人力资源管理(南开大学).ppt

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人力资源管理 南开大学 人力资源管理概述 资源是有限的 创意是无限的 Resource are Limited Creativity is Unlimited 本讲主要内容 什么是人力资源管理? 1 人力资源的基本特征 2 人力资源管理的意义与发展过程 3 人力资源管理的主要职能 4 当前企业人力资源管理面临的挑战 5 人力资源管理(Human Resource Management) 是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执行、控制的过程。 人力资源的基本特性 基本特性 主要内容 管理重点 人本主义经营 通过激励的绩效最大化 培训与职业生涯开发 通过核心人才开发与利用提 高组织竞争力 人力资源计划 人力资源管理概述 尊严性(dignity) 能动性(activity) 开发性(development) 战略性(strategy) 可消失性 认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部分。 需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。 人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。 与组织成果最密切的资源是人力资源。 如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。 人力资源管理的基本概念 人力资源管理概述 人力资源的重要性 产业社会 森林、河川等自然资源 农耕社会 原始社会 土地资源 资本、技术等资源 后期产业社会 人力资源 资源是有限的 创意是无限的 事 (职务) 人 (劳动) 职务设计 职务分析 职务评价 组织的经营目标 人力资源管理概述 人力资源管理的构成要素 选择完成职务所需要的人 为执行职务需要培训 完成职务情况的评价 基于职务的难度、执行能力及贡献的报偿 为执行职务最大化的人员配置 人力资源管理概述 环 境 OUT Flow 评价,等级 管理 人 (职务) 人才 流动管理 (选拔,配置,流动) 生涯开发管理 (培训,开发) 报偿管理 IN Flow 组 织 人力资源管理 系统结构 人力资源管理的发展 原始的人事管理 人力资源部的主要角色 主要负责员工的人事记录以档案的保管和管理 主要负责管理员工的基本态度 与行为，并支付薪酬 特 点 人力资源制度不完善，主要靠人事主管的判断 人力资源管理职能不全，虽具备一些职能，但不合理 初级形式的人事管理 主要在创业初期的小规模企业，以及产业化初期出现 人力资源管理的发展 人事管理 人力资源部的主要角色 人事管理活动主要按各个职能进行 各个人事管理职能较规范化、制度化 逐步摆脱人治的管理 特 点 人事管理的各个职能相对分化 各个职能的整合较差 主要在中小企业中出现 80年代韩国等发展中国家所采取的主要模式 人力资源管理的发展 人力资源管理 人力资源部的主要角色 整合人力资源管理的各个职能 人力资源管理部门被独立出来 - 人力资源管理部门的地位有所提高 特 点 各个职能协调形成较完整的系统 重视人力资源管理的重要性 认识到组织的成功与个人潜力的开发必须要联系起来 尚未适合组织战略和目标 80年代大企业的管理模式 人力资源管理的发展 战略人力资源管理 传统的人力资源管理 目的 促进组织整体效能 提升人力资本价值，促进员工工作生活质量 增加个别功能效率 降低短期用人成本，提高劳动效率 运作架构 整合环境战略及情景因素 强调人事功能变量，不关心其它因素 层次角色 负责战略性规划，参与决策 负责日常事务性工作 问题处理 预应式解决人力资源整体问题，重视员工抱怨处理 因应式处理个别人事问题，注重抱怨统计 协助态度 建立共信，促进权利均衡 运用谈判争取权利优势 信息流通 上向式员工参与导向，开放沟通渠道 下向式任务控制导向，倾向暗箱操作 员工发展 扩张发展空间，多元发展 员工受限较多，单元发展 活动范围 重视战略性人力资源发展活动 倾向作业性人事事务活动 人力资源管理的发展 战略人力资源管理的类型 传统模型：减少成本、控制、大量生产 革新模型：奉献最大化、参与最大化、 柔性生产（Lean Production) 人力资源管理系统的类型 内部累积（有机）模型：- 基于Y 理论 把人力资源看作重要资产，重视人力资源的开发与管理 强调获得、强化、维持个人能力和奉献 外部获取（官僚）模型：- 基于X 理论 把人力资源当作成本，关心短期的成本控制 人力资源管理理论的发展 机械论（1900-1920） 人际关系论（1930-1940） 形成背景 科学管理（) 霍桑试验（) 职务 （工作） 专业化 机械化 标准化的作业组织 非专业化 重视职务之间的合作 强调社会的条件 人（劳动） 生产要素的一部分 正式组织 ‘经济人’ 经济报酬 心理侧面 非正式组织 ‘社会人’ 非经济报酬 贡 献 管理科学化 重视人的行为 批 判 把人看作机器的一部分 把人看作只有经济需求的‘经济人’ 忽视人性价值的存在 试验结果缺乏科学性和严密性 过于强调人际关系及非正式组织 忽略物质报酬的重要性 人力资源管理理论的发展 招聘 人力资源管理 培训 考核 薪酬 分析层面的变化 过去：主要以微观层面和个人层面的研究（心理学） 现在：主要以组织层面和战略以及宏观组织理论的研究 研究方式的变化 过去：研究片面集中于人力资源管理的个别职能 现在：综合研究（从系统角度和组织角度研究） 关注点的变化 过去：员工中心、HR是做什么？（技术性） 现在：顾客中心、提高组织竞争优势并创造价值，HR应做什么？（规范性） 强调人力资源管理的重要性 由于其他资源的获取较容易，难以为此战略优势。因此各组织想通过人力资源来提高竞争优势 强调组织能力得到重视 工作分析、人力资源计划、招聘、筛选 绩效管理、教育培训、职业生涯开发 薪酬管理（经济报酬、非经济报酬） 激励、产业安全、劳动关系 裁减人员（企业）、自动离职（员工） 获得人力资源 开发人力资源 报偿人力资源 维持人力资源 放出人力资源 人力资源管理的主要职能 人力资源管理的主要职能 人力资源部门所承担的主要职责 雇佣与招募 面试、招募、测试、临时劳动力协调 培训与开发 新员工上岗培训、绩效管理技能培训、生产率强化 薪酬 工资与薪金管理、职务描述、职务评价、高层管理人员薪酬、激励薪酬 福利 保险、带薪休假管理、退休管理、利润分享、股票计划 员工服务 员工援助计划、员工重新安置、解雇员工的再就业服务 员工关系与社区关系 员工态度调查、劳资关系、公司出版物、劳工法律的遵守、员工纪律 人事记录 人力资源信息系统、各种人事记录 健康与安全 安全检查、毒品测试、健康、健身 战略规划 国际化人力资源、人力资源预测、人力资源规划、企业购并中人力资源管理 Based on SHRM-BNA Survey , “Policy and Practice Forum: Human Resource Activities, Budgets, and Staffs, 2000-2001.” HR部门和管理人员的角色 战略伙伴 战略性人力资源管理 变革推动者 转型与变革管理 行政专家 设计和执行效率高、 效果好的HRM制度、流程以及管理实践 员工激励者 管理员工的组织承诺与员工的贡献 强调未来/战略 强调日常工作/操作 人 过 程 人力资源管理及其理论的变化 变化的主要原因是职务（工作）与人的变化 职务变化 – 技术的变化所引起 人的变化 – 价值观的变化所引起 外部环境和内部环境的变化 外部环境：？ 内部环境：？ 刺激反应模式： 主观 需求结构 刺 激 反应1 反应2 知识经济社会与人力资源管理 传统的生产3要素(土地、劳动、资本)外，知识成为基本经济活动的媒介 创新能力,思维、想象力等要素结合的软性竞争力成为知识社会所关注的问题 知识管理的核心主体是人, 通过人力资源所具有的知识来创造高附加价值是竞争力的源泉 知识经济社会与人力资源管理 Digital 经济/ 信息社会 网络空间的出现 快速（超越时空）共有信息 重视个人价值 价值观的多样化 范式的转变 怎样创造、传播、普及或共有组织所需要的核心知识？ → 需要能够发挥创新能力的核心人才 知识经济社会 充分利用各种信息资源，创造商品价值 利用,交换或再构成已加工的知识 知识成为最重要的资产 核心人才 个别 劳动关系 民主的 企业文化 市场价值 网络组织 5个Keyword 组织结构 人力管理 劳动关系 企业文化 报偿体系 人力资源的获得与维持长期雇佣 核心人才的获得与维持多样的用工形式 内部价值 平等原理 年薪+福利 市场价值、能力主义 公平原理 年薪+成果分配+期权 重视集团体利益关系 薪酬和劳动条件 重视个别需求成果分配,增加雇佣价值 封闭式、层级性 层级或直线式的沟通 开放, 民主 即时的双向沟通 传统经济 定型化 、界限分明 层级化, 内部导向 网络化、无界限 扁平化、内外开放 知识经济 Digital时代HR的变化趋势 基于市场原理，在变革与激烈的竞争中得到锻炼并提高生存能力-企业的本质( Drucker – 企业就是适应环境的组织） 企业在快速变化的激烈竞争环境中，必须要构建为适应生存与发展的经营范式 独特的经营理念与远景： 战略性机会经营: Global 经营: 核心技术: 顾客导向的营销战略: 21世纪的企业 能够适应环境变化的人才 对组织忠诚, 具有创新能力和专业知识的人才 21世纪所需要的人才 创造性人才 (潜能 - 创造价值) 挑战性人才 (变化 – 适应) 兼备专业能力与一般能力的人才(专业能力+一般能力的协调) 企业所需要的21世纪人才 人力资源管理的挑战 经济和技术变化 经济结构的变化 知识价值的增值 电子商务的发展 企业购并的增加 技能要求的提升 要求更加苛刻但更加灵活的工作 基于技术原因的职业流动 人力资源管理的挑战 满足利益相关群体需要的挑战 衡量企业在满足利益相关群体需要方面的绩效 人力资源管理的挑战 满足利益相关群体需要的挑战 满足客户对质量的需要 全面质量管理与人力资源管理 流程再造与人力资源管理 六西格码管理与人力资源管理 人力资源管理的挑战 人力资源管理实践 传统的管理模式 全面质量管理模式 职位设计 效率、生产率、标准程序、较窄的控制幅度、具体的职务描述 质量、客户化、创新、较宽的控制幅度、自主工作团队、授权 甄选与晋升 由管理人员进行选择 由同事进行选择 报酬 员工为个人的绩效加薪和福利展开竞争 团队或群体报酬、经济和非经济方面的认可 培训 与工作有关的技能、职能性、技术性的培训 多元化的技能培训、跨职能培训、诊断能力以及解决问题能力的培训 绩效评价 生产率、个人目标、上级审查绩效、强调财务绩效 生产率和质量、团队目标、客户、同事以及上级审查绩效、强调质量和服务 职业发展 狭窄的工作技能、根据个人成就晋升、直线式职业发展通道 解决问题的能力、根据对群体有利的原则来决定晋升、横向职业发展通道 实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践 人力资源管理的挑战 满足利益相关群体需要的挑战 劳动力队伍的构成 员工队伍多元化的管理 —人口统计特征的多元化 —文化的多元化 劳动力的可得性和质量 临时性劳动力的增长 平衡工作和家庭 弹性工作时间 人力资源管理的挑战 公司对新的竞争环境的反应 虚拟组织等新组织形式 削减成本 削减规模与裁员 外包与雇员租赁 提高生产效率 通过人力资源进行变化管理 开发人力资本 人力资源管理的挑战 高绩效工作系统的挑战 员工的工作角色与技能要求的变化 利用团队工作方式来完成工作的情况不断增多 管理工作的性质发生了变化 人力资源管理数据库以及电子化人力资源管理（e-HRM）的实用性 人力资源管理的挑战 以团队的方式来完成工作 员工参与新员工的甄选 员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程 强调持续培训并且对此提供报酬 使员工的报酬和薪酬与企业的财务绩效挂钩 设备和工作流程的组织安排以及技术的使用都有利于实现最大程度的灵活性，并且鼓励员工之间的相互沟通 员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程 职位设计的方式允许员工运用多种不同的技能 员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献 人力资源管理实践如何支持高绩效工作系统 人力资源管理的挑战 全球化的挑战 开发全球市场 通过人力资源实践在全球市场上竞争 为员工做好接受国际工作任务安排的准备 法律与诉讼 道德以及企业伦理方面的考虑 人力资源管理活动的财务影响 员工缺勤的成本 员工离职的成本 离开成本 替换成本 培训成本 员工态度的财务影响 “工作-生活”计划的经济效果 培训活动的成本与收益 人力资源管理活动的财务影响 对工作 的态度 对公司 的态度 员工行为 服务 帮助 商品 价值 顾客印象 资产回报 操作利润 收益增长 顾客保持 顾客推荐 员工保留 本章思考题 人力资源的主要特征有哪些？ 为什么要依靠人力资源获取企业竞争优势？ 人力资源发展经历了哪些主要阶段？ 企业人力资源有哪些职能,这些职能之间的关系是什么？ 我国企业人力资源目前面临了哪些挑战？如何应对这些挑战？ 