛联系的或仅仅是一个孤立的事件。例如，你可能调走一个绩效差的员工，但是如果问题是由管理不良或一个不当的招聘方法引起的，那就没解决什么问题。.
咨询别人。除了识别问题，作为决策制定者你需要去识别那些能帮你解决问题的人。这要求对他们的技能和能力有很好的了解，无论什么时候都有一个培养得很好的网络来进行交流。
根据经验作出猜测。大脑的一半被认为是感情、想象、直觉和创造力的地方。另一半是逻辑、语言、数理和分析的地方。据说直觉的决策制定者作决策时是积极的和自发性的，而逻辑的决策制定者在建立事实的判断基础上理性作出决策。无论你是哪种自然决策模式，往往要在其中取得平衡。
冒险。直觉的思考者往往支持看起来相对确定的解决方法或选择方法，而逻辑思考者测量或计算所有可能的机会，然后仅仅为了最好的选择来作决策。每一种方式，都寻求相关风险程度的最小化，目标是运用思维的两部分得到一个横向的看法，而且尽力把过度的风险保持到最小。
系统化。尽力横向思考，而且要系统化。作决策的系统方法确保能强调所有正确的观点：收集必要的信息，恰当考虑和比较所有替代方法，识别难题，评估其可行性以及完成考虑结果。
CI-4
评估项目：擅长于在多种观点和概念间发现联系吗？
自从管理学家艾德沃得·蒂·波恩（Edward De Bono）提出新词“横向思维”作为观察依稀可辨的广泛联系的一种素质以来，已经三十多年了。从此以后，许多书利用多种技术来制作更有创造性的横向联系。（思维地图是那些当中更相似的一种，由作家托尼·布扎恩（Tony Buzan）提出并推广）
无论你采用的是哪种方法来发现不寻常或不同的联系，这有几件你需要做的事情。
下面即是：
花更多时间反映你的需要。不切实际的截止期限和没有必要的压力往往使你得出仅仅可行的解决方法―――不是最好的；
把注意力放在关键联系的研究上。集中精力是关键；
个人在许多事情的相互关联上需要有打听别人事情的爱好和天生的好奇心；
把你的想法书面化，以及列出所有可能的联系。如果有助于你全面考虑事情，用图表形式将它们划出或描绘出来；
通过问题和情况的失效或失形来观察他们的次要部分是否存在有趣的联系；
发扬坚持不懈的精神不断寻求联系；
弯曲、翻转、反向、旋转以及颠倒所有的想法来发现与其它想法的联系。
你实践过上面的哪几个呢？
CI-5
评估项目：当面对新挑战时，利用经验推断
我们经常需要用新的洞察力或新的创造力来解决我们所面临的一些新难题，但是我们不该忘记许多可能的答案或解决方法也能从我们过去的经验中获得。然而，很多时候说比做更容易：我们不得不识别相关经验以及恰当的联系。为了做到这一点，我们要确认并要很仔细地分析我们的新难题，然后尽力去观察我们可能与什么有联系或者从我们以前的经验中推断。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
仔细评估每个新难题，同时观察是否有一些方面和过去的经验一样，虽然表面上可能看起来没有任何关联；
把新难题分成几大块，以便评估是否能把你的经验运用到可能的选择方法或活动过程中去；
在你的新难题中寻求可能与你以前见到的情形相关的所有有来龙去脉的线索（比如人员、环境、地点、时间、物质条件等）；
考虑已在某种环境下运行得很好的情形和活动；
从哪怕是你最不寻常或最不相关的经验中来观察和寻求在某个领域里过去的成功和成就是否对其它的成功和成就具有普遍的适应性。
CI-6
评估项目：把表面上不相关的事实放在一起形成新的看法
在每天解决问题和作决策中，有很多时候答案的解决方法不明显；因而你需要有新的洞察力。更经常的是，所有需要你做的是引进一个新的事实或与处境相关的部分信息。你的前方将有一个新的方法。
能发现别人不易看到的表面不相关的事实和联系是一项很难掌握的技能。你需要实践。然而，考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
在你开始尽力解决问题前，识别所有你需要的资料（即使这些看起来不关联或相关）；
花时间在明显不相关的事情上发现“盲目的”联系，从而观察是否每一个联系值得进一步的考虑；
和其他同事就一个问题探讨你收集到的资料。请他们来评估信息；
不止一次重新分析关键决策，从而寻求资料中可能漏掉的趋势或模式；
开一个头脑风暴会议来提出问题的替代解决方法。在没有任何判断的前提下，首先考虑记录下所有的想法；
组织一个群体研讨会来发现对同一问题的不同看法；
借助别人的稿子，同时乐于倾听和讨论他们的想法；
在开始评估它们之前列出你所想起的问题解决方法；
为了避免群体思维，让部门成员定期去调查和讨论其他的立场和观点。
第10章 顾客导向
顾客导向（customer focus）指的是个人把他们“环境雷达”指向竞争者、市场和他们的顾客，从而用来引导日常工作活动的程度。这种素质要解决这样一个问题，“如何有效倾听信息的外部源以及通过职能、部门和团队运作来给顾客提供更好的服务？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
了解“市场”以及不断更新关于竞争者活动的报导；
不断改善方法以便满足和超越顾客期望；
积极识别内外部顾客需求；
比较方法绩效和等级中最好的外部组织；
通过仔细倾听顾客的声音来尽量改进方法；
不断寻求更好的标准来获得顾客服务方面的优越。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人只要顾客关心，就能保持积极的兴趣在所发生的事情上，以及在整个外部业务领域。他们往往在经济活动中与竞争者不断更新发生的情况，并了解不同类型顾客的不断变化的需求。
高分者可能把很多时间和精力放在开发组织内外个人和群体的有效信息资源上。这些都可以由培育一个强大的联系网络或在整个业务领域维持一种健康的爱打听别人的兴趣来完成。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎从不”和“偶尔”）表明这个人花很少时间或不花时间将外部业务环境或变化的需求与顾客需要调整一致。因为这个，获得外部业务信息的途径可能有限或更新的速度太慢。
低分者可能应该更经常地面对市场意外，因为没有一个在经济的变化或竞争者或顾客需求变化上发展得很好的信息网络。他们可能没有一个完好的、时新的外部市场环境或没有合理的关于外部组织联系间发生什么而作出的决策。
给低分者的行动建议
低分者需要花更多时间就整个业务问题与其他职能部门或内部同事交流，以及利用这种经验来开始培育业务内外有用的联系。（其他组织，供应商和其他中介业务等）学会对人们在经济竞争活动和消费者态度或期望上的转变中考虑趋势时所想的东西来操纵这些对话。
通过更广泛和定时的阅读对革新的工业和市场的趋势保持时新的看法；
通过寻求在你自己团队或职能外了解的人来计划建立联系的强大网络；
在顾客反馈上产生更大的兴趣，以及积极与顾客交流来获得提供产品和服务的优缺点的东西；
使用一些外部方法标准来验证一个目标业绩领域是否在充分竞争的水平下；
从主要供应商那里倾听最终顾客如何看待更好服务的反馈信息。
CF-1
评估项目：了解“市场”以及不断更新关于竞争者活动的报导
“竞争情报”可以通过尽可能发现竞争者更多的信息来获得――他们正在开发什么产品，未来几年他们业务的战略要点是什么，他们如何运作的以及利润的水平怎样。为了获得竞争者活动更精确的情况，可以采取下列策略上的建议：
成为竞争者的股东
存在大量十分合法和道德的方法获得竞争者的信息。例如，如果对方是一个上市公司，那么能买一些有限数量的对方股份，使你成为一个被认可的股东。你将非常惊讶于多少财务和战略的信息定期送到你身边来。
和竞争对手交易产品
竞争对手可能不会让你上门去，但是存在其他的方式来分析他们的运作――只要你不介意互换。提供你产品的样品回收竞争对手的样品。
进行公司调查
花一点成本，你可以进行对竞争对手的一份调查来观察他们是如何运作的。这种实践也是合法的，符合道德。总之，也有可能你精明的竞争对手中的一些已经在进行一项调查来弄清你的近况了。
订购投资研究
美国股票交易所和几个商业组织将有偿提供公司评论。经纪人将根据要求给他们的委托人提供特殊的和更综合的信息。如果你的竞争对手不是一个较大的公司，那么你要求助于其他策略，比如让公司送一些年报复印品之类。
阅读报纸，订购剪报服务
收费的剪报服务，会浏览报纸、商业杂志以及消费者杂志上关于你的甚至你竞争对手领域的文章。这是和所有记录的竞争者活动保持更新的一种方法。不要忘了也从网上查找，你的竞争对手可能有一个有趣的主页。
与前雇员交谈
如果竞争对手人员流动率很高或正在解雇人员，考虑与他们联系。你能获知很多。记住，他们可能另有企图，虽然乐意但不提供有利于你的信息。
浏览雇员广告
在当地报纸上审查雇员广告。工作空缺和资格条件通常是组织结构和战略上变化的良好指导。
Source：Just About Everything a Manager Needs to Know by Neil Flanagan（1998）;Plum Press
CF-1
评估项目：不断改善流程以满足和超越顾客期望
许多组织在流程方面日益看运作情况。这是一种从组织的传统观念上的转移，在这里一个部门的雇员仅仅关心他们直接负责的活动，同时对组织的其他部门活动没多大兴趣。现在流程削减组织的几个不同的部门是很普遍的事，但是，如果要有效管理和提高这些流程效率的话，那需要良好的团队工作和有效的沟通。
一旦确定一个流程，它流动的“像那样”的模式需要被筹划和被记录去确保在变化中相关的那些部分对它如何运作有一个一般的理解。流程能表现所有相关步骤的图表，一大块纸张或白板都是理想的。然而这个“像那样”的模式被用来作为决定进程中哪个步骤运行得良好和哪个要求提高的基础。由工作在流程中的员工组成的流程团队在确定改进领域和设计以及为他们顾客的成果确定改进措施等方面是理想的群体。
不要忘了：顾客存在内外之分。（内部指在组织里，外部公众或购买产品或服务的顾客。）
流程理解有助于确定对顾客来说什么是重要的。成果或产品的改进依赖于相关流程的理解。
卓越的业务确定每个流程都能带来最大价值以及整个最低成本的最优化。
在大多数业务中，成果来自于许多内部关联带来价值的流程。你自己的工作至少是这些流程中的一部分，并且还在某种程度上能为购买产品和服务的最终顾客带来价值。最难的步骤是决定什么流程或“部分”流程由团队处理。如果群体发现这太难，问问团队内外顾客他们获得了什么产品或服务。
目标是改善那些对顾客主要的流程――不是团队认为需要关注的流程。必不可少的是，请顾客告诉你对他们来说最重要的是什么，即使你认为你知道。
要问的关键问题：
在我的工作领略中，最重要的流程是什么？
在获得产品和服务方面，顾客的体验是什么？我们有稳定和明确的反馈吗？
为了改善我们的主要流程和强调任何亏空我们做了什么？
CF-2
评估项目：积极识别内外部顾客需求
在许多质量导向的组织中，一个盛行的口号是：“内外顾客你必定服务了一个。”所有个人和团队都有一个顾客―――些是内部的，一些是外部的。在两种情况下，需求确定一样，尽量发现顾客的需求同时尽最大努力去满足他们的需求。这个表面上简单和非常易懂的目标，说来容易做起来很难。然而，对那些已做到这一点的人来说，回报通常是巨大的。
为了大多数组织都有很多顾客，我们经常需要花时间来确认内部顾客可能是谁。这意味着要对顾客产生积极的兴趣，收集顾客的投入情况以及鼓励顾客建议一些你将来能更好服务于他们的方式。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
如果你不知道你的顾客（内或外）是谁以及不能很容易或很方便发现，那么停止你的生产或工作一两星期，评估一下所带来的影响。
考虑在企业中谁获得了你的部门提供的生产和服务。反映顾客最需要的和最期望你做的是什么。
直接与你内外部顾客交谈从而明确他们在想什么。问他们一些简单的问题了解顾客如何看你。
开发一个简单的流程来定期调查内外部顾客的需求和评估结果。开展一次调查问卷，组织一个群体会议等。
利用你从内外部顾客那获得的所有反馈来确定你目前提供的服务和产品中不得不改变的是什么。提出一个结构性的计划来完成。
CF-3
评估项目：比较流程绩效和等级中最好的外部组织
即使在内部基准广泛和定期实行的环境里，人们也往往仅仅集中在“投入”流程或那些能取得内部好处或结果的流程上。测测你的流程运行得有多好也是重要的。（像任何事情一样，努力确保内部改善措施都是值得的。）
组织设法去获得的结果应该和等级中最好的企业作比较，以便当那些结果和他们可能有的不一样好时不存在成就自满。如果你的企业想成为最好的，尽量在大量不同标准下通过从事这种基准努力，来确保你的努力真正有竞争力。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
当实行流程改善措施或变化活动时，开始评估正获得的最终成果（例如更快的服务、更好的价格，更大的市场份额、抱怨率和顾客流失率更低等等）。利用这种信息来决定和其他外部组织相比在哪运行标准。
对每个相关流程而言，寻求似乎已获得等级中最好成果或企业行业中最好业绩的外部组织。
将个人或团队的成果和等级中最好的企业进行比较。评估其缺陷（如果有）和不同的原因。
和这些内部等级最好的企业建立开放的联系以便你的比较是公平的，以及你定的任何变化目标是实事求是和恰当的。
不要忘记沟通和互换：和其他没有竞争性的组织分享你最好流程业绩成果以便与他们建立和发展联系。
CF-4
评估项目：通过仔细倾听顾客的声音来尽量改善流程
许多组织定期仔细考虑顾客意见，但是没有有效倾听他们顾客真正想说什么。利用顾客的反馈有助于改善流程的首要问题是细心的计划和组织。首先一定要确保存在大量倾听渠道。然后你需要检查、评论以及分析反馈以便采取最恰当和最相关的措施。
依赖你的工作角色或职能，可以与外部顾客保持非常近或远的联系，或者通过其他中间人和团队来服务外部顾客。你一定要像仔细倾听内部反馈一样来倾听外部反馈。
考虑下面的步骤有助于提高你在此领略整体有效性：
仔细全面地观察顾客（内部或外部）的想法，指关于他们如何愿意与组织交流和将来这种交流可能在什么方式条件下进行等方面的想法。
设计你自己的倾听渠道和流程，为所有不同类型和每个不同部分或类别的顾客。
评估哪个倾听渠道提供最有用和有效的反馈，以及完全在收集顾客满意度和把其放在易理解格式（总和、列表、绘图等）下的资源情况。
确保你把顾客反馈的情况合并成产品或服务的设计图，并把它作为改善流程和决策的因素。
在顾客反馈平台和提高满意度的方式上建立长期战略。
CF-5
评估项目：不断寻求更好的标准来获得在顾客服务方面的优越
汤姆·彼得和罗伯特·沃特姆确定了总体服务优越的八项原则：
坚持编结。成功的公司建立他们的核心竞争力，以及围绕这个中心活动；
在和顾客保持密切联系上成功的公司努力满足顾客的需求和期望。作为一个积极的公司典型，和顾客保持良好的沟通是重要的。
自主权和企业精神。授权员工以及鼓励他们去冒险和创新；
由员工产生的生产率。把团队成员都看作是负责任的成人，同时给他们坚决的尊重。培训员工和确立他们合情合理和明晰的期望。避免在管理和员工之间产生虚伪和没有必要的决策。
亲身实践，价值驱动。创造一个基于一系列清晰原则的强大的、积极的文化以便形成一种共享目标的理解。通过管理行为来促进文化的创建，鼓励和建立“通遍管理”的模型。
行为偏见。避免“由分析产生的瘫痪”。鼓励进行不断的试验和期望通过反复的试验来改善流程。利用任务力量和“非正式力量”来寻求快速解决问题的流程。
简单的形式，精简的员工。利用简单的组织形式，无论有何可能都分成小的单元。避免像矩阵组织一样的复杂体制。
同类“松－紧”所有制。当同时需要短期资金回流满足目标和保护核心价值（紧的）的时候，鼓励自主性、灵活的组织形式及发挥冒险精神（松的）。
彼得和沃特姆制作了以成功业务为基础的四原则的一张图表。这四原则是：
迅速行动
为顾客提供服务
实事求是的创新精神
为了获得上面三点每个人承诺的需要
你的组织在衡量服务效果的这些标准上有效吗？
Source：In Search of Excellence by Tom Peters and Robert Waterman（1987）
第11章 决策能力
决策能力（decision-making ability）指的是如何更好地把精力放在相关的或重要的结果或目标上，同时作出有助于你和其他人积极向前的明晰的决策。这种素质要解决这样一个问题，“如何从不重要的事情中区分重要的事情来，接着作出在环境中能引起最好可能结果的决策？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
为自己和其他人果断建立优先解决的重点；
在一个高度混乱或复杂的环境里积极有效地运作；
寻求关键决策的灵敏性；
定量测量关键决策可能有的影响；
没有必要仅仅因为流行就追随一个决策；
在快速应对琐碎事情方面有效吗？
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人在明确什么是重要的事情和高度优先解决方面大多保持一种强烈的意识。这意味着让某人清楚他们想取得什么，和对他们来说最重要的是什么，以及明白对他们价值最大的事物比他们个人目标更重要。
高分者通常明白他们花大多数时间所做的任务或项目应该取得对他们个人以及组织都重要的结果。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎从不”和“偶尔”）表明这个人没有花足够多的时间考虑哪种任务或行为会使他们离目标更近。果断性的缺乏也意味着不恰当地把所有的活动等同于富有成效的任务或产出。
低分者常常认为存在很多机会，但是现实中可能“呆在原处”。没有目标和方向性地完成任务，或费尽心思，最终意味着重要的工作或个人目标不能足够迅速地得到。
给低分者的行动建议
低分者需要确认并且写下取得什么是重要的或者他们可能取得什么结果以及什么时间内完成：完成这些后，应该计划他们的工作以及安排时间来确保琐碎的不怎么重要的事情花费最少的时间，以及尽量把大部分时间花在更接近目标的事情上，无论什么时候必要时都作出坚决又明晰的决策。
制作一个全面的记录卡片。保证你做的是那些对你重要的优先事情，同时计划将如何把你的重心和精力放在上面来获得成功。
更坚决又自信地从事你自己需要做的事。通过告诉人们你的重要目标，以及坚决地告知他们哪些是不能妥协或放在一起不管的事情，或对你个人来说不怎么重要但需放在前面的事情。
寻求简单的方法来挑战那些工作环境中的统计定额，或者改变做事情的方式有助于加快变化节奏或更快地影响环境。
仔细评估你所有个人工作付出或任务，以及排除或大量减少那些对你和组织只带来有限价值的事情。
选择一个如果达到会带来高价值的有难度的目标，同时计划你将如何去获得那些在最短可能时间内必要的支持和资源。
DMA-1
评估项目：为自己和其他人果断建立优先解决的重点
在一个日益复杂的工作氛围里，为更积极地把事业推向前进，管理者不得不变动许多经常冲突的需要，在许多替代事情中能建立优先解决的重点是非常有用的。
一个“行动”表仅仅获得的是什么活动该被处理。这个阶段唯一的需要是确保这种表完整。但是我们需要开始评估表上的每个项目来确定哪个是你首先该优先解决的。这意味着在一个最可能的方式里考虑做事情的快速又有效的方式。
关于优先权的第一步，用下面这个简单的序列:
A 或 必做 （不管如何，必做，对赢利很重要）
B 或 该做 （应该尽力在可获得的时间内完成，但是排在必做之后）
C 或 有时间可做 （完成也会有价值的项，只有在A或B项都做完后还有时间条件下可做）
这种序列应该立即把注意力放到表中更高的优先事务上。但是，你可能有大量A的和B的事情。如果这样，决定A的哪个首先被做很重要。最理想的是，当需要完成任务时，要独立完成。这是因为早的截止时间能引起强大的和可能过度运作的紧急情况，这种情况可能会虚假地促进表上的项目。最终需要必需的调整，但是它最好被留来作“仲裁”。
你的优先项现在应该很清晰。寻求如何最好处理这些任务。例如，一些业务需要其他人的帮助才能完成。如果有人一星期度假不在，这和业务在可行范围内是一个独立的事件，那么直到他们回来后才能实际完成业务。另外，一些优先的业务有优先的成分。在这些环境里，业务可能应该被分解成2－3个组成部分来完成。
DMA-2
评估项目：在一个高度混乱或复杂的环境里积极有效地运作
在今天快节奏和竞争的组织中几乎每个工作都有重要的挑战和压力，还有大量关于采取哪个决策的混乱和模糊不清。在如此一个环境里，个人需要集中精力、不顾干扰、既有效率又有效果地工作。这包含保持一个积极的态度同时和员工一起解决或应对任何会出现的问题。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
尽力用一种团队方法来解决你任何时候可能遇到的问题或难题；
分析你在去年如何处理问题和挑战的，你是充分灵活并且乐意改变还是像平常一样继续完成任务呢？
在任何主要变化发生前，和别人交谈来解释这种变化以及这种变化如何影响到他们。
提出应变计划以便你不被局限于某个单一的行动里。
当变革必要时，首先确定产生变革的问题，同时提出并选择最好的行动方案。
包含那些在计划、设计以及处理战略方面被变革影响的人们。
欣赏你自己的模式以及对危机的反应。
认识到许多人首先会对变革抵制，提出方法来克服每个人或每个团队的抵制情绪。
在案例战略失败或不运作时拟作计划。
提出一个决策方法来，此方法能在变革或危机难题出现时被定期采用。
进行一些过去完成的审计来决定如何尽可能减少将来在同样项目里的混乱和模糊不清。
自愿提供一些关于压力和快节奏方面的任务。
DMA-3
评估项目：寻求关键决策的灵敏性
我们一生所作的每一个决定都会带来某种影响和作用。当我们决定改变一件事情时，不可避免地也改变了另一个。大多数时候，我们的决定仅仅在一些单纯又积极的方式里产生微弱的影响或影响其他事物或人。但是我们不时产生主要的或负面的影响，那能抵消那些我们正打算从革新中得来的好处。
在解决问题过程中，我们需要挑战性地发现问题的最好解决方法，接着实现这种变化。如果我们没有认识到其影响就去改变，我们可能潜在地存在弊大于利的后果。用灵敏度分析每个原因通常是一个非常好的方法――去计算如果我们预计的方法成为现实时可能发生什么。
灵敏度分析不仅与计算在其他解决方法上特定解决方法的相对影响有关，而且也与仔细寻求建立预计方法的设想有关。需要独立检测每一个设想来评估：如果在大的和小的范围内设想不正确，其结果会如何。通过系统地为所有设想这样做，能为设想的整个有效性评估采取适当的解决方案。
考虑以下措施增强此领域的整体有效性：
当你选择一个解决方案时，仔细确定它是建立在哪个基础上的设想；
列出下列命令的设想：哪些是最多疑惑或不确定的地方，哪些是最少疑惑或不确定的地方；
以最不确定的设想开始，估计或计算一个问题或决策的预计解决方法如果在一个大小不等的程度上被证实错误可能带来的影响；
评估你所预计的解决方案或决策在整个意义上的影响，以及估计如果一个或更多个设想或变量改变时（独立或一并）变成一个不良选择的灵敏性。
DMA-4
评估项目：没有必要仅仅因为流行就追随一个决策
因为好像是一个流行的选择就来决定行动的方案，这种方式可能意味着采用一个良好但不是最好的解决方案。虽然一个决策的认可和支持对成功实施是重要的，但避免作出一个建立在特定观点流行基础上的早期决策；它可能最终没有用处或风险大或成本高或三者兼有。
保持独立思考，你能带给别人一个不同的观点，即使这种观点不流行。当存在分歧和良好管理时，一般将引起更高水平的思考。这种解决方法结果可能更好。
如果你思考的独立性被看作固执己见或傲慢自大，你要自愿得到批判的观点。了解支持与你不同观点的人如何反映的，以及对个人的行动力量保持灵敏性：这是关键。紧紧围绕这个问题而不针对人展开，将给那些执有非流行观点的人表明你没有在提出一个不同观点时隐藏议程表，他们会欣赏你这点。
为捍卫任何你不反对的建议，考虑下面的措施：
了解你自己为赞同、认识及认可需要的力量。问问你自己这可能有多少会影响到你的决策；
问你可信的同事同一个问题。请他们也给你真实的反馈，以便你确定需要个人改进的领域；
强迫你自己和你所在的群体去提前思考和识别流行观点没预料到的结果；
当你认为你已达到想要的替代方法时，问问自己,“仅仅因为看起来更简单和流行我们就选择这个观点吗？”；
总是寻求更多的替代方法――即使当一个明确适合的方法已产生在解决问题方法的早期。
DMA-5
评估项目：在快速应对琐碎事情方面有效吗
一位管理方面的作家曾经说过：花在议程表上的时间通常和它的重要性成反比。也许有些愤世嫉俗，但这里存在许多公平的真相。这个问题的一个解决方法是去为议程项建立时间约束。若我们把想法运用到里面，就能处理琐碎的事情。
下面是一些应该能有助于你取得更好成果的措施：
头脑里要有一系列清晰的优先事情，决定哪个是无关紧要的（琐碎的），哪个不是。愿意并能够把事情分类，同时坚持这种方法。
当你把事情分成“琐碎堆”时，不要情绪化。但是对别人的看法要敏感。没有人喜欢听到他们爱好的马或骡子被认为是“不重要的”。注意人们看事物的方式，并相应采取行动。言行得体地关注一些不重要的事情，然后把它不得罪人地移交给合适的员工完成。
群体处理不重要的事情。例如，如果你有一些日常的文书工作要做或一些不怎么重要的电话要接，把整块时间分成几部分。不要让他们占掉你整天的时间，因为你必须立即完成它们，从而把你更重要的事情给挤掉了。
留心不重要事情的迷惑性。很容易花太多时间去做，看上去比那些更少相同或更重要的事情威胁性更小更好控制。如果被一些不重要的琐碎所牵拌，很容易在做真正该做的事上拖延。不要和你自己玩头脑迷惑性的分不清主次的游戏，警惕在你同事中同样的事情发生。
作匆忙判断时请谨慎。事情可能看起来不重要，但真的不重要吗？可能它是一个早期的警告信号、闪光灯、警示铃或我们忽视的后果堪忧的风中的一根稻草？回答起来不容易。如果我们给所有不重要的事情被怀疑的好处，那么我们将绝不会从琐碎事情中走出来。但是也不要对什么是重要的、什么是不重要的太武断裁决。
第12章 授权
授权（delegation）指的是个人授权同事和团队成员对主要决策负责，以及在投入精力工作时表现出积极又乐于挑战的程度。这种素质要解决这样一个问题，“如何更有效地把权力下放以及与他人合作致力于作主要决策和在实施决策过程中能调动员工主动性？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
激励员工承担更大的责任，发挥更大的主动性
给那些被授权人清晰又易懂的说明
乐意接受有能力和时间去做的授权任务
授权合适的任务给那些做得不怎么好或快的员工
把决策给那些最适合此工作的人来作
支持由授权团队成员所作的决策
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人喜欢让员工承担新的和扩展的任务。以及让员工亲自有权力以合情合理的冒险方式和不同的方式来完成。他们往往大量授权给那些他们认为有能力完成的员工，并且激励其去从事有挑战的工作和实现其目标。
高分者可能积极寻求各种方式来授权员工承担责任，甚至动用他们“方便领域”的极限来处理新的或不同的任务。在把权力给别人时很少感到不自在，同时，在出现错误或选择了至少不是最优方案时，给被授权人所需的支持。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎从不”和“偶尔”）表明这个人很少给员工以充分的空间和权力去从事在他们能力或技能“边缘”的任务或项目。他们往往过度明确事情被做的程度，甚至当觉得员工已犯错误或将犯错时去亲自干涉。
低分者要么可能他们自己从事太多，要么仅仅提供水平低或“安全”的任务给那些能被监督、或如果事情做错时水平和结果风险都低的员工。他们往往把自己的想法强加于别人，甚至在他们认为那些人没有按要求的严谨的标准做事时重新开展工作。
给低分者的行动建议
低分者需要把更多时间和精力投入到和别人分享他们技能，以及接受周边的人也能处理大量若不比他们干得更好也力所能及的工作。严格来说，当授权（分派任务）时，应该仅仅提供大的方向指导，避免给予任何干涉，除非事情绝对紧急或请求干预时。
审计一下你自己所花的时间。区别哪些是你自己可以又快又擅长做的，哪些是你做起来又慢又不擅长的。尽量在那些你不怎么擅长的事上去寻求一些帮助。
评估一下你同事相对于你的技能和能力，以便你能决定哪些任务可以授权给哪些人。
在一个特定日或周内，保持一个盛行工作量的平衡（包括高峰和低谷）。
评估一下你自己的技能和能力，在共同商讨后把一系列任务和活动授权给别人去做，同时调查员工从事这些任务的可能性。
考虑哪些任务或项目将有助于员工发展或学习新技能。
D-1
评估项目：激励员工承担更大的责任，发挥更大的主动性
许可即授权。
我们用一个机动车驾驶员的执照作为例子，来解释人们是如何被给予更多责任或授权的：
驾照授权你在一个国家马路上驾车，一旦你能被证实有安全驾驶的能力后；
不过分的限制情形有：比如汽车不必有一个特定模型或构造，线路不必总是要走同一条；
然而，你的驾照并不授权你去驾驶一辆超重的卡车或要求特殊驾照的发动机；
州和联邦条例规定对每个驾驶员都相同的政策和法律条文；
都有一个同样的目的：安全到达目的地；
在工场中上面的例子意味着：
雇员被授权在一个不需频繁借助权力工作的组织框架里做事；
雇员工作集中在结果上，同时在工作中不被严格限制――在计划阶段就参与进来；
如果计划这步在授权之外，可能还需要进一步的许可；
只要每个人发挥主动性，都有自由去做；
Source：The Empowerment Pocketbook by Mike Applegarth and Keith Posner（1997）
D-2
评估项目：给那些被授权人清晰又易懂的说明
有效的授权是常给有效的指导。你究竟想做什么？你可能认为曾沟通过这个，但是你有充分信心保证你的信息被传达到了吗？下面有一些可能有用的建议：
当你正授权时，确保你不仅说到你想什么被做，而且保证怎么去做，时间、地点、和谁、当然还有为什么要做。当你说明时很容易记得这些事情中的一部分，但是记住所有的会有些困难。也许最重要的是WHY（为什么）。给员工一个原因，说明任务是如何和实际相符的。
不要认为“被授权人”在处理事情上像你一样恰当。你身后有丰富的经验，也是通过大量培训学习才有现在的知识水准。（哪个愤世嫉俗者说“经验”是人们给他们所犯错误命的名字。）尽量想想你现在如果没有这种知识背景，事情可能会怎样。这是种谦卑的体验。牢记这一点可能使你更能理解别人目前的处境。
记住：每个人看事情都不一样。不要认为另一个人也像你这样看问题。对很多事情的感知和想法一般是这样的：数量对质量、细节对宏观、事实对观点、直觉对逻辑、行动对安静、传统思维对横向思维、分析对综合等等。
不要高人一等或“动用权力”或当众辱骂别人。是的，你也许能做得更好，但是这不是所关心的，不是吗？表示你的满意，而不是夸耀。从得知新方法方面表示你的满意，不是要证明给每个人看为什么你不再用老的方法。
检查看看沟通是否真的在进行。让被授权人反馈给你――用他们自己的话――他们所理解的任务是什么。如果表面上有偏差，立即把它纠正过来。
建立反馈和控制机制，以便被授权人作进展报告。不要太挤，表面管理或成为后座的司机；向他们说明这种方式，然后逃避使用这种方式。
D-3
评估项目：乐意接受有能力和时间去做的授权任务
在属于授权范围下完成任务是一件快意的事情。这样可以有一种全新的体验，有助于发展一项技能，开创一种全新的职业道路，以及提供多样化和合适的机会发展。如果你有被授权的任务，下面有几种可能对你有用的措施：
实事求是地评估一下你实际上是否有这些技能或时间。不要高估你的能力或高估你的可用时间：如果你真的没有这种能力和时间机会，那么你在处理授权任务时可能会失败，辜负授权人对你的信任，可能引起对制度和名誉（你和授权人）的重大损坏，同时大大减少将来有事情授权给你的机会。如果你高估你的时间，那么你有时将会负担过重，那时可能很尴尬或更糟。
如果你在被授权任务时觉得完成授权任务的把握稍欠，那么接受下来吧――即使意味着事情会太费周折。加紧提高你自己。不要拒绝学习新技能的机会。如果你尽力去处理了，对你没什么害处。
当你接到一个授权任务时，确保权责一致。这仅仅意味着被要求做什么事时，你有权力和自由来处理。听起来很明显，也应该是这样。但令人沮丧和不幸的是，人们往往没有这种权力来做事。如果你被授权做什么――一个结果是――确保授权人给你权力来完成――指方式。
你可能是过度授权的受害者。过度授权或下放是对授权整个过程和哲学的一种曲解。也不要认为给权力去处理过度工作是你的问题。这是授权人的问题。你有必要让他们明白这一点。向过度授权人列一张有着多种需求任务（过度授权）的表格，请他/她把任务优先排列。为了使表格真实有效，有时你不得不借助表格来完成。
如果有人被授权――即，如果你觉得自己能承担更多的但是那是被禁止的事――考虑这样做：书写一个“除非我听到别的。。。”的备忘录给不情愿的授权人。这仅仅意味着除非你听到别的，你打算去做“下面的事”。这是一种方式尽力去开展这个过程。你还将需要对其他人对此方式有何反应作精明的判断。
D-4
评估项目：授权合适的任务给那些做得不怎么好或快的员工
其他人能做一些比你做得好的事情。这是生活的真谛。把任务授权给这种人是有意义的。然而，令人惊讶的是，应该这样做的经常却没做。我们来看为什么，什么应该被做：
有时人们在一个范围内的项目或工作快要结尾时，有机会得到更多关于市场和顾客资料的信息、装备、程序以及在一个可操作水平上的政策。可能你也能尽快得到所有这些东西，但是不是最快的利用时间的方法。在这样一种情形下，把任务授权给别人更有意义，因为他们比你能更快完成。
通常你知道如何去做好，但是同时其他人可能比你做得更好。你可能要花费一些时间来重新更新老的方法，但是你仅仅想证明事情必要吗？或你想继续做吗？这经常是些惯例化和结构化的工作。你不必重新发明车轮，发明新车轮要付出代价的！
有一些人在任何情况下都极不情愿授权。不授权的主要原因之一是他们认为自己比授权人完成得更快更好。然而，在其他情形下，有些人不情愿去授权是因为害怕别人完成得比自己好。有能力的授权人并不太多担心这个。他们没有很大的自我问题，知道如果建立一个积极有效的授权氛围――和每个人一起工作，明晰的机制来为被授权人以多种方式去反馈――然后最终结果将是积极的。积极结果对组织是有利的，能很好地反映被授权人和授权人的事，同时更好地反映授权人。
把授权仅仅看作是资源输出或次合同的另一种形式。如果其他的供应商能提供更好的产品给你，而你又不想亲自做一个程序的所有方面时，这就是为什么你想区别考虑离家更近的工作任务。
D-5
评估项目：把决策给那些最适合此工作的人来做
我们很容易把为什么我们不授权或把决策权让给别人来作这种形式合理化。这种形式，不管是怎样“独立的”行为典型；如果授权真的发生，不得不快速克服这种情形。
下面有多少与你相关呢？
你保持超额工作的印象
你往往“有太多的事要做”和不花时间/精力去授权
你如此享受工作，难以给别人去做
你以为你是不可替代的，或没有人能做你的工作
你不信任别人
你害怕会失去工作
你怕丢脸
你把一些不必要的高标准或命令强加于人
你关心别人工作负担过重
你怕被批评
很多时候，借口是周围没有合适多的可授权的人（“我们不得不做更多因为更少”）。这也许是对的，但这预先假定授权的唯一方式是像“老板－下属”那样。
授权的秘诀是对自己采取坚决的态度――不要把工作挂起来。因为你享受做或能很好完成，可能有人比你有更多时间，也有人比你在这方面有更恰当的知识和技能。如果是这样，告诉自己把事情交给他们去完成。
考虑什么能被授权的一个有效方法是根据洋葱的层数剖析你的任务。就像一个洋葱，它的核心是需要你左右的，在核心上需要你实践最个人化的控制。然后你能用授权来增加完成数量，就如同你处理外部“任务层”。实际上，你必须做的工作仅仅是整个10－20％。大量空间和机会留给团队来完成。
D-6
评估项目：支持由授权团队成员所作的决策
你的组织，或组织的部门，有下列症状吗？
员工大部分时间做事没有成效
每个人看起来都很忙，但是好像没做什么
人们不关心做事的方式
很少有团队成员对事情有个人想法的信息
个人团队成员被经常斥责，因为没有权力去做和没有足够的主动性
员工流动率增加或太高
顾客不满我们服务的一些方面
员工明白他们的工作是什么，但是不完全或清晰地明白他们被期望干什么
左手好像不知道左手在做什么――至少有时候
管理好像花太多时间在细节的任务上，而不是管理整个系统
当挑战来临时，创造性和主动精神好像严重缺乏
如果你上面的都回答“是”，那么真正信任或授权人员去提高他们自己或反应他们面对的挑战可能对领导来说是一个可采用的更好方法。这意味着当你授权给他们时，被迫支持一些团队成员作出决策。这也有助于他们感到在一种完全被支持和授权在没有权力干涉的氛围里做事。
为了证明你作为领导对别人有充分的信任和信心去处理组织面临的主要挑战，你将不得不提供团队一起积极工作的特殊机会，以及给他们成功所需的足够多的自由。要求领导采取谨慎的后进步骤同时仅仅提供一个指导方向，或仅仅在要求这样做时以一个领航者角色运作。这样做没有简单的规范可参考，因为每个团队的情况不一样。然而，开始的一个好方法是把团队召集到一起，告诉他们你正采取一个新的、更可信的方法，以及你希望得到在如何处理前方面临的主要挑战方面的任何反馈。
第13章 可信赖性
可信赖性（dependability）是指一个人是可靠的、稳重的，对自己和他人所做的一切事都能负责。这种素质要解决这样一个问题，就是“人们在多大程度上依赖你、相信你和听从你？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