第2讲 人力资源管理的内外部环境 人力资源管理环境概述 1 人力资源管理的外部环境 2 人力资源管理的内部环境 3 我国当前人力资源管理环境变化 4 本讲主要内容 人力资源管理环境的内涵 在一个企业中，人力资源依存于组织内外环境中，且为组织环境的第一大要素 组织环境作为人力资源管理的一个存载体，为人力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将决定人力资源管理真正意义和存在性 当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资源管理才能在企业中持续发展和为企业带来动力 人力资源管理外部环境构成 外环境 社会文化传统 劳动力市场 法律法规 社会责任 股东 竞争对手 工会 顾客 技术 经济形势 1 影响因素 社会文化传统、劳动力市场、法律法规、社会责任、工会、 股东、竞争对手、顾客、 技术、经济形势 2 对环境的适应 方 式 事前对应 事后响应 3 管理多样化 劳动力 正式职工 临 时 工 租赁员工 人力资源管理与外部环境之关系 美国的经营风土 地理和人口特征＋加尔文派清教徒精神+独立革命的传统 → 均质且活跃的市场美国制造的传统：简单使用、易于修理 契约社会的传统→工业产权保护 → 热衷发明的手工业者气质 劳动力不足 → 对机械化、自动化技术的追求（劳动力节约、资源相对浪费） 旺盛的企业家精神 外部环境：社会文化传统 英国的经营风土 古典市民革命的国家：对封建土地所有制的温存 「二种国民」：劳动者（团结意识和对技术革新的敌对态度）对企业家 +地主贵族 地主贵族的价值体系：对人文的重视、修身养性、对纯粹合理实用主义的蔑视、讲求特殊的贵族绅士嗜好 企业经营的风格：政治学院的传统、社会地位≥能力、职业经理人的缺位、对科学经营的否定（技术人员晋升困难、对「动作研究」和「时间研究」的冷淡） 社会文化传统 法国的经营风土 法国革命的特质：外部的高压+内部激进的革命势力与强力的封建权力的激烈斗争 资产阶级革命的成果：向小资产阶级利益的倾斜、保护中小生产者、高度自给自足的经济体制 圣西门主义及其影响：国民的企业和作为管理者的政府、委托卓越能力者对公共财产进行管理、对产业有必要进行社会的、整体的指导、关键产业领域国有企业占优势地位 社会文化传统 法国的经营风土 教育制度与经营者特质：系列理科系为中心的单科大学发达、就职的顺序（官僚机构→公共事→业部门→军队→企业）、注重纯理论研究而轻视应用、偏重学历的精英主义（→中间管理层培育困难、企业内和谐人际关系的困难） 社会文化传统 德国的经营风土 联邦制国家割据的传统、强烈的地域乡土意识 传统的劳资协调关系 中世纪手工业传统的继承、对传统手工业技能水平的尽力维持 社会文化传统 德国的经营风土 富国强兵国家理念下，官僚制和军队体制成为社会价值体系的顶点 为资本主义世界提供生产资料（重物轻钱） 经营者特质：所有者常常是经营者 地位很少受到挑战 重视技术 德国制造：中小专业化企业 定制生产 质高价高 社会文化传统 日本的经营风土 黑船袭来与主动开港 明治维新与资本主义革命：三大国策（削藩置县、富国强兵、殖产兴业） 脱亚入欧：实用主义本质 学问和生活方式的西化（汉学→兰学） 引进先进设备和技术 文化传统：菊花与刀 用“心”思考 矛盾的混合体 社会文化传统 日本的经营风土 普及初等义务教育和国民健康保险体系 “蓝领阶层的白领化”和“1亿总中产社会” 内部晋升的经营者 日本制造：低成本多品种大量生产 社会文化传统 外部环境：劳动力市场的类型 劳动市场：对劳动资源进行分配（allocation）和定价（pricing）的机制 交易对象：劳动资源—具有“技能”的“资源” 技能（资格、学历、性别、年龄等） 原理：市场竞争中形成的“一物一价” 同类劳动资源间竞争和不同种类劳动资源间竞争 劳动力市场的类型 职业劳动市场（Occupational Labor Markets；OLM）：外部社会性对劳动资源的定义和分类—竞争性“一物一价” 内部劳动市场（Internal Labor Markets；ILM）：企业内部定义和分类—内部组织化的“一物一价” 外部劳动市场（External Labor Markets）：没有制度化的劳动市场。不仅对劳动资源进行分配和定价的机制不存在，同时，作为其基础的定义和分类的机制也不存在。 （并不仅是单纯的不熟练劳动市场，而包括具有高度技能的劳动资源，但却并没有形成这一技能的明确的“结构化”的市场） 外部环境：法律法规 中国劳动法规与SA8000的比较 条款 中国劳动法规内容 SA8000的规定 平等就业 劳动者就业不得因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视 企业在雇用、薪酬、训练机会、升迁、解雇或退休等事务上，不可从事或支持任何基于种族、社会阶级、国籍 、宗教、残疾、性别、性别取向、工会会员资格或政治关系的歧视行为不可允许带有强迫性、威胁性、凌辱性或剥削性的性行为，包括姿势、语言和身体的接触 工作时间 劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过44小时 用人单位应当保证劳动者每周至少休息1日 加班一般每日不超过1小时，特殊原因每日不超过 3小时，每月不得超过36小时 企业应该遵守适用法律及行业标准有关工作时间的规定在任何情况下，不可经常要求员工一个星期的工作时间超过48小时，并且员工在每周周至少休息1日 所有超时工作应付额外报酬在任何情况下每周加班不得超过12小时 加班必须是自愿性质的 外部环境：企业的社会责任 企业的社会责任：内部福利、与社区的共生、可持续发展 社会责任认证标准SA8000考验中国企业 由美国非政府组织“社会责任国际”（SAI）于1997年10月发布的企业社会责任国际标准认证（Social　Accountability 8000） 全球第一个针对企业的社会责任认证标准，其宗旨是“赋予市场经济以人道主义”。试图通过在企业采购活动中附加道德标准来改善工人的工作条件 该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理系统 如果说ISO9000标准针对的是产品的质量、ISO14000标准针对的是环境质量的话，那么SA8000标准关注的就是员工的生存和工作环境的质量 在欧美发达国家中，SA8000标准已经成为社会公认的企业行为准则近年来，在欧美国内舆论和非政府组织的压力下，跨国公司纷纷以SA8000为蓝本，制定自己的企业社会责任守则，并要求发展中国家的供货商严格遵守，否则便撤销订单 2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣 企业的社会责任 美国的工会 以资方为对手，以提高工资和改善劳动条件为斗争目的 职种别工会(卡车运输司机工会、航空机械师工会、铸造工工会、锻造工工会、清扫工工会、码头搬运工工会) 工会在与某一地区内的各个企业签订劳动合同时，遵循同种劳动同样工资的原则，同各个企业的经营状况无关 严格遵守各自的作业范围，不做自己作业范围以外的工作，也不允许别人侵犯自己的工作领域 工会会员不管在A公司和B公司工作，其工资是一样的 →缺乏“我们的企业”的意识，难以培育爱社精神 工场（美）VS“职场”(日) 外部环境：工会的影响力 日本企业内工会：一个日本式罢工事例 一家美国公司在日本的工厂发生了一次罢工事件。这家工厂的经理是美国人，他描述了这次罢工的情况： “他们大约在六周前就向我们提出警告。罢工那天，举着牌子的纠察队迫使我们停工。可是，当天下午五时的时候朝窗外看去，不仅招牌和传单都没有了，而且工人们还把喝咖啡的杯子以及烟头拾起来，并把场地打扫得千干净净。第二天，他们没有加班就把头一天的产量给补上了。我不理解他们为什么要这么做，因此我请了一位认识的工人来解释。” “我们对资方有些意见，”这位工人回答说：“要想让您知道我们对待此事是极其严肃的，唯一的办法就是举行罢工。但这也是我们的公司，我们不愿让您认为我们对公司是不忠诚的。” 人力资源管理内部环境构成 高层管理者的 管理风格 其他部门的 影响 非正式组织 企业目标 经营战略 企业文化 员工 内环境 亨德森：战略竞争的基本要素 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到 这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果．以及如何造就—种稳定的动态均衡新模式。 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。 内部环境：经营战略 伊丹：具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。 所谓经营战略，是表示与环境有关的企业活动的基本方向，是选择企业诸活动基本状况和决定诸活动组合的基本方针 经营战略决定企业基本方向的本质要素 对企业诸活动的基本状况或企业结构的选择，例如，决定企业所经营的领域和决定企业应具有的能力。 决定企业诸活动组合的方针 经营战略 战略适应的框架 环 境 技 术 竞 争 顾 客 战　略 资　源 组　织 内部环境：组织观 机械的组织观VS有机体组织观 企业类比 精准的机器（美国）/有机体（日本、新加坡、法国） 随时可以分解、组合VS无法分解组合 自给自足VS与生态环境相互依赖 对美国企业而言，人员、资本、原料都是一视同仁的资源，可以无视其关连性，无限制地切割、买进、卖出、组织规模缩减、合理化、重组，仿佛这对组织成员没有什么特殊意义 机械组织与有机组织 资料来源： Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 内部环境：企业文化 威廉·大内《Z理论》：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。” 迪尔和肯尼迪《企业文化》：“文化为‘我们在这种环境中做事的方式”。’”是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等五要素组成，并以价值观为核心。 结构 structure 战略 strategy 共同价值 Shared values 体制 system 风格 style 技能 skills 人员 staff 企业文化要素（7S） 非正式组织的存在与作用 丰田公司的非正式组织：所有职工都参加按资历划分的不同社团 男子 丰生会 高中毕业职工，8000人 丰隆会 内部提拔的职工，15000人 丰养会 丰田工业高等职业学校毕业的职工，4600人 丰荣会 自卫队退伍职工，4600人 丰进会 大学毕业的职工，1500人 丰泉会 大专毕业的职工，500人 丰辉会 短期大学毕业的职工，250人 内部环境：非正式组织 女子 绿色会 高中毕业职工，2000人 绿色俱乐部 大学、短期大学毕业的职工，230人 若叶会 中学毕业职工 若草会 内部提拔的职工 另外，还有以全体职工为对象的车间娱乐部、全体女职工参加的女子部。车间娱乐部分为12个区，干事达2000余人，女子部分为6个区，干事达80余人 除此之外，还经常召开同乡会、同期会和按照不同学校划分的同窗会。存在同时属于5、6个非正式组织的职工 目的∶培养领导能力，提高员工素质、增进职工对企业、管理者和同事的感情 非正式组织 本章思考题 1.人力资源管理环境的构成 2.人力资源管理外环境的构成要素有哪些? 3.人力资源管理内环境的构成要素有哪些? 4.企业文化与人力资源管理之间的关系? 5.什么是非正式组织?它在人力资源管理中的作用? 第3讲 工作分析与工作设计 工作分析的管理定位 1 工作分析的内涵、构成与作用 2 工作分析信息的类型与收集方法 3 工作说明书的构成与编写 4 工作分析与工作设计及工作评价之关系 5 工作设计作用与特征 6 工作设计要素与方法 7 工作设计模式 8 本讲主要内容 工作分析的管理定位 工作评价确定薪酬结构 定额管理 工作设计与工作再设计 职业发展 培训与开发 安全与保健 人力资源计划 招聘 筛选 绩效评价 工作分析 工作分析的管理定位 技术环境 竞争态势 顾客需求 组织战略 业务流程 组织结构 工作岗位 组织环境 市场定位 战略选择 低成本 创新歧异化 实现组织战略，运营过程如何安排，投入产出如何设计 集权化分权化 部门化(职能部门化还是事业部部门化) 工作岗位应该履行什么职责 组织结构与工作性质和工作流程 职能部门化 工作界定狭窄 高度专业化 人们独立完成工作 几乎没有协作 工作计划没有决策权 事业部部门化 工作界定宽泛 全面化 以团队形式完成工作 协作是关键 拥有较大决策权 人力资源管理与工作管理 某项工作的内容是什么？ 其职责和权限有哪些？ 雇佣具备哪些条件的人可以承担这项工作？ 如何衡量这项工作的绩效？ 对此项工作组织应该支付多大的报酬？ 如何安排此项岗位人员的培训课程？ 工作分析模型的引入 什么是工作分析？ 工作分析是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作 工作分析最常见的结果性文件 工作描述（Job Description） 工作规范（Job Specification） 工作分析 VS 动时研究 通过对工作信息进行收集与分析，从而为组织人力资源管理活动奠定基础或提供输入 方法简单实用、对工作的本质涉足较浅；任务（task）是工作分析的最基本层次 动作与时间研究，其任务是改进工作方法和制定劳动定额 方法复杂、耗时，需要对工作进行深入探察；工作要素是工作分析的最基本层次 工作分析 时间动作研究 工作分析的几个相关概念 职责（Duty）是由一个人担负的一项或多项任务组成的活动，如联系某个人 相关概念 工作（Job）是由职责相同的一组职位构成 任务（Task）指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动，如拨通一个电话 职位（Position）是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位；一个组织的职位数量=一个组织的员工数量 定义来源：美国劳工部 工作分析中的几个相关概念 1 2 职业(Occupation)是指不同的组织中相似的工作构成的工作属性；工作是就特定组织而言的，职业是跨组织的。 3 职业生涯（Career）是指一个人在其工作生活中所经历的一系列的职业、职位或工作经历。 工作族（Job Family）是指由两个或两个以上相似的工作组成的工作体系，工作族与职系同义。 工作评价确定薪酬结构 定额管理 工作设计与工作再设计 职业发展 培训与开发 安全与保健 人力资源计划 招聘 筛选 绩效评价 工作分析 工作分析的意义 工作分析的作用 通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通和职位角色； 界定组织的基本期望和岗位的特定责任； 实现组织的规范化管理； 为招聘筛选提供所雇佣人员的任职资格； 为工作评价提供基础； 形成绩效评价的基础。 工作分析的作用（续） 为培训提供信息； 为安全与健康管理提供信息； 避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工作效率； 为工作岗位分类管理提供依据； 发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职位管理提供依据 什么情况下需要做工作分析 新组织、新工作产生； 组织机构和工作流程变革或调整； 新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化； 缺乏明确的、完善的工作指导说明； 工作评价； 你能想到的其他情况？ 什么情况下需要做工作分析 组织没有正式的HRP，以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据； 招聘员工时，很难确定用人标准； 人才使用出现学非所用，用非所学现象; 员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象； 考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容； 员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰； 培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差； 工作分析信息的分类 员工需要做什么？(what activities) 工作将在什么时间完成？(when) 工作在哪里完成？where--working condition 员工如何完成工作？How? Machine tools 为什么要完成此项工作？(why) 谁来完成此项工作？Who? 可能的信息来源（SME） 可能的信息来源（SME） 职业名称词典（DOT、中华人民共和国职业大典） 管理监督者 工作执行者 顾客 其他组织相似岗位的工作说明书 其他？ 工作分析程序实施模型 组织 实施 应用 评价 计划 确定工作分析的目的、范围、时间；确定工作分析小组并明确分工 通过培训掌握工作分析的基本方法与技能 选择信息来源、选择被分析的工作、选择分析方法、确定分析程序 收集、分析工作相关信息、撰写、规范工作说明书 人力资源管理、人事决策、人力资源研究 信度与效度的检验 工作分析程序实施步骤 工作分析信息收集的主要方法 工作实践法 访谈法 问卷调查法 观察法 日志法 工作实践法 工作实践法 适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法 如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 观察、记录与核实工作负荷与工作条件 观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 访谈法 个别访谈法(individual interview) 集体访谈法(group interview) 主管访谈法(supervisor interview) 访谈法的优缺点 一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广； 通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； 方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系； 信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化; 打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失; 可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真 访谈原则及标准 所提问题和职务分析的目的有关 职务分析人员语言表达要清楚、含义准确 所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄 所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围 所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私 麦考米克，1979 成功访谈要点 预先准备访谈提纲； 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工 尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因） 访谈中应该避免使用生僻的专业词汇 访谈者应只能被动地接受信息 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议 请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略 访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正； 访谈法的优缺点 一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点主要在于：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 问卷调查法 缺点 问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高 单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解 可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量 问卷调查法 优点 能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低 员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间 适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 结构化问卷所得到的结果可由计算机处理 观察法（工作写实之一） 被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作 观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得 观察前要有详细的观察提纲 可以采用瞬间观察，也可以定时观察 工作日志法（工作写实之一） 若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 前期直接成本小 收集信息可能较凌乱，整理工作复杂 加大员工工作的负担 也存在夸大自己工作重要性的倾向 关键事件法（CIT） 收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件 它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为 需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类； 没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工 举例：销售工作的15种关键行为 善于把握客户定货信息和市场信息； 密切注意市场需求的瞬间变化； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息； 对上级和客户忠诚，讲信用； 能够说到做到； 坚持为客户服务，了解和满足客户的要求； 积极收集产品的售后反馈信息； 向客户宣传企业的其他产品； 积极扩大企业的销售额及市场占有率； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 维护公司形象，树立企业良好声誉； 结清帐目； 工作态度积极主动。 工作分析目的、信息与方法的关系 工作 描述 绩效 标准 甄选 标准 工作 评价 培训 设计 职业 发展 工作 设计 安全 健康 TDRs ※ ※ ※ ※ ※ ※ KASOs ※ ※ ※ ※ 工作实践法 访谈法 问卷法 观察法 工作日志法 关键事件法 能力要求法 TDRs ※ ※ ※ ※ ※ ※ KASOs ※ ※ ※ 工作分析的工作原则 客观性（准确） 科学性 实用性 变动性 时间因素 技术因素 组织因素 情景因素 对工作进行深入细致的调查与研究，不能想当然 抓住工作的本质特性去分析，以科学的态度、选择科学的调查方法 根据管理用途不同，选择说明书的内容繁简等；在成本与实用性间进行平衡 监控影响工作变动的因素，及时进行变动和再分析 工作分析的评价 一般而言，组织工作划分越细，需要收集的信息也越详尽；工作间的差别和界限越要区分，成本也越高 灵活性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革需要对工作进行调整时，有较强的灵活性 成本收益分析 工作分析的效度，即分析结果的准确性 工作分析的信度，即不同分析人员对同一工作的分析所得到结果的一致性或同一工作分析人员在不同时间对同一工作分析所得到结果的一致性 工作说明书包含的内容 工作（岗位）标识 工作概述 工作职责 与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督） 工作权限 工作业绩标准 工作条件 任职规范 工作分析的重点强调 工作分析关注的是岗位而不是人； 工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作设计关注是“工作应该怎样才能对让任职者满意？” 岗位任职资格一般描述的是最低标准； 通用型工作说明书和系统型工作说明书（灵活性与法律要求） 工作分析与工作研究（动时研究） 工作设计的目的与意义 目的 说明工作如何做?如何做得更快更好?有效地达到企业目标 如何使工作者在工作中得到满足，激励 把员工安排到他们感兴趣的工作岗位上，通过为员工提供定制化的职位来留住优秀的、有才华的员工 意义 工作设计直接影响员工的绩效（工作表现/工作满意感/员工的生理与心理健康） 工作设计影响工作与工作之间的关系，以至影响整个组织的绩效 工作设计的时机选择 组织变革与组织结构重新设计 工作职责设计问题：重叠或空白点 工作量(负荷)设计问题 现有人员问题 在一定时期内难以达到工作规范要求 由于员工对现有岗位丧失兴趣或新鲜感而导致员工工作效率下降 工作设计的要素与内容 工作设计要素 结果 5.反馈 4.影响 2.工作功能 责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求 1.工作内容 工作的多样性 工作的自主性 工作的复杂性 工作的完整性 3.工作关系 与他人交往关系 建立友谊的机会 工作班组集体 工作的要求 A 工作绩效 数量 质量 效率 B 员工反应 满意感 缺勤率 离职率 工作的本质 工作内容： 职责 任务 行为 功能 责任 格条件 技能 能力 经验 资 : 回报 工资 晋升 和奖 励： 挑战性 的 工作 工作设计方法 传统的科学管理方法 人体工程学方法 人际关系方法 按照依赖的学科理论基础划分的方法 辅助性工作设计 传统的科学管理方法 工作简单化work Simplification 理论基础：劳动分工理论 劳动分工、降低成本、提高效率 科学管理、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、动时研究 流水作业生产线 传统的科学管理方法 通过动作与时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序 工作专业化的特点 流水线的节拍决定员工的工作速度 工作是极其简单的 对员工的技术要求程度低 每位员工只完成整个工作或成果的一部分 员工被固定在流水线上的某一个岗位上，限制了员工之间的社会交往 由管理部门决定工作设备和工作方法，员工只能服从 工作简单化的优缺点 优点： 将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率 对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用 标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行 缺点： 设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝 只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应 过度工作专业化的缺陷 每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升 残次品率上升，产品质量下降 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂 缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源流失 匹配流模型 感知挑战的程度 感知技能 高低 单调 焦虑 匹配 人际关系设计方法 起源：霍桑实验研究与人际关系学派 具体方法 工作扩大化（job enlargement） 工作轮换（job rotation） 工作丰富化（job enrichment） 工作扩大化 内涵界定：在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类 特征评价 工作扩大化通过增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工序的数量，在一定程序上降低了员工的单调感和厌烦情绪，提高了员工对工作的满意感 但这种方法仍然没有改变员工的工作性质，甚至有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业管理当局提供了裁员的机会与借口 Herzberg批评工作扩大化是“0+0” 工作轮换 内涵界定：工作轮换是指在公司的几种不同职能领域为员工作出一系列的任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门中为员工提供在不同工作岗位之间流动的机会 特征评价： 特点和优点 减少枯燥，降低了员工的不满与厌烦 增强对公司不同职能的理解和认识 为员工提供了理解其他工作工序和发展技术的机会 利于对员工多技能开发，提升了员工工作转换能力和解决问题能力 工作轮换 潜在的问题 初期的适应导致生产率的损失和工作负担的加重 培训成本 轮换的范围和组织有序 强制 VS 自愿 采取工作轮换的方法并没有使员工的工作有任何实质性的变化，它只是为缓解员工对过分专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感的一种权宜之计，如Herzberg批评工作轮换是“用一个0代替另外一个0”。 