能够被依赖。
即使当情况很困难时，依旧能保持坚定的信心和勇气。
为自己的行为负责任。
每次都能尽最大努力把工作做好。
坚持承诺和保证。
在期限内达到目标。
高分者的特征：
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人对他所做的一切事都有很强的个人责任感。这不但包括对他们自己的忠诚，同时他们的可信赖性也一定是广泛地被其他人所认同的。
一个高分者很可能是一个言行一致的人。他们为了达到个人的保证和承诺，经常倾向于比他们期望做的更好。
低分者的特征：
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人对他所说的话和他的行为只负一点或者从来都不负责任。当别人自愿去承担责任时，他甚至会避免承担责任。
一个低分者很可能是一个相对自私的人，他们的大多数行为是善变的，同时他们不认为不时地改变主意和不遵守诺言是个大问题（尤其是当他们能发现，在某种情况和环境下，可以调整他们的行为）。
低分者的行动建议：
低分者需要认识到，其他人认为可信赖的人是那些言行一致的人。另外，他们需要认真地考虑他们的诺言和保证的结果，同时确信，他们不能因为情况有所改变而丧失信心。
首先仔细地考虑你对某件事情所负的责任，然后尽全力工作去达到目标。
只有当你认为你能无偏差地做下去并移交时，才向他人承诺。
当你被要求做某事时，尽最大努力去做，同时避免抄近路和漏做任务的某一部分。
始终如一地注意目标和最后期限，如果你认为你即使尽最大努力也可能完不成目标时，公开地告诉大家。
DEP-1
评估项目：能够被依赖
某些人在团队中扮演大家所依赖的角色，他们是稳重的，坚定的和可靠的。他们提供建议，指导和训练，制定可供选择的行为课程的有规则的评价系统，保守临时的秘密。“可依赖性”的意思是这个人是值得信任的，可以作为一个倾听者，同时对待他们眼前任何的事情，都有一个值得信赖和成熟的态度。
考虑采取如下措施，增强你在这一领域的有效性：
1．对你的同事和团队利益、问题和感情采取直接和真诚的关心。
2．无论哪有需要，都应该公开地提供支持、训练、建议和指导（在一个自愿的基础上，直到单个人被关心到）。
3．无论何时人们和你分享他们的想法和焦虑时，你都应该积极地倾听。
4．用你可以利用的所有途径，去得到支持和建议。
5．从不在公开的场合以否定或者贬损的方式去谈论团队成员或者同事。
6．想你所说的，说你所想的，但是以合适的敏感度去做。把你的感情都表达出来。
7．当人们需要你帮忙时，总是坚持到底，并做你许诺过的事情。
8．总是保持个人的自信心，保守个人的秘密。
DEP-2
评估项目：即使当情况很困难的时候，依旧能保持坚定的信心和勇气。
为了使生意向前推进，管理者不得不歪曲相互冲突的需要，在这种日益复杂的工作环境中，当别人想停止或者放弃的时候，保持前进就更为重要。这通常被描述为“信心”——无论如何都要努力向前达到最后结果，是什么都不能动摇的承诺。
“信心”——坚持深信的勇气和永不放弃——不是你可以随便获得的。个体不时地表示他们拥有信心，同时总是尽力去做，但是因为人和环境都是独特的，所以对什么是信心没有一个统一的定义。但是，有办法在这个领域内建立你的有效性：
1．总是想你承诺要做的，直到取得最后的结果。知道你确实具有可以不断向前的能力。
2．在开始就要考虑，为了使你整体的成功机会最大化，你通过什么样的方式才能投入更多的努力，去达到你的主要目标。
3．即使诱惑很大，也要避免答应你认为做不到的事情。
4．把你所做的保证和承诺记下来，检查你是否履行了。即使这需要比你计划花费更多的时间和精力，你都要做这项工作。
5．即使当情况很困难的时候，也不要想放弃。寻找一个新的和不同的方法。
6．当别人突然离去或者情绪低落的时候，你要起到直接的领导的作用，作为一个楷模，拥有很高的激情和热情，投入更多的精力。
DEP-3
评估项目：为自己的行为负责任。
情况没有完全按照计划进行，指责别人总是容易的。即使当这种指责是合理的，它对问题的纠正也没有用处，甚至会削弱团队合作的气氛。每个人都足够成熟了，可以对他们所做的一切事情负全部责任。
有责任意味着你对你所说的所有事，你向他人提供的所有消息，你做的所有承诺，你采取的所有行动都负责任。另外，它也意味着在采取行动前仔细考虑你的所有决定的结果。这有助于最小化结果的不好一面，避免事情恶化成“责备游戏”，最后一无所获。
考虑采取如下方法改进整体的有效性：
1．尽量不要去责备他人——尤其在公共场合。这种负面的和无用的反映会使人们避免为一件事情负责任。
2．在做出重大决定之前要用足够多的时间去考虑一切结果，把所有的可能的不好的结果都考虑到。
3．当你的错误可能导致不想要的结果的时候，立刻并欣然的承认你的错误，同时让大家知道。
4．当情况没有像你预想的那样发展，欣然的接受判断的错误（即使是公开地，也是必要的）同时自己要负责去纠正情况。
5．当你接受批评后，邀请别人给你反馈。举个例子，你避免生气了吗？你是不是没有接受批评而是不听意见并且找借口呢？
DEP-4
评估项目：每次都能尽最大努力把工作做好。
“如果一件工作值得做，它就值得做好。”我们已经知道如果我们把工作做的很差，我们就不得不从头再做一遍，还不如开始就好好做。但是，即使大多数人都承认这是对的，我们还是经常不尽全力去做事。然后，我们为此付出代价。
尽我们的最大努力去工作，用尽全部的努力和精力。目标是使工作达到最好的结果，这意味着工作情况像之前计划的一样好，在每个发展阶段都寻求达到很高的质量，对所有的工作进行重复检查，等等。当一个人采取这样的方式的时候，他或她承诺会达到个人最高的水平。只要不是最好，就拒绝接受。
考虑采取如下的方式去改进整体的有效性：
1．用足够的思考和反省去处理每一项任务。最好的结果不是偶然达到的：它要求每一步都是有计划和有组织的。
2．不要急匆匆地做事；否则，你会犯错误，最后使整个成果打折。
3．对你的工作的每一步都要负责任地进行监督和复查，使你能够在较早的阶段就能发现不好的质量，从而纠正它。适当的监督别人的工作。
4．如果它有助于最后的成果，要求其他的同事去检查你所负责的工作。让他们给你一些可以改进绩效的建议。
5．无论何时你有机会去做，你都要主动更进一步。即使你只能达到一个较低的水平，你也要寻找机会去改进你的工作质量。
DEP-5
评估项目：坚持承诺和保证。
一些人违背诺言和承诺就像他们当初许诺时一样容易。他们想去遵守诺言，但是如果环境变了，他们就不再负责任了，也不再遵循诺言了。不幸的是，其他人把这种行为看成是不可靠的信号，认为他们很可能是不诚实的。
我们不能单靠我们自己做一切事；在某种程度上，我们不得不依靠同事和团队成员。在很多情况下，当团队成员互相帮助的时候，对于团队和更广泛的组织来讲，整个结果会更好。如果一个人是可以依赖的，尽他们最大的努力去遵守承诺，知道可能会违背诺言时就不许诺，这样的话，结果一定是好的。每个人都必须对他们的承诺负责任，从而不会使团队的链条断裂。
考虑采取如下的方式来改进整体的有效性：
1．当你知道你很难履行诺言或者不可能达到目标时，你就要避免做保证和承诺。低承诺高交付比高承诺低交付要好。
2．当你必须做出个人承诺的时候，为了遵守你的诺言，尽量预测一下你必须解决的可能存在的潜在的问题或者困难。如果意识到存在问题，就说出来或者承诺的低一些。
3．按照事情的主次轻重把你的时间计划好和排序，从而避免跑偏了。不要忘记：最可以依赖的人是那些仔细安排他们的时间的人，只有这种人才能遵守他们的诺言。
4．为了让大家看见你的忠诚，你要通过一些方法去证明你是遵守诺言的。马上就回电话，比你答应别人的更快地去对一个疑问进行解答，等等。
5．如果你确实不得不违背一个承诺或者诺言，在尽可能早的时候让那些受影响的人知道，同时提供你力所能及的帮助去解决你自己造成的问题。
DEP-6
评估项目 : 在期限内达到目标。
在现代的历史上，第一个马拉松运动员跑了40公里，传递了一个信息，然后筋疲力尽而死。你不必尽那么大的力。在伊索寓言中，有一个关于乌龟和兔子的故事，乌龟在短途中绝对不是兔子的对手，然而最后乌龟胜了。缓慢和坚持最后赢得了胜利！通过实际的分析目标、最后期限、你自己的能力，和那些可能给你制造困难的环境，你就能达到你的目标。
为了帮助你做这件事，你必须按时开始和结束活动。一个不可能达到的目标？它可能比你想的更容易达到。
1．确认规定的目标和最后期限是真实的。当怀疑的时候，就要询问。作为一个准则，要一直有怀疑的精神。
2．当你安排事情的时候一定要实际。不要设定一个不可能到期完成的期限，从而注定失败。
3．给你的方案按主次划分。看战术的水平是如何和战略的水平相联系的。使用墙壁计划，方案图表和软件计划去把大的工作分解成小工作的系列。和其他人一起努力合作。
4．现实主义意味着做事应该有先有后，可是事情确实是有先后的吗？分出什么是必须马上做的，什么是可以一会再做的。要注意的是：不具备优先权的事情不意味着就没有意义去做。因为不着急做的事情未必是不重要的事情。不要被琐事推迟和困扰，不要忽视最关键的事情。
5．计划好你的活动，使你做事情有节奏和变化。不要用过多的任务来惩罚你自己，任务太多会令人厌烦，对自己也太无情了。否则，当你不能集中精力把工作做好时，反而变得可以理解。你会发现无聊会使你有机会分散注意力或者拖延工作。
6．当你完成一件工作的时候，给自己一个小小的奖励——在办公室里散散步，喝杯饮料，作些运动，或者去吃些零食（当然，一些奖励确实是一种惩罚）
7．作准时的榜样：尽量帮助形成一种做事守时的文化，准时参加会议，当你说你要给人打电话的时候就打电话，当你说你可以的时候你确实可以帮忙，等等。
第14章 多样性导向
多样性导向(diversity focus)是指在某种程度上欣赏与自己不同的观点、建议和信仰。这种素质要解决这样一个问题，“这个人花多少时间和精力去认知多样化，并且利用多样化这一优势？”
1．相信利用文化多样化的力量是一个应该优先考虑的事情。
2．考虑所有人一直想说的。
3．让不同背景的人在组织中像在家里一样。
4．热心，真诚地对待每个人——不管他们的种族，肤色和信条。
5．用时间去解决不同的人之间的误会。
6．投入时间和精力去消除狭隘的个人信仰和偏见。
高分者的特征：
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表示这个人自觉地认识到，人们的外表、个性、工作方式、生活方式和世界观的差异，这些差异是有价值的。这个人尽量避免固定的文化观念，热情、忠诚和友好地对待每个人——尤其在对待既定环境中的少数派。
低分者的特征
得分主要在1～2分的（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人很可能对那些和他们的文化背景不同的人存在偏见。因而，他们不会花时间与不同文化或不同观点的人在一起。他们甚至可能不时地公开批评少数派。
低分者的行动建议
低分者需要努力去认识到，来自不同的文化和背景的人在解决问题、提供创造性建议和做决定的时候，能起到重要的贡献。正因为这样，低分者应该积极去想办法和那些不同文化的人在一起，同时学会欣赏他们的观点。
想一想你在多大程度上赏识和你文化类型不同的人的价值观、技能和能力。
评估一下你是否能认真倾听每一个对你说话的人，不带有任何考虑他们文化背景的感情偏见。
看看你是否存在不公平和不必要的固定模式去看待不同文化的人，记住要摒弃这一行为。
在你和不同的人打交道的时候要尽量真诚。
确认你自己言行一致——尤其当它涉及到不同文化的交流时。
DF-1
评估项目：相信利用文化多样性的力量是一个应该优先考虑的事情。
一些人和组织总是说要更关注和接受不同的文化，可是他们根本不采取实际行动。任何承诺只限于语言，工作手册和政策文件。最有实践意义的办法是把文化多样性作为一个重要的组织优势。如果能够认知、利用不同的人和群体力量的话，它就能成为一种优势。这可能需要花费大量的时间。广泛的承诺——一个真实的和切实的承诺，对每个人日常的考虑事情的顺序都有重要的影响——必须首先做出。
提出如下问题：
对于个人
1．想一想我在多大程度上欣赏不同文化类型的人的价值观、技能和能力？
2．我花了多少时间去认知不同的文化？
3．什么样的决定对于多样化导向来讲是更全面的和更好的？
对于组织
1．组织除了在政策上，是否在实际上也把文化多样性作为一个优先考虑的事情？
2．花多少时间和精力去提倡文化多样性？
3．一般来讲，出现过什么样的文化交互的决定和讨论？
DF-2
评估项目：考虑所有人一直想说的。
我们都相信我们不论听谁说话都是一样的，但是实际上，我们在感觉上是存在一个过滤层的。我们用那些不同的因素产生的感觉信息，去为别人的话加上潜台词：这些因素包括外表（身高，体重，服饰，等等）；种族特征（肤色，头发，等等）；脸部的特征和表情；一般的身体语言；说话的方式（声调，口音，等等）。
所有这些因素共同形成一个固定模式，从而影响交流的理解。举个例子，一个口音很重且口语水平一般的人通常被认为比一般人智商低。
最有实践意义的组织帮助所有雇员去认识到他们自己会受到感觉过滤层的影响，帮助他们学会从他们的价值上去评价信息。这需要时间、耐心和承诺，但是在交流的时候尊敬别人成为每个人的主要目标。
需要回答如下问题：
对于个人
1．我是否能认真的倾听每个对我说话的人，不带有任何考虑他们文化背景的感情偏见。
2．当我看不同文化背景的人的时候，我是否能很好地发现自己存在感觉上的过滤层？我是否能很好地评估他们对我的思想的影响？
3．我会不会用一种固定的模式去看待不同群体的人，从而使我不能真正地了解他们？
对于组织
1．我们是否有一个开放的组织环境，使大家能够轻松的表达他们的感觉（用多种多样的方式）？
2．企业的权威结构是否阻止不同层级和不同群体的人的交流？
3．组织是否认识到和考虑到了人们畅所欲言的重要性，不论他们以什么样的方式去说。
DF-3
评估项目：让来自不同背景的人在组织中像在家里一样。
无论是偶然的原因还是过去的设计，每一个企业都有一个主流文化，整个环境中有一个基调。不论环境是多么开放和多么有弹性，在很多大企业中，它都不可能适应每一种文化。少数的群体可能会感到不舒服或者学会在这种新的和不熟悉的文化环境中用一种恰当的方式去表达他们自己的观点。很多新的移民者都有同感，他们害怕被取笑或者被认为是“奇怪的”或者“陌生的”或者“威胁的”。
有实践意义的组织认识到一些人在企业中可能会感到不舒服。他们采取措施去改变这种环境，坚持尊重每个人和每个群体。不能对他们的习惯和行为持否定的评论或者是取笑。
需要回答如下的问题：
对于个人
1．我是否意识到了不同文化和背景的少数派的需要？
2．为了使少数派的人在团队中工作像在家里一样舒服，我在多大程度上努力过？
3．我是否曾经不小心地冒犯、取笑或者批评了其他人的行为或者行动，并认为他们的行为是“奇怪的”和“陌生的”？
对于组织
1．我们是否很好地理解了企业的“文化地图”，从而使少数派文化感到或多或少有在家里的感觉？
2．有什么具体的支持系统来帮助那些少数派的人尽快地感觉在组织中和在家一样？
3．为了适应不同的人的爱好、信仰和习惯，我们的组织是否足够灵活，从而使他们感到非常舒服？
DF-4
评估项目：热心、真诚地对待每个人——不管他们的种族，肤色和信条。
无论他们来自哪种文化，向他们表示热心、真诚和友善是一种和他们达到心灵相通的最好的办法。心灵相通代表一种理解他人的信仰和观点的最高水平。它反映了个体的一种能力，不带个人偏见积极努力去理解别人。
对别人的观点表示真正的兴趣，总是尽力去理解那些影响我们的语言和行动的独特的感情和信仰，才能达到心灵相通。如果我们做到这些，就会有一个真正和持久的理解多样化的推动力。
有实践意义的组织把热心、真诚和友好的价值观，作为每个人对他人的最重要的一个部分。他们努力公开地去这样做。
需要回答这些问题
对于个人
1．当我们和别人交谈的时候，我们是否设身处地去尽量理解他们的观点？
2．我是否用一种固定的模式去看待那些不同宗教信仰、文化、身体特征的人？
3．我花了多少时间去对那些来自不同文化的人表示真正地热心、真诚和同情?
对于组织
1．组织是否对所有人都表示出热心、忠诚和友好？
2．我们是否希望领导能够对人们的感情和信仰更加关心？我们是否把情商看成是一个重要的能力？
3．我们是否认识到，应该重视和鼓励那些对各种人都表示热心和心灵相通的人？
DF-5
评估项目：用时间去解决不同的人之间的误会。
要引起长期的认知、理解和心灵相通的组织变革需要相当大的能力和相当多的时间。增强多样性知觉的能力或热情并不是一个很难的问题，但是，这样最初的高水平能力经常会衰落或者相对快地减少，尤其是如果没有什么好的结果或者其他的组织压力出现。
对于其他文化的个人认知经常遵循这样一条相似的路径：很多的早期的热情和好意，在一个更深或者更有意义的水平上改变态度是必要的，对于组织和在组织中的个人，没有选择只能去承诺要克服不同群体的误解——尤其是分歧很大的时候。
有实践意义的组织作出长远和持久的时间承诺去激励多样化意识，经常要通过很多年。他们激励个体去确定在尽可能的时间内作出多样化的承诺。
需要回答如下的问题：
对于个人
1．在清楚地意识到一些人和我完全不同的时候，我言行一致吗？
2．我是否花费时间去和文化不同的人进行认真的讨论？
3．我是否完全明白，为了提高我的文化知觉性，我怎样在很长一段时间内保持我的兴趣和热情？
对于组织
1．我们关于多样化和文化知觉的战略是否是一个长期的，或者说它只是一个短期的计划？
2．这个战略是否被正确地研究过，它是否给人们足够的时间去改变他们对于不同的文化存在的误解？
3．我们是否设立了一个支持我们的多样化创新的训练和指导的计划？
DF-6
评估项目：投入时间和精力去消除狭隘的个人信仰和偏见。
如果个体和组织很认真地对待不断提高的多样化知觉，那些持无用态度的人最终将在墙上看到。偏见将被公开地挑战。领导者必须要传达他们不能接受的思维和行为方式，其他人也必须这么做。
在一些企业，有一个核心的文化偏见，然而在另一些企业中，它是零星的或者只局限在几个人。这两种情况会被挑战同时一定要改变。最好的办法是一些一对一的训练，首先从那些最抵制的人开始。和这些人进行讨论，应该能揭示偏见为什么存在，还有做什么可以使情况变的更好。
需要回答如下问题：
对于个人
1．我是否由于被要求变得更加注意多样化而感到不舒服？
2．我是否准备好去寻求帮助，从而使我有更强的文化知觉性和理解力？
3．从长期来看，组织中的文化是否适合我？
对于组织
1．我们是否坚持训练，同时积极地把个人的态度改变成一个对文化的多样化健康的欣赏？
2．公开地表达狭隘的信仰和偏见是否在战略上受到挑战？
3．我们是否准备好了，如果他们不准备改变自己的行为，我们就要求这样的人离开组织？
第15章 驱动力/动机
驱动力/动机（drive/motivation）指的是不管遇到任何困难，都要亲自激励大家努力工作，鼓舞团队去保持努力和承诺。这种素质要解决这一问题，“当情况变得艰难时，你能否想出创造性的办法去努力达到目标，同时帮助其他人克服困难？
调查问卷中，与此种素质相关的题目有：
1．找出不同的办法，解释达到目标需要怎样的努力
2．个人的目标模型是一个成就吗
3．用创新的办法引起人们对目标的热情
4．通过困难来训练人们
5．根据目标去分工，从而鼓舞人们努力
6．认识到和鼓励优秀的绩效
高分者的特征
得分主要在4～5分的（“频繁”和“几乎总是”）表示这个人经常用新的和不同的办法去激励和鼓舞身边的人做出很高的个人承诺，为达到整体的目标投入更多的努力。通常他们努力找到多种多样的办法去吸引不同的人的热情。
为了让人们努力工作，一个高分者常常使用多种办法。这经常包括个人角色扮演模式，利用每一个机会去激励人们度过他们面临的困难。
低分者的特征
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表示这个人认为只要有目标就能激励人们努力工作。他们更倾向于接受“一般的”努力和半心半意的努力。
一个低分者不会使用激励技术去捕捉人们达到甚至超过目标的想象力和热情。他们只是偶尔交流一下成果，对进展做口头陈述，使用个人或者团队成就去鼓舞其他人达到更高的目标。
低分者的行动建议
低分者需要一系列广泛的诉诸于激励的方法，用来鼓舞人们为了目标努力工作，使人们在面临暂时的问题和困难时不轻言放弃。他们也能推进小的成功去帮助带来更大和更重要的目标的成功。
明确什么是必须要达到的，但是要给人们足够的空间和建议去考虑到底如何做。
激励个人不要满足一般的绩效。激励和帮助他们热情地朝更高的目标努力。
根据人们的性格和偏好，对不同的人用不同的方法激励。
关于团队进展情况提供频繁的反馈，当出现优秀绩效的时候，认识到并奖励它。
重要的事情一定要坚持——当时可能很难，但是从长远来讲，你会收益更大。
DM-1
评估项目：找出不同的办法，解释达到目标需要怎样的努力
一个有效的角色模型必须显示出团队在各个水平上的愿景。最重要的是，他们将用一系列的办法去刻画愿景，使它尽可能地适当和真实。一个有效的愿景将尽可能多的反映出如下的特征：
1．它是可以想象的。它描绘了一个将来的景象。关于愿景的神话之一就是它是盛大和神秘的。相反：一些最成功的愿景可能是最简单的。
2．它是令人向往的。它要关系到每个与组织利益相关的人的长期利益，包括顾客，雇员和股东。
3．它是可行的。它包括的目标是真实和可以达到的。
4．它是集中的。它应该足够清楚，可以在做决定的时候提供指导。
5．它是灵活的。它应该是全面的，每个人都能主动去应对变革过程中那些不可避免和不能预测的动力机制。一个美好的愿景清晰地知道要达到什么目的。个人的创造性（如果可以信任的）将告诉我们“怎样做”。
6．它是可以交流的。它应该是容易交流的。技巧在于那些表明我们渴望的关键词：例如，福特的质量或者3m的创新。
我们希望我们的组织和什么一样？
DM-2
评估项目：个人的目标模型是一个成就吗
用切实的术语去描绘将来，和清楚知道该去哪或者下一步做什么，意味着能够识别一个可靠的目标，然后指出该怎样通过一个清晰和简单的途径达到。问你自己这个问题：“你是多么清晰，可信和不犹豫地为那些想和你同行的人指出道路？”这的关键词是“想和你同行”。描绘一个未来的某种状况是不难的，但你是否能使那些你希望领导的人对此有兴趣就是另一回事了。
在过去的几年中，像“想象”、“创造性的前瞻思考”和“未来派”这些术语在几乎每一个可以想象的组织中，都被作为领导者的批评方法和关键需要来传达。他们都认为“梦想”对于有效的领导甚至为达到最终的成功都是一个必需的部分。这些“梦想”从平凡到几乎无所不能。爱因斯坦曾经说过这样一句话 :
“如果最初想法是荒唐的，那么其中才有希望。”
如果我们想跨越平常和优秀之间的大而深的距离。我们将不得不准备采取很多的步骤。
几乎每一个组织都有一个裱在墙上的前景，但是几乎很少是100％可靠的，也很少表达个人的需要被理解和被激励。它是有效的个人角色，确信人们知道他们在做什么和向哪里前进，可能存在什么样的里程碑。鼓舞整个团队去更加有效地创造一个他们都想达到的未来，这需要一条很长的路。
DM-3
评估项目：寻找创新的办法去抓住人们对目标的热情
目标设置可能被描述成成功的“内部技术”。如下的八个步骤应该帮你显示出目标、里程碑和手段：
1．首先确信你的目标是实际的。一个过高的目标会带来太多的风险，很少有成功的机会，而且会产生挫败和投降的感觉。这是很简单的，举个例子来说，我们今年的目标是“增加50％的产出”，但是如果你没有足够的资源、时间和有责任的人去做，是多么不现实呀？
2．保持目标是简单的。如果目标是复杂的，它就不能足够清晰和具体的去集中力量和集合必要的资源。清晰的和简单的目标会给你的团队一个到底需要做什么的不易出错的的愿景。
3．用来自他人的投入发展目标。很少有人对强加给他们的目标负责任。发展那些人们愿意为之负责的目标。通过个人的投入，每个人都会被激励去朝目标努力。
4．使你的目标可测量，同时建立合理的时间期限。目标应该是具体的而不是模糊的，是量化的而不是定性的。举个例子，不只经常出现在办公室，还要做到“我要每天至少用一个小时和不同的同事在一起”。要用多长时间才能达到目标，也应该有一个公正的和合理的时间规划，还有最后期限。（举个例子，在12个月内）
5．使个人或者团队对你所设的每一个目标负责任。成功的目标完成通常是依靠那些对每一个目标负责的人。这通常会创造一种紧迫感和目的感。
6．以整体的眼光去检查各个部分之间的联系情况。记住把所有个人的目标和团队的目标联系起来，这最后应该和组织或者公司的目标联系起来。
7．为了能检查进展，按所需建立里程碑。在例会的时候，和同事一起回顾进展，在评估中要诚实和坦率。如果一个具体的目标被认为是不可达到的，按需要尽可能修改或者改变它。
8．保持所有的目标具有挑战性或者尽可能的扩展。一个太容易达到的目标将不会使个人、团队或者组织有足够的进步。尽量去让每个人做稍微吃力的事情。
DM-4
评估项目：通过困难来训练人们
我们的社会和人际行为的成功也是依靠我们的灵活性和根据环境和个人运用适当的领导风格。赫西（hersey）和布朗(blanchard)建议有效的领导者使用这些基本的交流方式：
1．支持的风格，团队中要有一种很高程度的交流，这是必须的。有广泛的互动，领导者认真倾听团队关于任务的谈论。
2．训练的风格，需要更多的指导和解释。
3．授权的风格，因为成员之间是相互了解相关的技能的，所以只包括最少的交换。
4．指导的风格，只有当压力和知识不足导致领导只能发布指示的时候，这种风格才需要。
即使当仅仅只有指导，有效的领导者必须坚持阐述清楚目标和任务的本质，同时激励创新、不断地学习和知觉。当个人为他们自己多想想和不害怕和别人分享他们的观点、技能和自信的时候，需要训练和支持风格。
通过训练来领导的概念已经有很长时间了。好的运动员和音乐家都有个人的训练去帮助他们改进他们的工作，使他们做到最好。
他们在什么领域并不重要；训练的任务是要帮助人们改进他们所做的。他们通过给人或者团队关于他们绩效的反馈来做这件事。他们也能帮助策划他们的发展，以至于他们能改善他们的技能，并尽他们最大的努力。作为一个好的教练，你不必成为这个领域的专家：你只需要通过帮助人们聚焦他们为什么做，向哪个方向努力和怎样达到目标，来帮助他们达到目标。
DM-5
评估项目：根据目标去分担成果，从而鼓舞人们努力
愿景和目标一致是关键的，但是没有什么比不能清楚地解释目标更有挫伤力了。模糊、没有意义的措辞、术语和纯“官样文章”是折磨大量组织的交流疾病。
当解释短期的目标的时候，领导者必须强调清晰的重要性，还有他们共同理解的需要。他或者她也必须把重要性放在短期的目标上，就像在长期的目标上一样。就像1000块的拼图游戏，对于整个图画，似乎每一个信息都是和其他的一样至关重要的，都必须认真对待。每一个都必须清楚地区别开。
在设置短期目标的时候，一个有力的激励因素是人们行动成果的可见性。至少对于可见的未来，包括领导者的愿景的实现仅仅能存在于团队的想象中。但是，当短期目标出现的时候，他们就能被看见和体验。当然，这是假设这些目标有足够的意义。机敏的和很好的管理团队将很快认识到他们迷失了重要的目标，同时作出回到原路上来的方法的建议。如果没有小的和定义清楚的目标，就不会有可测量绩效和进展的清晰的和切实的方法。
注意组成团队的个人的性格，还有他们之间的和他们和领导之间的独特的关系。短期目标设定总是一个经验的分享。当有危机出现的时候，所有的成员必须意识到其他人的优势和劣势。为了克服紧迫的困难而共同去做，需要设置一系列的目标。
当责任被分担的时候，可以最小化压力。团队会使用合作的技巧去完成最棘手的事情，从而最大化成果。假设轨道是足够平坦的和坚实的，一个美好的愿景将防止目标脱轨。它是团队的凝聚力，因优秀而加强，包括领导能力，决定道路的可靠性。
DM-6
评估项目：认识到和鼓励杰出的绩效
每个人都需要一个积极的鼓励，如果多一些鼓励，他就会做的更好。某些人和某些文化更愿意批评和给予惩罚而不是表扬。这不只是一个遗憾，而且会起到反作用。
当别人把工作做得很好的时候，沉默寡言是不好的：当你不能奖励优点或者只用模糊的表扬谴责它，你都等于惩罚它和奖励了缺点或者一个平庸的事情。如果你没有赞扬好的工作或者努力，你就不可能再看到这种情况发生。当别人做得好的时候，有效的训练会公开地认识到和赞扬。这就是怎样做的：
1．给予奖励要慷慨和无限制。通常来讲，一个人越有技能，越有成就，他就越愿意给别人激励和赞扬。这并不令人吃惊：他们能提供。他们不会因别人的优秀而感到受到威胁（事实上，他们狂欢，在行动中看到类似的精神），同时他们不觉得是下等的。
2．即使还没有达到好的结果，赞扬或者是认识到别人的努力是重要的。当个人努力去达到一个超过他们的能力范围的时候，更应该给他们表扬。认识到这一点是要重申的和值得鼓励的。
3．当你表扬或者奖励的时候，合适的时间是重要的。如果一个人在得到目标的过程中，已经获得了很多，不要等到目标已经完成了，要在之前为他们的努力唱歌和跳舞。早一点给奖励，而不是之后。现在马上给，不是在其他地方别的时候。你拖的时间越长，他们的努力就会越推迟。这种情况发生的越多，他们就会越没有干劲。
4．不要太容易就给予奖励。用各种办法，尽量不要伤害别人的感情，但是如果自动地给奖励的话，人们知道他们不必为此而努力工作，这种价值就会减少。
第16章 情感智力
情感智力（emotional intelligence）是指我们认知、理解以及驾驭自我情感以及他人情感的能力。这项素质是衡量“一个人在多大程度上能明智地获知他自己以及周围其他人的情感反应？”
1．清晰认识自己的优点与缺点
2．运用一套稳定的价值观体系指导日常决策
3．从他人的批评中学习并自我改进
4．注意他人的感受
5．与他人的情感交流
6．表现恰当或者适度的谦逊
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明他时常根据自己的知觉以及对他人的知觉来深刻地思考 “什么是好的领导”。同时他也很可能思考如何通过追求一套稳定的价值观体系和信仰，来持续获得有效的解决这一问题的办法。
在扮演特定的领导者角色之前，高分者可能会平静耐心的聆听他人的意见。他们会尝试营造一个诚信、真诚的氛围，有利于富有想法的人在这种氛围中做出正确决策。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎没有”和“偶尔”）表明他试图将情感和知觉与领导“任务”割裂开来。情感智力较低的个体可能会避免扮演领导角色，或者即便是承担了领导角色，他也愿意利用管理制度或者资源而不是直接与人打交道。
低分者倾向于通过制度来领导他人，而不是依赖自我判断和直觉。当低分者发现自己处于领导地位时，无论有无支持，他们时常会采用“命令和控制”的管理风格。
低分者改进方法
低分者需要更加深入思考他们的个人风格和操作方式，并承认应进行持续的改进与调整以适应不同对象的风格与反应的差异。进行自我批评并承认自己存在缺点，改进则需要持续不断的努力、大量的支持以及他人建设性的反馈意见。
花一些时间思考个人价值观，并与同事进行探讨。
收集周围人的观点和看法（上司、同事以及团队成员）
静心思考自己是如何认知的以及自己如何看待外部反馈
尝试借鉴外部反馈规划来调整自己的行为（应采用积极的外部反馈，放弃否定的消极的反馈）
思考如何更加有效的服务于你的同事及团队成员
EI-1
评价项目：清晰认识自己的优点与缺点
以下12项建议帮助你认识自我优缺点：
1． 比较12个月前后你的相关工作知识和技能状况，是否有增长？如果没有，为什么没有呢？
2．开展全面技能与知识的自我评价，向他人讲述并寻找他人感知的差异。
3．在与你的上司讨论前，思考在今后的12个月内哪些问题可以解决，需要什么帮助。
4．评价在过去三个月内你的进步与绩效，并从中找出3－5件你最满意以及3－5件最不满意的事。
5．与你的上司一起设定一个长期的个人目标，准备与团队成员分享。
6．写下你的个人目标，在常规基础上再次审查并最终确认。
7．写出你在工作各板块中的一般优点和缺点，针对缺点制定逐一改进的计划。
8．确定对你工作有帮助的新的技能或能力，并开始学习他们。
9．仔细思考你的职业生涯目标以及目前你依然缺乏或者达到目标所需拥有的技能或知识。
10．阶段性调整修订个人发展目标，集中在一两个领域努力发展，不要过于宽泛。
11．制定改进目标以弥补已知的与工作相关的缺点或差距，采取合适的方法评价体系改进效果。
12．就自己的开放性程度征求整个团队成员意见，以明确自己应如何做才能成为有效的管理者。
EI-2
评价项目：运用一套稳定的价值观体系指导日常决策
对于学习领导艺术的人，坚定的或健全的价值观或者明确的原则似乎并非重要。在过去这一方面通常被忽视了，但是在今天，由于市场因素以及对高层管理工作任职资格要求日愈严格，稳定的价值观或原则就凸现的越发重要。从哪些方面着手可以塑造一个优秀的领导者，并从这些方面不断完善自己。
有稳定的价值观并不是意味着盲目以自己的信念为中心而拒绝任何反对的观点。实际上，相当多的证据表明，在对事件、情境分析中持灵活开放的分析性观点是领导者重要的优点之一。然而每个领导者必须仔细思考他究竟信仰什么、为什么这样以及他们做的与说的有什么内涵；通常说与做之间的冲突是没有空间的，两者的任何一方都能产生混乱和不信任。
请记住下面两种类型的价值观：
1．个人价值观
2．组织价值观
个人价值观是指个人拥有的品德，通常它构成了你工作生活的一部分，例如正直、诚实、真诚等。
组织价值观是指某一群体或企业所拥有的价值观，通常体现在工作场所而不是日常生活之中。诚实与正直可以作为组织价值观，但是组织价值观更多地表达为诸如“顾客优秀”、“全面质量”等。
领导者的工作是明确这些价值观的意义并思考其内涵。然后，领导者应该按照完全真实一致的方法，运用一套稳定的价值观体系指导日常决策。
EI-3
评价项目：从他人的批评中学习并自我改进
没有人喜欢批评。然而，如果批评是建设性的和善意的（即便是最坏的批评也可能有其真实的一面），能否合理地看待这些批评以及学习、运用它们指导今后的改进就很重要了。
当受到批评时，请注意以下关键点：
1．仔细聆听全部的反馈信息。当别人批评你时，尽量保持冷静和注意力集中，仔细聆听全部信息。在合适的情况下，可以提问以弄清你没有完全理解的问题。
2．不要攻击批评者。要牢固树立这样的信念：反馈者或批评者只是信息的传达者。只有问题是重要的而不是传达信息的人。你只要对说了什么有反应而不是传达信息的人。
3．避免二次猜测反馈者。人们很容易进一步对批评做出二次推测，强加至所接受的批评之上。我们要尽量避免对批评的二次猜测，避免假定反馈的背后隐藏着更深刻的含义。
4．承认批评的重要性。如果某人花时间和精力向你提供反馈，表明他一定认为这样做是有价值的。毫无疑问，他们真诚地希望批评能够改善你的行动或行为，否则他们完全可以不用提出。因此，即使你不赞同他们的观点，也应该坦诚严肃地接受这些反馈。
5．接受反馈。许多人对反馈持防御的态度。部分人甚至拒绝接受对方的观点。记住：接受这些观点并不意味着赞同它们。它仅仅意味着我们将聆听当作一种调查的方式。
6．开放和诚实。诚实、开放的接受批评也许很困难，但一定要试着这样做。如果你能，要对反馈表示谢意。
EI-4
评价项目：注意他人的感受
通常许多人犯的很重要的错误就是假定他们管理的下属有着相似的行为和思维模式，他们按照同样的方式对领导者做出反应。实际上，更加有效的方法是区别看待每个不同的个体，由于他们对组织的独特贡献，应给予他们真心的赞誉。
今年，出现了大量关于如何界定个体素质的讨论（毫无疑问这是很重要的）。然而更重要的可能是个体关于他们的工作以及特殊任务思维模式或是情感方法。我们在我们的工作中倾注一定程度的情感能量，领导者的任务就是“掂量”这些情感能量以判断其是否处于相对健康的水平。
当某人表现出积极的情感能量，他倾向于能够完成更多的工作、提出更多的意见甚至更加固执的应对挫折和问题。当情感能量低时，则是相反的状况：个人的生产力和热情下降，产生更多的问题。
为了使工作更加有效，你可以通过更加关注团队成员以及确信你知道他们的重要或是主要关注点，而不应成为一个他人想法琢磨者。部分人在这方面表现的比其他人要自然，因为他们具有很强的情感交流能力，能获知他人的感受。其余的人可以通过以下练习来开发这种能力：
1．时常直接询问他人的想法、感受、关注点，在需要时提供帮助与支持。
2．尽可能的寻找时间与他人交谈，了解他人的背景以及什么对他们来说最重要。
3．按常规在各部门之间沟通交流，获得团队成员对自己和他人的看法反馈。
4．公开宣布你的大门永远向大家敞开，你有足够的时间听取他人的倾诉。
5．严肃看待你遇到的各种情感问题。始终保持高度的真诚与可信赖的形象。
6．留出足够的时间处理他人的问题。然后采取积极的行动。切忌只作口头许诺。
EI-5
评价项目：与他人的情感互动
年龄差异、兴趣差异以及人际情感交流、亲密的相对程度不同通常会影响我们对周围事物的看法。然而，在工作环境中，我们经常需要探求一起工作和成功合作的原因，而不是发掘我们之间的差异。我们的工作就是尽可能地和我们的同事进行情感沟通。乐于情感交流的个体往往设身处地的考虑他人的处境，思考某种决策会如何影响他们以及他们对此的反应。
情感交流的能力可以通过不断深刻地理解他人来得以提升。在短期内，你可以采用合理的能使得互动更有价值得行为代码。下面列举了其中的部分有帮助的行为：
1．始终保持礼貌、有好、开放的态度。
2．表现出真正关注你周围的人。
3．对待他人，不要表现出侵略性或试图操纵他人。
4．慷慨且适度地对他人表达赞许和认可。
5．避免在公开场合批评他人。
6．敏锐发现他人的需求与渴望，而不是仅仅根据他人的工作成果和质量做出判断。
7．集中注意力聆听。
8．思考他人发展前景中的问题、机遇与挑战。
EI-6
评价项目：表现恰当或者适度的谦逊