工作丰富化 内涵界定：通过对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。 理论基础：赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素（Two-Factor）理论 实施特征： 不是水平地增加员工的工作内容，而是垂直地增加管理控制与责任 通过对员工职务内容即工作本身的亲身体验，产生持久性的激励 让员工承担更多的任务、更大的责任、自主权和自我管理 使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展 工作丰富化的特征模型 任务完整性 技能多样性 反馈程度 自主性 任务重要性 以经验感觉的 工作意义 感觉工作成果的责任 对工作结果的 认识 绩效 数量 质量 内在工作激励 满意度 缺勤率和离职率 缓冲减速因素 个人成长需要的力量强弱 能力 工作关系的满意度 监督关系 工作环境 工作丰富化的实施措施 增加工作要求，赋予更多的责任 赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度 畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效 获得发展与学习的机会（培训与开发） 组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况 实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分 建立客户关系，让员工有同客户交往的机会 工作丰富化原则与前提 员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题 不存在其他更容易的改进方法 保健因子必须充足（薪水、工作环境） 工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和具有挑战性 在技术上和经济上可行 员工愿意接受 工作设计模式比较 激励型工作设计方法 机械型工作设计方法 生物型工作设计方法 知觉运动型工作设计方法 各种设计模式之间的比较 辅助性工作设计 Part-time（非全日制工作） Job-Sharing（工作分享） Compressed Workweek（压缩工作周） Flextime（弹性工作时间） Homework（在家工作） 本讲思考题 工作分析在人力资源管理中处于怎样的地位？发挥何种作用？ 哪些因素影响组织对职位内容的设定？如何影响？ 哪些因素影响工作分析技术的选择？ 工作丰富化的途径是如何通过影响职位核心特征来影响绩效的？ 辅助性工作设计将对组织人力资源管理产生哪些影响？ 第4讲 人力资源规划 本讲主要内容 什么是人力资源规划？ 1 人力资源规划的过程模型 2 人力资源需求或供给预测的方法 3 人力资源过剩解决方案与比较 4 人力资源短缺解决方案与比较 5 人力资源规划 开发 工作分析 绩效考评 获取 奖励 保护 维持 什么是人力资源规划 根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求。 人力资源是一个企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。 人力资源规划内容 人力资源需求分析和预测 人力资源供给分析与预测 人力资源招聘计划 人力资源培训与开发计划 人力资源退休计划 人力资源激励计划 人力资源买断计划…… 人力资源规划之作用 预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警 更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Over hire）和盲目裁员（Layoff） 使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量 统领HR的其他活动 从人员配备图看HRP 人力 资源 计划 招募 筛选 定向 人力资源流动 晋级或降级 内部调动 工作或组织重组 培训 离职 职位空缺 职位替换 录用？ 人力资源规划的原则 企业年度经营计划 　　招聘计划；培训与开发计　　　　　划；人员优化组合计划；薪酬计划；晋升计划；员工关系计划；职业发展计划；退休计 　划…… 企业年度经营计划 企业经营战略 人力资源计划的内部一致性 人力资源计划的 外部一致性 人力资源规划的流程 技术预测 经济预测 市场预测 组织规划 投资规划 年度运营计划 存在差距？ 结束 若人力资源过剩 若人力资源短缺 行动决策 裁员 提前退休… 行动决策 加班 招聘… 结束 结束 年度雇佣需求： 数量 技能 职业种类 组织现有人员盘存分析;再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况 人力资源需求分析与预测方法 定性方法 经验预测法（由上而下 Vs.由下而上） 头脑风暴（Brainstorming ） 德尔菲（Delphi）预测法 定量方法 趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图（Scatter plots） 比率分析(Ratio analysis) 多元回归分析 人力资源需求预测修正因素 提高产品或服务质量的决策 进入新市场、建立新工厂的决策 技术变革对劳动力的替代 管理变革所导致的生产率的变化 近期出现的异常离职率 组织结构调整或战略转变 人员替代图 视组织中每一个职位为潜在的工作空缺与潜在的职位供给者 以员工绩效为预测依据 继任计划 马尔柯夫转移矩阵分析 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复 关键步骤 建立组织人力资源历史转移概率矩阵 对应建立人力资源预测转移数量矩阵 马尔柯夫转移概率矩阵 事务性工作人员 生产操作工人 生产管理人员 工厂助理管理人员 实习销售员 销售代表 销售管理人员 组织外 事务性工作人员 生产操作工人 生产管理人员 工厂助理管理人员 实习销售员 销售代表 销售管理人员 2002 2000 马尔柯夫预测转移数量矩阵 人力资源规划外部供给影响因素 本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等） 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力 度、本地区高等院校、研究所数量与质量） 本地区经济发展水平 本地区物价水平（通胀率） 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格 本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量 与质量 国家、地区法规的影响 人力资源短缺行动方案 把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去； 培训部分内部员工，使他们胜任工作要求； 鼓励员工加班加点 出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率 聘用一些兼职人员 聘用一些临时性全职人员 招聘正式员工 把一部分工作转包 添置新设备，用设备来减少人员的短缺 人力资源过剩行动方案 扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务 转移员工到其他企业 鼓励提前退休 减少工作时间 减低工资与减少福利 鼓励员工辞职 临时下岗 辞退与裁员 卖掉或关掉一些子公司 企业采用的其他方案 裁员 加班 雇佣临时人员 外包 雇佣弹性 企业年度经营计划 主要的核心雇员集团 核心 周边 通过数量性弹性而实现雇佣，从而实现组织战略性、策略性调整 较大的雇佣安定性 采取功能性弹性，即在管理情景变动时，核心雇员可以通过组织内部岗位或功能间的转换、重组或分解而得到保留 本讲思考题 人力资源规划在整个人力资源管理中处于何种地位？发挥何种作用？ 组织根据哪些条件来选择人力资源需求预测的方法？ 马尔柯夫转移矩阵在人力资源内部供给分析时，存在何种局限？ 管理者可以从哪几个角度来评价短缺方案或过剩方案？ 裁员方案将面对哪些法律问题？在裁员过程中，HR和直线经理分工如何？ 组织在管理临时雇佣人员时，将遭遇何种困难？ 将HR功能活动外包，其动因为何？外包后，应该注意哪些主要问题？ 第5讲 招募与甄选 本讲主要内容 招聘的涵义与重要性 1 选择招募渠道和方法 2 甄选过程与甄选工具 3 录用决策 4 招聘评估 5 招聘的涵义 企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在合适的时间、为合适的岗位配备合适的人员。 本课程中，招聘包括招募和甄选两个环节。 招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程 招聘的涵义 招聘的重要性 确保企业及时获得所需人员 招聘对员工和企业影响深远 影响企业形象 影响员工质量 人员与组织的匹配性 招聘失败损失巨大 历史成本 重置成本 机会成本 竞业成本 当前企业招聘实践的特点 当前，由于人才竞争空前激烈，新的竞争对人员提出更高要求，因此，企业十分重视招聘过程的有效性。 目前主要特点： 重视招聘理念（如真实职位预览、营销观点、注重企业形象等） 招聘人员的专业化、招聘程序的系统化 重视甄选过程（甄选工具多样化、注重合作能力和发展潜力） 采用先进技术（计算机的广泛使用、网上招聘、心理测评等） 突出个人与组织的适合，特别是价值观的匹配 影响招聘的内外因素 外部因素 政府经济和产业政策 劳动法律 经济现状和经济技术发展 社会文化 劳动力市场 企业的地理位置 行业特点 内部因素 企业战略 组织形象 人力资源政策如薪酬政策等 招聘过程公平性 招聘标准的公平性 招聘人员素质和专业性 企业招聘活动受组织内外多种因素的影响，识别和分析这些因素及其影响对于成功实施招聘非常重要。 影响求职者工作选择的因素 识别和把握求职者选择工作的影响因素是准确理解“顾客”需求、从而选择合适或恰当的招聘方式以吸引并获得所期望的人员。 一般而言，有三类因素影响工作选择： 客观因素 指有关工作性质和特点、企业特点等方面的因素。例如，企业吸引力（薪酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工作性质、工作安排、工作自由度）、替代性工作机会（数量和吸引力）。 招聘活动 招聘人的态度、仪表，回复申请的速度、招聘方式、甄选的宽严都会传达给候选人不同的信息，从而影响候选人的选择。例如，严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越业绩的期望；同时，也传达了人对组织非常重要这样的信息。 主观因素 应聘人的背景、个性和价值观与组织文化、价值观等的符合性。 招聘理念 招聘理念是企业对招聘所秉持的一种思想倾向或观念，在具体活动中体现。 主要理念 内部招聘与外部招聘 填补空缺与为工作与组织招聘 招聘伦理 营销观念 内部招聘VS外部招聘 这是招聘前首先需要作出的决策。 内部招聘是指通过内部晋升或调配获得所需人力资源； 外部招聘是在企业内部人员不能满足需要时从外部获得合适人员。 企业的选择 有些企业或者说大多数企业都倾向内部招聘。 有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引进人才。 对于内部招聘还是外部招聘，并不是非此即彼的选择，而是从长期来看，企业对于重要管理职位和关键岗位，更倾向于从内部选拔还是从外部获得，在具体招聘活动中，可能是两者结合。 填补空缺还是为工作招聘 填补空缺的招聘思想 只有企业内出现诸如员工的意外死亡、突然离职、退休，出现职位空缺时，才进行招聘。 为工作招聘则 不断考察工作与现有承担者是否匹配，如果出现差距，就需要采取措施，招聘更合适的人员，即为工作寻找最好的就职者。 二者比较 前者是零散、断续的活动，而后者则是着眼于长期的持续的过程。 目前，企业招聘中非常重视所招聘人员是否与组织相匹配。 招聘伦理 招聘理念的转变 过去，企业为吸引优秀人才，在招聘中往往夸大宣传或作出无法实现的承诺，使一些人“被骗”到企业中。 目前，企业坚持客观、真实地反映企业实际情况，不仅展示企业工作中的优点和优势，也反映实际中的不足，以给应聘者真实、可信的印象。其中，比较有代表性的是真实职位预览（Realistic Job Preview, RJP）。 真实职位预览的含义 即指向工作申请人提供有关工作的确切信息，使申请人能准确了解工作的性质、特点和要求，对工作产生合理、现实的预期，从而使个人需要与工作得以恰当的匹配。 它是80年代提出的一种招聘理念，90年代开始在企业得到广泛接受。 这种思想认为，只有给员工以真实的、准确的、完整的有关工作的信息，才能产生员工与岗位的良好匹配，增加员工满意感，提高员工忠诚度，减少流失率。不仅提供正面信息，也提供反面信息，使应聘者能对照进行自我评价，从而作出更合乎现实的选择。 招聘的营销观念 营销观念招聘的营销观念，即把应聘者视为顾客，向他们提供积极而有价值的服务。 需要对招聘人员进行认真选择和培训、对招聘海报、招聘展位等进行精心设计。 企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。 营销观念还能产生招聘的溢出效应 即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人以外的公众中产生积极的反应，使企业建立良好的口碑 招聘过程与内容 招聘 过程 确定人力资源需求 选择招募渠道和方法 甄选与录用决策 入职引导 招聘评估 确定人力资源需求 人员配置需求是由下列因素引起的： 现有人员配置的有效性（人—职的匹配性） 现有人员的流动（经过一定时期的损耗、晋升） 业务量和业务性质变化的新需求 工作与技术的变化引起新的人员要求 战略变化引起的人员配置需求（如兼并、进入新领域） 工作分析与招聘 工作分析是明确工作岗位对人员的知识、技能、能力和其他特性（如态度、主动性、合作性）要求，从而制定招聘甄选的标准。 对招聘而言，工作分析重点是工作核心任务、需要的技能以及承担工作者的角色（决策、监管等与其他岗位之间的相对关系） 工作分析：实现人—职匹配 职 工作要求 报酬 人 KSAOs 动机 人力资源结果 吸引、绩效、保留 出勤、满意、其他 匹配 影响 组织分析与招聘 组织分析是招聘准备中被忽略的环节。组织分析的目的是保证所招聘人员与组织的适应性。 组织分析的意义 确定工作环境因素对员工绩效的影响。工作绩效不仅仅由个人素质所决定，组织特征，例如工资政策、群体压力、管理哲学等直接影响个人绩效水平。 促进新员工与组织的适应性。通过组织分析提供相应信息给应聘者，让他们决定自己的偏好、兴趣和个性是否和组织相适应，(RJP) 组织分析：促进人—组织的匹配 匹配 吸引 绩效 保留 出勤 满意 其他 结果 影响 未来 工作 组织 价值观 工作 新职责 多重 工作 工作 工作要求 报 酬 人 KSAOs 动机 选择招募渠道和方法 当企业确定了人员需求后 首先应考虑从哪里获得所需要的人员（招募来源） 利用什么方式吸引所需要的人员（招募方法）。 两类来源 内部现有员工 外部招聘 招聘选择内部还是外部来源，取决于许多因素，例如，内部人员可供应状况，企业所处发展阶段（相对稳定还是快速发展、扩张）、所招聘人员的性质和层次，等等。 内部招募和外部招募方法不同，考虑成本等许多因素。 招募来源和方法的恰当选择对于吸引和获得足量的合格候选人有直接重要的影响。因此，企业必须充分了解各种招募方法，以便于根据企业特定需要进行选择。 招募方法的选择 影响选择招募方法的主要因素： 外部环境因素 如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或借助中介机构才能招聘到人员 政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳动法等。 企业文化、业务性质或特点 如重视人才储备和创新、高技术公司等。 招聘的岗位性质 如程序员和操作工的方法显然不同。 内部招募的优点 对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。 内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。 内部招聘主要优点： 使企业人力投资资本化 激励员工 保持企业政策和战略的连续性 节约相关成本 优化人员配置 内部招募的缺点 难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展；特别是当新主管从同级员工中产生时，会造成其他员工的不满，使新主管难以树立领导声望； 容易造成近亲繁殖或员工同化，不利于创新。过分依赖内部资源，关键岗位和管理层都在相同的组织与文化氛围中发展起来，容易形成思维定势和行为惯性，难以接受新思想，不利于创新； 容易产生论资排辈现象，如果组织有了内部补充的惯例，员工认为若自己在企业中的资历达到一定程度，就可以得到晋升，就出现论资排辈现象；同时，如果企业由于创新需要而急需外部招聘人才时，员工会抵制，并损害积极性； 跛脚效应。即现有员工的知识、技能、能力落后于企业发展需要，同新发展阶段的工作要求差距加大。 对于特定的空缺职位，主管往往早就有了理想人选，但为了显示公平性，还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试，往往浪费时间。 内部招募的主要方法 内部招募常用的方法： 职位公告法 技能储备法 职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。 发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站 主要内容： 有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管情况等； 有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等； 其他信息：是否同时对外招聘等。 技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。 技能储备法常常作为人力资源数据库的一部分而加以利用；可以避免企业盲目招聘，等。 外部招募的动因 需要补充人员 企业开展全新业务或做出战略转变 内部招聘受到局限 人员局限—需要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选 需要特别培训（如必备某种资格证书）或特别工作经验； 企业采取全新技术或战略 观念局限—组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新 长期处于同一组织环境，成员在观念、态度、思维模式和行为方式上不断复制和同化，难以突破旧有观念和产生新思想； 高层管理人员，都有相同组织经历，熟悉现状，可能在战略上采取相似方法，难以适应变化 外部招募的优点与缺点 优点 引进新思想或观点，为企业注入活力，调整知识结构，增强创新 减少培训和发展需要（当招聘到受过必要培训的人员时） 缺点 费用高 补充空缺时间长 进入角色时间长，需要一定适应过程； 外部招聘的人员可能缺乏忠诚，容易离职 外部招募的主要方法 其他可替代方法 招聘广告 在线或网络招聘 推荐或自荐 校园招聘 职业中介机构及 猎头公司 外部 招募 招聘广告（Advertising） 招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘方法。 招聘广告适合各种岗位的招聘。 招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。 招聘广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反映企业形象，因此，需要认真设计和实施。 招聘广告的优点与缺点 优点 信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人； 相对于其他方法，成本较低； 有效控制目标人群，具有灵活性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，达到甄选目的，如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。 适用于各类人员招聘。 缺点 传播范围广也可能成为负担，因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀有侥幸心理； 有可能没有回应者； 国外有研究表明，广告不是非常有效，招聘到的人员不如其他方法招聘的员工 招聘广告的设计 遵循AIDA原则 A—Attention，引起注意 I—Interest，激发兴趣 D—Desire，产生求职欲望 A—Action，让人立刻采取行动 设计步骤 确定目标人群——吸引哪类人 选择恰当媒体——聚焦目标人群 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球） 根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等） 撰写广告内容——传递准确信息 内容精确完整； 措辞严谨，减少歧义或误会 评估应答状况——测试效果 每份广告成本； 吸引申请人数等 职业中介机构与猎头公司 职业中介机构是使用比较多的外部招聘渠道。在西方国家分为四类： 公共职业中介:由政府组织，主要面向一般劳动力，其中大部分是为失业者再就业提供机会，并承担失业保险管理。 私立职业中介:通过收费提供特殊服务，主要面向专家、管理人员以及技术工人。这类机构专长于某一特定领域，如专门提供某种专业人员,提供咨询和人力资源代理服务。 短期职业中介:专门提供临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。 校园招聘 校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。 校园招聘的一般程序 进行招聘分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要； 拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、能力等进行分析和描述，确定任职标准； 选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学招聘录用情况；公司声誉、影响，等等。 进行校园面试。举行招聘会，进行面试。 甄选候选人。 评估招聘。 推荐与自荐 员工推荐 在国外，被认为是最有效的招聘渠道,尤其适用于招聘具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业使用得也很多。 员工推荐的优点与缺点 优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。 缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。 除了员工推荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的推荐，是获得高级优秀人才的有效途径。 申请人自荐，即主动求职者: 主动求职者往往对自己充满自信（特别是向优秀企业求职者）、会优于校园或广告招聘的人。 对于这类求职者要注意回复，否则影响企业声誉。一要及时，二要恰当。、 网络招聘 互联网正在成为使用频繁的招聘工具，许多企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。突出优点是招聘周期短、速度快、范围广。 网络或电子招聘的两种主要方式： 中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息； 初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的公司。 其他方式 使用临时或短期员工、员工租赁等方式 80年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。 非正式招聘 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。 招募方法的比较与选择 通常可以从以下几方面比较各种招募方法：招聘收益率；员工质量；招聘成本；不同方法对各类人员的有效性，等等。 招聘收益率（yield ratio），即若干比率，包括： 接受面试人数与所有应聘人数之比； 可接受申请人人数与面试人数之比； 最终接受人数与可接受人数之比； 最终录用人数与申请人数之比。 这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最佳或最有效率的；但容易忽视失业率、人员可获得性等因素影响。 员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。 招聘成本。每招聘一个人平均花费的成本。 80年代末美国的一项调查表明，不同类型的人员使用各种招聘方法的有效性不同 甄选的过程与方法 甄选是招聘的一个核心环节，它是从工作申请人中挑选合格人选的过程 甄选的意义 实现人力资源质量的预先控制 提高招聘的成本效益 为后期人力资源工作奠定基础 甄选的基本过程 1．预选（初选） 申请表 初步面试 2．面试 3．测试 4．背景调查与资料核实 5．录用决策 6．体检 甄选的基本过程 预选（初步甄选） 这是最常使用的一步，就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小挑选范围。 面试 面试是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交流了解申请人更多信息。 测试 测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作技能、技巧、特殊身体灵活性、智力及个性。 背景调查与推荐 背景调查就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了解其真实性。 