无论在企业或是公共组织中，领导者基础功能是帮助他人明确自我的职责。本质上看，这并非意味着窃取荣誉，而是放弃驾驭，更加谦逊的接受指导者的角色。好的领导者会平静的帮助团队和团队中的成员，而不是将职责强加于他们。
好的管理关系不是通过一套强大的自我欣赏的命令系统来开发他人，而是关注他人的发展目标以及最大限度谦虚地、平静细致地帮助他们实现这些目标。
我们可以通过以下三个层次的训练以实现平静地谦逊地为他人提供指导：
1．缩小与他人的工作距离，为他人提供反馈，设定目标任务。你应该始终仔细聆听以及准备好说你不会永远有答案的话。
2．营造一个良好的氛围与环境以激励他人接受承担不同工作和从工作中学习的风险。促使他人思考并从经验中学习，寻找向他人学习的方法、激励自己以及寻找学习新事物的机会。不要期望他人会过于信赖领导者并依靠领导者为他们做出决策或是告诉他们应该做什么。
3．主动给予他人向别人学习的机会。帮助他人在有助于其发展的其他人之间建立联系，为他人提供不能轻易获得的新的挑战性的工作机会。这意味着告诉他人如何与能与之交流观点的其他人进行沟通互动。
第17章 情感互动能力
情感互动能力（empathizing ability）是指能创造积极的引导交流的气氛以及表露对他人观点和感情理解的能力。这项素质是衡量“多大程度上你能拥有信任诚实的精神，以致让他人感觉到你能认同他们以及他们的感受和观点？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
1．让他人把话说完，不要中途打断
2．使用一系列谨慎的追问式的方法来理解他人
3．对他人的感受是否敏感
4．严肃地看待语言背后的感受与情感
5．设身处地地考虑他人
6．努力获知他人的来历
高分者特征
得分主要在4～5分（“几乎总是”和“非常频繁”）的个体，表明他通常喜欢他人以及愿意通过交谈建立强烈的有价值的关系。他或她可能会诚恳的尝试理解他人的问题和挑战，因此能迅速的获知出他人对于某事物的潜在感受。
高分者可能会很快的获得可与之自由谈话、相互信任以及乐于提供有效且耐心指导等声誉。根据其行为，高分者可能会被看作好的聆听者和平衡的、不苛求的、可信赖的人。
低分者特征
得分主要在1～2分（“偶尔”和“几乎没有”）的个体，表明他对于他人的问题冷淡、漠不关心，刻意使自己远离他人。当他人需要真诚的忠告或支持时，他们很难觉察到。甚至当他们自己处于“深度”的谈话中时，他们也倾向于远离他人对某问题的感受或感情。
低分者可能会发现人们一般不会把自己当成倾诉对象，就其问题和关注点与自己交流，而倾向于选择那些他们认为“温和”和更随和的人。因为言行不一致，低分者往往倾向于传达混杂的或模糊的信号。感知这种现象，他人可能倾向于与他们保持距离或者禁止与之探讨分析性的问题。
低分者改进方法
低分者需要培养在与他人交往中表现得更加温和诚恳的能力，以及在和谐的基础上表现出真正的关注和对他人的言谈感兴趣。这需要更多的耐心，花费更多的时间从事“小型交谈”，同时像关注他人的言谈一样关注他人的感受和情感。
在所有的与他人的会谈中，尽量保持积极、诚恳、开放
对他人的感受和情感更加敏感，包括他人的言谈
尽可能的真诚对待他人，努力在你和谈话者之间建立彻底的信任关系
确信你永远无愧于自己的承诺
确信你言行一致，即便它可能非你本意
EA-1
评价项目：让他人把话说完，不要中途打断
有时候，我们会对不得不去听别人滔滔不绝而感到沮丧。我们会暗自抱怨：“为什么她就不能直奔主题阐明观点？对这个问题的解决办法是显而易见的。还不如打住就到这里，这样我们谁也不必再浪费时间了。”
某些时候我们这样的反应可能是正确的，但更多的时候并不是这样。这就是为什么让他人把话说完而不中途打断是如此重要。
1．当我们有能力解决问题并给出建议的时候，我们会感到自豪；但是当我们给他人的良好建议没有被采纳时，经常又会感到很恼火。这是因为人们不得不去学习犯错。人们只会忠于那些他们认为是属于自己的或是自己也能说上几句话的想法和行为。这说明了为什么鼓励尽可能多的决策参与如此重要：并不是因为这种做法“感觉很好”，而是因为这是一个非常实际的激励策略。当我们闭上嘴巴让别人说话的时候，他们会找到他们自己解决问题的方法。
2．重新构造你的思维。不要想当然地认为沉默代表赞同和满意。给他人说话的机会，但是如果你有反对意见，可以让他人先把话说完后再提出来，而不是在这之前。要让大家知道你是一个肯听别人说话的人，同时在轮到自己讲话时也并不害怕表达出自己的异议。
3．不要以为你是不得以要打断谈话来表达自己的观点，不然的话自己就再没有机会这样去做了，或者以为随着谈话内容的转变你会忘记刚才自己想要说什么了。如果有必要的话，可以对他人的说话内容做摘记，但是要以随意的方式，千万不可以做得太过正式，这样会冒犯别人或引起别人的反感。一旦他人在谈话中自然间断，你就可以利用摘记插入谈话，并重新斟酌每个要点。
4．注意你自己的肢体语言。不要让你的动作泄露出你的不耐烦：用手指敲桌子、用脚敲地、磨牙等等。
5．不打断他人的谈话还有一个不太光明的原因：让他们去唠叨好了，言多必失，他们总会有自相矛盾的时候。那些没有经验的谈判者或是被面试的人有时候会掉入更有经验的人为他们准备的沉默陷阱里去。这种情况下，较少经验的人就会被沉默弄得很不舒服，然后不假思索地蹦出一些话来打破沉默，这些话通常会让他们在说过之后又觉得后悔。
EA-2
评价项目：使用一系列谨慎的追问式的方法来理解他人
问题如果能被问得很好就会带来知识和理解。然而这种情形也并不是经常发生。我们中许多人在提问的时候，就好像是在进行一场审讯，而不是在与他人交流。要知道，有多少种问题，就有多少种提问的方式，下面是一些建议：
1．用开放式的而不是封闭式的提问来建立感情。一个封闭式的问题是一个只用“是”或“不是”来回答的问题；而一个开放式的问题则不然，仅用“是”或“不是”回答不了。例如，一个封闭式的问题可以是这样的：“你喜欢这部电影吗？”。而一个开放式的问题则是“你觉得这部电影如何？”如果在与他人进行谈话时使用的主要是封闭式问题，那就会让人感觉像是在审问。对方就没有机会敞开心扉表达自己的观点。
2．使用反映式问题。反映式问题可以反映出他人的情感，并且可以让他们知道你愿意听、也能对他们的观点产生共鸣。如果一个人在谈论一件事情时带有强烈的感情，他会使用反映式问题：“所以你觉得他们很让你失望？”反映式问题会让他人有继续发泄情感的欲望。
3．可以用语言来建立情感。要使用“包含性”语言而不是“分离性”语言。包含性语言可以让对方感觉到你和他是一起的，使用诸如“我们”这样的代词。分离性语言强调彼此间的差异，使用诸如“你们”这样的代词。一个使用分离性语言的问就是这样：“你们为什么不先解决这个问题然后再去做下一个任务呢？”一个包含性语言的问题可以是这样的：“我们为什么不先解决这个问题然后再去做下一个任务呢？”看到区别了吧？哪一个听起来更好呢？
4．不要塞给别人一大堆不相关的问题，即使你的问题是开放式的、反映式的或是使用了包含性语言的。尽量使用良好的问题和陈述。在与他人进行交流的过程中注意提问和陈述的节奏。
5．注意你的语气。也就是说，要注意音调、重音、速度、和使用问题建立情感时的语气。如果你的语气是坚硬的或机械的，态度是施舍的或讽刺的，即使用再多的开放式反映式问题和包含性语言也无益。大多数人完全不知道自己听起来是怎么回事。这并不奇怪：很少有人能得到对自己日常行为的声音或者图像的反馈。可以用录音或录像对自己的行为进行检查，从他们的角度来听和看你自己。你一定会十分惊讶的。
EA-3
评价项目：对他人的感受是否敏感
当我们自我感觉很好的时候，我们工作时就会更有动力和更自信。我们和合作者的关系越好，我们就越有精神去处理复杂或繁琐的任务，我们会更主动地或是投入更多的精力去完成我们的工作目标。
领导者的工作正是投入这些感情的能量，保证这些能达到一个健康的水平，使个人得到的福利和团体一样。
多数人对他人不关心或是关心很少的事情感到敏感，但他们出于恐惧把这种敏感掩盖起来，担心自己会被认为是太严肃甚至被取笑。一位明智的领导应该培养一种关心和信任的感觉，完全能很好地理解那些情绪不高、焦虑、沮丧的人，他们会不能胜任或更可能在判断或安全方面犯错误。
领导者不可能看到别人的心理，但是他们可以对团队中的每个人表示关注，确保他们意识到自身的重要性或重要的关心。对很多人来说，这样会更自然一些，他们可能已经具有一种强烈的同周围的人感情相通的能力。另一些人可能不得不通过让采取下面的一些行动来发展这种能力：
1．让人说出他们心里在想什么，鼓励并提供支持或帮助。
2．为了能够更好的理解他人，应该尽量多用随意的方式。
3．寻求大家是如何看待自己和其他人的成绩的反馈。
4．使你的大门永远敞开着，使人明白你想在那里等着你的人。
5．严肃地对待你遇到的每一个感情问题，什么时候都要保持高度的真诚和可靠，不要辜负信任。
6．做那些你许诺的将会帮助大家的事情。关心他们所关心的事情。
EA-4
评价项目：严肃地看待在言语背后的感觉和感情
有时候我们用我们的头而不是我们的心在听。我们失败地没有看到在这些表层下面的东西，那是人们正在经受的。去理解感情的过程，我们需要把我们的注意从人们说话的方式上移开。我们需要更多地注意他们言语之后的感受或是感情。这些是如何去做的:
1．假如某人对你说：“我对这个决定很高兴”，你注意到他们在摇头并且握紧他们的拳头，你会倾向于怀疑他们是向他们说的那样吗？你可能是对的。不要只注意言辞，注意伴随着这些言词的肢体语言。我们有时候没有完全意识到我们的内心状态，也没有意识到我们的肢体语言正在同我们所说的发生矛盾或是在加强我们所说的话。
2．正如手势是我们内心状态的重要指示物一样，语言本身也是这样：我们说话时使用的重音、语音语调、停顿、音量、肯定自信的程度等等都可以做到这一点。这些方式或者强调了我们说话的内容，或者相反。仔细去辨别这些方式吧，你就可以完全了解到别人想说的到底是什么。
3．在注意方式的同时也要注意内容。实际上，要更多地注意说话者在事实背后想要表达的观点。同样的事实可以表达不同的观点；这些事实是通往观点的道路，而不是观点本身。努力把人看透，找到他们在想的东西；这样会为找到他人关心的问题提供一个有用的视角。
4．新闻记者在报道政客或商贾讲话的时候经常会用到这样的词“振聋发聩的沉默”。这个短语是在说，演讲者故意地忽略某些问题，以至于在观众看来他们在这些问题上的立场已经显而易见了。当你在听他人讲话的时候，注意留心他们没有讲出来的话。是什么使得他们讲了这些，而故意不去讲那些事情呢？
5．古罗马人在探求他人背后的动机时会问这样的问题：谁是获利者？认为别人隐藏了真实动机和计划是有点愤世嫉俗，但是这却是很现实的。问问你自己，他这些话背后的真正动机是什么？不要对任何事情都只看表面文章。
EA-5
评价项目：设身处地地考虑他人
很多人都有误解一件事情或一个人的不愉快经历，这个时候也许会出现下面的后果：
表达非常强烈的情绪
你会被这些强烈的情绪困惑
你再一次错过了赢得“全球最敏感和理解他人的人”的桂冠
设身处地地为他人着想是很困难的，但并不是不可能，怎样利用直觉去了解发生了什么事情呢：
1．听各种声音，人们在压力之下或是经历了强烈的情绪变化之后，声音会变得不同寻常地高亢或是更加的轻柔，也许从他们的声音中就可以听到他们在颤抖。
2．留意他们的肢体语言。人们在经历了强烈的情绪后会感到激动：
坐或是走路的时候过于激动
总是在摸脸
瞪着眼睛
快速眨眼
使用不协调的手势
3． 人们在某些事情上会表现出热情，但是也有可能是冷淡的。举例来说∶或许他们用文字来表现出他们对某些事情感兴趣，但是在另外一方面，他们无精打采的样子、倦怠的语气和无聊的行为都表现出相反的意思。这就是为什么交谈要比书写的沟通方式来得真实。书写中表达的任何热情都有可能并不真实，只有亲自检验才可以验证真伪。
4．如果你觉得你确定你了解那个人的思维和情感，那你就要根据那个人的特点调整你们的的沟通方式。你能看出他有点沮丧，这很好，但同时你需要表现出你是了解他的感受的。赶快去做吧，如果说得晚了，你将会失去他们的信任，而且你也不得不面对他们的失望和沮丧。这种情况会有失控的危险，还是让控制权掌握在自己手中吧。
EA-6
评价项目：努力理解他人
我们都曾经后悔过以前说过的或者做过的事情，有些时候我们又表达出与以前相矛盾的观点。没有人是完美的。人类是复杂的动物，当你开始接受这些矛盾与区别时你就已经取得了相当的成就。只有学会怎么去接受它们，我们才能够彻底地去了解别人。
一个人的全部不只是一幅简单的照片，它更像是一个万花筒或者说是迷宫。正因为如此，你必须将一个人很多方面综合起来考虑才能去了解他。
记住：当一个人在许多不同的环境与人交流时，他们都有意识或者无意识地学会去寻找适合的方法并且注重对待不同的听众。知道这个并不代表有问题-通过不同的角度看问题可以得到一个整体的概念，而这个是不可能从一个观众的意见中得到的。
注意人们说话和做事的方式。我们每个人都有独特的写作方式，形体语言以及不同的幽默感。我们每个人都延续着这种方式。留意听多次出现的短语、比喻、俚语、和所指到的某个人。留意谈话者是否具有对某种交流方式的偏好（书写与面对面的交谈，正式会议与非正式的聊天，正式的书写格式与非正式的书写格式，随意的演讲和紧张的演说或者公共演讲，等等。）
建立良好的记忆力。要能够记得人们说过或做过的各种事情，并将他们与现在正在说的和做的事情做比较。现在的说法和做法与从前的说法和做法一致吗？不一致吗？从这种一致或不一致中你可以得到什么样的结论？
注意人们的语言和他们的行为是否一致，或者言行之间是否存在紧张状态？到底能不能说到做到，还是相反？思考为什么做不到是否有益呢？
第十八章 授权能力
授权能力（empowerment ability）指给予别人自由或指导别人实现个人目标或挑战空间的程度。这一素质要求回答这样一个问题，“怎样才能创造一种信任的气氛，人们在这种气氛中敢于冒险和犯错误？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
1．适当指导人们，不要把自己的观点强加给他们。
2．授权给别人时不要感到受到了威胁。
3．对在作不同事情时犯小错误的人提供支持。
4．当人们努力时不要批评或惩罚。
5．对任务提供宽泛的指导，让人们决定他们自己的方法。
6．当个人克服自己的局限来努力工作时奖励他们。
高分者特征
得分主要是4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人喜欢让人承担新的和有伸缩性的任务，通过适当的冒险和不同的做事方法得到成长。他们授予那些他们认为有能力的人很多责任，并鼓励人们去实现个人挑战和目标。
高分者很可能积极地向他人授权，让他人去承担责任，甚至有可能取消他们在处理新的或不同任务时的限制。
向别人授权时，他们很少感到不舒服，而且愿意给予他人需要的支持，甚至当办法或决定看起来无效时也会这样。
低分者的特点
得分主要是1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人很少给别人充分的空间或权力去承担在别人能力或技能边缘的任务或项目。他们往往非常具体地指出怎样完成任务，甚至这个人会在感觉别人犯了错误或即将犯错时去干涉别人。
低分者往往自己承担了太多的或仅仅给别人提供几乎无风险或结果很少出错的低级或“安全的”任务。他们经常把自己的观点强加给别人，甚至向不完全按他们标准完成任务的人要回任务和项目。
低分者改进方法
低分者需要变得低结构化，并且减少对他们身边人的不信任。这样的话，当他们授权（或安排任务）时就应该只提供宽泛的指导，并尽量避免干涉，除非工作非常关键或别人需要帮助。
为你身边的人寻找各种新的学习机会。
描述可能的行为，但不要具体描述方法或结果。
当他们犯小的或可以理解的错误时，向他们提供支持和鼓励。
相信人们能处理的事比你认为得多，当他们需要帮助时才指导他们。
奖励勤奋、革新，和克服个人局限的任何努力。
EMA-1
评价项目：适当指导人们，不要把自己的观点强加给他们。
指导不仅是一门科学，更是一门艺术。有效的指导将根据特定环境不断变化。没有哪一个具体指导方法能适合所有环境，但每一个好的教练都是只提供适当指导而不是全面指示或强加给别人自己的意见。
适当指导比大多数人认为得要难。在许多指导情况下，所谓的“难题”或问题看起来很明显而且容易处理。用不确定的词语试着告诉别人做什么。我们很熟悉自己过去的经历，自然期望别人用同样的方式处理问题。
如果你笼统的阐述或将你的观点强加给别人，别人很可能对结果不承担责任。在大方向上指点别人并让他们得出详细的结论通常更好。
试试下面的方法，提高你在这方面的综合能力：
当指导别人时，注意你自己的风格和方法。问你自己对人们应做什么是否太积极，太颐指气使，太武断。这样的话，你应该考虑弱化你的建议和风格。
制定一个建议或问题（对大多数指导情况都适用）的目录，这个目录能有效地指点人们正确的方向而不是过多的规定或听起来太颐指气使（所谓的苏格拉底方法）。
在指导对话中，沉默可能更加令人宽慰，耐心地让他们制定自己详细的计划和方法，即使你知道你能节约他们的时间或精力。
试着提炼一定的要点以使讨论得出可能的行动或解决办法，而不是对应做什么强加你自己的意见。
EMA-2
评价项目: 授权给别人时不要感到受到了威胁。
随着对时间和资源愈来愈多的需要，没有别人的帮助，单独靠自己来获得我们所需要的东西是不可能的。
不幸的事，许多人错误的认为只能向嫡系下属授权。实际上，授权更是一种应对任务的最好方法，并且当需要时向别人寻求帮助。
通过授权，你正在给予别人自由、权力，和独立处理任务的资源，并伴随着期望他们成功的信心。然而，授权者对他们做的或没做的都负有责任。
授权有各种可能结果，下面是授权对授权人和接受者的一些含义：
通过授权：
可以使自己去做日程表中更重要的事情。
帮助别人发展技能。
使工作更有意义
将任务交给可能比你有更多技能的人。
表明你对别人有信心。
对别人来说，授权意味着：
他们获得了一种机会，使他们可以做平常不能做的事情。
他们开始承担新的技能和责任。
他们有了证明自己的机会。
他们可以获得培训、指导、新的或不同的训练。
他们制定团队目标或他们对团队目标负责。
如果考虑到这些并认真计划，授权对双方来说都是真正的胜利。你授权时做得充分吗?
EMA-3
评价项目: 对在做不同事情时犯小错误的人提供支持。
那种认为我们的指导非常好，人们只要按我们说的做就行了的想法非常好。不幸的是，即使我们的建议非常清楚，有创造性，并被很好地接受，实行起来仍很少非常顺利。有价值的个人改变会显露出来，勤奋工作，同时时间的浪费，和其他错误将一起产生。
有效的指导会把时间用在思考自我发展相关的实际问题和确定可能的行动方案之间平分。
考虑下面的方法， 提高你在这方面的综合能力：
你的指导应尽可能实际，将注意力集中在人们能实现的有形目标上。例如，“筹备下次会议时，为什么不试一下这种方法”比“你为什么不考虑这种方法，看它是否行的通”要好。
鼓励人们自己设定更高的或更有挑战性的目标------这些目标甚至包括犯错误。确保他们知道有你完全的支持和承诺。
当他人自己试着做新的工作时，他们可以利用和获得持续的指导或建议。你的指导应是支持性的和积极的。注重成功和获胜，而不强调任何错误的重要性。
将小错误当作个人的学习机会，鼓励他们经历一些问题，确保他们思考问题为什么会出现，以及为了避免下次出现同样的结果，他们需要作什么。
不要惩罚犯错误的人，尤其在公共场合。什么也没有害怕自己犯错误被惩罚更能破坏他们的信心或主动性的了。
EMA-4
评价项目: 当人们在努力时不要批评或惩罚。
承担责任时，你必须能接受失败。要成功地激励人，这需要一个没有责备的文化------在这种文化中错误被作为学习的机会并用来改善将来的绩效。
为了使成功的机会最大，要尽力理解工作或任务，以及要别人承担的风险的性质。这应该是一个测量或计算的步骤，而不是靠猜测。要确保个人在行动前彻底理解他们的任务。对情况进行评价，并且只有当系统衡量过可能的结果且非常有可能成功时，才采取行动。
失败给予我们非常宝贵的教训。讨论失败的原因从而能消除他们并强化成功的平台。对错误或失败采取建设性和同情的态度会帮助人们消除失望并有助于激励和鼓舞他们。如果你选择惩罚失败或恐吓，你可能会破坏他们的自信心并浇灭他们实现和超越目标的热情。
“无责备”文化的清单:
积极的
消极的
和个人讨论问题。
当人们有问题时，训斥和惩戒他们。
讨论失误并建议解决办法和发展的积极途径。
忽略错误或你本应该警告他们却看着他们失败。
讨论计划，并询问人们将怎样采取行动。
命令做什么或对应做什么很少或不允许输入。
指导人们作正确的事情。
尽力捕捉做错事的人。
奖励个人的成功。
惩罚失败。
EMA-5
评价项目:对任务提供宽泛的指导，让人们决定他们自己的方法。
我们应该认识到我们应当理解和我们一起工作的人，并使我们更加明白如果不满足他们的需要，就会什么也实现不了，然后，他们就会像教练一样愿意满足我们的需要。这是一种和别人一起实现成果和形成伙伴和亲缘关系的途径，这种关系会随着时间而真正的成长并延续。
形成和持续一种对别人的个人控制，通常最好是给别人自己制定目标并自己得出应该做什么的结论的机会。一个团队通过寻求、讨论和接受工作过程中所有的意见和建议开始它的运作。在一个公开、友好、积极和相互尊重的气氛里，人们会迸发他们的观点、想法和能量。有效的教练仅仅驾驭这个过程并确保给予每个人做出全部贡献的自由和机会。
下面的步骤有助于你建立这方面的综合能力:
尽可能经常地寻求个人的意见、主意、建议和一般想法。
问问题并讨论将要解决的问题，而不是下达指示或回答必须遵循的东西。
给人们时间对复杂问题进行讨论和交流想法，使他们自己确定出最好的解决方案。
鼓励人们考虑清楚他们的决定和行动的全部含义并最终确定还需要做什么或交流什么。
在会议上或制定决策时，经常花时间对可供选择的行动方案提出建议，但让团队做出它自己的选择------包括他们自己的选择。
EMA-6
评价项目: 当个人克服自己的局限时，要奖励他们。
每个人都需要积极的刺激。如果这种刺激非常频繁出现，那就更好。不幸的是，有些人可能给予批评和惩罚而不是夸奖和奖励。这不仅是一种遗憾，而且百分之百不利于生产。不告诉人们他们做的工作很好是毫无意义的:当你不奖励甚至轻微的指责时，就等于惩罚了好的工作。你可能认为如果你不评论它，你再也听不到对它的评价。有些人认为给予夸奖是一种痛苦，但实际上不夸奖更痛苦。有效的团队成员对他人的成功公开认可和称赞。下面是他们怎样做的:
慷慨地给予夸奖。一般说来，一个人越是有技能和成就，他越可能夸奖别人。这一点也不奇怪。他们当然会这样:他们对别人的优秀不会感到受到威胁。实际上，他们对此非常高兴。因为在别人的行为中他们看到了和他们相似的精神。素质低下的人认为他们和别人得分的唯一方式是通过阿谀奉承和不加掩饰的嫉妒。夸奖往往产生夸奖，这不是坏事情。
成为夸奖和奖励的接收者也是重要的。自我吹捧自己的成就或对别人对我们的夸奖和奖励得意洋洋都是不正确的想法。这种想法像故意不认识帮助我们的人一样不恰当。没有人喜欢恶劣的失败者，但也没有人喜欢恶劣的成功者。以自我为中心的人不会和团队或组织中的其他人友好相处。成为巨富当然很高兴，但不要自鸣得意或沾沾自喜。
时机很重要。如果一个人或一个团队在实现目标的过程中取得了很大进展或有了小小的成功，不要等到目标完成时才举行歌舞会以示对他们努力的赞赏。尽早认可，而不是往后拖:在这儿和现在给予表扬，而不是在那儿和那时。耽误的时间越长，他们的努力在拖延中丧失的可能性越大。这非常不利于激励。
认可不要太随意。通过各种方式，尽量不要伤害人们的感情。如果认可是不经思考的，人们会知道他们不必工作。认可的价值将会因此而消失。
当有人这样说，“我知道最近没有大的作为，但是不是该轮到我成为本周最佳雇员呢?”的时候， 你可以告诉他这是会发生的。
第十九章 反馈（给予和收到）
反馈（feedback）（给予giving和收到receiving）是指在一定程度上你能成功地提供有建设性的反馈，同时接受来自他人的直接的反馈。这个能力需要回答这个问题“你是如何以一种建设性和有帮助的方式去向他人提出真诚的反馈，你在接受来自他人的训练和指导上有多大的能力？”
确信“电影或电视播放前的时间”在交谈中是平等分享的。
他们清晰和直接的交流风格是否是合适的。
公开地声明对他人反馈的感激。
集中努力在那些来自反馈的关键教训上。
当提供批评的评论时，避免侮辱或者贬低别人。
把每一个有建设性的批评当成是一个积极改进的机会。
高分者的特征
得分主要在4～5分的（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人是一个经常进行给予和接受信息的反馈者，并且把它当成是一个可以改进自己和他人交流和知识的积极的办法。他们倾向于熟练地给予他人反馈，同时邀请他人给自己给予反馈，接受他人有价值的建议。
一个高分者易于很快地和其他的交流团体建立尽可能多的和谐交谈。把公开接受和给予建设性的反馈作为一个建立稳固关系的手段，同时和人们进行更深的和更真实的交谈。
低分者的特征
得分主要在1～2分的（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人不是一个经常给予和接受反馈的人，他们甚至可能想办法避免向别人做有建设性的评论或者接受反馈（积极的和消极的）。他们可能采取一种安静的方法，或者当被要求接受或给予反馈时，开始逃避。
一个低分者可能采取一种“封闭式”的交流方式，他们向他人只提出很少或者没有建设性的反馈，反过来，不希望别人向他们提供反馈。交谈可能有点“机械的”和交换导向的，哪一方都没有获得收益和合适的指导和训练。
低分者的行动建议
低分者需要接受两种途径的反馈作为一种主要的交流方法。这意味着那些真诚提供的反馈要变得更易接受，在适当的时候，公开地给人们提供诚实而有帮助的反馈。
尽量去理解给予和接受有建设性的反馈是一个主要的手段，通过这个手段，学习和改进可能发生在每一个人身上。
把你听到的记下来，向他人提供结构性的和具体的反馈，同时经常邀请人们在同样的基础上提供公开的反馈。
总是提出有建设性的评论，而不是消极的和破坏性的意见。
当接受反馈或者向别人给予反馈的时候，要对别人的感情敏感。避免破坏性的意见、个人攻击和毫无理由的侮辱，等等。
接受他人反馈时要亲切和坦率。
FGR-1
评估项目：确信“电影或电视播放前的时间”在交谈中是平等分享的。
有一句老话，当两个人总是意见一致的时候，有一个人就够了。同样，当两个人在一起，只有一个人总是说，另一个人就也不需要！任何一个有意义的交流方式都是双向的，而不是单向的。如果一艘轮船的司令官坚持下达不准违抗的命令，它将很难允许他的船员提醒他前面有冰山，他就会命令“全速前进”。有效的交流者尽量去确信“电视和电影播放前的时间”是被平等分享的。
考虑做如下的事情去改善你的整体绩效：
意识到你可能有说的太长的倾向。要求另一个人给你公正的反馈。
尽量不要经常麻烦他人。如果你有事的话，在心里记住，下次有机会再提出来。
要意识到其他人想要说话而表示出非语言行为，这些非语言信号包括：
举起手指或者钢笔，好像你在拍卖投标
举起手
更快的点头
轻快地来回仰头
把椅子向前移动
斜靠在桌边
用眼睛去和你交流
发出不断增加的快速的非语言的声音（“嗯”）
当你已经说完你想说的部分，就问一下其他人的反映。你不要把所有事情立刻说完。同样，如果你感到你需要说完你的话，然而话题已经变化或者其他人已经把话题引入了一个相关的话题，不要尴尬，你可以再把话题引回来。
记住一句座右铭：两只耳朵，一张嘴：听的应当是说的两倍。如果按这个比率太苛刻了，至少尽量做到说和听是1：1。
FGR-2
评估项目：他们清晰和直接的交流风格是否是合适的。
反馈对于任何组织的运作和任何关系的正常保持都是至关重要的，但是如果反馈不是直接和清晰的，它可能是无效的。有效的沟通知道如何提供反馈，保证最少的扭曲和模糊。
考虑采取以下措施去改进这个领域的整体有效性：
不要说话不着边际。应该抓住重点。如果你有重要的事情要说，和别人胡扯是没有意义的。别人会立刻感到有什么出问题了，同时变得特别紧张。以一种积极的方式给予否定的反馈是可能的。
知道什么是你想说的，然后把它分成具体的几点。在反馈过程或者机会开始时，使用这个办法：
“要使用这个机器，你需要做四件事情”
“当你和这个部门打交道的时候，有两件事情你应该不能忘记”
使用口头的标题。正如报纸上的文章把文章的重点用一个标题来表达，你也应该用一句口头上的主题句，让其他人直接知道你要说什么。
如果你用文字交流，尽量规划好，使你的信息很清晰。数数有几点，使用圆点、标题，用不同的字体和字号来强调重点，使用颜色去强调重点，使用你认为能帮助你沟通的更加清晰和更加有趣的图表。
使用简单的英语，而不是术语。使用简短的句子而不是长句，尽量少使用科学术语。
FGR-3
评估项目：公开地声明对他人反馈的感激。
来自他人的好的反馈是一个礼物。你需要让别人知道你很感谢这个礼物，否则你会伤害别人的感情，同时你以后的“礼物”会变少。有效的沟通者公开的宣布他们感谢别人的反馈。
考虑采取如下的措施去改进这个领域的整体有效性：
有意识地停止说话，去倾听。专注于别人的谈话，当你明白的时候，要点头示意。
用具体的语言公开感谢他们，例如：
“那件事真谢谢你，我需要知道这一点。”
“我将考虑这件事，谢谢你在情况失去控制之前就让我知道。”
我真的很感谢你花这么多时间向我解释这件事，我也很感谢你给我机会去考虑这个问题。
不要认为表达感谢很尴尬。不必太过夸张地或者虚伪地表示感谢。事实上，那会冒犯别人，他们下次会不愿意再对你说。谦虚并尊敬地表达，但是要诚恳和坦率。
继续行动加强效果。在你和他们进行口头或者文字上的沟通时，指出他们给你的反馈。应该这样做：
“这就是你想要的数字。顺便说一下，感谢你那天说的话。它使我的很多事情都豁然开朗。”
“好的，我下周就会赶上你和你的团队。顺便说一下，感谢你给我的反馈，它真的是个巨大的帮助。我们太需要了。
适当的时候表示赞扬。给别人反馈。模仿是最真挚的奉承方式。
FGR-4
评估项目：集中努力在那些来自反馈的关键教训上。
反馈是解决问题的基础。它和过去做的有关，它是诊断。但是未来会怎样？有效的沟通者集中他们的努力在那些来自反馈的关键教训上。
考虑采取如下的措施去改进这个领域的整体有效性：
每个人都是百分之百的事后聪明。窍门在于百分之百的先见之明。我们通过吸取反馈的教训来达到先见之明，通过之前仔细的计划来尽量更精确地预测未来。这包括使用新的信息，这些信息是我们从反馈中得到的。
当给予反馈的时候，重点在于解决问题，而不是责备。不要为揭丑、复仇、政治迫害而烦恼：人们将变得防御性很强，你会很难找到真相。不杀来使！调整事情以致人们愿意说出真相，不要扭曲或者撒谎。
改变看待错误的方式。把错误作为学习的机会，至少是让某人停下来谈话和做事情的标志。确信这种态度成为你的文化的一部分。
一个伟大的哲学家曾说过，那些没有学过错误历史的人经常一次又一次犯错误。用历史代替反馈，你就会得到一个好的操作规则。把反馈看作是一个学习经验的机会，会帮助创造一个做事情的新方法。关于恐龙和有锋利牙齿的老虎由我们的前人传下来，就是我们今天的反馈。现在什么恐龙和锋利牙齿的老虎再追踪你和你的同事，你能做什么？
在做否定的反馈前要冷静。如果给予否定的反馈，允许冷静或者处理时间。当我们得到否定的反馈时，我们的自尊受到伤害，我们就会去为自己辩解，不管否定的反馈正确与否。迟早，我们将不得不说这是我的错。在犯错误一段时间之后承认错误是较容易的。确定任何给你否定反馈的人都是在用一种低调的方式。不要把别人批得体无完肤，一定要给人们留有面子，只有给他们这个机会，他们才会学会改正。
FGR-5
评估项目：当提供批评的评论时，避免侮辱或者贬低别人。
当我们提供批评的评论时，应该是本着解决问题的态度。有效的沟通者提出批评的评论时，应当避免侮辱或者贬低其他一方。
考虑采取如下的措施去改进这个领域的整体有效性：
论事不论人。如果你是针对个人的，你将会引发互相揭露隐私的斗争：离开事实，你就会失去真正解决问题的机会。
当你提出批评的反馈时，避免各种类型的讽刺。它很可能混淆，实质上削弱你想努力去做的。仅仅停留在你要讨论的事情的层面上。
不要尽力去通过把几个特殊的情况联系在一起来建立一个例子。在冲突密集的情况下，我们经常发现，我们往往会尽力去通过联系那些其实只有一点关系的情况来建立一个反驳别人的例子。（“现在你听起来像你妈妈！”或者“你又弄脏了，就像你上周和大上周一样”）。有时，为了说明我们没错，强调他人的错误，我们会选择性地提取信息。即使有一个联系，也要坚持细节：它甚至可能不是合适的时间和地点，因为：
它和所有其它的情况太接近了。
无论怎样，它们会对合理的进程进行抵御。
等一下，再把这个问题扩大讲一下，少作陈述，多问问题，让他们自己去做。
调查你的目的。你是否认真尽力去解决问题，还是你只是想要不费力的刺激？
挑剔某人
证明他们是错的你是对的
证明你自己是不可缺少的
因为你对某个曾经羞辱你的上司不够信任，所以你要向一个受害者发泄怨气
以上说的都是不好的目的，它们是贬低人的——甚至比惩罚更可怕。
FGR-6
评估项目：把每一个有建设性的批评当成是一个积极改进的机会
我们对反馈的反映方式取决于我们对于信息的态度。一旦我们有了这个信息，我们将怎么处理它呢？有效的沟通者把每一个有建设性的批评当成是一个可以积极改进的机会。
考虑采取如下的措施去改进你在这个领域的整体有效性:
接受反馈时不要抵制。不要在倾听好的想法时随便插话。当我们听到建设性的反馈时，我们的耳朵就会竖起来，但是，当我们提出建设性的意见时，别人也会有所警觉。这全在于你认为什么是“建设性的”，难道不是吗？尽量在一个特殊的任务中，把你的自我和自尊与你的绩效分开。准备好去倾听其他人在这个特殊的任务中不得不说到的关于你的绩效问题。不要把自尊自我与问题的正确性混淆在一起。
你要知道，你可以使用很多办法去向别人传授一个过程或者一种技能。向他们展示两种或者三种办法，让他们自己选择。当有人给你反馈时，你要确信反馈是有建设性的，把反馈看成是一个了解别人如何看待你的工作的机会。
准备好学习，学习永无止境。记住，今天给你反馈的人可能在明天会得到你的反馈。反馈可能发生在同一个领域或者完全不同的领域：A可能在周五向B对处理电子数据表进行反馈，B可能在周一向A进行有关高尔夫球旋转方面的反馈。最后它是一个大圈子，接受反馈从而你可以给予反馈。
把反馈看成是避免痛苦的投资。对于我们中的很多人，这样的经验会起作用：
很难接受意见。
很难认为他人的观点能帮助我们看到自身的缺陷或者是捷径。
我们宁可自己做。
哎哟！痛呀！
啊，那么他们的意思是。
奥斯卡·王尔德曾经说过，经验是我们给我们的错误起的名字。如果我们认真倾听别人，而不带有我们的偏见，我们可能会避免说“哎哟”。一个画家曾经说过，因为我们站在巨人的肩膀上，所以我们和我们的同代人能轻松取得成就。目前的一代从前一代的先驱者处受益。保持足够聪明去接受反馈，同时保持足够聪明不要被你的自负坑害。
第二十章 领导能力
领导能力（leadership ability）是指在某种程度上一个人信任、训练和指导他人去通过他们自己的努力影响和控制自己的命运。这个素质需要回答的是，“你怎样去领导个人和团队去使他们感到他们行动的结果是自己的？”
调查问卷中与这种素质相关的题目有：
喜欢鼓励别人按照他们自己的结论办事
尽力积极地让人们做正确的事情，同时鼓励他们
帮助和鼓励人们去承担有挑战性的任务和目标
经常和人们在各种不同水平上做非正式的聊天
给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能
运行一个“门户开放”政策，去提供任何需要的训练和指导
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”和“几乎总是”）表示这个人使用领导技能去指导和帮助人们变得更加自我充实，找到他们自己的解决办法，对他们的决定负责。他们也可能尽力去以更深的水平来理解人们，同时主动提出某种领导，他们相信，这样对于他人更有效。
一个高分者很可能去创造更高水平的信任和其他人灵犀相通，同时可能创造一个坦率的和温暖的环境，可以使人们感到他们能在他们的工作中承担合理的风险，感到他们的努力和成果是受到赏识的。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人对别人的个人需求是忽视和漠不关心的，喜欢把他们自己的任务和目标排在优先位置。他们倾向于用制度和程序来提供必要的领导框架，而不是花时间建立一对一的关系。
一个低分者很可能被认为是个人主义的，在考虑目标达成时，对人们的技能和能力是怀疑的。他们认为需要强硬的命令和控制。低分者不愿花费很多时间分享知识，当需要的时候，就训练他人，来帮助和支持团队。
低分者的行动建议
低分者需要给予人们更多的权利和空间去表现，而不要给别人一种印象：他们的任何错误都将受到惩罚。低分者要安排时间去确认人们的努力，同时使他们可以（即使最初每天和每周只有很短的一段时间）提供一般的训练和支持。
应该对一些事情表现积极的兴趣，比如团队成员和在同一个领域中的同事对所做的和所获得的该负什么样的责任，同时知道他人的技能和能力。
找出具体的机会授权给别人，让别人全权负责通常你自己能够胜任的任务和工作。
更多的传播，尽量进行一对一的训练；倾听人们并向他们提供一些合适的指导和支持。
使同事参与到你自己的责任、技能和偏好的讨论中，同时寻找机会去和同事协作工作，从而使你能和大家一起为组织取得更好成果。
提供机会给不同的人，让他们成为团队成员，同时帮助他们取得集体的成功。让他们取得直接的信任和赏识。
LA-1
评估项目：喜欢鼓励别人按照他们自己的结论办事。
好的领导者是后天的，不是先天的。一个强大的、有效的领导者会毫不犹豫去帮助提高别人的领导能力，同时知道如果这样做的话，组织会变得更好。
有事情比自我更重要时，自信者的标志是有能力放弃控制：更好的专家意见，更好的决定，或者通过让大家一起参与解决问题让团队或个人增长经验。
在你让一些团队和个人自己处理问题之前，让他们通过解决问题和做出决定的过程来学习。无论你做什么，安排好反馈和复查的时间，看看怎样才能取得更好的结果。不要犹豫去和成员进行一对一的会面，仔细检查他们的领导目标和评价他们是否能从其他的发展机会中获益。
下面的步骤能帮助你建立整体有效性：
尽可能打听出别人的意见。让他们知道自己的观点和想法，建议和整体的思想对你是很重要的。
提出问题，同时，如果他们有做决定的权威，就说出重要的问题。
安排足够的时间去解决问题，使你不会通过自己解决问题来节省时间。留出时间让人们去讨论，在复杂的问题上交换观点。他们的观点会影响公司决定。
鼓励人们去考虑所有决定和行动的影响，去判断还有什么需要去交流。在做决定之前，留出时间来做这件事。
记住所有权和授权的重要性。别人确实不能想清楚，你才给别人其他的建议。让团队做出自己的选择，包括自己的替代方案。
LA-2
评估项目：尽力让人们积极地做正确的事情，同时鼓励他们
当提到激励人们去做事情的时候，确信要使用积极的激励和创造性的方法。有很多激励人的办法，例如赞赏、金钱、健康、家庭福利和保险。如果你不能提供诸如长工资和发奖金的激励，你仍可以通过让他们相信你提供的非金钱的激励对于潜在的接受者是有吸引力的，来激励你的下属。（举个例子，你可以给开车上班的人分配一个停车位）考虑下属的一般和具体需要，以及所有小的事情，这些可以给他们福利。
坦率的交流和反馈是好想法的来源。一定要小心：一些组织中的文化经常使雇员做错事。看来那些组织唯一的学习办法就是从失败中学习。如果我们积极地去认知和奖励那些做了正确的事情的个人和团队，好的影响和结果将会在其他的个人或团队中看起来一目了然，当然，对整个组织也一样。
有效的领导者应该努力让雇员去做值得称赞的事情，尤其在还没有和他们建立私人关系的时候。如果一名雇员的标准很高，以至于他的工作很少需要检查，赞扬他们是受欢迎的。一个团队中的成员努力去做好他那方面的工作是很平常的；在这种情况下，赞扬和鼓励将建立和加强自信。记住，如果领导真地努力去找到奖励的真正原因，那么那个雇员很可能不会在团队中好好工作。领导也不应该好像一下子就找出了值得表扬的行为和活动——它应该在合适的时间合适的机会进行。
要想给予真正好的积极的反馈，你应该：
诚实。如果有人做了一件好的工作，那么让他们知道你的感觉。要说“谢谢”。但是避免过分或者听起来很虚伪。
明确。明确地说出这个人做的哪些事情值得你表扬。
集中到所从事的事情上。评论他们实际做的事情，和你的感觉。
LA-3
评估项目：帮助和鼓励人们去承担有挑战性的任务和目标。
在最了解的地方或者在我们熟悉的地方工作，我们会感到很舒服。但是成就感不会在做这些工作中出现，所以必须承担新的挑战和任务。鼓励团队成员去承担那些处在他们的能力边缘的任务，或者那些可以提供扩展他们能力的机会的任务。
考虑采取如下的措施去帮助建立这个领域的整体有效性：
如果把任务和计划作为目标，评估什么任务或者什么计划对个别的人来说可能代表挑战。
尽力去问一些关于目标的可以自由回答的问题——不仅仅是回答“是”和“不是”的问题。
举行公开的论坛，关于怎样达到更高的目标，让人们给建议或提出想法。
尽力创造一种让人们可以自由评论和批评、进行诡辩、甚至是争论的氛围，使他们能够判断未来最好的行动策略和行动计划，然后为实施这些计划负责任。
关于主要的目标和如何更好地达到目标的问题上，鼓励头脑风暴的使用。
尽力把自己放在团队的位置上，在挑战性的工作上，他们喜欢如何去提供帮助。
LA-4
评估项目：经常和人们在各种不同水平上做非正式的聊天。
变化很少发生在真空中或者在与我们的生活隔离的其他方面。我们关于变化的经验越多，平稳地把变化整合到我们的行为和思想中就越容易。和人们就即将到来的变化进行最有力的交流办法就是进行非正式的交流，在一周或一个月的时间内通过和每个雇员闲谈提出。
“曲折管理”不是一个难学和难应用的概念：在工作的地方，你会和人们谈论（经常是一对一的）。它是一条非常流行和成功的技巧，但是它需要时间和耐心、好的倾听能力，以及能尽快创造出一种真诚的对话的能力。你必须每天练习这些技巧，因为你做得越多，目的就越容易达到。曲折管理，信不信由你，是一条非常有效的实施领导的办法。
考虑采取如下的措施去改进你在这个领域的整体有效性：
考虑一下你能和公司中不同水平的人自然聊天的办法（包括完全陌生的人），在不同的商业和社会环境中也一样。通过每天和至少两或三个新人说话来练习这一能力。
更多和组织接触，然后可以开始一个视线控制范围内的关心的和变化的问题。仔细倾听别人的评论和反馈。
找到一个善于使用这一技巧的同事。挖掘他们的指导思想，建议你和他们在一起，看他们是如何实施这一技能的。
阅读关于领导能力的书籍，找到使用曲折管理技巧的好的建议，给自己的个人发展树立几个这样的行为目标。
“曲折管理”一个“真正的MBA”是一个在管理学书籍里广泛存在的理论。读一下，看这种理论是如何很好地被应用的，应用几种你在讨论中得出的想法。
LA-5
评估项目：给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能。
讨论如何授权给人们是容易的，但是你不得不创造合适的氛围去实现授权。个人需要空间去做他们的选择和犯他们自己的错误，把他们的技能扩展到一个新的和不同的高度。你最好能通过让人们处理那些分配给他们的计划和任务来达到这一目的。
考虑采取如下的措施来帮助人们扩展他们的技能：
找出什么能激励团队成员。人与人之间是不同的；如果你想得到最好的结果，你必须努力知道每个人的期望。
不要设想金钱是唯一的动力；提供给人们新的或者扩展的机会，可能更有激励作用。
认识到你自己的动机将影响到其他人。
人们会支持帮助过他们的人；对于他们所做的，给予多样化兴趣和一些控制。
展示信任，坦率地对待人；使人们知道情况，而不是什么都不知道。
允许个人发展他们的工作，继续改进他们的工作。
设定目标，使雇员有一种成就感。
放弃尽可能多的权威，个人就有足够的空间去做自己的决定。
当人们使他们自己提升到一个新的高度时，给予奖励和表示感激。
鼓励团队去增强归属感。一个团队将从群体中每个人的贡献中发展有价值的协作作用。
确定工作环境时，要有益于个人感觉，他们可以不用总是考虑权威而自由地学习新的技能。
让人们承担适当的风险。
LA-6
评估项目：运行一个“门户开放”政策，去提供任何需要的训练和指导。
每个同事都知道，当你的门开着的时候他们可以进来看你。安排好你的时间。告诉你的秘书不要挡住入口或者如果有人想见你5分钟，不要把别人拦在门外。
一个“开着门”的领导应该为所有想见他的人提供一个热情的欢迎，无论是什么问题。有效的领导者应该尽力去保持门开着，当人们知道他们可以大叫的时候。尽力不要每天或每周有50％的时间把门关上；保持另外的50%作为面对面的随机聊天。
考虑采取如下的措施去帮助你提高这个领域的整体有效性：
今天开至少两个小时的门。不要反对任何想进来的人。如果没人进来，那是因为人们不习惯这样做，在这种情况下你最好开始传播这样的信息，你的门会一直开着。
给一个或两个人打电话做一次非正式的聊天（不是你的直接下属）
让人们知道你的门经常开着，很乐意和人们谈论他们想谈论的事情。
用一定的时间去进行。找出什么是人们关心的，提供你的帮助和支持。
第21章 倾听
倾听（listening）是指聆听并且理解他人的言语，并迅速领悟其中所传递的信息的能力。这种素质要解决这样一个问题，即“怎样聚精会神地倾听才能理解他人的言语，以使其成功地将信息传递给你？”
调查问卷中与此种能力相关的题目有：
全神贯注地倾听别人的谈话
让人们在提出自己的观点之前能分享他人的看法和意见
避免急切投入并主导谈话
倾听是为了理解而不是回答
在别人谈话时集中精力，有耐心
避免打断和终止别人的谈话
高分者特征：
得分主要在4～5分（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人认识到高度集中精力去关注他人在讲话或作指导时所试图传递的信息，做到这一点具有很高的价值。他们尽可能寻找最好的氛围，使人们不受干扰的谈话，同时也努力去将他们所说的作为一个整体仔细评价。
高分者能够很快地表现出对谈话内容的重视，在谈话者提出自己的想法和忧虑时，很有耐心和有兴趣地为他们提供指导。通过创造安静、温馨、松弛的谈话氛围，高分者也建立了自己的声望，使他们成为有帮助的谈话的好去处。
低分者特征：
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人在他人提出想法和忧虑时没有给予足够的注意，甚至是为了回答而倾听，不是为了理解而倾听。他们倾向于选择一个不太适宜的倾听氛围，也会在别人没有结束谈话之前就去打断他，扰乱了他的思绪。
低分者很少成为别人寻求帮助的对象，因为他们所说的话毫无价值，或者被认为无关紧要,难以提供最好的指导或建议。低分者因此也就缺乏耐性，只用有限的时间去提供温馨的、有支持作用的谈话。
低分者的行动建议
低分者应该成为投入更多感情的倾听者。在别人同他们谈话时，他们必须给予更多的时间和关注。他们可以从保持良好的目光接触和不去打断别人谈话开始做起。领会和概括所听到的内容，努力发现别人所试图传递的信息的全部含义。
寻找好的环境使你能够毫不分心地倾听。
无论何时谈话都给予足够的时间、注意力和精力。
以别人的需求为导向，尽可能长时间的倾听，尽量不打断谈话。
不时地对你所听到的内容做出回应，表示你已准确地听到，没有分心。
学会阅读肢体语言（你自己的和别人的），来加强你的倾听技能。
L-1
评估项目：全神贯注地倾听别人的谈话。
在这个充满未来冲击的世界，我们都经受着信息的超载，所以在别人谈话时，我们很容易心烦意乱。谈话的人有偏离主题的倾向时，或者没有令人感兴趣的谈话内容，或者仅仅是在不合时宜的时间里聊天，这时还要对他给予完全的注意，的确是一个挑战。尽管如此，我们仍旧需要在别人谈话时集中注意力。
采取以下做法会使这变得更容易一些：
停下你正在做的事，将之放在一边，前提是你正在做的事情对某人的安全没有决定性意义或者也不是必须优先要做的事。如果紧急和重要的事情必须优先考虑，那么要和你谈话的人就要等一等了。
努力将思绪从目前正在做的工作中解放出来，对于别人的需求和忧虑给予关注。但这并不意味着你自己的工作和兴趣就会受到影响。在文件中标上记号或在心里记着，以便于谈话结束后继续工作。但不要把事情弄得一团糟：使你的工作环境成为对别人有效和切题的谈话的无声激励。单纯的因为你礼貌的倾听，并不意味着他们可将这种谈话作为漫无目的的闲聊，滥用你的时间。
努力排除先入为主的思想。这样你才可以对正在谈论的内容投入全部的注意力。如果有必要，你可以大略记下此刻的想法，并要求谈话者停下来等你做简要记录。他们不应因此被激怒：这样做的目的在于使你给予他们完整的注意。你的工作不能受到影响，这样他们的工作才会取得成功。
重新考虑事态。有时我们太接近我们的工作，反而变得愚蠢。有时（当然不是全部时间），当你重新开始工作时，一个方向上的改变可能给你一个新的原动力。如果你把工作放置一段时间（记住要保护和记录你的思想轨迹），当你重新开始时会有新的想法。当然，你可以做的有价值的事情还有很多：如果你的平易近人众所周知，你就会发现，你的门外整天有拜访者排着队等候，你根本没有时间做你自己的工作。
不要太平易近人。你倾听他们的谈话，但要以果断的方式做出回答，不要让他们以为，你足够的谦虚，就会同意他们所说的每一件事情。
L-2
评估项目：让人们在提出自己的见解之前分享他人的想法和观点。
做一个优秀的倾听者并不意味着简单地沉默。倾听不等于听：要成为一名好的传达者和倾听者，我们需要做工作以帮助谈话的人，才能使他们解释清楚所要传递的信息。做法如下：
不要局限于倾听事实，也要倾听情感和动机。在某些情况下，情感和动机远比事实重要得多。
努力不成为思想阅读者。当隐含在话里面的意思不明确时，不要去猜测。尽可能的相信自己对事情和谈话内容的直觉。但要时刻使你的感受与事实相一致。
不要沉默。时而做出口头回答，但不要试图引导谈话者脱离原来的目标。概括你的想法，使其易于了解和证实。
同时考虑作其他的口头回答。举一个例子，你可以“照搬”他们的话来表明你已经心领神会。如果他们感到对自己在目前工作岗位上的表现不满意，你可以考虑说一些类似于这样的话：“所以你对目前的培训水平也不满意，或许没有发挥出你的其他天赋。”这样的陈述显示出你支持和证实了他们的知觉，鼓励人们继续说下去，甚至使他们自己找出对所讨论问题的解决办法。
努力不打断谈话，即使你找到了解决问题的方法。在总体方向上给他们提示，尽量让他们自己去发现问题的解决办法。不要让你的个人主义制约了他们解决问题的想法。如果人们能够自己发现解决办法，就更有可能去实施这些办法。
L-3
评估项目：避免急切投入并主导谈话
傻瓜总是冲向聪明人所不愿意涉足的领域，我们也总是急于判断别人。但是，给别人时间，至少让他们把要说的话说完，这才有意义，我们也至少能够对他们的观点形成稳定的判断。但是，耐心和克制经常令人困惑，特别当我们对别人正在表述的问题有强烈的看法时。
对正在被表述的内容推迟判断的做法如下：
意识到自己的“兴奋点”——你感觉很强烈的问题、内容和词语，当别人使用它们时，你几乎会下意识地做出反应。当然，对某些事情有强烈的感觉没有错，但是，你应该诚实地对待自己的敏感以及这种敏感的潜能，避免刺激你做出太不成熟或太快的反应。
给别人一种公正的倾听。这在很多方面都有意义。如果你听到结尾并且喜欢你听到的内容，那么你将有好的理由喜欢它。你也不会做出让你事后后悔的不成熟且没有确切根据的选择。如果你听到结尾但是不喜欢你所听到的内容，你也不会被指责持有偏见或者无礼、专断地批评了所讲述内容的某些部分。
将信息和信息传递者相分离，不要只注意说话人的外表和行为，或他们同别人的关系。
今天是你余下生命的第一天，把这句流行的话改一改：你听到的下一条信息也许是你生命中所听到的最重要的事情。强调的重点是“也许”。我们听到的大部分信息都是无聊的、没有用处的、错误的、过时的，那又怎么样呢？正常情况下，并不是所有你听到的下一条信息都是你生命中所听到的最重要的事情。似乎未必，但不是不可能的。信心触发了无限的遐想，所以，给说话者怀疑的权利，也许他们真的能够指出些什么。
当然，不要使判断推迟太久。或早或晚你总要做出判断，而且判断要么是对的，要么是错的。不要把容忍的美德变成拖延和骑墙的恶习。
L-4
评估项目：倾听是为了理解而不是回答
“生活就是一系列的中断。”是一句非常流行的话，也如此之正确。中断有时是必要的，甚至是令人愉悦的。但是中断太多就不必要，也不令人愉悦。确信你会引起尽可能少的中断。做法如下：
首先要关注并在第一时间理解。我们要中断是因为我们有不同看法，或是希望阐述自己的观点。但我们总是会为程序上的中断而感到内疚，这种情况下中断是因为谈话者谈话时我们没有足够地清醒，或者错过了重要的内容。我们要求谈话者重复谈话内容，这会令谈话者和其他人感到困窘和苦恼，也会令我们自己困窘和苦恼。保持清醒，如果你必须在某一时刻打断谈话，确信你有充分的理由。
试图终止对你听到的内容所做的判断。在倾听时，将你对谈话者个人的看法同他的能力或者他正谈论的内容相分离。设身处地从谈话者的角度考虑问题：也许他们本身说话爱拖长音，也许你不喜欢他这个人本身。如果他们所传递的信息从目标上讲是正确的，那么将会怎样？如果这种信息对你正在准备的计划有帮助，那么将会怎样？将信息与信息传递者相分离是一种尤其值得鼓励和培训的技能。
如果你拥有相当活跃的思维，别人所表述的想法可能激发你全方位的思索：比如谈话者正在讲述的更进一步的例子、与之相反的例子、与之相联系的见解、与其他主题相关的事物。所有这些也许都是有意义的，但是你有必要现在就表述吗？当别人正在谈论时先在心里记着，然后再阐述你对这一问题的补充。不要为回到先前的问题而困扰：你已经听别人阐述过了，现在他们也应该为你刚才的耐心倾听做点什么。他们至少能做的，就是听你阐述你观点，他们或许已经准备好了。
不要欺骗自己，以为沉默就意味着赞同——事实并非如此。仅仅因为你在倾听并不意味着你同意他或她的看法。确信别人也理解这一点。在他们结束谈话后再阐述你的不同意见；要有礼貌，即使你不喜欢所听到的内容，也不要发出诸如频频点头和微笑这类的表示反驳的非语言信号。也不要表现得毫不妥协并带有挑衅意味，要表现的有节制和中立。
利用别人谈话的时间组织好回答的语言。我们有时会遗憾自己说得太快，以为我们所表达的想法显露了糟糕的措辞，杂乱无章、缺乏辩论力度和一致性。保持沉默，表现得像个傻瓜，就是这样也好过于说得漏洞百出！最好保持沉默，在言辞上下点儿功夫，毫不含糊的显示出：实际上你并不愚蠢。
L-5
评估项目：在别人谈话时集中精力，有耐心
在某些情况下表达强烈的感情很有帮助。“发泄”可以表明态度，使直截了当的谈话变得容易。但是，很多时候我们最好将强烈的感情暂时放置一边，强迫自己在谈话和讨论中保持冷静和耐心。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
放松。当有必要倾听时，你可以靠在椅背上，摆一个放松的姿势，慢慢地深呼吸，保持平静和放松。
将这种时刻重新定义为一种准社交场合。准备一些茶或咖啡：这种通过喝饮料来调节紧张气氛的方式可以形成更放松的情感和思想交流的环境。“共鸣和茶”相伴而生。
不要急于行事。欲速则不达。事物本身有自己的时间和节奏，谈话和讨论更是如此。从一开始就假定别人不会浪费你的时间，耐心倾听他们谈话：如果他们真的浪费了你的时间，也要侧面示意而不能直接挑明。
尽量不动怒。解决现存的问题——不引发新的问题。发火有时可以触发洞察力和解决问题的行为。但更多时候会导致人们忘记重要事情，甚至说出一些事后令自己后悔的话。如果确实有必要，表现出你的不赞成，但不要无礼。
做优秀的典范。如果你树立起冷静耐心的榜样，其他人更有可能去效仿，并使其最终成为组织文化的一部分。一致性是关键：建立一种可接受的行为反应方式，并成功的运用于实践。你会惊奇于它所带来的影响。
L-6
评估项目：避免打断和终止别人的谈话
我们当中有多少人会在别人谈话时打断他们？或者是因为无法忍受繁冗拖沓，或者是因为急于表达自己的观点。但无论哪一种理由，都是不可取的。
让人们在不受干扰的情况下结束谈话，这一点很重要。原因如下：
我们很多人会为自己有能力解决问题和提出好的建议而自豪，但经常为自己提出的建议没有被付诸行动而感到苦恼。有时是因为人们必须走自己的路，在错误中认清自己。人们往往只对自己有发言权的想法和举动产生认同感。这就是为什么鼓励人们尽可能多地参与决策是很重要的了——这是相当有实用性的激励策略。当我们闭上嘴巴听别人讲话时，他们经常会用自己的方式找到解决方法，也许是因为已经有好久没有人真正抽出时间听他们说话了。
沉默并不意味着同意或者赞同。给别人空间，如果你有不同意见，也要在别人谈话结束之后而不是之前表达。公平大行其道，轮到你时，你可以自信地发表不同意见，别人也更有可能因为你的耐心倾听而敬佩你。
如果担心轮到你时会忘记要说的话，把它们记录下来。一、两个词就可以提醒你，当别人停下时，借助你的笔记将话题转回去反驳他们的观点。
控制自己的肢体语言。不要让你的不耐烦透过敲打手指、踢脚尖、磨牙齿等行为表现出来。
有一个不太合理的不打断别人的理由，所谓欲擒故纵，没有经验的人通常会掉进有经验的人精心布置好的陷阱里。缺乏经验的人通常会为沉默而感到不自在，然后不假思索地说些什么——任何话——仅仅是为了打破沉默。结果证明这些话会令他们事后后悔。
第22章 知觉/判断
知觉/判断（perception/judgment）是指在何种程度上能够有效地把你所见、所闻、所感综合在一起，以便对那些存在的或可能存在的行为形成清晰看法的能力。这种素质要解决这样一个问题，即“你在吸收消化信息和将你所经历的事情阐述出来以形成良好决策方面做得怎么样？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
寻求标准以形成合理的判断和决策
思考一下，结论与前面的讨论是否具有逻辑上的一致性
寻找不可靠的情境或假设前提
迅速从争论中分辨出赞成理由和反对理由
在做判断之前，给出情境或参考框架
理智地保持独立
高分者特征
得分主要在4～5分（“频繁”“几乎总是”）表明这个人全身心地去感受体验，经过深思熟虑后赋予它意义。他们也会快速吸收、消化信息，在观点中掺杂着一些错误的想法或谬论。
高分者能够尽可能地独立判断感受和体验，以确保信息的一致性、有效性、可信性。为了做到这一点，他们必须对所见、所闻、所感发出疑问，并进行验证以确信判断没有被偏见和错误所“迷惑”。
低分者特征：
得分主要在1～2分（“几乎从来不” 和“偶尔地”）表明这个人往往在相对“肤浅”的层次上思考问题，同时在讨论和提议中忽略了明显的谬误、偏见或缺陷。他们也可能在某些问题上思想封闭，一味追求事物的现实意义。
低分者可能会发现“探究”或解释感受和体验，将有用信息和无用信息分离开来，将事实和虚幻分离开来，是很困难的。这样一来，低分者就很容易接受“不可靠”信息和夸大的信息。
低分者的行动建议
低分者需要更好地探究感受和知觉，看到呈现信息和解释信息的不同途径。他们应该对看起来是错误的假设和讨论提出质疑，谨防对问题和情况持有中立和消极被动的态度。他们应该做出自己的判断。
延长对呈现在你面前的多种选择的思考时间。
尝试两到三种不同方法解释你的体验。
评估得出特定结论的理性思维过程，确保它的正确性、合理性和广泛性。
当问题比较重要时，切忌草率做出假设或得出最简单的结论。
PJ-1
评估项目：寻求标准以形成合理的判断和决策
确定决策制定的关键标准是做出正确决策的基础。在随后的分析中，你最好的选择将是一套以可以接受的最高风险来最好地满足已确定标准的方案。在确定、划分标准和分配权重上投入时间和努力将是最具价值的投资。这在决策分析过程中将比任何一部分更占用时间。
没有定义清晰的标准，决策过程将会出错，或者没有侧重点、混乱、毫无用处（尤其当你在一组情境中考虑这一问题时）。没有定义清晰的标准，就没有评估每一选择好坏与否的真正依据，“直觉”反应也就可能产生超出正常的影响。
寻求标准的过程会激发你所有的关于这一问题的潜在的建设性思考，帮助你确定未经验证的假设和偏见，而且不只是单纯停留在表面的思考。
考虑采取以下措施增强在此种领域的整体有效性：
经常问一问“我们试图达到什么样的目标？”这将引导你向着合理标准的方向思考。
制作一个标准尺度清单或判断“标题”作为提示：质量、时间、量值、成本、与其他体系或机构的相容性、传递、产量、安全等等。
考虑将标准划分为“必不可少的”和“可取的”。
考虑使用权重体系来反映各标准对决策结果的重要程度。最重要标准的权数为10，依次递减2或1，以此类推。
PJ-2
评估项目：思考一下，结论与前面的讨论是否具有逻辑上的一致性
关于某一问题的匆忙草率的讨论或是急于解决问题的欲望往往使人们得出错误的结论。没有经过合理的逻辑思考而做出的结论，会大大降低资料收集和讨论分析资料的价值。
当辩论有强烈的感情色彩，或者制定决策的特定群体因偏见而有强烈的倾向时，人们很容易会产生逻辑跳跃或得出错误结论。这种情况发生的频率会超出我们的容忍范围，尤其在尽快做出结论的压力很大时，会更频繁的出现。于是培养一种基于好的、有逻辑基础的资料做出合理且合乎逻辑的回答的能力，显得尤为重要。
当人们与问题太接近以至于不能客观看待它时，试图引进一种外部透视法。如果没有人强调逻辑思维（无论是外部还是内部），一组人员将陷入资料收集和分析工作都无效的危险。
制作“日志”或列表，记录讨论结果，或从关于特定问题的资料中总结出的结论。
按顺序纪录主要观点，以反映每一观点在逻辑上是否保持前后一致性，或者是否有不合逻辑的观点。
避免在讨论中提出老生常谈的问题。老生常谈是对真实事物的概括总结，它们看起来合理，但并非在任何时间任何场合下都是正确的。
试着整理笔记和收集分类的资料，在它们之间建立起特定的联系，看看所有的讨论是否具有逻辑关联。
PJ-3
评估项目：寻找不可靠的情境或假设前提
一个问题存在仅仅是因为一两个人认为“有问题”，这是可以成功讨论的。因为一个问题与知觉相关，就必须被放置在一个与之相关的合理的情境中。举个例子，一次考试成绩60分，可以认为是一个人的问题，但不是另一个人的问题，在不同情况下，它可看成是相对的成功。
并不是所有的问题都依赖知觉，我们应该明确情境是否真实，对问题存在原因的判断是否准确。一些问题有很不可靠的情境，很不可靠或错误的假设前提，需要在努力运用重要思想或得出解决方法之前提出质疑。成功地做到这一点，需要以“大视角”看待讨论，避免过早得出结论。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
当不得不解决问题时，退后一步想一想情境是否与观点或假设相关，这些观点和假设有没有不同或可替换的解释。
反思一下，讨论是否以正确途径“建立框架”，是否给出合理的情境，而这种情境又可以找到解决的方法。
记录你认为存在疑问，或建立在假设或猜测基础上的信息，以便于找到合适的切入点提出质疑。
尽可能多地提问题，这样可以确保大部分想法建立在事实基础之上。
PJ-4
评估项目：迅速从争论中分辨出赞成理由和反对理由
能够迅速淘汰无效信息，在问题解决过程中是一个很大的优势。这将节省时间，防止作无用功，在这些无用功中有一些会得出无效的决策。
有条理或成体系的思考过程有助于组织现有信息，引导思考，以迅速筛选资料。有条理的问题解决和决策制定方法通常包括：提问一系列允许关键要素相互独立的问题，制作书面清单。
通过实践，从每次争议中分辨出赞成理由和反对理由。这比较耗时。好的出发点就是，思考你认为可信的经验的方方面面，以及与之相反的存在疑问和希望获得更多信息的方面。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
认真听取正在谈论的内容，做笔记记录下讨论或现存信息的关键点。
讨论进行时用短句或速记的方式记录下主要的争论。
试着将纸沿着中心线对折成两半，将你认为是可信的“赞成理由”的有事实根据的评论或事情写在一侧，“反对理由”的不可靠的讨论或事情写在另一侧。对它们进行评价并分配权重。
尽量在讨论中逐步提高你对薄弱的假设、错误的推论和曲解的认识，迅速地从反对理由中分辨出赞成理由。
PJ-5
评估项目：在做判断之前，给出情境或参考框架
草率或随意做出判断多少有些危险，虽然有时这是必要的。采用经过仔细考虑的宽泛的讨论情境作为制作考核的一部分，通常是很有帮助的。
可使问题得到解决的情境或“参考框架”通常包括一个讨论范围：讨论的总体目标或最终目标；提供信息者的可信性；收集、研究资料者的可信性；在组织中进行讨论的历史；在全球或全国水平上与经济或社会问题相关的外部因素。换句话说，情境就是一个合理的框架，在其中可以可信地提出人们认为有充分根据的解决措施。
上述的任意一方面都会给出自己的参考框架，这一参考框架会影响到问题被感知、思考和实施的方法。这些方面的反映可能影响你的最终判断，并且帮助别人领会你得出结论的过程。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
当确定或听到可能的解决措施时，列出使它在形式上合理或合乎逻辑的所有理由。
将全部理由综合划分为几个主要类别，将其作为判断决策或解决措施的参考框架或情境。
把解决措施或决策写在纸的中央，在其周围列出至少三到四个观点以支持它，记录下决策是为什么是合理的理由，以呼应这句话，“这个解决措施来自以下基本假设……”，并列出各个观点。
当听到解决问题的任何结论或可能的策略时，参照参考框架以确保判断建立在情境标准之上。
PJ-6
评估项目：保持理智的独立
当涉及到问题解决，尤其是在现代化的组织环境里，能够保持理智的独立意识，很有价值。由于缠绕在周围的问题通常很复杂（各种各样的股东和利益群体，等等），能够保持独立思考并不容易。收集别人的意见，注入到自己的结论中，你将受到重视，建立起自信，觉得自己正在制定好的决策。
当然，独立思考和傲慢自大是有区别的。远离傲慢自大，理智的独立才有益处。如果认为理智的独立就是傲慢自大，你将被切断信息的非正式来源。可靠的信息是每一位问题解决者最终取得成功的关键，每一种信息来源都很重要，尤其是非正式来源。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
明确特定问题的特定外在影响，或特定解决措施的压力来源。
将这些外在影响和压力来源放在情境之中，考虑如何在不违背理智的独立的情况下，正确地处理它们，以达到可能有的最好的结果。
强调最好的解决措施，不考虑任何外来压力和约束。你也许不得不做出改变或调整，以适应最好的解决措施，但是没关系——你一直都想找到可能最好的解决措施。
如果第三人希望折衷你的决策，或修改解决措施的某一方面，告诉他你的解决措施是最好的解决措施的理由。如果你准备好了辩论，你就能够站稳脚跟。
第23章 持续性/坚韧性
持续性/坚韧性（Persistence/Perseverance）指的是，坚定不移地沿着既定的目标前进并保持对目标的持续性关注的程度。这种素质要解决这样一个问题，即“我怎样坚持不懈地追求我的目标和目的，即使面对挑战和/或逆境？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
在过程中不丧失“勇气”，即使处境很艰难
拥有源于信念的勇气
充分自信
为了完善自己而不断工作
挑战平庸，无论它在何时何地出现
表现得相当顽强和坚韧
高分者特征：
得分主要在4～5分（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人将过程中的障碍和困难看作是不可避免的。他们和/或他们所领导的其他人在重新强调最初目标之前，就已经做好准备面对每一种影响，坚持不懈地继续下去。
高分者可能带着严肃和承诺去追求个人和组织的目标，这样的人可能受到了内在的激励，不仅继续前进，即使当“前进”变得很艰难或沿途发生不可避免的障碍时，也照样前进。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎从来不” 和“偶尔地”）表明这个人在某种程度上，预料到了问题或失败，在追求目标的过程中缺乏应有的信心。当障碍或问题的确发生了，就将它们作为过程中不可避免的部分而接受。他们往往屈服并且迅速改变行动方向。
低分者作为领导者，缺乏对目标的信念或意志力。结果，在追求目标的过程中没有热情和努力，即使很小的问题或事件也会轻易地让他们分散注意力或偏离方向。
低分者的行动建议
低分者只需要设立现实中可以达到、他们有时间和承诺为之工作的目标。也需要开发充分自信的能力，目的在于更坚定地处理困难或竞争的优先权，更容易地保护自己的优先权不被别人“侵犯”。
仔细记录你所作的承诺或对你很重要的优先权。
计划怎样保持关注和精力去取得成功。
告诉别人你的主要目标，使他们确信这些目标不能折衷，不能被置于一边，也不能和对你个人不重要的事相提并论，通过这些练习，使你对自己的需求更自信。
每天寻找机会通过各种不同的途径增强你的能力，扩大知识面。
经常保持源于信念的勇气，尽你所能表现出平静、自信的领导能力，即使内心觉得与之相反时也应这么做。
PP-1
评估项目：过程中不丧失“勇气”，即使处境很艰难
在日益复杂的工作氛围中，人们为了推进事业的发展，不得不经常在矛盾的需求中周旋。当别人想停止或放弃时，锲而不舍异常重要，这种品德通常被描述为“有勇气”——一个不论结果怎样都向着最终目标努力奋斗的坚持不懈的承诺。
有勇气不同于有知识或者有基本技能，勇气不是学来的，也没有人有表现“勇气”的秘诀，因为人们和他们所处的环境总是唯一的。但是，以下做法可以使你增强在此种领域的有效性：
经常仔细地想一想，为了达到最终结果，你真正承诺做什么。确保充分了解你的能力以沿着既定的目标前进，坚持到底。
思考采取什么方法可以在主要目标的实现过程中投入更多的努力、热情和激情，并使获得最终胜利的机会达到最大。
避免承诺你认为不可能的事，即使诱惑力很大。在失败的起因上表现“勇气”毫无价值，你将很快失去你那么努力工作才得到的坚持不懈的好名声。
记录下每一个诺言或承诺，坚持到底，即使比计划花费更多的时间和精力。然后再严格检查一番。
即使当前进极其困难时，也不要想到放弃，寻找一种新的或不同的方法。
当其他人焦躁或情绪低落时，做一个精力充沛、充满激情和热情的好榜样。
PP-2
评估项目：拥有源于信念的勇气
拥有源于信念的勇气，不一定意味着没有畏惧或疑虑。男演员约翰·韦恩（John·Wayne）将勇气定义为“害怕得要死，但无论如何都撑住。”逃跑和逃避通常很容易，但是对一个有承诺的人来说，这是不现实的选择。每个人都应该表现得对自己，对自己坚信的正确的事物有信心，公开表示自己取得目标的承诺。采取正当的途径，不回避问题，经常在重要的讨论中发言，在正确或有原则的基础之上采取行动。
是什么构成了“源于信念的勇气”？我们认为有四个先决条件：
承诺（commitment）。承诺应该指导你的决策行为。你的真正价值观是什么（相对于那些暂时的利益或微小的好处）？没有承诺，显示真正的勇气几乎是不可能的。
性格（character）。勇气是简单的性格表现，作为领导者你所作的每一件事都源于你的性格。
选择（choice）。决策并不是简单地在有利或不利的环境基础之上制定的，而是建立在明智的、透彻考虑的选择基础之上。
能力（competence）。仅仅当你有所准备的时候——当你有能力时，你才能按照你的信念行动。
你在今天，这个星期或这个月所作的决策，也许并不被每个人认可，所以做好准备让你的信念接受一次次的检验。但是，如果你表现出建立在信念的牢固基础之上的勇气，你将彻底地显露出真实的性格，你的同事也会敬重你个性中的坚强和一贯性。
PP-3
评估项目：充分自信
充分自信是人生观和沟通技巧。它包括，在与别人接触时，透彻了解正在发生什么，特别是在有冲突要素时。（这包括了很多个人经验）
充分自信的人：
感觉无拘束。他们并不感觉受控于别人。
具有前瞻性。他们促使事情发生。不甘于只是对别人的语言和行动做出反应（被动的）。
了解与别人打交道时自己的权利和责任。
能够抵制他人的挑衅、操纵和顺从。
沟通中三种不自信的表现——挑衅、顺从和操纵——有时也许有效，但通常被描述为不诚实、坏情绪、浪费时间和冲突。只有自信的表现能够产生诚实、有效、能解决问题的沟通。
对一个人来说，100%的自信，或100%的挑衅，或100%的顺从，或100%的操纵都是非常少见的现象。我们都倾向于上述四种表现的混合。实际上，我们也许在一种环境中与某些人打交道时表现得顺从，在第二种情况下挑衅，第三种情况下自信，第四种情况下操纵。
在一些情况中，表现顺从的人可能会受到挑衅的人的压制。他们憎恶这种压制，但没有足够的自信去反击这种行为，或者保持中立。这种人倾向于向其他的不具有威胁性的人（孩子、亲戚、下属）挑衅来缓解他或她的受挫情绪。然而，顺从的人再面对他人的挑衅时还会有一段时间的顺从。然后，终于有一天，他们反抗了。当他们反抗时，挑衅的人也许会比之前顺从的人做出更多妥协。
思考一下你的沟通风格，主要是自信，还是顺从、挑衅或者操纵?在与别人接触时你的风格会给你带来难题吗？你是否发现你的沟通风格会随着外界环境或你本人的状态而改变？
PP-4
评估项目：为了完善自我而不断工作
成为一名优秀的领导者会占用大量的时间，这也意味着必须拥有高水平的能力：你必须投身于工作过程，不断地学习并努力完善自己。抓住每个机会思考你将如何大胆面对指导和影响他人的责任，做一些调整使你有所改进。
考虑采取以下措施增强在此种领域的有效性：
使用团队工作的方式解决问题和困难。这也有助于你向别人学习。
分析在过去的几年中你是如何解决问题和挑战的。你很灵活且愿意做出改变吗？或者，你倾向于一直照例做事情吗？
在任何重大的改变发生之前，向人们解释这一改变以及将如何影响他们，听取他们对你作为领导的绩效的反馈。
制定弹性计划和弹性行动过程，不只局限于某个单一的特定的途径，也会在总体方案上变得更灵活。
让更多人参与计划、组织和设计，了解到新的、不同的方法。
认同你的风格以及对压力和危机的反应，考虑如何改善它们。
制定个人计划，处理那些策略的失败或不能按原计划起作用的情况。
制定一个决策制定过程或策略，在特定情况发生时使用。
开展事后补充检查，以确定怎样处理才能在类似的计划或任务中做得更有效率。
10．带头从事需要使用新的或不同的技能的任务。
PP-5
评估项目：挑战平庸，无论它在何时何地出现
高效率的人不仅要努力工作以挑战平庸的成绩，同时也要确保其他人也在相互挑战，争做最好。下面所列的犀利的问题有助于辨别出低绩效和平庸的绩效，有助于计划努力和行动以解决低绩效和平庸的绩效。
“你愿意忍受平庸的决策者、参差不齐的销售能力、或者愚钝的部门经理吗？”
“你的雇用标准是什么？仅仅是为了填补职位空缺，还是给企业带来一个能真正为企业提高质量的人？你愿意为杰出的候选人保留空缺职位吗——如果愿意，保留几个月？”
“你雇用到了足够的人吗？组织有可以利用的有充分的潜力或天才的职员吗？”
“你会提升一个你认为永远不会做出杰出成果的员工吗？”（没有人愿意按资历提升——大多数这样做的企业会造成组织的晋升刚性）
“组织的每一个领域在认同并迅速开发高潜力的管理者方面做的有效吗？”
记住：在处理低绩效和平庸方面失败，就是惩罚高绩效员工，你更愿意支持谁呢？
Questions developed by Andrall ,former CEO of Pepsi-Cola.