身体检查 通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时，需要对他们进行身体检查 经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。 甄选方法 甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度（可靠性）和效度（有效性）。 信度（Reliability），又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有一致的结果才可信和可靠。主要有重测信度（稳定性）和替代或平行信度。 效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度（构成或结构）、标准相关效度。 信度与效度的关系，信度是效度的必要条件（有未必行，无必不行），有效度的工具必须有信度。 主要甄选工具 企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、推荐核查、背景调查、各类测试等。 上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。 个人简历 个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人情况的文字材料。通常企业对简历提供信息的范围和重点没有控制力。 两种类型 主动求职者递交的简历； 按要求提供的简历。 简历提供的信息都是经过个人精心选择和修饰的。一般只用作初步甄选。 工作申请表 工作申请表（Application Blank）是使用得比较普遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式申请表和权重式申请表。 申请表的作用： 确定申请人是否满足所申请工作的基本要求 帮助了解申请人是否具有与工作相关的某种特征或特性 判断申请人是否具有潜在的问题 推荐核查和背景调查 当通过面试、测试等甄选后，对有潜力的应聘人有录用意向，就需要进行背景调查。目的是对申请人提供的各种信息进行证实，以了解更多的信息。 主要有两种方式。 请专门调查机构进行调查，例如信用情况、是否有犯罪、驾驶记录等； 向以前就职的组织、上级、同事、朋友以及申请人提供的推荐人进行了解。 内容 就学情况：如学历、学位 工作情况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成绩、工资、离职原因、是否愿意再回雇等 个人特性和能力：优点、与人相处的能力等 品行情况：如有无犯罪、违规、信用 甄选测试 测试 是用来测度个人某些特征的一种工具，利用这种工具可以测定个人的智力、能力、个性、兴趣、绩效潜力等方面的信息，为甄选决策提供帮助 从目的上把测试分为两类 能力及能力倾向测试 品行或不当行为测试 面试 面试 是使用非常普遍的甄选工具。它通过面对面的交流，来获取有助于对应聘者作出评价的信息。 面试突出特点 双向沟通 获得信息丰富 完整和深入。 通过面试能获得四类信息 技术知识 自我评价 情境信息 行为描述信息 面试类型 根据面试结构化程度分为 结构化 非结构化面试； 从面试目的看，主要是压力式面试； 面试内容 情景面试、职位追溯面试 行为描述面试、心理面试（近年兴起） 面试组织方式： 系列面试和一次面试；一对一面试和小组面试、群体面试； 面试问题可以分为 背景型、智力型、情景型、行为型、意愿型、作业型 面试中的常见错误 第一印象效应 负面信息强化效应 面试人员对工作要求不了解 招聘压力的影响 身体语言的影响 对比效应 光环效应 相似性错误 集中错误 评价中心 评价中心（Assessment Center） 是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。 不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合 评价中心使用多种评价方法进行，主要方法有： 文件筐（in-basket） 无领导小组讨论（leaderless group discussion） 管理游戏（management games） 角色扮演（role play）等。 录用决策 录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与否的决定。 所有需要考虑的因素都可以归结为两项基本因素 即工作能力因素 工作动力因素 工作能力 工作动力 工作表现 × = 录用决策的三种模式 根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。 跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。 多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一项的最低要求，才进入最后选择范围的方法。 补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低分的项目而获得录用考虑。 录用决策的方法 诊断法：一种主观判断方法，在决策时，首先重温申请者的所有资料，然后决策者根据他们的经验、对工作的理解以及申请人的有关信息等作出决策。 优点：简单、直接，适合招聘规模小、高级职员和特殊职位的情况。 缺点：过分依赖主观判断，易产生个人偏见和刻板印象的错误。 统计法：定量的方法。首先选定最有效的预测因素，然后用统计方法对他们进行加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量数据如分数、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被录用。 国外研究表明，统计法比诊断法更有效。但这种方法的有效性取决于预测的有效性、挑选的比例。 影响录用决策的因素 影响录用决策的因素有空缺数量、工作性质、方法有效性、决策人员的专业性。 空缺数量 在大型企业中，同类空缺数量可能很大，便于利用统计方法；空缺数量单一或很少，缺乏可参考依据。 工作性质 工作越简单（如操作工），越容易进行准确预测影响因素；工作越复杂（如管理、高级工程师），越难以衡量成功的因素 甄选方法有效性 决策人员的专业性 录用决策中的两类失误 在录用决策中，容易产生很多失误，其中比较主要的： 基本归因性错误 人们常常把导致某种行为的原因归咎于个人因素而不是可能造成这种行为的环境因素 景象偏差 当不利景象和有利景象即使提供完全相同的信息时，人们也往往倾向于有利景象 改进录用决策 标准一致 采用相同的标准衡量申请人；避免仅仅在候选人之间比较；设立最低标准时，不仅总分有，而且单项也有。 决策及时 对是否录用的决策应当及时，避免候选人过于等待；减少优秀人才流失。 录用标准的灵活性 避免选拔标准过高，适合工作而未必最优秀；不拘泥单项标准。 决策人数的合理性 过多的人只会增加混乱，直接相关的人；保密性、效率、效果。 避免错误（如归因错误） 招聘评价意义 招聘评价：对整个招聘过程进行核查、评价以衡量招聘效率、质量和招聘目标的完成情况。 有助于改进和提高招聘工作，为企业获得高质量的人力资源奠定基础。 为评价招聘人员的工作绩效提供参考依据。 有助于企业了解自身及劳动力市场状况。 招聘评估的内容 招聘评估通常从三个方面进行：招聘成本、招聘方法、甄选效用。 招聘成本 招聘成本取决于招聘岗位的类型、招聘活动的细致程度、招聘方法的种类和数目以及招聘的人员数量等。 招聘成本的计算包括： 整个招聘过程的成本； 所使用招聘方法的成本； 各种方法所招聘到的每位新员工的平均成本； …… 招聘评估的内容 主要对不同招聘方法的成本、录用的数量和质量等进行评估； 所使用方法的成本 录用人员的数量包括： 全部申请人中合格的数量所占比重 合格申请人数量与工作空缺的比率 实际录用人数与计划招聘数的比率等 录用人员的质量包括新员工素质、新员工绩效、留职率录用后新员工的绩效水平、辞职率或留职率等 招聘评估的内容 甄选效用（Utility of the selection process） 甄选效用是指使用某种甄选系统使被录用人员质量得到提高的程度。 甄选效用组成： 统计效用：某种甄选技术对申请人未来表现进行有效预测的程度。 组织效用：组织的成本和收益，部分地依赖于统计效用。 成本收益分析要对与甄选系统相关的直接和间接成本进行估计。 直接成本指各种测试的价格、工作样本测试所使用仪器的价格、支付给面试者的报酬等等； 间接成本是指在实施甄选过程中对企业公共形象引起的变化。 评估雇佣中甄选方法的其他效益：提高产出、降低缺勤率、降低事故率和离职率，等等。 招聘评估的指标体系 一般评价指标： 补充空缺的数量或百分比； 及时补充空缺的数量或百分比； 平均每位新员工的招聘成本； 绩效优良的新员工数量或百分比； 留职至少一年的新员工数量或百分比； 对新工作满意的新员工的数量或百分比。 招聘评估的指标体系 基于招聘人员的评价指标 从事面试的数量； 被面试者对面试质量的评分； 推荐的候选人中被录用的比例； 推荐的候选人中被录用且绩效优良的员工比例； 平均每次面试成本。 基于招聘方法的评价指标 引发的申请的数量； 引发的合格申请者数量； 从方法实施到接到申请的时间 平均每个被录用员工的招聘成本 录用的员工的质量（绩效、出勤、留职等）。 本讲思考题 招聘在人力资源管理中的地位 分析和比较内部招募与外部招募 组织分析在招聘中的作用 面试有哪些类型？面试中容易产生哪些问题？ 甄选方法有哪些？ 招聘评估的主要内容 第6讲 员工培训与开发 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 本讲主要内容 员工培训与开发的含义与作用 1 员工培训与开发的需求分析 2 员工培训与开发目标、方案及效果评估 3 员工培训与开发的技术和方法 4 新员工的引导和教育 5 员工培训与开发的定义 人力资源开发（Human Resource Development, HRD）概念是在20世纪60年代提出的。 1967年美国学者纳德勒（Leonard Nadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。 人力资源开发的定义 人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很广，但核心的思想是关注个人和组织的发展、个人绩效与组织的提升，以及个人与组织的学习等。 培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资源开发体系。 人力资源开发的定义 纳德勒认为，人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工绩效和为个人发展提供可能性。 美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。 德西蒙（Desimone，R.）等认为，人力资源开发是由组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作的需要。 员工培训与开发 培训与开发（Training and Development, T&D） 员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。 员工培训与开发的关系 培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。 开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。 培训与开发的基本特征 培训与开发是组织计划好的 培训与开发是经验学习 培训与开发只有个人加入组织之后才会发生 培训与开发用来进一步提升组织目标 培训与开发理念的变化 从“投资”视角来看待培训与开发 培训与开发是实现企业目标的战略工具 关注员工的发展 学习已成为培训与开发的核心观念 把培训开发看作是创造智力资本的途径 管理开发成为培训与开发的重要领域 培训与开发的作用 知识经济时代，企业必须依靠一支受过良好教育和培训的队伍去创造、分享和应用知识： 企业实现战略目标的工具（与前页重复） 吸引和留住人才的重要手段 提高员工的知识、技能和能力，防止知识老化和技能过时 提高员工的工作绩效 员工培训与开发过程 员工培训与开发过程 效果 评估 项目 实施 项目设计 需求 分析 员工培训与开发过程 需求分析 项目设计 项目执行 结果评价 评估需求 需求排序 开发课程计划 确定目标 准备材料 挑选培训者 选择培训方法和技术 制定项目 日程表 执行项目 计划 选择评价 标准 培训与开发过程模型 执行评价 方案 设计评价 方案 解释结果 培训与开发需求分析 培训与开发需求分析的含义 培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的各种信息，找出实际工作绩效与绩效标准之间的差距，分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培训等 。 培训需求分析的作用 组织的目标和实现这些目标的效率； 员工现有技能和有效地完成当前工作所需技能之间的差距； 员工现有技能和为能够成功地完成未来工作所需技能之间的差距； 未来人力资源开发活动的条件。 培训需求分析模型 资料来源：雷蒙德.A. 诺伊：《雇员培训与开发》，第43页，中国人民大学出版社 2001 培训需求分析模型 培训需求的原因 ·法规、制度 ·基本技能欠缺 ·工作业绩差 ·新技术的应用 ·客户要求 ·新产品 ·高绩效标准 ·新的工作 需求评估的结果 ·是否需要培训 ·在哪些方面需要培训 ·谁接受培训 ·受训者要学什么 ·培训类型、次数 评估内容有哪些 组织分析 任务分析 人员分析 培训与开发需求分析 需求 分析 组织分析 人员分析 任务分析 培训与开发需求分析 组织分析 　组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。 