PP-6
评估项目：表现得相当顽强和坚韧
不要单纯为了顽强和坚韧而去表现得顽强和坚韧。顽强地坚持完成任务，坚持原则或价值观，实际上并不意味着自满于过去取得的成绩。
塞缪尔·约翰逊（Samuel·Johnson）提供了下面的视角，去看待坚韧的益处和自满的危险，即使过去取得的成就或成功很有价值并受到过高度的赞赏：
“对于一个把思考作为事业的人，没有什么比学会用……空想的喜悦慰劳思想的艺术更致命。其他的恶习或愚蠢的行为被恐惧所约束，被劝告所改正，或者被自己和他人的行为比较时所及时产生的信念所抛弃。但是，这种看不见的思想的放纵，这种隐藏的生命的放荡，是安全的，不被觉察，是大胆的，不受谴责。空想家隐居在房间里，把人类的关心和打扰关在窗外，使自己屈从于想象；新的世界在他的面前升起，一个想象接着一个想象，一连串的喜悦在他周围跳舞。最后，他被自然或风俗唤回生活；将抱怨带回社会，因为他不能按自己的意愿去模仿它。”
——塞缪尔·约翰逊（1751）
考虑采取以下措施增强你的坚韧，避免自满：
像回顾问题一样严格地回顾成功。
将人们的注意力转移到为什么和怎样获得成功上，而不只是获得什么成功和什么时候才能成功。
简洁地叙述你的成功，对于每一个明确的原因问一问，要想再取得成功或下次有所改进，你需要做些什么。
在总体绩效中寻找缺点，即使当你获得了全面的成功。
坚持不懈地追求目标和渴望，即使成功的机会很渺茫。
第24章 计划和组织
计划和组织（Planning and Organizing）指的是，为了实现目标，通过精心准备和组织，制定全局战略的能力。这种素质要解决这样一个问题，“你在管理资源、时间和人员以使你拥有可能最好的机会成功地实现目标的方面做得怎么样？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
很少感觉自己承担太多工作。
试着每天清理办公桌上的所有文件。
抽出时间思考、计划和行动。
设计弹性工作时间。
将每日的工作时间限定在某一范围内。
调整速度以实现目标或在规定时间内完成工作。
高分者特征：
得分主要在4～5分（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人致力于安静思考计划和组织如何实现目标，而不是浪费时间急于行动。他们往往认真评估现有的时间和资源，有计划、有规律地将它们组织起来以实现最好的结果。
高分者可能优先考虑他们自己，他们自己的时间和别人的时间以及实现目标所需的资源。他们也知晓必须面对的普遍风险和潜在的问题，制定临时计划和弹性策略以备意外事件发生时使用。
低分者特征：
得分主要在1～2分（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人在计划和组织上投入很少的时间和精力，而直接跳到结果，希望得到最好的效果。他们往往忽略了目标和个性冲突、风险、差距、有限的资源和时间困难，直到最后走进“死胡同”，无法再进行下去。
低分者可能会发现，由于缺乏精心的准备，在组织的一开始就失败，根本无法成功实现最初的目标。目标也将会在毫无计划性和不投入任何努力的情况下被执行。
低分者的行动建议：
低分者需要在实现目标之前的很长一段时期内在计划和组织上投入更多的时间，需要在目标之间寻求平衡和协调，需要确保他们能够迎合最后期限或目标，或者改变计划或目标。
在估计实现特定目标所需的时间、努力和资源之前，向人们说明他们的优先选择和承诺。
利用经验制定实现目标的预算时间，必要时可将人们计划和组织起来。
在给出最后期限之前仔细评估完成每一项目标所需的时间和资源。
作完目标草图以后，评估可能出现的技术或资源差距，制定详细计划以处理。
PO-1
评估项目：很少感觉自己承担太多工作。
承担超出能力的工作会导致工作负担消化不良症。如果你感觉陷入困境，你可能没有系统地安排你的工作流程。如果更多的工作涌向你，你也许没有能力去拒绝。那很简单，你会接受更多。当然，这会令工作状况更加糟糕。你需要一个舒适的环境，在那里， 你承担着挑战，但这挑战不是不可能发生的事。
尝试以下措施增强整体有效性：
认识自己。诚实地看待自己的能力，不要欺骗自己，我们一天只能作这么多工作，你最清楚对你而言多少是“足够”。
反问自己，我承担这么多工作是为了给谁留下深刻印象？他们将会对整个范围内在不好也不差的质量水平上完成的工作印象深刻，还是对小范围内高质量水平完成的工作印象深刻？
更加自信。学会用不激怒别人的方式说“不”。
学习如何授权，学习如何将工作重新指派给在特定领域有专业技能的人。
如果你想在特定领域承担更多的工作，又没有能力达到巅峰状态，就在这一领域接受更多的培训。
诚实地评价你是否足够的授权，是否应该要求别人来帮助你，而来帮助你的人或者有时间，或者有这一任务所要求的技能，或者比你做得更好。
PO-2
评估项目：试着每天清理办公桌上的所有文件
找不到要找的东西了吗？可能有一个原因，那就是你办公桌上的东西越来越多！尽量将日常文书工作处理好，否则，你就输了这场文件的战争。记住，技巧就是至少每份文件都作一些处理工作，不应该将其堆成一摞另找时间处理。
尝试以下措施增强在此种领域的整体有效性：
每天抽出时间处理文件，真正的工作是将文件归档和清理文件，而不是其它的不重要或琐碎的事。
确保档案系统真正发挥作用，不要象朋友或客人来家里拜访时胡乱地向壁橱里塞东西那样往档案系统里塞东西。你现在认为你节省的时间最终将会被你消耗在多次找不到东西或引发混乱上。越是杂乱无章，就有越多的混乱。
为了弥补系统缺乏，可以按照以下四种方法之一处理每一份文件：
按优先考虑直接处理。
将它分发给其他人处理（并作笔记记录下来）。
直接归档或放入备忘档。
扔掉它。
享受办公桌上的整洁，以某种方式表扬并奖励自己。鼓励自己再接再厉。强化这种行为，形成新的习惯。
享受禅宗式的简单的宁静。有条理的办公桌意味着有条理的头脑，这将有助于你做出更有效的决策。
防止清理办公桌综合症：最好在办公桌上留下一些文件而不要过早地全处理掉。不要象“有洁癖的人”一样，他的房子一尘不染，不允许任何人在里面休息或居住。
PO-3
评估项目：抽出时间思考、计划和行动
没有行动的思考和没有思考的行动都将失败，特别当改变是必要的，而且时间又是极其有限时。作为自我管理过程的一部分，确保在时间表上下功夫，使时间表有规律性，才能仔细思考、计划和果断地做出行动。
以驾驶为例来分析。思考就是选择好改变的发动装置，计划就是驾驶汽车，行动就是加速——将想法转换成行动的运动量。越是有效地将思考、计划、行动三步过程应用于日常实践，就越有可能取得成功。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
抽出规律的时间段来思考。同时按照时间表做出与之相适应的行动。
养成作日计划、周计划甚至月计划的习惯，更好地通过最有效的途径处理主要的变化。
告诉同事，你一天中会有半个小时或一周内有两个小时不能随叫随到，你就利用这一段时间思考。
利用上下班时间思考和计划未来，并整理想法。
利用录音机录下你的想法，或者随身携带简易记事本记录想法。
现实地考虑某项任务用多长时间完成比较合适，将其列入时间表。
PO-4
评估项目：设计弹性工作时间
优先选择策略有助于理清顺序，即使在最混乱的情况下。要使这种策略服务于我们，而不是压制我们，这一点很重要。如果我们做得好像把一系列规章和制度刻在石碑上——不可改变也决不宽容，此时优先选择策略就是在压制我们而不是服务于我们。制度是为人服务的，而不是其他，至少应该是这样。
为了保证灵活性，我们应该作策略上的提前考虑：制定时间计划。做法如下：
对每一项计划都要有10%左右的 “时间缓冲”意识。也要有这样一种意识，即每天安排一段安静的时间检查一下优先选择计划进行得怎么样，不需要太多时间——每天有两次5—10分钟就足够了——但是必须充分利用这段时间。这些实际检查是一种监控手段，它们使你自由并且随时准备好处理生活中的每一件事。
建立起对于活动、时刻表、日志的优先选择权评价尺度系统，但不要受它们控制。在纸上或计算机上用不同颜色和不同字体做出的日计划书很漂亮也很容易引起别人注意，但过于注重计划书的外观没有必要。
为那些高压力和极其重要的状况做好准备。当处于低压力和不太重要的状况时就对时间表做出一些反复的和无重大影响的改变。
如果你和其他人一起工作（秘书、助手、同事等等），确保他们也采取灵活的思维方式，而不单纯局限于时间表就是时间表,对其无能为力的僵硬状态。保持冷静，抵制住别人发出的诱惑信号。
如果可以，让其他人也加入你每天的实际检查中，同他们碰面或者通过计算机或电话与他们沟通，作一些走动式的管理以监控、调整和重新进行优先选择。
PO-5
评估项目：将每日的工作时间限定在某一范围内
如果一天工作24小时，太令人惊异了，但那会降低抵抗力，缩短生命。必须在工作与休息之间找到最佳均衡，如果不这样，不但有损于健康，工作也做不好——这是伤害自己的事情。怎样将每天的工作时间限定在一定的范围内呢？采取以下方法之一将有助于你：
记住帕金森法则（Parkinson’s Law）：利用可利用的一切时间工作。英国作家帕金森首次提出这一原则，半开玩笑的解释了为什么有些人完成一项给定任务要花费很长时间，而其他人完成同样的任务则花费较少时间。承认个人差异，帕金森建议说，对于这种现象的解释就在于我们强加给自己的心理障碍。如果我们有3个小时，就用3个小时去完成任务，如果有半个小时，就用半个小时去完成任务。这个“法则”并不总是起作用，但解释了我们的一些思想游戏。换句话说，现实估计眼前工作所用的时间，以诚实的态度去对待它。否则，你作了不少工作，又给别人留下了工作效率低的印象。而且，当其它工作不可避免地出现时，你也将没有可随意支配的时间。
避免将工作带回家或工作到很晚，有时单纯埋头于工作很有用，但有时又毫无用处，因为我们太靠近问题，失去了想法，没有了热情。这时埋头于工作，效果会很差。有时解决一个问题最好的方法就是先出去走走，等恢复了精神之后再回来工作。
检查一下在工作场所是否存在文化体系或价值体系，这样的文化体系或价值体系鼓励超负荷，超时工作，或为了免遭辞退而过分卖力工作的“工作狂”。判断一下是否有战略方法挑战这种文化，如果有，发出挑战。如果这不明智——最好是闭嘴，低下头，伪装起来——也许是时候更新你的个人简历了，寻找不具这种破坏性的工作场所。
学习向并非你职责范围内的工作说“不”。不要试图取悦所有人，如果你试图这样做，你将以无法取悦任何人而告终，甚至不能取悦你自己。
学会结束一天的工作。你无法避免在自由时间内工作的想法，但要注意个人生活——否则，个人生活受到影响，也会影响工作。
学会关注质量而不是数量。
PO-6
评估项目：调整速度以实现目标或在规定时间内完成工作
据说历史上第一个马拉松赛跑者跑了40公里，传达了一个消息，最后精疲力竭而死。你没有必要那么努力。《伊索寓言》龟兔赛跑的故事中，乌龟在短期的绝对体力比不上兔子，但最后仍旧缓慢而稳定地赢得比赛。通过现实分析目标或工作期限以及自己的能力，分析将你和目标或工作期限相分离的环境，就可以达到你想达到的目的。调整方法如下：
判断给定的目标和工作期限是否是真实的目标和工作期限。你的工作在被发现之前已经被忽略了几个星期或几个月了吗？有机会改变目标或将工作期限推迟吗?如果有疑问，就去问。而且总是在原则问题上有疑问。有时你会得到直接的回答，有时负责人员会含糊其辞或说谎，有时他们会简单地回答说不知道。问一问，然后再做出决定和计划。
不要做拖延/危机思想形式的受害者。很多人拖延事情最终不得不放下所有其它的事情去完成项目。结果，工作质量受到了影响。不要玩思想游戏，比如告诉自己只有在压力下才能激发斗志。学生们将这称为“临阵磨枪”，这不仅有害于学习，也有害于实际工作和生活。这不是处理压力：这是制造更多的压力。
作乌龟而不作兔子。有必要时埋头苦干，敢于面对枯燥乏味。你可以事半功倍。这意味着致力于细节问题。必须有毅力去从事长时间的工作，有愿景去判断所有的细节是否具有一致性。
在你的项目中划分出主要事件和次要事件。看一看如何将战术水平与战略水平相结合。任用优秀的设计者设计图表；软件工作者将大型任务划分为一系列的小型任务，并使你的努力和别人的努力相协调。
在你的努力方式中注入多样性和节奏，将行动A和行动B分开，然后回到行动A，你将产生新的认识。
第25章 问题解决能力
问题解决能力（Problem-Solving Ability）指的是，找到合适的方式或方法分析人们的焦虑和处境，探索潜在的途径提出解决措施的能力。这种素质要解决这样一个问题，即“你在为人们提供有效的情境框架去思考他们的问题和难题，然后引导人们得出可能的答案这方面作的怎么样？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
帮助人们在得出解决措施之前理解事实和资料。
例行地演示和使用一系列问题解决的方法和工具。
鼓励人们向惯例或神圣不可侵犯的人或事发出质疑。
试图预见不同行动过程的结果。
鼓励人们寻找他们所面对的争论或问题的情境。
问一些可探索或深刻的问题帮助人们找到问题的原因。
高分者特征：
得分主要在4～5分（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人经常鼓励人们采取不同的看待问题或难题的方法，使用一系列不同的分析工具。她或他将鼓励人们提出几种可能的解决措施，利用证据评估最好的措施以找出未来行动最有可能的方向。
高分者知识丰富，对于一系列问题解决方法更有领悟能力，有能力在环境允许的情况下提出最适合的方法。
低分者特征：
得分主要在1～2分之间（“偶尔地”和 “几乎从来不”）表明这个人在指导他人时很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。他们往往让他人忍受限制性的规章或界限，这会限制他们寻找到更好的解决措施或总体方法的能力。
低分者局限于帮助人们严格分析所面对的环境，他们缺少知识或合理的理解能力去建议人们怎样运用有效的问题解决工具或方法，以带来新的视角或形成一个问题的不同的情境框架。
低分者的行动建议：
低分者需要研究能够帮助别人的一系列有用的问题解决方法。也应该采用一种更敏锐更具探索性的方法，使人们在新的情境中或以不同的角度看待他们的问题。
找到方法帮助人们在他们可能忽略的事实上集中精力。
提出可能帮助分析问题的工具和方法。
指导人们向他们的假设前提发出质疑，向他们所预见的结论中的某些假定的必然性发出质疑。
鼓励人们向他们可能拥有的任何固定的思维模式发出质疑，向他们认为的“不可更改的”事情（当这不是事实时）发出质疑。
当人们必须解决复杂问题时，帮助他们开阔眼界，让他们独立于最直接或最接近的经验之外思考。
PSA-1
评估项目：帮助人们在找到解决措施之前理解事实和资料。
问题以各种形式出现，但大多数要求我们利用信息对现存问题做出冷静的和经过深思熟虑的评价，要求我们在对潜在的解决措施或策略做出判断之前评估出哪些是有意义的，哪些是无意义的。
在制定策略之前运用的一个关键标准就是区分事实和观点或推断。事实建立在真实证据基础之上。它们是客观的，不用解释。事实主要与外部环境有关，有固定的时间和空间。因为事实是由个人阐述的，由于他们解释“有误”或“记错”了他们的经验，个人并不总是正确的。但是，事实本身不会改变。
观点和推断完全与解释有关，因为我们需要给我们的经历赋予意义。不象事实，这是一个内在的心理过程，有很大的主观差异。
在问题解决过程中知道如何区分事实和观点非常重要，因为事实是基础，在其基础之上，观点、推断和解释才可以稳固的建立起来。
考虑采取以下措施改善整体有效性：
首先提问一些问题，直接引导你发现事实和证据。
试图使至少两个或更多人证明每一件事实，确保几乎很少或没有推断和假定的判断掺杂在里面。
通过探索，向表面上看起来有事实根据的证据发出挑战，以发现提供证据的人是否为了使其完整而在里面掺杂进了猜测、假设或推断。
在制定决策或选择解决措施之前，试图将事实和证据与观点或推断分开列出来。
对于现有的事实和证据是否支持这些观点和推断，形成自己的观点。
PSA-2
评估项目：例行地演示和使用一系列问题解决的方法和工具
一名有效的问题解决者的主要特质之一，就是针对手边特定的问题选择最佳工具的能力。如果只知道几种问题解决的工具和方法，你的途径也将仅限于此。
复杂的问题在问题解决的不同阶段需要不只一种工具，需要提出想法，需要将资料分类并进行优先选择，需要各种各样的分析，需要做出决策。为了在这种情境中有效的运作，从分析到创造方法做些转换，再返回去重新做一次是很有帮助的。了解更广范围的问题解决工具将帮助你完成这项工作。
广泛范围的问题解决工具提出有效解决问题的更好的观点。对于现存的各种问题解决工具只有有限了解的人，往往采用同样的方法解决各种问题，所以他们的思考也受到了限制。
考虑采取以下建议改善整体有效性：
询问你的同事，他们采用什么样的问题解决和决策制定的程序，或发现哪一种比较好，查明他们最常运用哪种形式。
在下一年里至少掌握三种特定问题解决的工具，并确保练习使用它们。
在互联网上搜索、下载一些最有用的问题解决程序和技术。很多网址提供免费下载，提供研究如何运用技术的案例。
养成习惯定期去大型书店，在管理类图书中查看有关问题解决的方法和技术的最新出版物，很多都提供了有用的范例和实践的实证研究。
报名参加能力或素质开发专题研讨会或培训课程，这种研讨会或课程主要针对问题解决和决策制定。
参加网上讨论小组，接触其中提到的各种问题解决或决策制定的工具。
PSA-3
评估项目：鼓励人们向惯例或神圣不可侵犯的人或事发出质疑
将自己封锁在固定的思维模式和思维习惯中将极大地限制问题的解决。因此，能够脱离自我或组织强加的界限去思考是创造性地解决问题的一个非常有益的组成部分。同样，拥有将他人团结在自己周围共同完成一件事的能力也是创造性地解决问题的一个很有益的组成部分。
创造性的思考专家罗杰·欧柯（Roger Von Oech）曾经这样提到：“接受新的观念很容易，不容易的是放弃多年前曾对你起作用、现在已经快要过时的观念。”这“过去曾对你起作用的”事物就成为了强大的神圣不可侵犯的事物。
瑞士人有足够的创造力使生产多年的手表的工艺流程趋于完美，但是，由于石英技术的出现，使整个瑞士国家的手表工业受到了严重的影响。他们在珠宝应用上取得了极大成功——没有人想到即将到来的改变。当日本人开发了石英技术，整个瑞士国家的手表工业几近崩溃，瑞士手表制造商不得不尽快解决问题以求继续生存下去。
考虑采取以下建议开发此种领域的能力：
通过私下交谈，留意到更多的对你和别人有限制性的惯例。
将负面信息转化为正面信息和可信的语言来面对和挑战这种限制性的自我交谈。
明确并给组织中神圣不可侵犯的人或事命名。在合适的时间向他们发出质疑，将它们列出来，展开开放式的谈论——这是挑战并抵消他们可能带来的任何负面影响的第一步。
在面对复杂的问题或挑战时，问一问你自己：如果……将发生的最坏、最极端的事情是什么？这将会引发出关于组织中神圣不可侵犯的人或事的更深一步的思考。
积极观察外部环境，同技术问题、环境问题、社会问题和政治问题保持联系。而这些问题也许会威胁到你的组织或给组织提供新的机会。如果你十分了解这些问题的发展状况，你将会在组织中神圣不可侵犯的人或事阻碍了进步、妨碍了自由、妨碍了不受约束的思考时增强你的变革力度。
PSA-4
评估项目：试图预见不同行动过程的结果
很多人都会有“行动倾向”——我们总是在没有充分考虑决策和解决措施之前就开始实施，因为我们有太短的工作期限或者有太多的任务要完成。由于很多决策都具有长期影响，所以缓慢地进行会比较好。在实施它们之前，将所有可能的解决措施都看作是临时的或仅仅是“理论上可行的”，这将会给你足够的时间去充分考虑到所有的可能性。
花时间通过分解和有条理的方式去仔细考虑结果：采用层层推进的方式思考所有的问题，即兴的推测没有多少益处。
必须看到每项决策潜在的结果。但是，不要将一项决策作为临时决策太长时间。一旦做出决策就要考虑到结果，坚定而且自信地实施决策，这样才不会有任何不必要的耽搁。
考虑采用以下建议有助于更有效地考虑结果：
给每个想法一段潜在的时间，在选择出最终解决措施之前，看到问题的其他方面。
制作一张清单，列出你所倾向的解决措施可能产生的成果（积极的和消极的）。确保在进行下一步之前得出满意的对比。
邀请你的团队推翻你倾向的观点：把你倾向的解决措施在布告栏里张贴一段时间，接受评论。
让人们知道选择解决措施的最后期限，并组织最后团队会议完成决策的制定。
尽快对决策进行透彻深刻的考虑，不要耽搁时间。
PSA-5
评估项目：鼓励人们寻找他们所面对的争论或问题的情境
计算机接受数据，在利用数据之前必须先处理数据。人类也同样如此：简单的听到话语还不够——我们也许要弄懂它们的意思。做到这一点的最好办法就是试图在刚刚了解到的和你已经知道的东西之间建立某种联系。当把所听到的内容放在一个合理的情境之中时，我们会更好的理解别人所说的话，而这种合理的情境就建立在经验基础之上。做法如下：
在刚刚听到的与你最近或多年前已经经历的事之间寻找相似之处。是什么敲响了铃声？是什么引发了幻想？是什么开启了你尘封已久的记忆？是什么巧合正在发生？不要急于开始：你的记忆也许将释放这些秘密，但要慢慢来——记忆和联系往往有他们自己的时间而不是在你的时间内发生，暂时忘记或将注意力移至它处，你的成熟可靠的大脑将要分发信息了。
将正在接触的人与你认识的其他人相比较。有什么有趣的相似之处吗？将人们定型或分类是毫无意义的，但是在人类的行为中似乎确实有某种潜在的模式。我们有时听到别人说“她真像……，太令人惊奇了。”或者“我想是这样，这是与生俱来的。”让这种相似启发你，但要记住，这种比较形式是，至少可以说是，不完全科学的。
认识到，有时我们不能在计算机死机和汽车抛锚之间，或者在会议和食谱之间，甚至在技术密集型工程和孩子之间找到相似之处。
在听别人讲话时，根据知道的事情试着处理信息。也许你知道某些说话人不知道的背景信息：你的思维会在你听的同时纠正那些错误。合适的话，在谈话的同时将这些记录下来，会帮助你们互相了解对方的意思。如果不合适，简单地记在心里或者将可能相关联的事情写在纸上。
所有的学习都建立在从知道到不知道的过程基础之上。加快你的学习，用新的信息武装自己，通过将资料放进由先前的经验积累和组织起来的框架里，来获得新的观点和倾向。
PSA-6
评估项目：问一些可探索的或深刻的问题帮助人们找到问题的原因
整个问题解决和决策制定过程中的有效性直接与提问的方式相联系。大多数资料收集仅仅是寻找诸如是什么，在哪里，何时等等此类问题的答案。
通过提问问题来探索事物背后的意义并且促进思考，这种能力非常有价值——特别是在团队环境中。任何人都能提出显而易见的问题，但是当讨论进一步深入时，团队的方式会受益，因为有人会提出深层次的问题。
有时提出深层次的问题需要勇气，因为我们强迫人们去面对问题的一个他们宁愿忽略的方面（政策、组织中神圣不可侵犯的人或事，等等）。仔细考虑你将要提的问题，组织方式，时间安排，以及人们对它们的反应。
采取以下建议增强在此种领域的有效性：
设计一组标准问题作为有效的起始点。“5W1H”（是什么、在哪里、何时、为什么、谁和怎样）技术的效果很好。
开始讨论时，利用这样的问题“如果……我们会怎么样？”“我们怎样才能阻止……？”，可以帮助打开人们的思路。
提问诸如“如果……会怎么样？”的问题，作为启发人们从另一个角度思考问题的方法。
看到资料中的正面内容和反面内容。举个例子，当收集关于顾客服务水平的信息时，试着定义什么是好的服务，什么是不好的服务。正面和反面的观点有助于强化重点和筛选出没有意义的资料。
在头脑中保留总体目标或最终成果，提出问题，把思考引导到关键的讨论中。
在头脑中保留构造问题的方法，这将影响到团队思考的方向。一个精心选择和组织良好的问题总是能引发出更好的信息。
第26章 质量导向
质量导向（Quality Focus）指的是，能够在何种程度上理解工艺“流程”或步骤，或者工作的计划结果，以确保在稳定的基础上向客户交付预期成果的能力。这种素质要解决这样一个问题，即“怎样有效地度量和跟踪组织的关键质量过程以确保产品质量尽可能的符合预期？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
了解整个企业的低质量成本
了解组织中全部的“供应者——客户”链
系统度量组织的浪费和重复工作
努力推进更高标准的质量以获得更好的结果
懂得如何与客户确定关键的“瞬间时刻”
避免为了节省时间而走捷径，强调高质量产出
高分者特征：
得分主要在4～5分（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人对工作领域或有影响的区域的生产过程和体系有清晰的理解。有了这一点，他们就知道产品供应者如何投入资金，如何改变资源，来为内部或外部客户提供最终价值。也就意识到在哪里管理和控制是必要的，以确保组织中的这种“生产流程”尽可能顺利。
高分者能够监控整体过程和系统，试图将系统的或正在进行中的“一般原因”和“特定原因”变化程度区分开来。这有助于确保个人问题、难题、焦虑在更广阔的情境中得到解决，而不是被当作需要“迅速解决”的孤立事件。
低分者特征
得分主要在1～2分（“几乎从来不” 和“偶尔地”）表明这个人在完成工作任务的同时，没有花费足够的时间去考虑这一任务所处的更广阔的生产过程或生产体系。只有有限的能力去辨识更宽泛的问题，像浪费、重复工作、瞬间时刻或低质量的代价。
低分者很少进行过程分析，将紧急的问题与焦虑“迅速解决”。没有考虑它们所处的更广阔的情境，也很少考虑在整个生产流程中来自“上游”和“下游”的影响。
低分者的行动建议
低分者需要理解，他们工作的全部过程也只不过是一小部分，建立起追踪系统，促进监督和测量系统，才能更好地意识到变化的程度。才能运用这些信息，设计预防的改进措施，更好地对不寻常问题做出回应。
画出工作范围的主要流程，评估一下，从成本、经营困难、循环、时间等方面来说，这一流程具有多高的效率。
制作活动计划以监控最主要的工作流程，将随时看到的“一般”和“特定”的原因变量区分开来。
评估主要的过程浪费和重复工作，制定计划来系统解决。
精确计算企业中主要领域的低质量成本，制定计划，显著地降低这些成本。
QF-1
评估项目：了解整个企业的低质量成本
低标准和草率的行动总会使企业遭受损失——经济成本。当然还有在人力和浪费中的成本，耽搁或重复工作。除非这些成本被了解或量化，否则要确定矫正这些问题的成本几乎不可能。低质量成本必须在企业的各层级水平上被确认，而不单纯停留在整体水平上。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
请外部供应者诚实回答，在组织中，哪里存在着低质量问题。
在客户中调查，在哪里存在着低质量的证据，并要求他们按照重要程度依次为这些证据排序。
从人员努力方面或者从需要追踪调整的低质量产品或服务方面，认真复查企业中的每个领域，。
计算受检产品的成本以求达到高质量，计算运用确保质量在合适水平上的质量保证系统的全部成本。
计算重新工作在经济上的成本（或者重复工作的成本），估算出对利润和会计收入的影响。
QF-2
评估项目：了解组织中全部的“供应者——客户”链
在所有的企业中，工作流程贯穿整个组织，从产品供应者、生产资料供应者、信息供应者到组织本身，这一过程将这些投入转化为顾客愿意购买的产出。一个组织提供的产品或服务越多，就有越多的供应者，也有越多的“供应者——客户”链需要去了解和管理。在一些实例中，这种“供应者——客户”链很长也很复杂，需要仔细分析。个人和团队将在何种程度上控制整体绩效水平呢？
考虑采取以下措施改善整体有效性：
复查每一个为组织提供产品或服务的主要企业（最初选择8—10个供应者）。
记录这些单个的企业提供了什么，这些投入是怎样转化为在你的组织的客户中畅销的产品或服务的？
用简单的素描曲线图绘出这些“供应者——客户”链，以描述出价值增加过程。
复查每一个供应者的投入如何重复或共同制造出一种单一的产品或服务，仔细评价最主要的信誉在哪里。
估计花费在每一条“供应者——客户”链上的循环时间或努力，以及与此相联的可获得的回报。
QF-3
评估项目：系统度量组织的浪费和重复工作
如果存在着“浪费”，将要花费更多的努力来弥补（重复工作）。在很多企业中，这种浪费的比率在40%——一个很沉重的负担，只能通过提高产品价格或承担这种高浪费来弥补（所以降低了利润和竞争优势）。确定浪费掉的努力的真实水平的唯一方法就是测量：要求每一个人都关注自己的工作、特定任务和项目。让他们准确记录自己的浪费水平，这样才可能采取相关措施。
考虑采取下列行动改善在此种领域的整体有效性：
设计一种企业范围内的主动行为，来降低各个层级水平以及整个组织范围内的浪费。
广泛宣传减少和排除浪费的努力目标，简述它给个人和团队带来的利益和回报/赞赏，这些都来自于任何显著的成功。
要求每一位员工精确测量任何浪费了的努力和资源（人力，生产资料，备用品，废料，修补，重复工作，等等）。找到可能产生浪费的来源，首先处理它们。
组织会议特别讨论浪费和重复工作的问题，明确解决的策略。
挑战隐藏的或制度化的浪费，在这些浪费中重复工作已经作为构成工作过程不可缺少的部分被不恰当和不正确地接受下来。
QF-4
评估项目：努力推进更高标准的质量以获得更好的结果
不能通过“迅速解决”或设定目标，再在目标实现时将清单上的项目一一删掉的方法改善质量和进行连续性的改善工作。质量改善需要哲学头脑或文化改变，在这样的文化中，个人或团队成员变得焦虑不安，对现在的努力流露出不满，希望今后做得更好。简单地说，人们每天、每星期、每年都在为更高标准和更好的质量而努力。他们的个人高标准变成了团队的高标准。只有这样，才会最终取得更好的结果。
考虑采用以下措施改善整体有效性：
对目前的工作实践，质量标准，服务成果，保持一种适度的不满心态，提出广泛并且有规律的改善的想法。
挑战你在每个领域所发现的平庸之人。教授个人和团队把他们能够取得的最好的成果作为目标——而不是他们所能获得的最小的。
鼓励人们设立挑战目标（诸如改善质量或服务的一个方面），而且一直坚持到目标实现。
促使团队成员和同事关注质量，在他们所作的每件事中首先考虑质量，促使人们试着通过研究和讨论，学习更多的关于总体质量的知识。
避免为成功而沾沾自喜。在完成任务或项目之后作总结，想一想，是否可以有不同的完成方法，完成的更快、更好，等等。
QF-5
评估项目：了解如何与客户确定关键的“瞬间时刻”
珍·卡尔（Jan Carlzon）,瑞典SAS航空公司前任首席执行官，使“瞬间时刻”一词得到了普及和大众化。他将“瞬间时刻”描述为组织成员与客户之间的直接接触，这时会形成对组织质量和服务水平的印象。卡尔说，有成千上万的“瞬间时刻”，而且它们都很重要。有很多的“瞬间时刻”会在一线组织成员中反复出现，其中有一些会更有可能形成“好的”或“坏的”印象。不仅要知道瞬间时刻在哪里发生，而且还要知道哪些瞬间时刻对客户的知觉产生非常重要的影响，这一点很重要。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
在内部确定所有与客户直接接触或直接服务于客户的工作过程。
复查客户有多少次，通过什么途径，为什么与企业接触，以及他们可能会形成什么样的印象。
与客户交谈他们与企业组织接触的经验，要求他们对于这一问题给予反馈，即他们的需求是否有效地得到满足。
使用间接的方法发现“瞬间时刻”，比如“神秘客户”，在这种方法里企业真正的顾客会为谈论自己的经验而得到报酬。
将那些被认为是最重要或者给客户留下最好印象的“瞬间时刻”列一份清单，确保那些工作过程被很好地设计，员工个人受到良好的培训。
QF-6
评估项目：避免为了节省时间而走捷径，强调高质量成果
客户日益希望尽快得到他们想要的东西，在这样的世界里，降低标准或走捷径的诱惑力也很高，虽然我们有时可以抵制这种诱惑，但最终走捷径的决策还是会出现，质量方法应该被视为一种长期投资，从长远观点来看，如果我们利用一点儿额外时间以确保正在做的工作是合适的，那么我们将获得更多的回报。
考虑采取以下措施改善整体有效性：
花时间考虑你和团队通常怎样工作——是最好的可以长期使用的方法吗？每个人都有高目标吗？有不能接受的平庸之人吗？
在团队成员和同事中召集会议，采用头脑风暴法准确的判断，如果走捷径，高质量将在哪里受到牵累。
采用表格形式列出在你的团队里，哪些范围内存在着低标准、低投入、草率的决策和无效的控制。优先选择那些应该最先得到解决的范围。
估计走捷径或折衷的质量所带来的长期影响，如果做出积极正确的改变，所获得的回报和收益将是什么（组织和客户利益）。
采用教授和培训的方法鼓励人们在走捷径之前从长远角度考虑高质量问题。
第27章 结果导向
结果导向（Results Focus）指的是对结果、成果和行动保持强烈关注的程度。这种素质要解决这样一个问题：“是只接受能够带来价值增殖的成果，还是只接受能够被辨认出来并且必须付相应报酬，以及可以度量的成果？在这方面你对自己和他人的要求严格吗？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
迅速确定并停止浪费的或不能产生价值增殖的努力
鼓励人们思考：是否他们的全部努力都能带来价值的增殖
表现出为了取得结果而持续的热情
识别出取得了好的结果，而不是单纯投入了大量时间的人
公开赞扬在取得好结果的过程中的开创性、创造力和持续性
在高度混乱和模糊的环境中积极有效的工作
高分者特征：
得分主要在4～5分之间（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人能够迅速分辨出用于关注投入和用于关注产出上的努力和精力。这就意味着：如果不能产生对他或组织真正有价值或有益的实质性的结果或成果，即使高水平的行动也不能给他留下深刻印象。
高分者定期向人们指出，他们所有的目标、成就及努力应该取得真正有意义的进步。为了做到这一点，即使花费很少的时间和精力他们也将无法容忍低价值的努力，而是赞赏为取得好的、有价值的结果而付出的努力。
低分者特征：
得分主要在1～2分之间（“几乎从来不” 和“偶尔地”）表明这个人往往不检查是否通过努力取得了真正的改善和结果就为其付酬。他们可能容忍个人设立价值增殖很少或没有价值增殖的目标，甚至已经实现的目标。
低分者让人们只关注自己的计划，设立自己的目标，很少提供甚至不提供指导，以此确保成文的目标和相应的努力已经准备就绪且取得有意义的结果。如果人们看上去都在忙碌着，他们就不提供进一步的指导。
低分者的行动建议
低分者需要练习为自己和周围的人设计成果及关注目标，并一直留意以确保努力没有浪费在毫无价值或不重要的行动上。也应该优先选择能够帮助他们获得可能最好的、最有价值的成果的方法，奖励那些取得高价值增殖的成就的人。
写出下个星期或下个月的与工作相关的目标和个人目标，估计达到这些目标需要的时间。
引导自己和其他人远离那些导致浪费或低价值努力的目标。
为目标而努力工作，这样的目标可以产生使你或组织向真正的更好的方向引导的有价值的成果。
一贯地公平地称赞人们的献身精神和持续精神，鼓励其继续发扬。
高质量和鼓励革新、创造性和首创精神，这些都可以帮助组织取得更好、更迅速的结果。
RF-1
评估项目：迅速确认并停止浪费的或不能产生有价值的结果的努力
有些人喜欢处理危机和压力，并且擅长于此。这些确实在短期内很有效率，如果首先关注危机（或者人们称之为“关键变量”的质量理论）为什么发生，以及怎样阻止人们将时间浪费在对组织毫无价值的事情上，将会更有效率。
通常，要做到这一点并不容易：首先需要尽快解决问题，然后考虑长期影响。尽管如此，还是要避免过快投入到问题的解决中去。花点时间分析长期环境，这会少浪费一点努力、时间和资源。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
关注四个主要方面的变化：操作过程，价值创造（或经济过程），人员要素和顾客期望。明确最主要的问题在哪里。
召集团队成员和同事，讨论努力被浪费或低价值的原因。优先考虑解决措施，以处理最可能的原因。
使用任何一种可以用来帮助度量和解释“为什么、在哪里、何时发生了努力的浪费”的工具（Pareto图表法，统计过程控制，等等）。
在会议或其他团队集会上，参考重要的相关资料，从而将人们的注意力转移到删除低价值工作的改善措施和方法上来。避免直接的“膝反射”，浪费了时间和精力。
连续监控你和他人的工作，将注意力集中在以时间和资源的最低浪费上来及获得价值增殖上。
RF-2
评估项目：鼓励人们思考，是否他们的全部努力都能带来价值的增殖
不是组织的类型或产品和服务供给水平的类型决定了成功，而是投入在努力和作为结果被创造的价值中的时间决定了成功。集合、创造、交付和供给产品或服务，以及确保每项努力都带来了价值增殖，这些都将显著影响整体绩效。排除过程中的时间延误和障碍，删除任何不能直接为过程带来价值增殖的工作，是提高整体效率并带来更大成功的两条非常直接的途径。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
复查在工作职责范围内的所有主要的工作流程，仔细察看你所负责的所有工作过程，问一问这些工作过程是否总能顺利运行，不受耽搁。