培训与开发需求分析 任务分析 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。 任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位； 列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单； 确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答： 执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么； 工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。 培训与开发需求分析 人员分析 人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。 分析内容： 对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。 分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。 分析员工受训准备情况。 胜任力模型 “胜任力”（competency） 是指员工胜任某一工作或任务所需的个人才能，它包括知识、技能、能力、态度、价值观，或个体特征等。或者说胜任力是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特征，如解决问题、分析思维、领导等。 胜任力模型（或素质模型） 是指为高效完成一定工作所需的一组素质的组合。这组素质包括完成工作所需的关键知识、技能与个性特征以及对与工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为。 确立培训与开发目标 培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训需求建立的。 在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制定培训目标。 目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。 普罗维登公司( P rovident) “有效的电话技术”培训课程的目标： 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该： 快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。 确立培训与开发目标 培训场地 培训方案 B E C D A 培训内容 培训方法 培训对象 培训者 培训与开发方案的设计与实施 培训效果评估 培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结。 评估内容： 对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、方案设计，到培训活动的组织实施； 检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。 培训效果评估 评估的目的： 确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。 检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。 促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。 确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。 完善对培训需求的估计。 更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。 培训效果评估 评估的内容 结果/工作绩效 学识 培训课程 （反应） 工作/组织 （行为） 反应：学员对课程等是否喜欢 学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧 行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化 结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和 提高利润方面取得哪些成效 好 良 中 一般 差 讲授前是否向学员明确教学目的 课堂气氛是否活跃 板书、列表及其他教学工具的使用如何 课后总结如何 教师教学态度如何 重点内容讲解是否清楚、条理是否清楚 阶段性总结如何 对反应进行评估的实例 知识层次的评估 工作表现的评估 组织效益层次的评估 培训方案设计的总体流程图 1 培训需求分析 2环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容设计 6 教学方法选择 7 具体课程设计 8 培训活动实施与执行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 总结 培训与开发方法和技术 在职培训 课堂培训 以计算机为基 础的培训技术 培训与开发方法和技术 案例分析 角色扮演 视听法 讨论法 培训 方法 讲授法 行为示范 课堂培训方法 研讨法的适用范围 优点 局限 l 学员可以主动提问、 表达个人感受，有助 于激发其学习热情 l 选题的好坏直接影响 到整个培训的效果 l 促使学员积极思考， 有利于能力的开发 l 学员对所学知识的掌 握水平直接影响讨论 的效果 l 可以取长补短，互相 学习 l 不利于学员系统的掌 握知识 师徒制 在职培训 职务轮换 在职培训方法 以计算机为基础的培训技术 多媒体培训 计算机辅助教学 网络培训 虚拟现实 培训 以计算机为基础的培训技术 有目的的直接经验（做） 设计经验（理解） 参与活动（游戏表演） 观摩示范 见习 参观展览 电影电视报告 广播录音 视觉符号 语言 做的经验 观察的经验 抽象的经验 德尔的经验塔 培训方法对培训目标有效性比较 知识 态度 分析 人际 接受 保留 案例法 研讨法 模拟游戏法 视听技术法 角色扮演法 讲授法 从图中我们可以看出： 从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。 从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。 从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。 从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。 从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。 培训方法对培训目标有效性比较 新员工引导教育 员工引导的含义 员工引导（employee orientation）是指企业为新雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动，是使新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。 一种特殊的培训 目的 帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表现尽可能早日达到所要求的标准。 使新员工更为容易的融入群体。 新员工引导的目标与作用 减少新员工的紧张和不安； 减少起始工作中的麻烦与消耗； 减少新员工的离职； 减少新员工用以达到工作熟练的时间； 帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望； 帮助新员工获得合适的角色行为； 帮助新员工适应工作团队及其团队规范； 鼓励新员工形成积极的态度。 引导教育与员工的组织社会化 职前教育的内容和程序 职前教育的内容 公司的标准、行为规范、期望、传统与政策 新员工需要学习的公司的人际交往方式。 工作中技术方面的问题 职前教育的程序 公司高层经理人员介绍公司的信念和期望、对员工的要求 人力资源部门进行一般介绍和指导 员工直属上司进行特定性的指导 举行新进员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，使员工进一步了解公司和工作的各种信息。 新员工引导手册内容（一） 员工姓名： 仔细检查每一个项目 I 致欢迎词 II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系 III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排 IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书 V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形 VI 讨论该员工的居住及交通问题 VII 说明工作状况： 1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他 员工姓名： 仔细检查每一个项目 新员工引导手册内容（二） VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司 X 直属上司： 1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训 员工签名 直属上司签名 日期 部门 领导和管理能力培训之 高效率人员的七种习惯 培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够： 学习并运用有效的领导方法 消除平时无效的行动 重构你的管理原则 明了不断改善的新方法 将这些新原则应用到你的日常工作中 内容： 习惯1：事先做好准备 习惯2：明确目标 习惯3： 先干最关键的事 习惯4：拥有自信 习惯5：先理解别人，才能被别人理解 习惯6：协作 习惯7：不断实践 历时：24小时 授课教师：公司高级顾问 预算：8万人民币 本讲思考题 1.什么是培训与开发？培训开发与人力资源开发是什么关系？ 2.培训与开发的步骤有哪些？ 3.如何进行培训需求分析？培训需求分析有什么意义？ 4.培训开发的方法有哪些？各自有什么优点和不足？ 5.什么是员工引导教育？员工引导教育有什么意义？ 第7讲 职业生涯管理 本讲主要内容 职业生涯的内涵 1 职业生涯管理意义 2 理论基础：个人生命周期总空 3 基本内容：个人在组织中的职业发展 4 对策应用：组织职业生涯规划与管理 5 职业生涯（career） 职业生涯 向个人和组织描述了取得组织成员资格和度过工作生命的通路 职业生涯 以员工的心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、工作伦理开发为基础，以工作内容受重视、工作业绩受肯定、薪酬待遇改善以及职称职务的调动升迁为标志的工作经历 外职业生涯与内职业生涯 外职业生涯： 指经历的一种职业通路（由教育始，经工作期，直至退休），它包括各个阶段、主要层面和等级、相应的地位 (Schein,1978) 对组织而言，意味着组织努力为雇员在组织的作业生命中确立一条有所依循的、可感知的、可行的发展通路。 相对于内职业来讲，外职业是外在的客观存在 内职业生涯： 从业者个人主观感受的职业通路，即客观的外职业的主观方面 内职业生涯可能很少阶段性，却更多地注重于所取得成功或满足的主观情感 职业生涯管理的宗旨 旨在帮助员工找到职业生涯发展与企业发展的结合点，并积极开发与管理员工的职业生涯,以实现个人与组织的匹配。 个人: 职业周期、职业性向与职业锚 个人在组织中的职业发展 组织: 设计人力资源管理体系 职业生涯规划 平衡雇员与雇主之间的利益 雇员的责任： 自我能力评估、兴趣及价值 分析职业选择 决定发展目标和需要 与经理交流优先发展问题 制定双方满意的行动计划 实施制定的计划 经理的责任： 发挥促进作用，使雇员对发展计划敏感起来 评估雇员的理想目标和发展需要是否实际 为雇员提供建议，制定双方都满意的计划 追踪并不断修订雇员的计划，使其更合理 公司的责任： 提供职业计划模型、资源、咨询，制定个性化的职业计划所需的信息 对经理和雇员进行职业计划的培训，并对经理进行职业咨询的培训 提供技能培训项目和增加在职发展经验的机会 个人：职业供给 职业选择 组织：职业需求 相互作用、结合： 进入组织 工作分配 培 训 雇员：个人职业计划 调整计划 组织：职业发展计划 调整计划 融合过程： 工作机会和实绩评定 发展培训、工作轮换 升迁、其他职业方向 组织的目的： 生产率 技术水平、创新力 长期最大效益 雇员个人目的： 满意的职业 安全、尊重 最佳的个人发展 工作与家庭的最佳整合 招聘、甄选 求职、应聘 社会环境、背景 企业内环境 企业内环境 职业生涯规划 职业生涯管理的目的 改善组织的人力资源规划与开发活动 改进个人职业生涯规划，帮助陷入工作困境的人更有效地寻找对策的问题 改善所有阶段上的职业匹配过程，解决处于早、中、晚期职业危机的组织和个人 解决中、晚期职业出现的落伍退化、动力消失及求安稳的问题 促进工作和家庭生活均衡 使有贡献的员工和无意沿组织阶梯晋升的雇员保持生产率和工作动力 雇员个体总生命空间 含义： 作为生物社会生命周期的个人发展 作为职业周期的个人发展 家庭生命周期与个人发展 基本观点： 企业由各个个体雇员所构成。