选取看上去最需要注意的一两个工作过程，以减少循环时间，排除障碍，或者删除低价值或无价值的努力。大致“草拟”出这些工作过程。
收集在过程循环的每个阶段浪费掉的时间、努力或资源的可度量的数据，将这些数据与“最好的实践”相比较。
将熟悉这些工作过程的人召集在一起，采用头脑风暴法探讨是否他们所有的努力都集中在价值增殖上。如果不是，哪些任务可以通过某种途径被削减、重新设计、避免、缩减或简化？
查看工作过程或“上游”和“下游”问题的影响。明确浪费的努力、新的问题及低价值的工作或任务，这些也许需要作相应的改变或调整来处理。
RF-3
评估项目：表现出为了取得结果的持续的热情
追求目标的过程通常都是枯燥乏味的，不能令人振奋。在这样的过程中，需要产生并记下目标，设计 “里程碑”，并对过程进行监控。这种分解正确和良好的过程可以帮助跟踪调查人们在各方面工作的情况，但却很少激励人，不能让人投入热情从而使目标尽可能快的完成。
高效率的人应该通过展示个人极大的热情，调动他人为完成目标的积极性，从而来优先完成对企业作用显著的商业结果。为了做到这一点，高效率的领导者对团队成员取得的结果比对他们使用的具体方式和方法更感兴趣。他们帮助团队成员找到自己的方法，同时也避免用控制系统或跟踪系统管理他们。从根本上讲，高效率的领导者必须更侧重于结果导向而非沉溺于对方法的关注。
考虑采用下列步骤增强在此种领域的有效性：
在下个月，将注意力集中在你和你的团队所必须取得的结果上。写下这些结果，以使它们首先被完成。
确保每项结果能够在质量上或数量上进行度量。
你可以检查自己为取得这些结果所采用的方法，也要让别人去决定他们自己使用什么方法。
用你的随叫随到、负责任、对结果和利益的热情去帮助每一位团队成员。
保持高度的热情，公开夸奖团队成员的努力以鼓励他们。
投入热情使每个障碍和挑战变成可利用的机会——而不是必须接受和忍受的挫折。
RF-4
评估项目：识别出取得了好的结果，而不是单纯投入了大量时间的人
激励自己和其他人取得杰出的结果，看起来是一个多少有点茫然和模糊的目标，因为似乎没有固定的规则去规定激励何时“发生”、何时完全不需要。但是，我们经常可以判断出一名运动员何时受到了激励、何时没有。
大多数理论家都同意这一点，那就是，激励要求每一个人去想象目标的“胜利”或获取，以及对高绩效的认同或回报。一幅描绘了最终结果看起来、听起来、闻起来以及感觉起来是什么样子的生动的画面展现在他们的脑海里。如果这种未来想象力足够强，并且想象的次数比较多，将会改变他们目前的行为，使他们保持热情，指导他们帮助每个人做到这一点。但要注意，应该防止他们的错误想法，即认为有了这种想象就可以不用努力工作了。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
开始更仔细地检查你和他人的努力。这样你就能够看出高水平的精力投入和相对于为取得如此突出结果的有效集中的努力的低水平回报或产出之间的差别。
帮助同事制定产出关注而非投入关注的目标。目标应该表达出明确的结果，如“将顾客抱怨降低50%”（产出），而不能写成“致力于减少顾客抱怨”（投入）。
定期开展关于高效率结果的讨论，知道人们更关注于能够带来价值增殖的成果，而不是最终被浪费的或几乎毫无收获的辛苦的工作和努力。
鼓励取得好的结果的每一个人。公开认同他们的成绩，宣传他们取得了什么成绩，以及怎样取得了这些成绩。人们将欣赏这一点，也会给人们一些想法，即怎样采取类似的途径集中未来的努力。
RF-5
评估项目：公开赞扬取得好的结果过程中的首创精神、创造力和持续性
在很多情况下，目标提前几个星期、几个月甚至一年就已经设定好了。如果一个人做的相当好，他会因努力而得到表扬，甚至得到回报（从非正式的认同，到实质性的报酬，如提高工资）。一般这种情况下，人们只注意自己取得了什么，而忽略了如何实现目标，以及投入了多少努力在其中。
首创精神、创造力、高水平的持续性，显然不是每项目标都必须的。但是，拥有越多这样的能力，就越有可能在诸如质量、成本、数量和时间等方面取得更好的结果。为了鼓励这些能力，无论何时，同事和管理者都应公开赞扬这种革新和坚持不懈的精神。这不仅鼓励了人们继续努力工作，也鼓舞他人虚心学习这种行为。
考虑采取以下措施改善在此种领域的有效性：
鼓励人们在开始工作之前真正思考一下目标。在思考上稍微投入一点儿时间就可以用来帮助确定实现同一目标的几种不同途径，其中也包括最佳途径。
帮助同事从一系列不同的目标或期望中找出最主要的目标，目的在于明智地评估出可用的最好途径、能够采纳的新颖的和富有想象力的想法、应从哪里开始投入大部分努力、以及将大部分时间集中用在哪里。
不要等到目标实现时才认同和赞扬那些有着首创精神、革新、创造力、坚持不懈、有远见或持续性的行为。背后的轻拍总是强有力的激励，甚至可以鼓舞人们树立更高的目标。
广泛宣传人们的革新精神、创造力和持续性，使人们重视这种成就，学会如何去追求和实现自己的好的结果。
RF-6
评估项目：在高度混乱和模糊的环境中积极有效的工作
在大多数情况下，从目标的角度讲，我们需要的是清晰、容易理解和取得的目标。但是，我们的目标偶尔也会模糊、混乱、矛盾，在这种情况下，能够保持冷静、注意力集中、果断和坚持不懈的人可能会取得最有效率的结果。
考虑采取以下措施增强在此种领域的有效性：
采用团队方法解决问题或展开重要讨论。
分析在过去的几年中你是如何处理问题和挑战的。你愿意保持充分的灵活性，并且做出改变吗？或者，你倾向于照例继续你的工作吗？
在做出重大改变之前，向人们解释这种改变，以及这种改变将怎样影响他们。
制定临时计划，不局限于单一的行动过程。
当改变成为必须时，首先明确需要改变的事件，然后制定和选择最好的行动方案。
将那些受到改变影响的人纳入到制定计划、设计和开发策略的过程中。
欣赏自己面对危机的反应和风格。
意识到很多人最初都会抵制改变，采取办法克服个人或一般利益集团的这种抵制。
制定计划以防万一策略失败或不起作用。
开发决策制定过程，以在改变或危机状况发生时有规则的使用。
进行事后补充检查，以决定今后怎样减少混乱和模糊。
志愿参加有压力和快节奏的工作任务。
第28章 安全导向
安全导向（Safety Focus）是指能够在多大程度上意识到存在于日常工作场所中的危险和潜在的问题，并试图将它们的影响降至最小的一种能力。这种素质要解决的一个问题是，“你在理解危险、引起安全困难的行为和可能性及这些危险可能的影响以及为之采取行动等方面做得怎么样？”
调查问卷中与此种素质相关的题目有：
将系统的风险评估作为日常决策制定的一部分。
理解存在于家里和工作场所的重大的危险。
在完成一项任务或从事一个项目时有清晰的策略保护自己免于受伤。
主动思考是否某些工作任务必须完成。
确切了解在紧急事件中应该做什么。
定期与他人谈论安全问题。
高分者特征：
得分主要在4～5分之间（“频繁” 和“几乎总是”）表明这个人充分意识到了存在于周围的危险及潜在危险的范围，有一个使自己和别人都清晰的策略，这种策略是前摄的而不是被动反应的。他们会因此做出努力去考虑所从事的主要工作或任务中的风险因素。
高分者能够自然地甚至本能地在采取行动或开始工作之前，严谨地考虑可能存在于任务或项目中的风险。他们不仅在一般水平上广泛查看风险，而且从发生的可能性及引起伤害的严重程度上评估风险，这样才能采取最合理的预防措施。
低分者特征：
得分主要在1～2分之间（“几乎从来不” 和“偶尔地”）表明这个人很少意识到自己及别人的一般的或特定的风险或危险。如果没有发生什么事并因此阻碍了他们的工作进程，他们就不花时间去思考风险问题。甚至当有迹象表明风险确实发生了，也不会从潜在的可能性或影响方面去系统地思考，以指导自己今后的行动。
低分者在很少甚至没有阻止风险和使风险降至最小化的计划或组织的情况下，执行他们的工作任务。他们往往将预防的行为或风险的减少视为他人的责任，不参加关于潜在的安全问题的讨论。
低分者的行动建议
低分者要有意识地努力将思考时间纳入到日计划或周计划中，考虑未来行为产生的风险，仔细思考如何处理一项特定的工作或项目。低分者应该养成习惯，在任何一项任务列表或项目计划中列出风险“柱”，标出可能的风险，以及任何潜在的结果或影响。
看一看你每天所从事的工作任务，按照潜在的风险将它们分类排列。
评估风险或安全事件时，接受新手儿或没有经验的人的意见；首先考虑它们在工作范围内的运行。
制作一张表格，列出如果事情出错会发生什么，可能怎样发生，在危害和伤害的严重程度方面将对你和他人产生什么影响。
尽可能识别出高风险的工作任务，这些任务也许应该在今后被淘汰或放弃。
将较小的事故和幸免遇难的事情视为重要的指示，即需要在更高的管理层次上做点什么以降低或减少未来的风险。
SF-1
评估项目：将系统风险评估作为日常决策制定的一部分
我们每天作决策时通常不会问自己：有什么事可能会出错。但是，这样问一问将是明智之举。风险评估（Risk Assessment）实际就是问一问我们应该合理接受什么问题，然后做出判断，这些问题有多大可能会发生。这样才能制定风险管理计划或改变决策以创造出一系列低风险成果。风险评估从根本上说是最重要的，我们应该主动去做。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
做日常计划或长期计划时，确保你已经仔细考虑了某些事可能出错的风险。
制作一个简单的清单，列出关于安全或风险的一般问题，制定决策或采取行动时应该考虑一下这些问题。
鼓励他人识别出当事情不按照计划进行时可能会产生什么问题。
养成习惯随时记下一些诸如“如果……将会怎么样？”的叙述，这些叙述与未来的决策或行动的每一部分都有关系。（比如：如果我们开始时耽搁了将会怎么样？如果失控的环境引发项目困难将会怎么样？）
对每一次主要的任务或项目，制作简单的风险管理计划或风险缓和计划，简述确切的应该做什么，什么时候做，由谁来做。
SF-2
评估项目：理解存在于家里和工作场所中的重大危险
谈到安全，大多数人都有一种普遍认识，那就是使自己远离伤害，但是我们很少有机会仔细看一看危险——在家中或工作场所中的重大的危险和不太严重的危险。重大的危险是指这样一些状况：或者有很高的发生可能性，或者会带来伤害或损害性的严重后果。要特别留意它们。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
考虑每天在家里碰到的所有风险和一般的危险（房间、花园、车库、汽车，等等）
估计在工作过程中、附近或马路上遇到的所有日常风险和一般危险。
制作简单的描述性列表，列出你发现的危险（风险），在列表旁边添加两根柱状图形：一根代表可能性，一根代表后果。
根据危险将有多大可能给你和他人产生伤害或带来某种损害，优先考虑你的列表，问一问自己这种情况发生的频率是怎样的。
根据危险产生伤害或损害的可能后果优先考虑你的列表，估计伤害或损害的严重程度，制定计划处理这种意外事故。
SF-3
评估项目：在完成一项任务或从事一个项目时有清晰的策略保护自己免于受伤害
如果你在参加活动之前经过深思熟虑而采取安全防范措施，那么很明显，你有安全意识。毫无疑问，你将承担一切行为的全部责任，并为他人的安全着想。如果你在每一个项目中都有清晰的策略保护自己，那么安全意识将立刻成为你的第二天性。
考虑采取以下措施改善整体有效性：
在制定日计划或周计划时，考虑每一项你可能要处理的包含任何种类风险的任务或项目，制作一张列表，列出它们。
强调所有那些存在有待于解决的特定问题或挑战的任务或项目。（比如，高空作业，紧急行动，或在不合适的物理环境下工作等等）
问一问自己，是否这些任务可以采取其他替代方法（更安全的）完成。或者，当风险很高时，可以延迟或取消。
估计一下，是否可以通过重新设计、使用工具或找人帮助来降低或减少每一项工作任务或项目中的风险。
在没有更好的保护措施的情况下，检查以确保保护设备足以达到保护目的。（头、眼睛、耳朵、手、脚都得到保护了吗？等等）
SF-4
评估项目：主动思考是否某些任务必须完成
记住，我们对每一项工作任务都有选择权，这一点很重要：如果风险太高或没有足够的控制力，我们可以选择不做，也可以选择该怎样做。我们的责任感要求我们仔细考虑现有的方法，问问自己是否有其他的风险低一些或利益多一些的途径可以取得同样的结果，我们必须在这与什么也不做的选择之间找到平衡。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
花时间考虑带有一定风险水平的每一项工作任务，决定这些任务是否必须完成。考虑以下做法：
——可以因为没有先例或无法获得实质性的利益而将这些任务避开吗？
——可以将任务延期或少做，以此来降低风险吗？
——可以利用机械辅助设备或减少人的参与吗？是否应该只将“无风险”的工作任务分配给工人？
——可以从完成的方式上做重新考虑或重新调整，从而使任务变得安全吗？
SF-5
评估项目：确切了解在紧急事件中做什么
紧急事件通常让我们感到意外，我们也很少有所准备。也许我们认为有人会来指导我们或者来接管这件事，但这并不现实。
如果我们这么想，紧急事件演化成了危机，那将会怎样?每个人都必须承担起责任，了解自己应该做什么，别人应该负责什么。
考虑采取以下措施改善整体有效性：
确保你已经研究了在工作场所中可能发生的各种不同类型的紧急事件，首先要做的是查看过去曾经发生的紧急事件和现存的风险。
确保你已经了解了处理各种不同紧急事件所使用的联络系统（警报器、来自特定人群的警告等）
首先查明为使工作范围安全，你应该做什么，倘若紧急事件发生，疏散过程是怎样的。
查明承担特定紧急事件责任的每个人的名字，包括负责人，安全官员，紧急事件时的医护人员。
复查所有与火灾和其他紧急事件相关的特定程序和指示，明确需要进行的所有步骤。
确保你会使用灭火器和其他的安全设备或紧急事件处理设备。在一些情况下，你首先需要接受培训。
SF-6
评估项目：定期与他人讨论安全问题
遗憾的是，安全并不属于你的优先选择列表上方的那些主题之一。我们忽略它，忘记思考它，甚至以为它困扰了我们。当然，事实是人们越来越变得只对生活中的那些罕见的事情感兴趣（即使是戏剧性的事情）。我们必须工作极其努力，尽可能的以新的不同的方式进行讨论，使整个安全主题新颖和活跃。
考虑采取以下措施改善在此种领域的整体有效性：
制作一张个人列表，列出应该更多与他人交谈的安全主题或论题，做日志以记录观点和想法。
广泛阅读课本、杂志、小册子和说明书中的安全问题。做笔记记录下有趣的事实，通用的信息，以及可以用来与他人交流的资料。
收集可被用来引发安全讨论的安全“推进器”——一块引起电气安全讨论的烤面包片，一根引起高空作业危险讨论的摔断的梯子横档，等等。
经常将人们召集在一起（哪怕只有5分钟），讨论幸免遇难的安全问题、事故或仅仅是引起一般忧虑的事情。
定期分享安全统计数据（至少一个月一次），请人们讨论：能够做些什么来减少事故或使工作场所更安全。
第29章 自我发展
自我发展（Self-Development）指的是一个人有计划地优化自己的绩效以及长期与短期相结合发展自我的程度。这种素质所要解决的问题是“你如何富有效率地致力于持续的学习与发展以保持提高你个人的能力和绩效？”
问卷中与这种素质相关的题目包括：
1.尽量保持他们的技能专长处于前沿。
2.致力于个人终生的学习与发展。
3.挑战自我来提高绩效标准和达到更高的目标。
4.寻求成败的潜在原因。
5.追求自己的专业化和个人的发展。
6.对于反馈和训练是开放的和可接纳的。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人对自己的职业发展有相当大的兴趣，并且会努力使自己的知识和技能不断更新。他们倾向于积极采用正规或非正规的方法以确保其技能维持在高的水平上，并且使用一定的技术而无论适合与否。
高分者可能会使用各种不同的方法集中地专注于绩效，然后确立发展与提高的目标。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人几乎不挑战自我，也不会因此考虑采用新的、不同的方法或者深刻反思绩效的不足。他们倾向于容忍平凡的绩效，并且满足于自己在工作中缺乏技能或能力的状况。
低分者可能抵触任何把他们的技能和绩效作为整体的反馈。他们有时容易情绪化地认为难以发展和改善自己的知识和技能，从而立刻放弃甚至不尝试改善。
给低分者的行动建议
低分数者需要采取终身学习的态度。他们应该寻找每个机会提高自己的知识、技能和专长。非正规做法是通过从别人那里获得关于绩效的具体训练和一般性反馈，正规做法是通过寻求相关的培训或结构性机会发展那些明显的不足与需要。
在每天或每星期中安排出常规时间用以考虑中长期的未来——而不是你每天或经常性的紧急事情或问题；
想象一系列可能在将来个人或组织的变化中遇到的结果，然后审慎考虑你现在需要为每一种方案做些什么；
思考你职责或事务领域的中长期需要，然后计划需要什么个人技能或经验以保持未来的竞争力；
对你个人的学习与发展需要进行严格分析，并计划如何弥补不足、减少平庸；
发现或创造具体的计划与任务帮助发展你自己去达到更高的目标或担负起与众不同的责任；
SD-1
评估项目:尽量保持他们的技能专长处于前沿。
我们都想相信我们在自己选择的领域内确实是有能力的，我们能专业化地完成工作并达到高的标准，但是商业世界的竞争是激烈的。我们必须不断地提高自己现有的技能并学习新的技能，这样才能够帮助我们以及我们的组织站在行业的前列。
考虑采取下列措施以加强你在这个领域中的有效性：
跟上与你的专长相关或对你的专业领域产生的技术进步；
你要将你现在知道的和你将来需要知道的分开，发展一个正规的计划去弥补其间的差距；
出席由专业学会或机构组织的会议，在常规的基础上参阅其它方法；
从你正在进行的学习和研究中保存一个相关资源的列表，包括书籍、期刊杂志、网络资源等；
为了更新你的技术/专业技能，自愿参与一个特定计划或临时任务，或者深入调查一个专题；
要不断学习那些适用于你技能专长方面的政策、标准和规则；
在你的组织中寻找那些拥有某种你所相对缺乏的技能或知识的人，并从比你有更多专长的人那里获得反馈；
邀请研究团体、学术界、专业协会或其它相关领域的专家到你的组织中作关于最新构想的演讲；
参见相关的培训课程以提高你所负责的专业领域的熟练程度；
将别人向你请教的问题和难题记入工作日志。分析出什么事情是你能够提供帮助的，从而决定自己的优势和劣势；
与那些和你处在相同领域的其他专业人员维持积极的网络关系；
通过不断的自我训练，至少在某一个技术领域内设法成为组织中的专家。
SD-2
评估项目：致力于个人终生的学习与发展。
有人曾经说过，我们仅仅在生命的弥留阶段是足够成熟的。多么清醒的认识啊！然而，不幸的是许多人很早就停止学习了。生活本身就是一种训练，充满了富有挑战性和令人激动的转折性的事件，它们能够继续塑造我们并扩展我们的能力甚至超过我们本来的预期。老年研究学家说，永远不要停止学习，因为它也是衰老的秘密。
在个人水平上保有对终生学习的强烈兴趣会激励其他人从积极的视角来看待学习和发展。而这样做的最终的目标就是为坚持学习提供动力。如果我们考虑长远并继续成长，变革就不会具有如此的威胁性。
考虑采取下列措施以提高你在这方面的整体有效性：
人们是什么永远不等于他们能够成为什么。要鼓励人们用正规、非正规的方法去开发他们自身的潜力，并记录下他们对未来行为的想法和念头；
在一般性的讨论会上开放地表达意见：学习是有趣的，是一种天赋。它可能来自最不起眼的活动；
安排来宾发言、演说，对终生学习的主题进行明确致词；
使文章流通，这能够帮助其他人注意到新的联系、新的可能性，并增加学习的机会；
在小组中慢慢地灌输冒险意识。说明每一次会议都是一个学习的论坛，从中可以产生并建立想法；
鼓励人们去阅读、研究和讨论变革问题、挑战和形势，并鼓励他们彼此交流那些与其他人一起通过正规或非正规方式所获得的发现（包括他们所发现的最有用的信息来源）。
SD-3
评估项目：挑战自我，提高绩效标准和达到更高的目标。
如果要发展自我以及自己所在的整个团队，我们就需要设立比以前所达到的更高的目标。团队成员必须相互帮助、支持和提供指导，这样我们才能够有机会共同达到所设立的目标。
这种成长模式，也即一种提供了训练的调查方法，包括询问积极的问题，帮助人们确立他们已经认识到的并经过仔细思考的更高的绩效标准。
这种模式作为一种循序渐进的个人培训向导，向那些可能成员或学习者询问的问题包括：
目标：他们清楚地知道他们想要达到什么吗？
他们已经沿路设置了次级目标吗？
这些目标具有现实性和可度量性吗？
现实：他们已经处于项目的哪个阶段了？
过程中的动力和阻碍是什么？
有他们可以学习的人么？
选择：都有哪些可用的选择？
还有其它的可能性吗？
那一个是最适宜的选择？
意向：他们那个层级的承诺是什么？
如果承诺低的话，他们是否就不会更多的关注他们精力所能及的其他方面了？
这样将会带来什么后果？
资料来源：Coaching for Performance by John Whitmore(1996),Nicholas Breatey.
SD-4
评估项目：寻求成败的潜在原因。
所有团队都有成功和失败。我们能够随意地寻找原因，或者进行更深入的调查以发现事实上发生了什么事情。那种深入的调查能够被得到重视，不仅因为它揭示出我们已经做了什么，更重要的是它也揭示出我们自己的问题。有影响力的团队成员能够鼓励团队中的其他成员去寻找团队成败的根本性原因。下面是关于如何做到的建议：
把原因从表面症状中分离出来。如果医生仅满足与对症状的治疗，将没有人会感到满意。我们希望他们也找到隐藏在症状背后的原因；
发现潜在原因而不被现象分散注意力的最好方法是在过程中投入时间。欲速则不达。有时候我们不得不在事物初露端倪之前进行长时间的审慎思考。虽然耐心是一株苦涩的植物，但是它能结出甜美的果实：如果我们碍于时间的压力而只是将我们的错误和成功草草过目了事的话，那么我们所节省的少量时间就会变成对大量时间的浪费，因为根本性原因往往会以戏剧性的、昂贵的、具有破坏性的方式为外衣。那时，我们会发现自己开始唱起时间管理的悲歌：“难道不令人诧异嘛，怎么从来没有时间做对它，却总有时间做完它呢？”
指出对于错误的潜在原因的学习创造了学习避免犯更严重错误的机会。正如谚语所说的，吃一堑，长一智。
同时指出错误并不总是像他们看起来那样——它们和问题一样，可以被解决。（青霉素在有人发现它们是什么之前，曾经也在实验中被认为是一种“错误”。后来发现是不能够将木质板材粘在一起的失效粘合剂的副产品。哥伦布因为错误而发现美洲。）任何有价值的研究试验都自动假定在成功之前会出现100、 1 000或10 000种错误，因为它知道成功建立在对失败教训的总结基础之上。还有两句谚语可以证明这一点：
不打破鸡蛋就不能做成煎蛋卷；
没有犯过错误的人通常没有做过任何事情；
正如失败有它的积极意义，成功也有它的消极作用。因为我们已经成功并不意味着我们将对成功进行细致审查，就好像我们对待错误和失败一样。那些被我们归结于超凡的技能和远见的东西事实上仅仅是盲目的运气。有时候我们的胜利不过是出征前的舞蹈或者幻觉。也有时候，我们成功没多久就会发现俗语中的辛酸真理：“不要期望太高，否则可能得不到你想要的东西。”不要只看到眼前的利益，而要对之进行检查、调查和仔细审查。
SD-5
评估项目：追求自己的专业化和个人的发展。
众所周知，我们不得不利用更少的资源来完成更多的事情，这个事实使得关于我们个人专业化发展的长远打算变得更加重要。
不幸的是，如果我们未能不断地积累自己的领导技能，它们将无法发展和改善本来应该能够得到发展和改善的方式。我们不得不对自己的长期成长与发展承担起全部的责任。如果我们自己都做不到，其他人就更不能做到了。
考虑做以下事情以提高你在这方面的有效性：
每天留出时间思考你正在往哪里走和你如何做好竞争的准备。要保证每天都用相同的时间；
在你的目标中设计发展和计划的时间，并且在全新的领域中拓展你的技能以全面提高你的能力；
通过长时间的深思熟虑做出更复杂的决定，这样你就能够评价所有可能的选择。考虑组织做的最好实践是什么。
积极地、心甘情愿地参加研究会、讨论会、集会和课程，它们有助于你在新的、不同的领域拓展技能或者深化已有的知识；
只要有可能就从容地从其他人那里获得知识，以确保你总是能够学到所有你能学到的专业知识；
和别人交流任何你注意到的疑问、关注点或困难，并分享他们的念头、想法或思考，从而有助于你准备选择最可能的方法去发展你自己；
考虑你将可能需要学习那些技能，以帮助你把目前的工作做得更好或达到更高的标准，或者准备承担更多的责任或一个不同的职位；
在日复一日的压力或工作中留出规律性的休息时间去做个白日梦或找一个安静的时间让你的大脑松弛下来，从而在更小的压力或更少的阻碍下找到新的、不同的、富有创造力的方式来实现目标。
SD-6
评估项目：对于反馈和训练是开放的和可接纳的。
每个领域中最有效率的领导者都明白他们不可能知道每一件事情。寻求帮助或者承认未能获得所有的信息需要自信和谦虚。这也是个明智的战略：不仅得到我们需要的，也要通过认同别人知道的或他们能够做到的事情来赢得他们的欣赏。这就得建立起信任和承诺。
考虑采纳下列建议以提高你在这方面的有效性：
鼓励其他人分享他们的想法，而不去评论。傲慢和自负已经被认识到会让强权沉船。如果你认为没有必要去倾听其他人对你的绩效的看法，那么停止课程。你将体验到道路的艰辛；
花时间去识别那些与你一起工作的人的具体优势和天赋。要求博学的同事告诉你他们是怎么看待小组的优势从而增加你自己的知察力。这可能需要一些谦虚精神，因为你将不可避免地发现有些人在某些领域比你更有能力、更有见识。然而，要相信作为组织领导的你将会从这些天才身上获益；
现在开始思考哪些个体能够并如何帮助你实现你的目标，而你又能如何运用你的优势帮助他们达到他们的目标；
记住合作的好处。建立反馈和头脑风暴会议使每个人都平等地工作以解决问题或实施方案。鼓励人们利用非正规的训练机会，并以通过开放地要求一些人给你展示怎样做事或者帮助你在你不擅长的主题上提高效率作为开端，这将表明你对于训练和反馈是开放的，并且你想优先考虑双向的交流。
第30章 制定战略的能力
制定战略的能力(Strategizing Ability)，指的是能够识别出一个可信的目的地，并能指出如何运用一种明确的、直截了当的、简单的方法来达到这个目的地的能力。这种素质所要解决的问题是 “你将如何坚定不移而又毫不含糊地发展一种战略使得人们与你一起前进并保持相同的轨道呢？”
问卷中与这种素质相关的题目包括：
产生明确的对于个人未来的远景；
有一系列明确的目标和优先权；
有强烈的关于下一步去哪的战略判断；
如果最终的目标还不能被看到，那么找到一个较近的目标或里程碑作为方向；
可以组织一个有效的辩论说明为什么一个必然的路线要被遵循；
可以用简洁明确的语言总结出关键的目标。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（”频繁”和“几乎总是”）表明这个人将有效地根据未来评价行为路线或可靠途径，并且很快地采取一系列的方法进行交流和富有效率地描述这些途径。这将赢得迅速的支持并使他们积极自愿地遵循已选择的路线。
高分数者可能会自信而明确地看到并描述一个可靠的目标，而无论他们是否处在正规的领导位置上。他们可能识别出自然的里程碑和进步的尺度，并能够估计出成功所需要的努力（他们会将此传达给其他人）。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人将在非常有限的主观评价和对于该道路所谓“真实”价值判断的基础上选择一个方向或行为路线。他们也可能经常改变方向或选择遵循阻力最小的路线。
低分者可能发现识别并建立一个方向是非常困难的。结果，在领导位置上他们指向错误的目标或几个不同的目标（适用他们所有的赌博），或者仅仅选择识别短期目标和多余目标而根本不能指出正确路线。
给低分者的行动建议
低分数者需要为他们自己的努力找到安静的时间去思考可靠的战略和方向（以及那些他们寻求领导的努力）。这包括对潜在选择的更多调查、为获得意见而向人们进行更广泛的咨询以及在做出决定之前对于一种方案相对于另一种方案的正反两方面的仔细权衡。这是一种旨在克服困难迅速发展的技能；这个领域中的强者的广泛参与将会改善团队的整体领导。
进行基于未来的长远打算，尽量衡量你认识到的选择以发现可采取的最好方向；
让你的团队成员直接参与关于他们对未来思考的谈话，并在你长期的计划和目标中坚持这一做法；
在一张简单的纸上划出四或五个中长期战略目标，明确地描述出远景以及它如何能够使你的组织积极向前；
考虑如何最好地把实施你所选择的路线的好处传达给不同的人，从而赢得他们的支持；
识别你的工作领域中能够通过技能改善的关键性程序，并且发展一个计划来描述它如何才能产生；
SA-1
评估项目：产生明确的对于个人未来的远景。
这种构想可以被很好地记录下来并具有鼓舞性，但是直到转换成对每个被期望参与的人而言是有意义的战略和目标之前，它将不如那张打印它的纸有价值。
考虑下列建议，它们有助于将你的构想转化为有意义的事情：
与团队成员或其他同事召开一次计划会议，展望组织从现在开始三至五年内可能或应该做什么；
使用一系列的创造性方法分流不同的风格和个性，并获得对输入过程的最大承诺；
分享你草拟的构想和目标，使它与你的经理或上级具有一致性和连续性；
与所有的雇员分享你的构想，并且通过邀请他们帮助改进为实现构想所需的观点和独特目标从而促使他们接纳你的构想。
鼓励团队成员写出具体的目标，它们是清晰而具有伸展性的，并且有助于组织有力向前；
检查每个目标与总体构想和战略的一致性，确保目标广泛地彼此支持。检查以确信不存在方向上的冲突。
帮助团队达到每一个目标，提供持续的支持和训练以保持激励和关注。
将泛泛的憧憬意向转换为目标仅仅是我们旅程的开始。除非其它步骤被采取，否则构想将不会对激励产生多么大的作用。领导者的工作就是采取这些步骤从而使得构想对于每个个体而言都是有意义的。
SA-2
评估项目：有一系列明确的目标和优先权。
设置目标是成功最重要的因素之一——如果它不是最关键的一个。有八个步骤能够帮助你发展目标：
首先确信你的目标是现实的。当一个目标太高或者出现了几乎没有实现的机会的巨大风险时，它就会导致挫折和屈服。例如说一个年产量增加50%的目标是容易的。然而，如果你没有足够的资源、不能授权他人、并且几乎没时间去做它，那么这个目标就是十分不现实的；
保持目标简单。如果目标复杂，它们就不可能足够清晰和具体以至于能够汇集努力和配置必要的资源。清晰而简单的目标会为你的团队提供关于需要做什么的清晰观念；
通过其他人的参与发展目标。很少有人会效忠于强加的目标。要与那些将负责目标达到的人一起发展目标。通过个人的参与，每个人将更有动力朝他们的目标工作；
使你的目标是可量化的，并确立合理的时间。目标应该是具体的而非模糊的，是定量的而非定性的。例如，不是计划经常在办公室周围出现，而是努力“我将每天至少花费一个小时的时间与所有层级的职员在一起。”以12个月以内作为最后期限的适宜时间，建立清楚合理的时间尺度，明确达到目标需要多长时间；
使个人和团队对于每套目标都负有责任。目标的成功实现通常依赖于那些被授权负责每个目标的人。这经常会使他产生紧迫感和决心；
检查与总体构想的一致性。记得要将个人的目标与团队的目标相连，而后者又会与组织的或共同的目标相关；
建立你需要的回顾标记，从而检查你的进展。举行规律性会议与同事一起回顾进展，并且在你的评价中要诚实而坦白。如果你发现某个具体的目标是不可能达到的，那么尽可能的修正或改变它；
保持所有目标尽可能地具有挑战性和伸展性。一个太容易的目标将不能带给个人、团队或组织足够强大的进步。要尽量让个人目标延伸到超出他们舒适的范围。
SA-3
评估项目：有强烈的关于下一步去哪的战略判断。
在这方面的高绩效者能够用确切的语言描述未来，并有着知道去哪或者下一步做什么的强烈判断。领导者能够识别可靠的终点并向其他人指明如何通过明确而简单的方法到达那里。问你自己这个问题：“你能够多么确定不移、毫不含糊地向那些想要追随你的人指明道路，并循路而行？”其中关键词是想要追随你。描绘未来的一些情形并不困难，但是它能否吸引那些你希望领导的人则又是另一回事。
“预想”、“创造性超前思考”和“未来主义”几乎在每个可能类型的组织中作为领导者最关键的方法和要求被加以提倡。它们都提出“武装起来”追求明确的行为路线，或者梦想是有效领导和成功的必要组成部分。“梦想”几乎不可能是世俗的（或者更大、更好、更强、更快……）。艾伯特·爱因斯坦曾经说过：
“如果主意首先不是荒谬的，那么它就没有任何希望了。”
这里所谓的“武装起来”表明的是一个主要的飞跃或伸展——而不是增加的步骤。无论出现在公司公告上的构想是什么，领导者的角色都是确信人们知道他们正在做什么、他们正在朝哪里去以及他们可能会在路上遇到那些转折点。领导人必须通过交流、交流、再交流帮助人们理解、让他们兴奋并保持他们的兴奋。这将激励整个团队一起更有效率地去创造他们所希望达到的未来。
SA-4
评估项目：如果最终的目标还不能被看到，那么找到一个较近的目标或里程碑作为方向。
构想和目标的一致性是关键的，但是让我们相信：这里没有什么比目标被表达不够、零乱而晦涩更能令全体雇员感到沮丧的。含糊不清、言之无物、行话和纯粹的“官腔”都是困扰许多领导人的交流通病。
通过强调清楚地表达短期目标和需要交流理解的重要性，领导人将赋予当前目标与长期目标相同的打算和意图。七巧板的每一块对于总体图片而言都与其余的一样至关重要。每一个都必须可以清楚地区别。
实现短期目标是强有力的激励。至少在可以预计的将来，构想的实现都仅仅存在于团队的想象之中。短期目标是当它们发生时能够被看到和经历的小小进步。当然，这假定它们是强大而有意义的并足以维持前进的方向。灵活而导向良好的团队在认识到丧失了重要的行动方向之后，可以提供领导人回旋的道路。没有小的、界定良好的目标，就不会有清楚而确切的测量绩效与进步的方法。
要记住个人的性格特征和彼此之间以及与领导者之间的独特关系，并使每个人都参与到短期目标的设置之中。在不得不处理紧迫的困难和危机之前，每个人都必须清楚彼此的优点和缺点，并且短期目标和长期目标一样必须得到发展。
如果团队能够分担责任并使用合作技术处理目标，那么将会有更少的压力和更好的效果。以火车为喻，如果构想强大得足以推动火车而且“轨道”是光滑而结实的，那么目标将永远不会出轨。正是团队的内聚力象征着轨道的可靠性，而它要通过相关的有能力的领导阶层来加强。
SA-5
评估项目：可以组织一个有效的辩论说明为什么一个必然的路线要被遵循。
或许领导专家们一致赞同的少数几个方面之一就是作为激励者的领导者角色——通过进行关于最佳前进道路的有效而引人注目的辩论，鼓励人们努力实现甚至超过他们共同的期望。
在许多关于领导的传统命题中，激励都更多的是“命令和控制”而不是授权或给予力量（即“大棒”而非“胡萝卜”）。领导者被描述成表面上与相当多的专家而不是他们的领导一起，强健而勇敢地站在前列。
强而有力的领导模式已经被深植于集体精神之中，不能够被移动。杜鲁门、丘吉尔、希特勒、毛泽东、弗兰克和撒切尔夫人都是这种领导者的优秀代表。每个人都是强有力的、个人主义的和黑白分明的。这些领导者想使他们的领导行动看起来具有决定性并且完全是他们自己的。
这种强有力的领导风格在许多方面仍然是值得推崇的，但是目前的思想已经有相当规模的转向相对温和的以人为中心的缺少个人主义的模式。在这种风格中，被领导的团队通过参与讨论其所追求的目标而被劝服，并且他们关于如何实现目标的良言将会得到高度评价。在这些背景下，领导者的角色戏剧性的从站在前列变为站在背后以而支持他们的团队。这种模型与《服务领导能力》的作者格林斯（Greenleaf）和杜普瑞（Dupree）的观点是非常一致的。
SA-6
评估项目：可以用简洁明确的语言总结出关键的目标。
你所设置的每一个目标，无论大小，都应该遵循“清晰的”标准而被记录下来：
目标应该是具体的。模糊的目标会导致曲解、误会和含混不清。讨论确切的结果而不是散漫的念头或希望；
目标也应该是可以量化的。任何可能的时候，都要使用量化的标准。例如，研究者关于“迅速满足消费者对信息的需要”这个目标就是不够具体的，不能被量化测量。相反，“在24小时之内回应消费者对信息的要求”就是一个相对具体的目标，它是可以被测量的。
目标应该是行为导向的。例如，一个目标能够关注于对消费者信息需求的回应；它也意味着对消费者需求的积极满足。
目标也应该是现实的。如果调查消费者对信息的需求通常要花费48小时的时间，那么上述目标就应该有所调整以反映现实的情况并确保它本身的得当。
最后，目标应该是有时间限制的。时间的限定必须被强加在目标的实现过程中。研究者能够扩充上述目标为“在未来三个月中于24小时之内满足消费者对信息的需求”。
目标应该被不断修正从而确保每个清晰的标准都得到了满足。这将最终创造出更大的清晰度。
第31章 压力管理
压力管理(Stress-Management)指的是在压力存在或危机出现的情况下保持冷静和精力集中的能力。这种素质所要解决的问题是：“当你周围所有人都失去理智的时候，你能保持冷静吗？”
问卷中与这种素质相关的题目包括：
相信做事情按部就班是种好办法，甚至在压力存在的时候。
如果不得不等待延迟的火车、飞机或约会，就要冷静地重新制定时间表并再次确定优先次序。
在压力下更好地完成大量工作。
能够经常处理危机而不让它占用个人时间。
能够轻松地在同一时间关注两件或更多关键性事情。
成为风暴中头脑冷静的领袖。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明你能够运用各种相对不拘小节而灵活的方法来管理各种类型的压力，而未必将它视为对关键优先事项的一种威胁。
高分数者可能把压力看作日常生活中不可或缺的组成部分，并将运用他们能够使用的最好办法去调解它们。然而，他们也可能发现了富有创造性的方法使得有多余的时间可供利用，并谨防被压力鲸吞蚕食个人或思考的时间。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明压力至少会分散你的注意力并引起潜在的紧张和忧虑从而使你完全脱离进程。
低分数者可能在“所谓的”工作量危险期中由于高强度的压力而变得更加焦躁不安和紊乱动摇。这可能会导致急转弯、减低优先任务、把工作带回家或熬夜，甚至还给其他人造成不必要的压力。
给低分者的行动建议
低分数者应该变得更加接纳压力，并将它作为一种尽可能被弹性化的管理事件。当压力最大的时候，应该努力保证计划时间、思考时间、休息时间和放松时间，因为这些活动将有助于你管理和避免压力。最后，如果它可以被缩减——而不是作为长期的“规则”而被容忍的话，压力能够并且应该被创造性的管理。
在规律性的基础上对于各种压力或危机进行冷静的审慎思考和盘算。有什么你能够阻止的共同因素吗？
发展一系列你在压力下可以开展的灵活应对战略。
允许更多的计划时间、更强的优先权、授权、更短的休息以及大量的其它应对策略。
在压力或危机出现的时候，花点时间冷静地重新思考你最重要的优先事项。
在任何时间都要避免生气或反应不当。到处走走，冷静下来，给自己一些时间去处理将要发生的事情。
SM-1
评估项目：相信做事情按部就班是种好办法，甚至在压力存在的时候。
有句古老而相当不受用的座右铭，它在一些科学家和工程师看来是一种幽默：时间和空间不过是妈妈确信每件事不会立刻发生的自然方法。这也蕴含着一些真理。要将它运用到你的时间管理实践中。如果尽力去做每一件事情，你将或者什么都完不成，或者犯下错误而不得不折回脚步。那可能是非常糟糕的。下面就是你如何能够建立这个方面的效率的建议：
不要惊慌。要直面并笑对混乱。至少不能跌倒或躲在角落里哭泣。要对所有的灾难与混乱变得更加无动于衷。当然，这道理知易行难，但是厚脸皮和对于惊恐程度的极限正是你用来去评价形势所需要的。有时候，经验恰好能够带来这样的冷静，即使在工作岗位上最没有经验的人也有一些可以利用的生活经验。
将危机分成几个组成部分：（1）危险的；（2）紧迫的；（3）可以的；（4）需要警惕的。按这个顺序留心它们。危险事项就是那些目前的安全冒险，或者立刻威胁你或组织财政及运作的生存的问题。紧迫事项就是不会立刻爆发但也不能够被忽略的问题。“可以的”事项很少会永远都是好的，但是它可以被放到火炉的后面一段时间。然而，永远不要低估显著的满意突然失控的能力。由于它可疑的安静和/或怠惰的本性，需要警惕的东西必须得到警惕。这些是大致的和现成的类型，不要把它们当成神圣的信条。它仅仅是看待优先权的另一种方法。
“迅速前进（Wing walking）”的第一法则就是在你未抓住其他东西之前，永远不要放开现在的机会。一旦你认为已经确定了那个部分，就要仔细检查再检查问题的每个方面。这种执著是值得的。
重新定位压力。有时候我们被要求在同一时间做太多事情：可能一个人给了超出我们能够应付范围内的工作，或者几个人中的每个人都希望他们的需要现在被注意。有时候我们能够做到，在这种情况下我们使它成为自己的问题。但是有时候我们不能做到，接下来我们不得不决定那是谁的问题。为什么不让它成为他们的问题呢？采取一种中立的、不带煽动性的方式对要求你干活的人说：“你要我做A、B、C三件事情。我想我能够做好每一件事。但是我必须知道你需要它们的优先次序。它们是什么呢？”现在你把它变成了他们的问题。你还不会成为一个自作聪明的家伙——你刚好做个聪明人！
SM-2
评估项目：如果不得不等待延迟的火车、飞机或约会，就要冷静地重新制定时间表并再次确定优先次序。
我们压力的要点涵盖许多事情，诸如延误。飞机晚点……火车延时……交通堵塞将出现在晚间新闻上，太糟糕了……你的约会被推迟了两个小时。它们都能让你的神经变得脆弱疲惫并使你失去冷静。如果你让它发生，那么它就会发生。在二战期间，同盟军创造了缩写SNAFU（Situation Normal, ALL Fouled Up），准确翻译即：形势正常，全部混乱。混乱是正常的，而非不正常的：你必须学会漂流并在飘摇中前进。窍门就是确保你对尽可能少的混乱负责，而让其他人责怪他们自己。当延迟出现的时候，放松一会并重新确定优先次序。尝试下列方法有助于你建立有效性：
当心建立的时间表太紧张并且内部关系太密切。在每天设立一些闲散和机动性的时间。否则，你将花费太多的时间去尽量重新协商最后期限，而不是满足它们。
运用感觉冷静、安全和“像在家里一样”的诀窍，即使当你远离总部的时候。无论去什么地方，你就在那里。我们所感到舒适的区域是处于我们常规环境下惬意而熟悉的周围事物。而那种感觉处于舒适区之外的经历则是首当其冲的威胁和压力，但是随着时间的过去，你会重新思考甚至慢慢地去喜欢它。通过那种方式，你能够享受离开总部的感觉，并且当你返回之后你就会更享受总部的一切。
当混乱局面出现的时候，不要绝望。耸耸肩，变得达观起来，并且走出你时间表、日记或电子记事簿。去关注周围的事情，拿起电话或使用手机重新谈判其他委托事项。
问题是一种机遇吗？这种延误是不是给其它事情提供了更多的时间？当你被不可避免地延迟时人们通常是富有同情心的，并且当你能够看见他们或者交付工作给他们的时候，你将可能重新获得一个谈判时间。别人的失误可能是送给你的时间礼物，通过它你能够更好为其他任务或计划做好准备，因为最后期限已经被推迟了。
研究你能够远离公司进行工作的方法。飞机场有你能够工作的地方吗？如果有，它会带来多大花费？如果你没有笔记本电脑，你愿意买一台吗？你是否能够工作时仅使用好的旧式钢笔和纸，或者只是通过思考呢？时间不能仅仅因为其他人的错误而被浪费，不要让他们的问题变成你的问题。
SM-3
评估项目：在压力下更好地完成大量工作。
“压力”会产生消极的感觉，原因在于：压力能够带来有害的紧张、不必要的忧虑和破坏性的混乱。但是并不是所有的压力都是坏的。有时候有压力反而比没压力更能提高我们的比分和绩效。当然，窍门就是知道哪个是好的压力而哪个是坏的压力。
这有一些能够帮助你增加好的压力类型的小方法：
重新思考压力，不再将它视为对所挑战事情的威胁。当现状变糟时，就会愈演愈烈。
记住运动员有时候在压力情形下会使得肾上腺素增加反而最后表演得更好。而一些演员也宁愿选择刺激的生活剧，而不喜欢较常规的但缺乏刺激氛围的电影或电视剧。如果你能够从压力中得到类似专心与活力的振奋感觉的话，那么就要利用它。
根据在你的位置上的压力能够给你带来什么来重新思考压力。有时候压力和危机正好是打破因资源有限而和人们说“不”的僵局所需要的。压力或危机迫使其他人重新思考形势并重新考虑和取代传统的、反多样性的行为方式。这将会给你增加砝码，类似“我们战胜这个的唯一方法是……”的话，如今能够使你得到你梦寐以求很久的东西。
你可能发现增长的压力恰好是你激励同伴所需要的。这对于曾经可能薄弱的团队工作通常会更加明显，尤其是当团队成员认识到你们生死与共的时候。
然而，要当心变得沉迷于压力或危机：不要不断地寻求压力。你不去有意或无意地创造更多的压力，周围就已经有很多压力了。
SM-4
评估项目：能够经常处理危机而不让它占用个人时间。
找时间处理意外事件的最简单方法就是从分配给常例的时间中挤出时间——并且有时候那意味着要利用个人时间。然而，最简单的方法并不总是最好的方法。真正的诀窍是去解决危机，而不是仅仅通过在其它地方创造一个可能不明显但却存在的危机来稳定这个危机。下面的一些小方法会对你产生影响吗？
解决危机的最容易办法并不是获得什么增援。当危机出现时，反思会是个好主意。为什么危机会出现？它是一时的单一事件，还是正在进行的模式的一部分？如果它是一个正在进行的模式的一部分，那么相反，这将是件好事：任何能够被觉察到的模式都能被施加影响。可能根本的原因能够被消除。
当危机出现时，不要仅假定每天的机动时间才是你的个人时间。看看你的时间表：什么能够被替换或推迟？在你的时间表中时常建立弹性，从而使你能够在呼之即来的战斗中自由地活动。
其他人能够帮助你吗？有人能对你施以援助吗？有人能给你时间的礼物吗？解决危机的好方法就是获得帮助，而获得帮助的好方法就是处在合作与交流的文化之中。如果他们这次帮助你，那么下次当别人处于危机时你也要帮助他们。如果你有良好的记录——如果你真的说到做到并且是完全可靠的——那么你要求帮助时就不会遇到麻烦。如果你过去不乐于助人——例如，如果你经常言而无信——你将发现几乎没有真正的同盟者，但这不是任何人的错误而是你自己的错误。合作和帮助不仅仅是感觉良好的、理想的，它们也是实用的、现实的。如果合作与交流的文化目前并不存在，那么现在就开始着手建立它。
如果为了一个特殊的危机而避免侵占个人时间看起来是不可能的，那么有可能交换或协商一些补偿的个人时间吗？例如，如果我为这件特别可怕的事情工作了两个晚上，那么我能在下周或下个月获得一天休息吗？
当危机出现的时候，不要惊慌。当我们惊慌的时候，我们做事情就比较糟糕，而被做得糟糕的事情往往不得不被重做。换句话说，惊慌的准确意思是对时间的浪费。要保持冷静，第一次就做对它。
SM-5
评估项目：能够轻松地在同一时间关注两件或更多关键的事情。
精力集中是种优点：它使得我们把所有分心的事放到一边并将我们所有的精力与精神集中到一件事情或情况上。然而，当我们如此关注一件事情以至于接触不到或疏忽另一件需要被密切监控的事情的时候，优点就会变成缺点。计算机软件和硬件的发展已经允许我们多任务操作：我们能够在任何给定的时间内从事不止一项工作。计算机的存储与速度使这成为可能。我们如何能使人类的记忆与速度实现多任务操作呢？
尝试下列方法帮你建立有效性：
决定在任何给定的时间内需要做什么事情。为了安全或其他原因，一项计划或任务需要持续的监控吗？澄清大的图片，然后开始围绕它给你的精力制定计划；
你能够以敏锐集中的方式在两件不同的事情中间轮换吗？我们可能在一个特别的计划上变得无聊而闭塞；有时候注意力从一个计划到另一个计划的转移行为可能会带来多样性或者令人振奋的焦点变换。这种变换和多样性有助于我们以全新的活力和全新的观点返回到第一项计划上。不要抵制它——要跟着它走。这是一个致力于不同性的问题。
在不同的计划或任务中存在明显的或潜在的相似性吗？存在协作或重复的可能性吗？通过做其中一个，你能够做实际上可以转换成另一个的相同或相似的工作吗？这是一个致力于相似性的问题。
摆出你不同的工作领域，这样你能够迅速地浏览它们。例如，把工作展示在桌子上打开的文档中，或者钉在、粘在展示板或墙上，或者打开你电脑的多个窗口。
记住：多任务工作是件好事，但是它可能会被做过头并导致负荷过重。大脑仅仅能够处理一定数量的信息：超过了定点，就不会有多少信息真正存进大脑而只是我们自我愚弄吧了。有时候学生们认为他们可以在做作业的同时听非常复杂的音乐。对不起——不能这样做！要推挤精力集中的边界，而不要达到它的崩溃点。
SM-6
评估项目：成为风暴中头脑冷静的领袖。
这有大量的领导能力能够被展现的方法——通过胆量、通过才智、通过决策制定、通过冲突解决。展现领导能力的另一种方法是在危急的形势下提供坚定而冷静的角色模型。这可能是你能在危急中做的最重要的事情，因为如果包括你在内每个人都惊慌失措的话，那么危机将不可能被解决。
你如何能够成为风暴中头脑冷静的领袖呢？尝试这些方法：
甚至当你感到惊慌和绝望的时候，记住你没有必要让其他人知道。你局部的惊慌可能会产生连锁反应并引起自我实现的预言：如果人们相信失败和灾难即将来临，那么他们就会变得更加没有能力避开那些失败和灾难，而这样又会使得失败和灾难看起来更严重。通过计划你并没有真实感觉到的信心，你能够由改变形象而真正改变现实。
如果你已经能够提高管理多个任务的能力，那么你将可能拥有比其他人范围更广的洞察力和理解力。换句话说，你可能拥有能看到更大的图景和看到对别人而言不明显的解决方案的现实基础。
冷静且行动坚决与给人们误导一种错误的安全观念是不同的。不强调消极因素，但也不能完全忽视他们，因为当他们爆发——将爆发——你将失去所有的信誉以及从失败的鬼门关攫取胜利的全部机会。
别人的技能和能力毫无疑问是你解决危机所需要的，因此为了能够利用那些技能你需要使他们冷静下来。通过提升他们的自信心，你必须能够使他们将对灾难泛滥的注意力转移到此时此刻应该做什么以及如何做。这样，协同配合——整体大于部分之和——才能被发动和引导。
第32章 主动性/责任感
主动性/责任感（Taking Initiative/Responsibility）指的是你在没有其他人鼓励的情况下主动寻求适宜方法并采取必要行动的能力。这种素质所要解决的问题是：当问题出现的时候，你能够在多大程度上准备亲自承担责任并主动性，而不等别人告诉你这样做？
问卷中与这种素质相关的题目包括：
自愿去帮助其他人而无需鼓励。
积极寻找增加的责任。
在任何有必要的地方采取独立行动。
乐意为他们的决定或行动负责。
在任何有必要或适当的情况下走额外的道路。
当目标不可能独自实现时向其他人寻求帮助。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人是非常主动的；他们在被要求或环境所迫的时候就会采取行动。他们通常发起被建议的途径或方法去处理特别的问题，并倾向于坚持面对沿途遇到的困难。
高分数者可能是关注结果的并且为了完成工作乐意超越本分。这可能意味着当一个目标或最后期限可能被错过的时候去游说其他人提供帮助，或者还当他们发现别人需要帮助的时候施以援助之手。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人一般对状况是应急性的，即当问题出现的时候宁愿等待其他人主动性或行动。他们也宁愿呆在舒适或熟悉的地方，而仅对那些他们认为自己能够容易控制的事情负责任。
低分数者可能首要关注的就是他们的个人需要，希望自己遇到困难时别人能援手相助。而他们将极少主动性或提供帮助，除非是被直接要求那样做。
给低分者的行动建议
低分数者需要更仔细地考虑它们所寻求的结果（尤其是通过广泛的团队），并且在发起建议或行动方面应该承担更大的责任，而不是等待其他人自愿去做。他们应该更经常地为那些在达到目标过程中需要帮助的其它团队成员提供帮助。
主动地向其他人提供帮助而不是被要求这样做，尤其是当同事面对困难的任务或难以达到的最后期限时；
使自己熟悉团队或组织的目标，并且自愿在相关的任务或计划上进行领导或承担责任；
寻找方法使你能够将问题转变为探索新的或更好的做事方式的机会，并且寻找机遇使你为了达到好的结果而承担个人责任；
避免为了任何你也应该负责任的事情而责怪其他人。改为学会以解决问题为导向的思考方式；
自愿参与任何能够帮助你或团队的项目，并且利用所得经验来拓宽或发展你的技能与知识。
TIR-1
评估项目：自愿去帮助其他人而无需鼓励。
大多数人都能够独立完成许多任务而不需要别人的帮助，但这并不总是事实。人们无疑会经历相当数量的困难，并且经常发现当要费力跟上的时候不得不付出两倍的工作（当然，如果他们曾经这样干的话）。
在商业企业中，个人绩效仅仅是团队整体绩效的一部分。因此，团队只能通过协同工作与彼此支持来提高绩效。你能够要求这样的合作和支持，但是你不太可能得到它，除非每个人都感觉到个人的使命并从容地超出他们的直接责任。单个的团队成员应该想要期待彼此的帮助并在被要求之前主动提供帮助。他们的提议或许会遭到婉言拒绝，但这至少表明他们乐意提供帮助。
考虑下列提议以改进你在这方面的总体有效性：
对所有与你关系密切的同事和那些与你定期相处的人们的工作持有积极的兴趣。询问他们正在努力实现哪些目标以及他们预见到哪些障碍。判断他们是否将需要帮助。
组织好你自己的工作从而在有规律的基础上有时间去帮助其他人。你的时间表越多，你推进时间表就越成功，相反越少则你的工作负担越可能受损害。
保持开放而友好的态度，这样人们将对你提供帮助的方法感觉到自在。
当你发现任何人看起来需要帮助的时候，不要等着别人叫你：迅速而真诚地主动去帮助。
当有空的时候，第一个主动去做多余的任务、计划或课题。这不仅表明普通的积极肯干或者承担义务，而且也帮助延伸你的技能和经验到新的领域。
TIR-2
评估项目：积极寻找增加的责任。
有时候份内的工作让我们如此繁忙或者承受如此的压力，以致于让我们对接受更多的事情感到无能为力。在这种情况下，我们应该能够授权而不是超负荷承担更多的责任。虽然存在着我们不能够再增加工作负担的情况，但是能够增加我们总体的责任感对于我们和我们的团队而言也是有好处的。
承担增加的责任是因人而异的。例如，它可能意味着接纳一项简单的只会占用几分钟或几个小时的多余任务；它也可能意味着承担多项需要几天或者几个月时间的庞大任务。重点不是任务的大小而在于积极主动的从事新的或不同的任务并且开放性地延伸技能和经验到潜在的未知领域。如果你能够这样做，那么你将能够应付各种挑战。
考虑做下列事情以提高你在这方面的总体有效性：
主动向其他人提供帮助。意识到需要提供额外帮助的高产量时期或者最后期限。
为了更好地知道哪里需要你的帮助而了解组织中其他人的工作。与你的同事碰碰面从而加强你对他们工作的认识，并且在需要的时候提议提供帮助。
组织你的工作并且监控进度从而决定你担负额外任务的时间。利用你的低速时期志愿承担附加的计划或者接纳多余的工作。
认识到志愿工作如何能够帮助你塑造你的技能和工作知识。识别那些能够提供与你的职业目标相关的工作任务或附加计划，并提出接纳这些工作。
主动接纳那些你认为能够处理或者将能够发展你的授权的任务。
当有机会提高你的领导技能以及在不同计划领域组织他人的能力时，要担负起领导者的角色。
TIR-3
评估项目：在任何有必要的地方采取独立行动。
据说有两种人：等待生活宠幸的人和创造生活的人。这虽然是一种过于简单的描述，但是它说明了那些认为自己是命运的人质的人与那些认为能够用自己的双手创造生活的人之间的区别——被发生的事情所影响的人和影响所发生的事情的人。
显然，那些能够掌控自己生活的人在处理意想不到的情形或状况时处于更有利的位置。通常，他们可以利用自己的内部资源，他们具备自己独立行动的能力，甚至能够领导其他人解决问题。
考虑尝试下列措施以提高你在这方面的整体有效性：
研究哪些人你认为行动迅速的人或者能够在必要时采取独立行动的人。尽量确定他们做了什么以及他们怎样做的。在与他们的交流中，你应该能够运用一些他们的策略在你自己的个人问题或挑战上。
无论何时当你面对难题、问题或者挑战，都要尽量相对迅速地判断出你接下来将要做什么，而无需参考其他人的。
当考虑不同的情景或形势时，养成记下一、两个你能采取的行动战略或步骤的习惯。做这件事要在你和其他人讨论他们的行动计划之前。
寻找一项对你的团队或公司整体都有价值的特等任务或计划。主动请求带领大家努力或者采取行动。
尽可能相信你自己的个人判断。通常，选择那种看起来更能呼之即出的选择比拖延要好——尤其是当没有人对下一步将做什么有明确的看法时。
TIR-4
评估项目：乐意为他们的决定或行动负责。
“能够负责”的一个字典解释是：
“具有在没有监督的情况下做出合理决策的能力，成为某些行为的动因。”
如果你是能够负责的，那么你不仅拥有以清晰而富有逻辑性的方式独立思考问题的能力，而且具备在不参考第三者意见的情况下采取行动或做出决策并坚持到底的能力。
在理论上，大多数人毫无疑问是会为自己的决策或行为负责任的，并且容易接受他们应对结果负合理责任。然而，坚持说你自己能够负责是一项必须在实践中长期坚持的承诺。当决策与行为的结果导致问题或引起意想不到的状况时，个人必须承担责任。一个能够负责任的人将坚定地致力于为他们的所作所为负责任——当事情出现困难或者不完全合乎预料时他们不会改变主意或逃避责任。
考虑下列建议以改善你在这个方面的总体有效性：
仔细考虑你做出的决策，尤其是庞大的或更复杂的责任，特别是在它们会影响其他人的时候。尽量计划未来可能会发生什么，并且相应地调整你的决策。
想象你的决策或行为可能导致的问题或消极结果。计划你将要说什么和做什么。
在你做出主要决策或采取重要行为之前与很多人进行交谈，并鼓励反馈或评论从而确信你没有遗漏任何重要的因素。
要是你已经做出决定或采取行动，要接受现实。换句话说，当你的行为导致了目前的状况，要避免试图把责任推卸给其他人。
避免与人们争论你的所作所为从而遭遇困境。如果作为你干涉的结果的困难已经出现，就要积极引导解决这些的问题。迅速行动，尽可能不要引起无谓的纷扰。
TIR-5
评估项目：在任何有必要或适当的情况下走额外的道路。
一个有影响力的人必须将努力实现高质量的结果作为他们工作的组成部分。而这样做的好办法就是个人积聚尽可能多的热情激励自己和其他人去实现已经确立的目标，并且争取走额外的道路。你要总是尽可能做到最好。
尽力想象卖力的表情、辛苦的工作以及高水平的努力与活力。这并不是事实：其目标是尽全力工作或实现最好的结果，并且这意味着在事前精于计划、在过程中的每个阶段都追求高质量、仔细地检查你的所有工作等等。当你追求最好的时候，你会要求自己精益求精，并且拒绝接受第二好，这就足够了。
考虑做下列事情以改善你在这方面的总体有效性：
着手每项任务或计划都要经过尽可能多的思考。优秀不是偶然实现的——每一步都需要计划和组织。
避免仓促完成工作，那会导致错误和问题并最后在质量或总体效果上大打折扣。
负责监控或仔细检查你和别人在每个时期中的工作，这样你就能够在最早的阶段发现拙劣的质量并纠正它。
无论何时察觉到机会你都要走额外的道路而无需受到要求。寻找机会改善你所正在执行的工作的质量，甚至当你认为你能够在较低的标准下侥幸成功的时候。
集中注意力在你和你的团队将要在下个星期或下个月所要达到的目标上。把他们记录下来，并允许自己抢先占有他们的成绩。
保持高水平的热情，并公开地赞扬人们的努力从而鼓舞团队中的其他人。
动手处理沿途的每项障碍或挑战并将之作为机遇而加以利用——而不是作为挫折去容忍或接受。
TIR-6
评估项目：当目标不可能独自实现时向其他人寻求帮助。
我们乐于认为我们是自给自足的、有能力的和独立的，并且我们相信我们能够独立地完成许多事情。遗憾的是，如果想达到全面的成功或不同寻常的结果，我们通常要依赖其他人的帮助。有时候仅凭我们自己的努力是不够的。
“一人乐队”的方法从长期来看几乎不会进展顺利，但是一些人采用它，因为他们相信自己将看起来强大而果断。还有人认为寻求帮助会显示出软弱或缺乏责任感。而有效的目标制定者则与之相反：他们说，结果的成功实现是最重要的事情——而不用担心别人如何理解他们的个人行为。即使有些目标不需要帮助就能够达到，但是另外一些将需要别人的经验和技能。协助需要被计划或组织进来，因此对目标设置者或那些寻求帮助的人而言都没什么好奇怪的。
考虑做下列事情以改善你在这个方面的有效性：
认真估计对于一个不同寻常的目标而言为了实现积极的最终结果或成功可能需要什么，你能否自己实现这种结果。让其他人参与进来有好处吗？
现实地根据目标评价你自身的技能和能力，并且记下在什么地方似乎存在着不足或缺点——做一个列表。
在那些你和你的团队必须达到的更重要或更复杂的目标上拥有更广阔的设想。识别出哪种人拥有可能最有用的技能和经验。这对于实现你所寻求的结果是足够的吗？
仔细评价是否你的目标在沿途的特别地方需要外部的援助、建议、信息或经验。识别出你能够或者将要约请的人。这有助于他们提前做好准备。
关于外援要始终保持现实的态度。如果有可能改善或提高绩效及最后结果，那么毫不犹豫地利用它。要避免可以获得帮助时单独完成任务。两个人总比一个人好；如果有助于提高工作的质量，那么它总是最好的选择。
第33章 团队工作能力
团队工作能力（Teamwork Ability）指的是一个人与其他人一起工作、利用不同的技能和经验建立起团队精神所能达到的程度。这种素质所要解决的问题是：“这个人在为未来选择行为、解决方案、目标和战略等方面建立共同责任的过程中可以做得多好？”
问卷中与这种素质相关的题目包括：
同其它团队建立起“桥梁”从而将合作与一致性增加到最大程度。
征询拥有不同经验或观点的人的意见。
建立基于能力与潜质的有效而安定的团队。
积极倾听其他人的意见和建议。
避免公开轻视或批评他人。
展示对其他人的信任与信心以迎接挑战。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（”频繁”和“几乎总是”）表明你乐意看到人们从事新的、拓展的任务并且通过留有余地让他们自己尝试合理的冒险和不同的方法而使之获得成长。当你相信人们有能力时，你会授权许多责任给他们，并且你鼓励人们设立个人挑战和目标。
高分数者可能积极地寻找方法授权给个人使之承担责任，并推进他们的在处理新的或不同任务过程中的“舒适区域”的界限。你对于授权他人很少会感到不舒服，并倾向于提供人们尽可能多的支持，甚至当他们选择错误的或非最优方法的时候。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明你很少给人们足够的空间或权力去执行他们能力所及的任务或计划。你倾向于过于详细地说明事情应该怎样去做，甚至当你认为别人犯错误或要失败的时候亲自干涉。
低分数者可能自己做得太多并且仅仅提供那些可以监控的或者低风险与结果的低水平的“安全”任务给别人。你倾向于频繁定期地强制灌输你的意见，甚至从那些没有执行你严格标准的人们手中抢走任务或计划。
给低分者的行动建议
低分数者需要变得灵活些并信任周围的人能够在至少与他们自己所能达到的相同水平上实现目标。当授权或布置一项任务时，他们不仅应该提供广阔的定向指导，而且应该避免介入其中，除非任务绝对地危急或者介入受到别人的欢迎。
拥有积极的兴趣去发现处于相同工作领域的团队成员都负责做什么工作，并且他们是否拥有娴熟的通用技能。
让同事讨论你的责任、技能、优先事项，并找机会为组织达到更好的总体效果而共同努力。
当你需要做出重大决策时，到处寻找与你持不同观点的人；在采取行动之前征求他们的意见。
设计规律性的机会在团队中一起工作并且帮助同事达到他们所能达到的成功。帮助他们得到对于他们努力的信誉和认可。
为团队创造机会，用“头脑风暴法”集体讨论如何努力实现总体目标以及怎样测量他们的进步。
TA-1
评估项目：同其它团队建立起“桥梁”从而将合作与一致性增加到最大程度。
如果人们能够理解的话，他们就更可能领会你的观点。有些简单的事情能使这变为可能。例如：
展示对其它团队的尊重。
参考以前的讨论与协定，积极地以它们为基础。
对你的建议给予真实的评价。
帮助其他团队实现他们的目标。
所有这些事情都支持共同奋斗比个人努力更重要的观点。这意味着开放而真诚地同其他人交流意见、知识以及经验。
显示出这些技能的个人将代表性地：
提出关系到其他团队成员的问题。
通过寻找可以共同接纳的问题解决方案而消除分歧；
重视别人为小组成就做出贡献的重要性；
表达对小组形象与声誉的关注。
主动参与小组讨论，但是要倾听别人的观点并且探求他们关于工作或解决问题的建议。
在适宜的地方，承认并赞扬其他人为团队目标所做出的贡献。
寻找机会帮助其他团队成员。
对于发展这些能力的建议：
鼓励针对问题的辩论，并得出共同赞成的问题解决方案。
根据观点/解决方案询问意见，并且是每个方案的正反两方面意见。
参加一个关于倾听技巧或调解技巧的课程。
鼓励小组发展共同战略或使命。
指挥任何对所需行为或信息的反馈，而不是对情绪问题的反馈。
勇于面对持有不同观点的人，并学会如何与他们在一起工作。
与持有不同标准或价值观的人一起工作。
与其它公司的代表相互影响。
与不同部门、不同专业背景和不同工作水平的人一起工作。
TA-2
评估项目：征询拥有不同经验或观点的人的意见。
由不同国籍和背景的人们所组成的团队能够在一起富有效率的工作，只要他们做下面的事情：
留出时间理解和欣赏文化差异。
确信存在着每个人都能理解的共同语言。
收集意见的时候，给人们时间思考并记录。
记得鼓励每个人的提议；在有些文化中，次级成员不被鼓励发言并且被认为发言是批评上司是不适当的。
作为一个团队成员，首先做好你的本职工作，并且确信你理解文化问题和风俗习惯。
创造时间使团队社会化，使成员学会彼此理解。
考虑下列做法以加强你在这个方面的有效性：
询问团队成员他或她是否得到领导以及周围其他人的公开、公平和真诚的对待。
在团队形成不久，首先识别出他们认为最重要的困难并提出克服的办法。
询问小组是什么阻止他们完成任务。征询他们关于如何克服困难的主意。
强调所包含的活动（整个工作单位、团队等）。
使用决策制定工具集中各种各样的观点；轮流发表意见（无领导小组技术）；唱反调的方法；德尔菲法（每一轮连续的讨论都会是观点更明确）；等等。
建立建议体系，发展对建议迅速反应的机制。
自愿参与一项团队计划，它要求有着各种各样目标和背景的人合作。
在各种水平上互动，找出那些你认为经常与你意见相左的人。
TA-3
评估项目：建立基于能力与潜质的有效而安定的团队。
将有适当经历的人融合到一个团队中比找到有技能的人更加困难，但是如果团队要想变得有效率这是至关重要的。鼓励团队中的每一个成员在技术水平和个人水平上做出他们自己的个人贡献。
寻找那些拥有对成功实现团队任务至关重要的三种主要技能中其中之一的团队成员。这三种能力包括：
规则方面的技术性专业知识（诸如技术任务和营销）
问题处理技能和做出清晰而有见识的决定的能力
团队工作技能和处理人际关系的能力
当组织一个项目团队或团队招募新成员时，要求你的人力资源顾问使用并定制人格测评工具，诸如萨宾和霍兰德的职业兴趣测试问卷（OPQ），贝尔宾（Belbin）团队角色模型，团队公开影响风格手段，或迈尔-碧瑞斯（Myers-Briggs）类型指标（MBTI）。这将有助于你创造过程与人际交往技能的平衡，或者至少知道缺少什么从而能够应付弱点或弥补差距。
记住：随着计划的推行，团队所需技能的范围会改变。例如：有些在团队初始阶段至关重要的专业技能可能随着计划的推行变得无足轻重。为了维持补充技能的刚好平衡，团队领导者必须能够意识到计划或团队需要的任何改变，并相应地付诸行动。这种评估潜在团队成员的技术和分析技能的能力与领导能力一样重要。个人和团队都需要着力成长。
如果团队失败的话，通常是由于下面的一个或多个因素：
缺乏支持 如果没有上述的支持和鼓励，团队的士气就会受损。
目标不清 团队需要清晰的目标和明确的目的，这样他们才能知道自己正往哪里去。
没有团队结构 团队需要结构和程序管理他们的行为：规律性的回顾，反馈系统，问题处理机制。
不适当的绩效系统 不适当的鼓励和嘉奖个人绩效的绩效系统对团队绩效是有害的。
集团思想 缺乏多样性以及方法与风格上的相似性，妨碍新观点的介绍。
隐性时间表 隐形时间表通常是私人的、不公开的，但是它们能妨碍团队前进。
冲突的观点 冲突能够抑制团队，但是如果得到解决的话，它能够导致更融洽地协作的方法。
显著的成员与不起眼的成员
如果一个团队要富有效率地工作，所有的团队成员都需要参与。
Source：The Essential Manager’s Manual by Robert Heller and Tim Hindle（1998）
“Why Management Teams Succeed or Fail” by R. Meredith Belbin
TA-4
评估项目：积极倾听其他人的意见和建议。
有些专家指出我们仅能保留所听到的20%，因此如果我们试图向其他人有效地叙述或尽量做好我们的工作，倾听就变成了一项真正的挑战。一般人思考的速度是他们说或听其他人说的四倍；这就使我们的大脑每分钟有四十秒可以“分心”想其他事情而不是别人正在说的。
积极的倾听是一项需要掌握的重要技能。它比只是尽量看起来对别人正在说的感兴趣更重要。它包括聆听人们正在说什么、观察他们的面部表情、察觉到他们的犹豫并对那些已经说过的而没有直接把谈话转回来的情况做出反应。
倾听是交流过程的重要组成部分。发送者把他或她的想法或念头编译密码并以某种形式传达给接收者。接收者必须将其准确地破译从而能够理解信息。接收者通过反馈的方式告知发送者信息已经被收到并理解。
有效的倾听要求我们积极、展示理解、认可他人、敏感并且专注。我们必须有开放而积极的态度。有效的倾听意味着在回应听到的信息之前真的想听。
我们经常不会自觉地注意正与我们交流的其他人。我们从环境、人的角色、与我们的私人关系、个性或他们在某个问题上的认识中获得暗示。在常见的情况下，我们会听到我们期望听见的。
考虑做下列事情以建立你在这个方面地有效性：
尽量真实反映其他人的举止言辞。
避免替其他人承担他们受到的惩罚。
承认演讲者的意见与建议的价值——甚至当你不同意的时候。
避免在谈话中使用煽动性言辞或情绪化字眼。
允许演讲者在尽可能需要的时间传递他们的信息。
利用眼神交汇展示你尽可能多的真诚。
避免在你对发表人的想象的基础上判断信息。
TA-5
评估项目：避免公开轻视或批评他人。
以合作而且专业的方式运转的主要部分就是确信我们使用自己所期望被对待的方式去对待其他人。对大多数人在大多数情况下，这都是容易的：我们使用一定范围内的基础社交技能和开放性的交流风格。我们专心地聆听并以清楚而易于理解的方式进行回应。
当压力存在或几个人开始变得依赖于彼此努力的时候，困难就开始出现了。在这些情况下，关系可能迅速地恶化并且批判的、轻视的行为可能出现。无论个人之间的争论合理与否，这样的行为都将在私人的或一对一的基础上被加以引导，总是远离其他团体听力所及的范围从而不会引起任何团体的窘迫。
考虑采取下列行动以建立你在这方面的有效性：
当与团队成员或工作伙伴讨论时焦点要对事不对人。“项目晚了两个星期”比“你工作懈怠”的说法要好。
留出时间私下讨论个人的反馈，远离任何听众。
如果状况需要及时的反应，关注你的感觉而不是其他的个人行为。“这种延误实在让我失望”就是个好的回答。
数到五再说话，并使你的评论保持冷静而慎重。
避免使用武断的评论，诸如“你不适合从事这样的工作”。要尊重事实。
不是告诉人们，而是询问他们怎样认为你对他们行为结果的感觉。
记住：公开批评一个人所传达给其他团队成员的信息是他们可能是下一个。这将对士气产生不良影响并将破坏对你领导水平的信赖。
尽可能建设性地对待你的所有反馈：焦点对事不对人，并且关注为修正状况而能够做的事情。
TA-6
评估项目：展示对其他人的信任与信心以迎接挑战。
你的组织（或组织的部分）显示出下列征兆了吗：
供职人员大多数时候缺乏生产性。
每个人都看起来很忙，但又好像没实现什么。
人们不评论做事情的方法。
团队成员的主意或建议几乎没有准备好的。
个体团队成员经常因为未得到授权的行动或者没有显示出足够的主动性而受到责备。
人员流动率上升或太高。
顾客对服务的个别方面感到不满意。
雇员知道他们的工作是什么，但是不完全或清楚地知道对他们的期望。
有时候左手似乎不知道右手正在做什么。
管理似乎浪费了太多的时间在细节任务上，而不是从整体上管理系统。
挑战出现的时候，缺乏敏锐的创造性和主动性。
如果你对上述任何问题回答“是”，那么或许是尝试这种方法的时间了：花点时间营造真正信任的氛围——一个授权人们去优化自己并反应他们所面对的挑战的氛围。
为了证明你完全信任其他人能应付困扰组织的主要挑战，提供团队大量特定的机会一起创造性地工作，并给予他们成功所需要的自由。这要求个人在背后谨慎从事而仅仅提供引导性控制，或者当需要的时候仅以掌舵的角色活动。
做到这个并没有简单的确定性方法（每个团队的情况都是不同的）。然而，开始这项工作的好途径就是召开一个团队会议解释你将采用一种新的、更具信任感的方式，并且表明你欢迎任何关于怎样处理关键性挑战的反馈。然后进行个体的证明即他们能够信任并使其他人参与甚至更重要而敏感的工作。
第34章 技术应用
技术应用（Technology Application）指的是为了使工作流程更富有效率而考虑、评论并应用最新科学技术的程度。这种素质所要解决的问题是：“个人如何有效地伺机应用各种各样的科学技能以改善工作流程并收得更好的效果？”
问卷中与这种素质相关的题目包括：
积极关注科学技术及其在改善工作流程方面的潜在价值。
掌握电脑知识。
跟得上相关科技应用的最新发展。
积极思考目前引进额外技术工序的机会。
努力使用电脑以及相关软件去执行工作任务。
与人们广泛地进行网络联系并寻找流程自动控制的机会。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人在个人水平上对于各种科学技术感到舒适，同时也有积极的兴趣寻找新的、不同的技术应用。这种人在工作领域中研究应用于其它地方的相关技能，并与那些懂技术的人保持网络联系，因此他们能够保持在“前沿”而不会错过有用的发展或办法。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人在个人水平上和/或广义的组织水平上对于新技术鲜有兴趣或不感兴趣。他们倾向于坚持经过试验值得信任的方法或系统，他们不会立即察觉到自动化、用电脑管理或者利用技术以一种形式或另一种形式优化工序或提高效率的机会。
给低分者的行动建议
低分数者需要更广泛地研究一般科学技能，并更加频繁地与那些比自己拥有更多科技知识的人进行交流。这意味着能够简单地与那些在工作以及个人水平上充分利用科技的人们保持网络联系。在更加正式的层面上，他们应该阅读更多的关于这方面的期刊杂志和专业书籍，参加技术研讨会，甚至学习各种基于科技的课程。
在每天或每个月中安排出规律性的时间用以思考目前科技在你的工作或工作领域中的应用，并努力识别出可运用新技术的领域。
对那些有助于你提高工作效率的技术发明或应用持有积极的兴趣，并正式、非正式地做你能做的事情以学会利用这些新技术。
开始阅读科技杂志和报纸或杂志中的电脑/科技/自动化专栏，从而增加你的知识。
通过观察其他人如何使用电脑和应用软件来发展或提高你的电脑技能。参加正式的课程以获得必备技能。
开始与那些在不同水平上被认为是科技或技术领域专家的人或那些拥有杰出的技术专长或知识的人进行讨论。
TEA-1
评估项目：积极关注科学技术及其在改善工作流程方面的潜在价值。
“科学技术”一词包含了丰富的释意，远远超出字典的原始界定“应用科学在工业或商业中的运用”。我们现在察觉到科学技术作为先进的方法或工具有助于我们延长产品生命周期、降低成本、尽可能的提高效率或提高顾客满意度。我们也被建议去四处寻找应用新科技的额外机会并确信我们已仔细地评价它为变化发展着的组织所做出的潜在贡献。
大概从三十年前开始的科技革命已经使我们可以通过各种能想象到的方式进行沟通。几乎全球每种产品或服务的顾客都已经意识到了他们选择和购买产品方式的变革，并且还将有更多的变革来临。
在这场方兴未艾的科技革命中，管理者的角色不是成为“技术”专家，而是要保持积极、开放而好奇的头脑去寻求多种多样的方法，其中科技有助于我们工作更迅速、更灵活并且成本更低廉。管理者必须探讨这些新的可能性和方法从而在组织中的不同水平上采用它们。
考虑做下列事情以提高你在这方面的有效性：
每月浏览技能/科学/电脑期刊杂志以发展你的知识和想法。
经常阅读报纸的IT/科技栏目，从而了解新的商业应用与发展以及可以如何利用或调整它们以适合你的公司。
开始与那些比你更熟悉科技的个人保持网络联系。并与之讨论利用新技术的可能性。
登陆深入参与网络商业的商业和组织网站（
质疑你不熟悉的任何科学技术。逐渐了解它在基本领域中如何工作以及它还可以应用到什么地方。
TEA-2
评估项目：掌握电脑知识。
在上一代人中，只有少数人掌握电脑知识或者对电脑相当熟悉。现在，不仅大部分成人至少掌握了电脑的基本知识，而且电脑知识已经成为五岁以上学龄儿童教育的重要组成部分。
个人电脑的流行与普及也加快了电脑硬件及软件在工作任务中发展利用的速度，这在很多年前被认为是不可能的。它不可避免地为个人使用者在了解可能发生的事情方面造成了压力，但是也使他们直接参与科学技术的运用。人们没有必要成为软件或硬件应用的高手，但是他们至少要跟得上由此而产生的有益的工作知识。
考虑做下列事情以改善你在这个领域的整体有效性：
系统评估你的电脑技能并确定你是否是一个仅拥有基础知识和技能的新手或者你是否已经拥有中级技能、良好发展的技能、高级技能。将评估结果作为你自我提高的现实基础。
根据你的电脑技能水平，以及你对具体的应用、电脑沟通技术、先进的网络应用、或者那些在你的工作领域中广泛应用的各种软件的熟悉情况，开发一个适宜的学习与发展计划。
着手你自己的规律阅读“计划”。从阅读专业期刊上的电脑技术和软件应用知识或者杂志和报纸上的技能/电脑专栏入手，也阅读其它相关的文章和书籍。
如果可能的话，参加一个正式的关于电脑流程或特定软件包的课程，从而发展你的实践技能并对于使用它们变得更加自信。
观察、聆听那些在规律性的基础上使用电脑及各种软件包的人，并向他们学习。让他们向你展示怎样使用各种功能和命令并且说明他们所使用的技巧。
TEA-3
评估项目：跟得上相关科技应用的最新发展。
科学技术正在迅猛发展。它已经为各行业中工作方法的改变做出了巨大的贡献。电脑硬件、软件、远距离通讯系统以及其他自动处理程序，和环球网络一样，已经改变了许多事情。我们主要工作流程的大部分（还有许多次要的工作流程）最终都能够利用各种各样的高科技进行处理。
显然，目前我们跟得上潮流并对周围发生的事情尽可能地积极是非常迫切的。如果我们不断地参与控制所发生的事情，我们可能会从这些技术变革中受益，而不是感到置身室外并处于相对的劣势。
考虑做下列事情有助于建立你的有效性：
根据科技应用评估你和你周围人的技术能力。探讨哪些额外的科学技术在不同的工作职责下是有用的。
思考你工作领域中的主要流程，确定哪些可以让它们自动化，应用新科技，提高速度、质量以及产量等等。
提供并参与新科技领域的适宜发展计划。
计算重复工作的水平，与同事或外援力量讨论科技能够怎样有所帮助。
致力于发展与其他组织中人们的技术导向的网络联系或者与特定的人讨论他们正在使用什么以及为什么使用。
请求新技术的卖方为团队做出说明。
展示出你乐意在自己的工作中尝试新科技。你能够成为其他人的学习典范。
在不同的工作以及不同的情况中，让不同的人使用多样的技术。
当推行新科技的时候，帮助团队了解实施计划并进行新技术培训。发展一个战略使得能够在尽可能早的机会中做到最好。
广泛学习新的或“艺术级的”科学技术。
TEA-4
评估项目：积极思考目前引进额外技术工序的机会。
各国以及各行业的劳动成本都是不同的。有效地利用人力资本承担适当的任务能够节约资本。而自动化通常会是一个更有效地降低成本、提高产量以及加速工作流程的方法。
目前对于自动完成工作任务有了更广泛的可选择性。整个组织和个体雇员一样面临着跟得上这些选择的巨大挑战（或者至少知道提出明智的问题）。你必须在危机出现而被迫做出迅速变革之前随时了解其可能性并研究似乎适宜且有用的方法。
考虑下列事情以改善你在这个方面的总体有效性：
考虑存在于你工作或工作领域中的主要流程或者重要的工作任务。把它们列出来并且估计它们是否能够比现在更自动化或者以一种不同的或更好的方式实现自动化。
考察一下由于无用功和重复工作所导致的总体上浪费时间、浪费精力和浪费资源的水平。问问自己是否这种浪费或重复工作可以通过某种自动化得以减少或消除，并与同事讨论其可能性。
评估你团队工作的整个流程周期：从外部供应商开始，内部的组织、团队，并朝向外部顾客以及整个顾客供应链。考虑这个流程的某个方面能否自动化或者能够受益于技术革命从而运行起来更加富有效率。
着眼于你或你的组织所实行的工作类型中的“最佳自动化实践”。做一些标记识别出已经在其它公司或行业中被成功使用并且可能适合你所面对情形的自动化方案。
TEA-5
评估项目：努力使用电脑和相关软件去执行工作任务。
电脑和电脑软件不可能被运用到组织中的每一项职责或工作中，但是这并不妨碍人们考虑它们是否将来适合。每项工作职责都是许多不同任务与流程的综合，并且它们当中的一些能够通过电脑技术的运用而被有效地执行。
当今桌面电脑系统和软件对于笔头交流、口头交流（个人地和在小组水平上）、计划和行程安排、计算、测试以及其他功能是有效的。高绩效者勤奋地保持他们的知识和领悟力处于足够高的水平，并且当执行他们的工作职责及其实用的组成部分时他们将利用尽可能适宜的电脑/软件技能。
估计电脑和特定的软件包能否被应用到下列领域：
通过使用文字处理软件、扫描技术或电子邮件方法进行文本输出。
通过声音识别软件、电脑网络、数码相机、调制解调器和国际互联网促进口头交流。
通过代理、写作、绘图软件或者投影技术（带声音的图像和文本等）促进小组间的言辞沟通。
通过桌面图形打印软件的使用制作图表、图形和图片。
通过数据库软件和查询工具的使用存储、分类和获取信息。
通过使用网络软件、数码相机和国际互联网等更好地组织会议。
通过使用电脑或手持设备上的项目管理、时间管理和行程安排软件更有效地计划或确定工作时间进程。
通过使用电子数据计算、个人财务和合作金融软件程序更有效地管理财政。
通过使用电脑和监控时间、质量、资金流量和技术资料软件测量效果和效率，并自动生成分析/表格/图表等。
通过使用电脑和处理/分析抱怨的软件更好的管理服务，运行自动反应监控系统，配置传送跟踪软件等等。
TEA-6
评估项目：与人们广泛地进行网络联系并寻找流程自动控制的机会。
时常，我们会遇到熟练掌握电脑和自动化的一般技术与方法的人。然而，我们中的大多数不可能跟得上各种可能性；我们不得不寻找其它方法以跟上时代。其中最好的方法就是与那些详细知道特定技能和应用机会的人建立起牢固的关系，并与这样的人进行网络联系。
大体上有效的网络联系包括为了寻找的意愿和为了找到你们彼此帮助的方法而与人们进行交谈。为做到这个，要找出那些在高科技领域工作、拥有自动化的专业技能或者在这些领域中比你更能接触到发明创造的人。
考虑做下列事情以提高你在这方面的整体有效性：
仔细识别出拥有全面的科技知识的人。并找机会与他们交流学习。
与向你的团队或组织提供产品或服务的人交谈，并且与你的顾客谈论他们所采用的科技和自动化。评估这些经验能够被运用到你自己的工作流程中的程度。
注意正式或非正式的会议、发布会、俱乐部、协会或其他人们面对面谈论的与你的工作领域相关的关于科学技术和自动化方案的社会活动。利用这些聚会了解更多的选择并结识新的不同的能够帮得上忙的人。
利用工作的机会与同事和伙伴讨论程序自动化的主意。对于那些可能的计划必须进行更彻底的研究并交换意见。
第35章 时间管理
时间管理（Time Management）指的是你能够把时间需要平衡得有多好。这种素质所要解决的问题是：“你如何富有效率地支配你的时间以达到工作和闲暇的‘完美’均衡？”
问卷中与这种素质相关的题目包括：
利用经手的文件进行工作；
每天安排出时间重新计划日程和优先事项；
使工作速度配合目标或最后期限；
保持良好情绪而不管时间上意料之外的需求；
每天留出一定时间给“顺便拜访”的人；
如果不是接待未预约的谈话的适宜时间，就迅速而坚决地要求非正式拜访者以后再来。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人能够安排他们/她们自己和其他人迅速适应工作量上的任何重大变革并重新确定工作的优先次序。
高分者可能把个人的安排看作他们时间管理工具包中的首要工具。他们较容易察觉对于考虑正在进行的工作量的波动以及变革最后期限的需要，并且将可能为了达到最好的效果而重新组织工作。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人花很少的时间或不花时间在系统地组织他们的工作任务上，并且倾向于接着处理邻近的但是缺乏规划和远见的任务。
低分者可能觉得每天都有干不完的工作。结果，他们通常会着手接踵而来的任何工作或者看起来是最紧急的工作，而不善于组织他们自己或者他们应该组织的其他人。
给低分者的行动建议
低分者需要认识到为了达到适当的结果，人员、资源、目标、最后期限、可利用的时间应该被组合起来——你不能像漂浮物一样，每天在不断改变优先权的海洋中漂流。低分数者需要利用他们个人的优先权并且认识到在处理一系列未来的任务时总会有最佳次序。
迫使你自己至少每天花几分钟用钢笔和纸写出一天或星期中要完成的重要任务。
作一张列表并标出优先权包括必须做的、应该做的、最好做的、如果有时间就做的几种类别。
确信你每天或每星期计划内和计划外的活动总是被列入时间日程，并且有必要的话，重新进行时间安排。
建立一个体系确保你能够容易地找出你需要做的事情。仔细考虑计划的目标和最后期限。
在你已经看过总工作量并且计算出有必要在多大程度上重新组织之前，不要做出承诺。
为了实现目标，要现实地承认你自己和那些你不得不依赖的其他人的局限。
TM-1
评估项目：利用经手的文件进行工作。
你怎样处理送到你桌上或邮箱里的堆积如山的文案工作？当我们处理完的时候会有一种了不起的感觉。它激励着我们。如果你想要开发一种有效的新习惯的话，不要忘记这种感觉。通过尝试下列方法从而更富效率地处理文件：
通过使用“描点”的方法识别出你的拖延行为：当你拿起一张纸的时候，用红色钢笔在右上角画一个红色圆点。每次你拿起这样一张纸的时候都这样做。一段时间以后，检查发现那张纸被开发出“斑点”。为什么你会如此频繁的拿起它们？
尝试采纳这个建议：每份文件只处理一次。要尽可能地尝试这样做，并且当你需要推迟考虑它的话——因为当你考虑它的时候，你就正在对这份文件的优先权做一个合理而严肃的决定。
当然，有时候你不能一接到文件就马上行动，并且有时候你会对相同的事情感到没意思。在这两种情况下，就试着把它放到一边。然而，这样做的最后结果就是当你最后又回过头来重新看这份文件的时候，不得不花费宝贵的时间来重新熟悉文件以及它的相关情况。解决这个问题的办法就是给你自己打印出一些“下一步骤”的便条，或者给你自己的简短备忘录，其中包括关于文件或项目的内容以及下一步骤是什么的信息。把这个贴到那些你不能或者不想立刻处理的文件上，它将有助于你在下次重新考虑的时候更迅速地获得思路。你也将被激励重新捡起那份工作而不再拖延它，因为你知道你能够在最短的时间内重新拾起它。
注意要打印出你在电脑上准备的每份文件。你真的需要每份文件的复印件吗？如果需要把它打出来的话，你需要全文吗？有时候缩减的副本可能提供给你不同的观点。
这真的是你的工作吗？在开始工作之前花点时间分析它到底是什么。它能够被授权给其他人吗？
TM-2
评估项目：每天安排出时间重新计划日程和优先事项。
时间管理战略有助于施加命令于甚至是最极端的混乱，但重要的是这样的战略要服务于我们而不是统治我们。当我们觉得规则或程序是被刻在石头上不可改变和通融的时候，这就产生了：制度要服务于人，而不是其它方式——至少这是它应该的方式。
为了灵活起见，我们不得不安排时间去做时间计划。这就是怎样做：
在任何计划的项目中留出10%的“时间余地”是个好主意。留出时间检查你时间表的进度情况也是有意义的。这不需要占用太多时间——每天两个5-10分钟足以。它是一项非常有益的投资。这些现实检查有助于你对任务的监控并使你游刃有余地处理将要困扰你的问题。
开发制度，诸如行动的优先等级、工作时间表、工作日志登记等，但要防止作茧自缚。被使用不同颜色和字体标注在纸上或电脑上的每天工作计划应该看起来令人印象相当深刻，但是如果由于它看起来那么难以改变和通融从而限制了你的行动的话，它将真的困扰你。
为了习惯于高压力、非常重要的形势，当处于低压力、不太重要形势下的时候，对你的时间表做出大量随意的、低结果的改变。
如果你与文秘、助手或同事一起工作，那么确信他们也采用了灵活的思维方式，而不是墨守成规——这是进度表，我们无能为力。要保持冷静，抵制别人发出的恐慌警报。
如何适宜的话，让别人参与你每天的实际情况检查。和他们通过电话或电子邮件进行交流，或者简单地四处巡视以监控、调整和重新安排优先事项。
TM-3
评估项目：使工作速度配合目标或最后期限。
我们大多数人都有从父母那传下来的训诫，“第一次就做好它”和“抓紧时间把它做好”都是好的忠顾。既然已经长大了，我们领会到了提前计划的明智，因此目标的实现以及努力的品质和成就一样令我们感到骄傲。通过现实地分析最终目标、自身的能力和把你从目标分离出来的背景，你能够实现你所要着手实现的。这有一些提高速度的方法：
证实陈述目标是否是正式的目标。有时候我们为了在某个时间把工作交付到某各地而拼命工作，但结果只是发现目标已经被改变并且最后期限也被推迟了。当有疑问的时候，就要提出来，并且要总是持有怀疑，这是原则！有时候你将得到诚实的回答，而有时候负责人也可能胡扯或撒谎，可能他们甚至都不知道。不要假定数星期前做出的事情在沿途的有些地方不会发生改变。
不要成为思维方式落伍的危险的牺牲品。很多人因为拖延工作而后来不得不降低每件工作质量来完成他们本来有足够时间准备的计划。它们的结果就是如果被匆忙完成的话，就不会有非常高的质量。他们告诉自己和其他人诸如这种说法：“我只能被压力激励”。“临阵磨枪”对学生没有作用，并且在实际生活中也不会产生重要作用。我们大多数人都会从艰辛的路上发现这个道理。控制压力——不要创造它。
做乌龟，而不是兔子。有必要的地方放慢脚步并且敢于成为迟缓的人。你将通过做好许多小事而完成重大的事业。致力于小事情——开发持久的精力，并且敏锐你的洞察力从而领会到小事是怎样结合到一起的。
为计划设置主要的和次要的里程碑。考察战术层面如何联系战略层面。使用组合计划、项目图表以及计划工具软件将大的工作任务分成小的工作序列。使你的努力与别人的努力相互协调配合。
在努力中加入变化。从行为A中休息而去行为B中获益。你能够带着新的活力与观点回到行为A上。
TM-4
评估项目：保持良好情绪而不管时间上意料之外的需求。
出乎意料的事情会让我们偏离常规，并且我们因此而痛恨它。然而我们应该变得更加灵活而不是对它如此紧张。非典型的通常更加典型，不可能发生的也许会更可能发生。要学会如何应付出乎意料的事情。那该怎么做呢？尝试以下方法：
重新思考1：你要对离开舒适区感到轻松自在。所有的变革都让人感到不舒服并且有压力感，但并非所有的变革都是好的。未来虽然超出了我们的掌控，但是我们能够计划可供选择的未来。在任何可能的时候训练这种控制：不要刚好让事情发生在你头上。确信你对事情产生影响。常规和意料之中的事情是令人感到舒服的，但它们不是永恒的事情：常规和意料之中的事情在千年之前、百年之前、十年之前，多数都不是常规和意料之中的。离开常规和可预料的情形是不舒服的，但是进入新情况后就会变得更常规和可以预料。这就是变革发生的方式。重新考虑你的方法，并对不舒适变得更加自在。
重新思考2：意料之外是工作的组成部分。可能你被逐渐安排更多的高要求而有趣的工作。目前惯例越少、可预料性越少，指导方针、可遵循的先例也就越少。现在你已经成了开拓者，为后来的人发现新的规则。组织进步的关键就是：在开始的时候，你主要被安排处理常规事务，因为常规工作是安全的并且能够被容易地学会——你正处于“学徒”阶段。大部分工作都是由三种类型的行为或关系组成的：技术、人际关系和计划，但是随着你在组织中的前进，技术变得越来越不重要而人际关系和计划则越来越重要，因为你的经验越丰富，你所要承担的非常规性工作就越多。只要你能够获得资源与权力去处理那些令人意想不到的事情，那么即使不得不与如此之多意想不到的人相处，你也不会受到威胁或侮辱。要由此而感到满足和受到激励。
重新思考3：出乎意料的事情也能够带来变化，而这些变化则有助于在你的工作中增加韵味——当然是一种不可预知的韵味，但是它将使你继续前进。也许说这将给你的工作带来冒险因素有点过分，但它几乎就是一种冒险——并且它对工作而言并不是件坏事！因此要感谢这么一点点的冒险。
重新思考4：沉浮，不要把它看得太严重。生活就是当你正在做其它计划的时候所发生在你身上的。疲惫不堪也要比无所事事的好。在某些情况下平静的生活也许是受人欢迎的一种解脱。但是这会有些沉闷。你真的想这么无聊吗？也许你想要其它什么东西？
重新思考5：如果你开始所期待的就是难以预料的事情，那么你就会找到更多意想不到的事情。如果你能控制得很好的话，你也许会生活得更有意思并且获得自我开拓和革新者的称号。这可能让你在这个或另外的工作中取得进一步的发展。
TM-5
评估项目：每天留出一定时间给“顺便拜访”的人。
顺便来拜访的人又可能是不受欢迎而浪费时间的人，但他们也很有用。在适度的条件下，他们有拜访的权利。他们有助于你把那些还没来得及想好授权给谁的任务授权出去，并且有助于鼓励在组织中进行公开的交流。如何使这一无可避免的事情来为你所用，尝试下列方法：
在你的日程表上，预留出时间并让人们知道这是他们可以进行简单拜访的时间。这一预留的时间就是表明其它时间将不被接待的明显信号。书面的规则能够为这些来打扰的人划出一个警戒区域，并且能够帮助你更加有效率地来应付这些突然来拜访的人。
顺道来拜访的人有时可能说一些闲聊的话题浪费你的时间，但是有时这些闲聊的话题即小道消息正是一种你想没法从正式渠道获得的信息。这常常是你一周内可能获得的最好的消息，因此建立一种可以让你更容易听到这类消息的组织结构也是一件有意义的事情。当然，也要清楚，这并不是要让你对那些恶毒的小道消息或是诋毁他人人格的消息感兴趣。
为顺到拜访的人留出时间可能也是让你能够从那些不是很自信的员工，即那些因为太害羞或是压力太大而不敢和你进行正式会面的员工那里听到消息的唯一办法。你可能从他们所说的话里面了解到相当多的信息：不仅能让你更了解他们，而且你可以了解到他们对周边所发生事情的看法。
也许很难证明在你的日程安排中为顺道来拜访的人留出时间是正当的做法，但是如果你发现这么做会让你发现一些不这做就不可能发现的事情，那么这种做法就是很有意义的。在你等那些顺便拜访者的时候可以做一些不太重要的事情或是一些可以中途打断的事情。在这段时间不要试图做一些很庞大并且具有内在复杂联系的任务而使自己遭遇失败。
控制你自己的时间。不要把一个两分钟就能解决的问题变成一个对所有其他重要的事情来将都不利的两个小时的讨论。
TM-6
评估项目：如果不是接待未预约的谈话的适宜时间，就迅速而坚决地要求非正式拜访者以后再来。
对于大多数的文化来讲人们都不希望冒犯他人或对他人不礼貌，这就是为什么我们许多人感到难以应付那些顺便拜访者的原因。事实上，为这种情况专门计划出一些时间有时是一种明智的做法；你知道你并不想被打扰，因此如果知道如何能让非正式的拜访者以后再来对人们来说会有所帮助。
下面就是这样一些方法：
时间管理中最古老的一个原则之一就是对时间要不留情面，对人要仁慈。蛮横无理是让人难以容忍的。你经常不得不很武断并且很直接，但是你不能无理。要机智一点。人们有知情权，但是你有权先完成那些更主要的事情。而且他们真的有权随时从你这里获得消息吗？直视人们的眼睛，用平稳并坚定的声调，说这样一些类似的话：“我现在特别忙，你能两点钟再来吗？到那时我会有时间。”
令人惊讶的是许多人会拒绝稍候再来的提议，这主要是因为他们顺便到访的原因并不是那么重要。
应付非正式拜访者的另一方式就是很快问他们需要你提供一些什么帮助。也许你可以向他们推荐另外一个也许不比你好，但是和你一样也可以帮助他们的人。
审视一下你自己不希望看到的任何一个从门口走进来的人的动机。也许你确实相信“开门政策”有助于沟通，但是也许你仅仅是因为感激这样的打扰可以使你在不喜欢的任务上拖延时间。也许你不确认，并且害怕如果你塞搪他们的话他们会不喜欢你。要诚实的面对自己。
如果你让拜访者以后再来，那你要确保你会遵守这个承诺。如果人们感觉你没有诚意并且仅仅是把他们推出去，那么这将有损你的声誉或效率。
第36章 书面沟通
书面沟通（Written Communication）指的是清晰、简洁并且完全适宜每种情形的书面上的沟通。这种素质所要解决的问题是：“你能够在多大程度上采纳或者改变你的书面沟通风格以更好地满足特别读者的需求？”
问卷中与这种素质相关的题目包括：
改变书面风格以满足不同读者的需要。
保证书面沟通清晰且信息丰富。
确保工作精确、运转良好且没有错误。
以准确而易于理解的方式提供量化数据。
当进行书面沟通时总结出核心观点。
当进行较长的书面沟通时，要具有逻辑性和结构性。
高分者特征
得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人会利用广泛的沟通风格和方法以配合他们为之撰写的特定读者。他们也将采用一种清楚、中肯的风格，而不拘泥于不必要的行话或者复杂而令人迷惑的语言。
高分数者可能会使用较少的文字，以清晰而简洁的风格表达他们所有的书面内容。此外，他们将总是利用有效的逻辑和结构，在他们的表达风格上既追求信息丰富也追求趣味性。
低分者特征
得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人典型地只会使用一种写作风格或方法来对待他们与之沟通的所有读者。他们倾向于写随笔或使用行话以及令他们的读者感到迷惑的语言。
低分数者的书面沟通可能缺乏结构并且未必会遵循合乎逻辑的方式。这种类型的人不善于综述他们信息或者提供简单的路径使别人能够迅速找到要点。
给低分者的行动建议
低分数者需要学习如何富有效率的写作并且调整他们的风格从而能够变得清楚、简洁并适合他们特定读者的需要。他们应该使用更少的文字、更好地挑选它们并且尽力总结他们的关键要点。
在你的所有书面沟通中使用清晰的语言，并且开发一种简明的写作风格。避免使用技术性术语或行话。保持段落短小精悍并且抓住你所要表达的主要观点。
预期当他或她读你的书面文件时可能会提出的问题。尽量在注释或报告的内容中回答它们。
当准备较长的沟通时，在文件的开头综述结论。且其中包括背景材料作为附件，而不要把它合并到文稿的主体部分。
识别出你进行书面沟通的对象并且在写作的时候在头脑中想着他们。考虑他们对主题的熟悉程度、为确保理解而需要的细节数量、以及他们可能用于阅读文件的时间。
作为一种修改技巧大声地朗读你的作品从而检查语法、拼写和内容的准确性。
WC-1
评估项目：改变书面风格以满足不同读者的需要。
如果你坚持向会计人员提交专业工程性的报告或论文，或向工程师提交专业会计性的报告或论文，那么你就不可能在生活中获得太大的成功。也就是说，除非你诚心想欺骗或者哄骗别人——让这种想法见鬼去吧———你没有意识到你必须要与不同的人分别用他们可以理解的语言进行交流。有效的作者会不断改变书面风格来满足不同读者的需要。
考虑用如下方法来提高你在这方面的有效性：
了解你的听众。在沟通的时候最糟糕的一件事情就是我们用我们的群体内语言与群体之外的人进行交流：我们用对我们自己来说有意义的缩写词、行话或者土语来嘲讽他们。但我们也许会对我们的受害者瞪大睁圆了的眼睛、摇头以及显露出迷惑的表情而感到好笑。我们很多人甚至都没有意识到我们在使用我们自己的行话。请不时进行实际的检验。
学习一些在你组织内部的其他部门所使用的行话——也就是在其他专业领域所用的专业词汇。可以在课本、培训手册、表格、备忘录、报告、互联网、专业论文、期刊杂志上面找到这些专用词汇。学习、吸收、打听。如果你用专业的方式要求别人澄清一个问题，那么你会亲眼发现自己成为了一个寻求真理的专业人士。
使用不同的交流技巧把复杂的概念解释给那些对你专业领域论文并不熟悉的听众。使用图表、图片、录像、计算机动画和互动程式、地图等各种手段把理论解释清楚。使用类比、比喻把概念说清楚，但是注意不要用不真实的或误导性的或过于简单的比喻。但如果你必须得使用专业术语、简语、缩写语的话，就要在你文章的开头或每部分的开头对这些词作出充分的含义限定，并在后边注上词汇表。
考虑为不同听众仅提供一个文件。这么做有点狡猾但也是可行的。在这个文件中创建这几个部分：在开篇部分可以是通用性的，用每个人都能理解的词语表达。然后你可以添加附录专门让更多具体的小的读者群了解，或者省略一些对某些读者来说没用的部分。但注意不能让通用部分看起来是为一无所知的人准备的“傻瓜”部分，而附录是专门为“真正的”人——那些专业人士准备的。
你在试图使你的风格多样化的时候可能犯的最糟糕的错误就是找一个词汇软件点击其中一个可能的词义（也许是最长并听起来最能给人以深刻印象的词义）以提供多样性。记住：在词汇软件中所给出的多种词汇解释并不恰恰就能涵盖在你文章中所提到的原创词汇的那个含义。因为在词汇之间存在着一些细微的区别，也许你会搞错。
WC-2
评估项目：保证书面沟通清晰且信息丰富。
清晰通常存在于旁观者的心目中。对于某个或某些读者而言像水晶一样清楚透明的东西可能对其他读者来说却犹如泥浆一样混浊不清。然而，这样的主观判断不会对我们产生太大差别。尝试这些战略以提高你的效率：
改变你的句子长度。如果不得不用的话就使用长句子，否则用短句子来替换它们。有些软件程序将告诉你句子的长度，因此要利用它们。除非信息表达绝对要求长句子，否则每个句子尽量不要超过二十五个字。如果你不得不使用长句子，要在它的前后放置短句子，并且在句子中尽量使用简洁的词语。
注意你所使用的词语的长度。写作是为了表达，而不是引人注目。在任何可能的时候，都要使用简洁的而不是冗长的词汇。如果你不得不使用较长的词语（超过三个字的词），尽量在它的周围放置简短词语。在任何可能的时候，尽量使用地道的英语而不是拉丁文、希腊文或法文的衍生词。
尽量不要使用抽象的词语。他们比你所认为的更能迷惑人。不幸的是，我们所看到的大量官方文书（政府文件、公司合同等）都是非常抽象的。基于整体阅读能力来考虑资料，并且在尽可能的地方简化你的语言。使用你的读者所使用的特定日常用语。
当心同语反复——观点、陈述或者词语的无意义重复。判断某些东西是否是赘述的最好方法就是运用逆向检查。例如，“基本要点”看起来可能是同语反复。让我们一起运用逆向检查：你可能有一些事情是重要的但不是基础的吗？不，你不能；因此“基本要点”就是同语反复。同语反复显示出草率的思考，使得读者更难弄明白你在讲什么。浏览你最后的草稿并删除同语反复——你的文章将变得更简洁、紧凑而清晰。
注意你的词语、句子和段落的韵律。韵律指的是句子的重点、发音和连接（或停顿）。花点时间朗读你的草稿并录下来，然后播放它或让其他人评论它听起来怎么样。有时候人们阅读的时候“听”词语的感觉；如果你的文章富有生气而不枯燥的话，你的语言和观点将变得出类拔萃。如果你的报告是那天有影响的人所朗读的第十六份报告，你也别想他们会睡着！注意明暗、长短、比喻和对比，并且利用这些方法，这有助于你的信息易于理解。
考虑写作的最新挑战，诸如写给网站。这种写作类型要求挑战风格特点，诸如更短的句子、简化的标点、清晰的标题框架以及所列举的半独立部分、段落、专栏和“素材”的观点。网络写作代替了流水帐式的叙述，而更像是镶嵌工艺中的瓷砖。它似乎从学术散文的格式转向了部分的报告和杂志风格。
WC-3
评估项目：确保工作精确、运转良好且没有错误。
当你翻阅公司休息室中的杂志时，一个占满整页的广告会抓住你的视线。你会看到为广告付钱的公司的标志并认出它来。因为这种对品牌的强烈赏识，你相信这个公司是值得信任的。然而，当你阅读广告的文字的时候，你发现了拼写的错误、虚假断言以及实际的错误——虽然不是很多，但是足够了。这家公司现在看起来怎么可靠呢？可能不如几秒钟之前你刚开始读的时候那么可靠和好名声了。这些错误可能是制作广告的广告代理商的失误，但是公司应该在广告被刊印出来之前检查过广告的复印件。无论它是否是笔误或者马虎工作的单纯事件，这种公开的不准确都将给庞大组织的信誉带来巨大的损害。想象如果你冠名发表的文字存在错误所将给你自己的声誉带来的损害。以下是如何控制（特别是预防）破坏：
准备几份草稿。许多作者曾有过丢失全部手稿或软件文件的不幸经历从而不得不凭借记忆重新设计每件事。如果先前的草稿被发现，则回发现两个版本是不会相同的。这就迫使你自己从不同的方面做草稿并且用所有观点中最好的组合成就一篇新的优秀文件。
基于一致性修改长文件。留心各部分风格上的不一致（包括句子长度、词语长度、词汇、韵律、正式/非正式、具体/抽象）以及可能激怒某些读者的事情（包括夸大其辞的字眼、惯用语和缩写等）。避免重复（除非是为了强调而故意如此），并且确信你在段落的接头处使用过渡段。在书法、字体、总体版面等方面应该保持视觉的统一。标题精确吗？内容一览表和文件结构有区别吗？报告的结论和建议是逻辑性地产生的吗？花点时间修改这些不一致性。
学习校对。采取这个步骤检查它。校对是事实上的“错误学”——对错误的系统性研究。客观地对待你和周围的人所犯的错误。错误有其常见的方面，诸如标点、排版、拼写、语法、遗漏、置换及重复等。
在你和其他人的作品中运用编辑/较对工具。当你检查的时候让其他人阅读文本给你——每件事情，包括标点都要大声阅读出来。大声朗读给你自己听。当你阅读的时候拿一把尺子放在每行下面。学会阅读的时候拿一支笔在手里并作出修改。它应该与文本的颜色形成对比：红色和绿色墨水特别有效。
使用但不要相信拼写检查。它们可能是有用的，但是不能检查出某个词的不正确使用。如果说拼写检查不能信赖，那么语法检查更是完全不可靠的！这样的检查工具通常能得到句子语法的错误分析。英语是非常不合逻辑的语言。你最好发展你自己的语法技能。
WC-4
评估项目：以准确而易于理解的方式提供量化数据。
量化数据是每个书面理由的重要部分。然而有些沟通者故意使用数据去迷惑扰乱而不是去澄清阐明，甚至有些人完全说谎。如果你负责而专业地提出数据，你的读者将视你为优秀的沟通者，而不是欺诈者。
考虑做下列事情以提高你在这方面的有效性：
协调图表元素和数据。软件包提供了许多不同类型的数据描述工具：饼图、柱图、线图及曲线图等。问问你自己：我在尽量说明什么以及我们怎样才能最精确和正确地说明它？
注意视图位置。如果可能的话，把它们放在页面中间，而文字在其上面和下面。如果视图合适的话，尝试把文字放在视图的一边或两边。注意：页面要避免拥挤混乱。如果你不确信能够把它放好，就不要让文字环绕视图。
确信你标识出所有的元素。标签要被写在视图上或附近，或者用箭头、直线连接。钥匙或图解能够被代替使用。
考虑放一栏概述和目录在紧接目录的报告之前。在视图上面标出编号，标题通常放在图表的上面或下面。
如果你正在为文件准备图表，你可能也要为伴随文件的口头表述准备图表。注意：在页面上行得通的东西未必在屏幕上也行得通，反之亦然。读者能够花时间检查数据，因而在打印文件中的图表或视图能够传达更多的细节——读者可以控制知觉的过程，并在物理距离上接近视图。而在口头表述中，读者则不能在物理距离上接近视图，因此要保持它是简单的。
使用颜色和字体来强调、区分数据以及“增添乐趣”。人们通常从充分利用颜色与字体的电视、杂志和报纸上获得信息。这样他们会对信息包装的方式有着相当的预料。你应该获得并维持他们的注意。
WC-5
评估项目：当进行书面沟通时总结出核心观点。
抓住提议或信息的精髓是一种有价值的技能，但是我们许多人都还没学会怎样做。为了表达清楚一个复杂的概念而使用冗长的语言，但是当你费力论证的时候你的读者会耐心看完吗？不可能。你需要能够把事情归纳起来从而使读者能够领会你的用意所在。这就是需要概述的地方。
尝试这些事情以提高你在这方面的有效性：
考虑在文档前面增加一个大纲或摘要。你提出了什么以及你不考虑什么？尽量给出对整篇文章的综述，但是要高度概括。如果你已经变得太接近报告或提议，不要认为你能够充分地总结它，尽量通过“电梯演说（Elevator speech）”练习来克服你的感情阻力。电梯演说就是在几秒钟之内所能演说完的最重要事情——只要把到达终点当作电梯演说结束。
当撰写摘要的时候，不要忘记风格。你不应该由于放弃每件事情而让它听起来枯燥。尽量激起读者读下去的兴趣。畅销书有时候被称为“翻页器”：读者想要阅读它们。你并非一定要用引人注意的例子，但是如果读者的兴趣已经被摘要激起的话，不含虚构的部分就能够被仔细研读。这是它的一个好处。
当撰写摘要的时候，要尽量传达高潮或行为结果。什么将要发生？我们现在要做什么？世界将怎样变化？你从我们这想要什么？
考虑综述你所要表达的。例如，有些报告用部分综述代替或者加上开头或结尾的总结。这些有时候显得醒目。利用风格上的设计来总结、得出结论，突出格调。
考虑使用你正文的核心要点总结正文其余部分的高潮。你需要现实地对待你的读者：并不是每个人都将阅读每个字：有些人仅仅是看看简明图表，而另外一些人将利用摘要来激起他们的兴趣并使其一直投入到正文。演讲者通常使用关键要点的幻灯片，并且也能有效地利用书面文件。
要在正式的书面程序结尾而不是开头进行总结。如果等到已经完成的时候，你将仅能得到关于你真正写了什么的精确概述。结尾进行总结将使你认识到你所写东西的优点和不足。
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评估项目：当进行较长的书面沟通时，要具有逻辑性和结构性。
具有逻辑性和结构性的书面沟通读起来是一种愉悦——事实上，不像许多文件，它可能将要被阅读。组织你的想法是重要的：它是支撑你的论点的“血肉”的“骨架”。如果缺乏结构，那么这将成为你的论点。你需要开发一些技术从而使得结构更加完善。
尝试这些事情：
在你的文档中利用体系来创造层次：使用标题。主标题可以用加深的字体强调；副标题则使用不太生动的字体。使用层级提纲系统诸如小数（部分）或者字母数字系统（部分Ⅱ）。然而，不要将各种系统混在一起；选取一种，并在整篇文档中都坚持使用。
开始结构化观点的一种好方式就是使用可视化工具诸如思路图或者模型图。它是这样工作的：取出一张大纸并在它的中央画一个圈。在那个圆圈中，写出你希望撰写的主要观点。观点的主要方面和次要方面都是什么？在圆圈的外部画直线好像是从飞机上看到的树干的分支。表明分支或者次要观点。现在，有许多小枝杈从分支中分离出来吗？换言之，还有观点处于第三（或第四、第五……）级吗？如果是，把它们画出来，并标明。在你认为你已经写出大部分观点之后，把你的图画挂在墙上并思考它。当你觉得你已经对它进行足够的编辑和修改以涵盖大多数方面的时候，开始赋予分支编号，并继续编号不同的次级水平。预备砍去或者改变分支及小枝杈。
把你的正文分成若干部分，诸如节、段、篇或者卷。使用空行和颜色暗示读者在文件中所处的部分。你可以在不同部分、部分标记等使用不同颜色的纸。利用页眉和页脚来识别出部分，并且不要忘记页码。
使用目录、图文列表和附录。把这些放在文档开头从而使得读者能够检查“驾驭”文档。不要忘记缩进次级部分（层级的可视化线索）。
编辑检查:重复；提及没被包括的文字；提及这里没有的图表；提及被贴错标签的图表；提及错误的层级；提及目录、说明或者附录中在原先的草稿里没有被包括或者已经被删除的部分等等。
区分事实和观点。要确保结论是根据你在文章主体部分所进行的讨论而自然得出的。
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