每一个体雇员是有思想、有感情的活的生命体，有其从生到死的整个生命周期 在其整个人生中，又有不同的生命空间，或经历不同的生命周期 将雇员置于其总生命空间之中，理解在各生命周期中起作用的个人需要的多样性，并创造条件，促进其发展，是现代企业职业生涯管理的新视点，也是现代企业管理的重要任务之一 总生命空间 自我发展环境 ↓ 生物社会生命周期 职业周期 ↑ 工作环境 家庭生命周期 ↑ 家庭环境 雇员个体的总生命空间 雇员个体的总生命空间——横剖面 雇员个体的总生命空间的内容 个人发展的生物社会周期 生物社会周期——由生物力和随之而来的与年龄有关的社会或文化预期构成，是有关一个人自我发展的生命周期的组成部分 两大决定因素： （1）生物力，即人体所发生的生物性变化 （2）与年龄相关的社会文化准则。 个人发展的家庭生命周期 家庭生命周期——年轻时期个人的家庭生命周期主要与自己的亲身父母和取得独立地位的问题有关；成年以后个人被预期要开始家庭、责任和各种问题的一种全新周期 两大特征： （1）家庭角色力量是不以人的意志为转移的客观存在，不可逆转 （2）相当长一段时间内，原点家庭与即时家庭同时存在。 个人发展的职业生命周期 工作/职业生命周期——一个人为了个人及其家庭生存，进行工作，从事一种职业，直至退出工作/职业这样一种生命活动过程。基本特征： （1）与前两个生命周期不同，并非每个人都有自己的工作/职业经历 （2）典型的雇员职业生命是沿着垂直的、横向的和径向的三种生命维度发展的 不同职业阶段的管理 不同职业阶段 的管理 职业选择与准备就业 进入组织 社会化与学会工作 组织与新雇员的相互接纳 职业锚的类型及其开发 职业中期与职业后期 职业选择与准备就业 认识职业生涯发展规律 了解自己的职业能力与职业兴趣 职业目标的设定 职业选择 个人职业生涯规划的主要内容 职业发展方向与总体目标 指职业发展方向和当前可预见的最长远目标 社会环境分析结果 包括政治、经济、社会、法律，以及具体职业环境 自身条件及潜力测评结果 角色及其建议 目标分解及目标组合 职业生涯成功的标准 现实与目标存在的差距 缩小差距的方法及实施措施 思考： 未来十年人力资源管理职业领域可能变化 职业生涯成功标准：“事业的成功=职业生涯成功 ” ？ 组织进入 组织进入： 发生在职业选择之后的阶段 是个人从外到内地穿越组织边界的过程 组织进入包含两个同时发生的活动： 个人对组织诱因进行评估 组织对进入者的可能贡献进行评估 组织进入阶段的目标： 个人与组织的匹配（match） 个人能力与工作要求的匹配 个人需要与组织强化的匹配 从职业进展的角度——三阶段 进入 包括个人方面的准备期、在接受一项工作以前发生的招聘和挑选过程，以及从组织方面的实际雇用决策和初次分配工作的过程 社会化 包括了解内情，如何在组织中作出成绩，如何共处，如何开发等所有早期工作 社会化是一个个人与组织相互测试的时期，心理契约的某些细节明朗化，个人对组织及自己在组织内的前途构思的一幅图画，组织对新雇员及其前途勾勒出来一个轮廓 相互接纳 包括各种程序，如通过正式或非正式仪式，给予特殊地位、富于挑战和重要的工作任务，达成一种可行的心理契约 社会化与学会工作 相关概念 社会化 socialization 现实冲击 reality shock ：由新雇员对其工作所怀有的期望与工作实际情况之间的差异所引起的新雇员的心理冲击 员工在社会化过程中的现实感受 社会化阶段的员工方面的任务 社会化阶段——个人潜在的问题与对策 社会化阶段的员工方面的任务 承认现实的人事结构 学会应付对变革的抵制 学会如何工作 通过译解上司和奖酬系统，学会如何进步 查找个人在组织中的位置，发展一种认同 思考：如何看待以上各项任务之间的相互关系？ 组织与新雇员的相互接纳 组织接纳员工的象征事件 员工接纳组织的表现 心理契约 心理契约结构 Psychological Contract Structure 心理契约动态发展过程 Psychological Contract Dynamic Development Process 心理契约违背 Psychological Contract Violations 心理契约的特点与反应模式 心理契约的特点 书面契约——经济契约，劳动合同等；以时间、才智和体力换取薪酬、休息权和适当的工作条件，以书面形式明确规定并保持相对稳定 心理契约——员工同意给予一定的忠诚、精力、创造力等作为交换，他们对组织有包括经济报偿以外的期望以及寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等，而这些都不是用书面的形式加以确定 心理契约的反应模式 表达的反应模式 忽视的反应模式 沉默的反应模式 退出的反应模式 职业锚的类型及其开发 职业锚（Career anchor）的概念 当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚 个人发展中的一种由主要动机、价值观或能力区构成的始终如一的自我观，它使内职业稳定下来。 影响一个人职业锚的因素有： 工作动机和需要 人生态度和价值观 天资与能力 职业锚（career anchor）的提出 职业锚的概念是由美国的埃德加·施恩（Edgar Schein）首先提出的，最初产生于美国麻省理工学院斯隆研究院的专门小组对毕业生的纵向研究 职业锚理论认为—— 职业规划实际上是一个持续不断的探索过程 每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等，逐渐形成较为清晰地与职业有关的自我概念 随着自我概念的不断清晰，一个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚 “设计职业锚这个概念，是为了解释，当我们在更多的生活经验的基础上发展了更深入的自我洞察时，我们生命中成长得更加稳定的部分” 职业锚的类型—Edgar Schein 职业锚 B E C D A 技术或职能 能力型 管理能力型 创造型 安全型 自主与独立型 个人的职业成长模式分析 个人在组织中成长的三维度模型（外职业生涯）： 垂直职业成长：沿等级维度移动 横向职业移动: 沿职能或技术维度移动 径向职业成长: 向组织核心的移动 职业生涯中期与后期 职业生涯中期危机 职业生涯高原（career plateauing） 问题与对策 个人职业生涯与组织职业生涯比较 职业生涯管理主要包括两种： 由个人主动进行的职业生涯管理，简称自我职业生涯管理(individual career management) 由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理(organizational career management) 研究视角比较： 职业生涯管理的个人层面：主要从行为科学出发，尤其是心理学和社会学；探讨每个个体如何设计和管理自己的职业生涯 职业生涯管理的组织层面：主要从管理学，特别是人力资源管理出发；作为一个集体组织，如何规划、指导和管理职业发展系统 组织职业生涯的含义 定义： 是指组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施 从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。 内容： 从组织的角度出发，为了使员工能够不断地满足组织的要求，向员工提供组织的职业需求信息及职业提升路线或策略，了解自身的资源储备，并有针对性地开发组织内部人力资源的活动。 组织职业生涯管理内容 提供内部劳动力市场信息 公布工作空缺信息 介绍职业通路或职业阶梯 建立职业资源中心 建立潜能评价中心 主要用于专业人员、管理人员提升可能性评价 包括评价中心、心理测验、继任者计划 实施开发项目 为使组织中员工具有组织所需竞争力而实施的人才培养措施 包括工作轮换、内教育体系、双重职业计划等 本讲思考题 如何理解职业生涯的内涵? 职业生涯规划中雇员、经理和公司各自的责任是什么？ 职业生涯发展的不同阶段面临的主要问题及任务。 试比较个人职业生涯与组织职业生涯。 员工绩效评价与管理 第8讲 本讲主要内容 情景思考：绩效考评的基本问题 1 基本概念与内容 2 绩效评价的信息来源 3 绩效评价的方法 4 绩效考核反馈与面谈系 5 绩效管理制度的设计 6 绩效评价的几个系统性问题 7 情景导入：K公司的绩效管理实施 【公司背景】 K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。 【绩效评价体系】 引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。 K公司的绩效管理实施 这套方法简单易行，有四个明显特点： 全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核； 内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）； 民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩； 结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。 实施情况及反映的问题 考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。 问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面； 问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理； 问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施； 问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。 实施情况及反映的问题 被考核方—— 以车辆设备部和财务部为例 车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。 问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。 问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。 问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？ 实施情况及反映的问题 财务部经理： 问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？ 问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？ 问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？ 绩效评价的几个基本问题 What —评价什么——评价内容 Whom —评价谁 ——评价对象 How —怎么评价——评价方法 Who —谁来评价——评价信息源 When —何时评价——评价周期 Why —为何评价——评价结果应用 绩效评价 （performance appraisal） 对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 绩效评价 （performance appraisal） 绩效评价的三层含义： 绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； 绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度] 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。 组织目标分解 工作单元职责 评估结果使用： 员工发展计划 培训、薪酬调整 奖金发放、人事变动…… 绩效管理循环 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效计划： 活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时 绩效期间 绩效管理系统流程图 绩效管理与绩效考评 基本内容框架 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 团队的绩效 个人的绩效 每个职位的责任 组织的绩效 绩效 实施 绩效 考评 绩效 改进 绩效 计划 考评信度与效度 绩效考评工具 考评信息来源 考评者培训 考评中目标设置 考评中绩效辅导 考评结果应用 绩效管理组织与责任体系 绩效考评 制度设计 反映绩效的三个基本效标 “结果说” 绩效是结果（results） “行为说” 绩效是行为（behavior） “潜力说” 绩效是以素质为 基础的员工潜能 观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）、目标 （objectives or goals）、产量 （outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。 观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。 不同情境下绩效效标的应用比较 绩效含义 关键问题 对策思路 最适用范围 完成所分配工作任务 工作任务的界定； 完成工作的最好方法 工作研究、定额管理 一线生产者、体力劳动者、例行性工作者 结果或产出 衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标 目标管理、指标分解 高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员） 行 为 确认个人可控的与组织目标相关的行为 任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法 基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业 结果 + 过程（行为） 综合考察做事的结果与做事的方式 不同企业、不同层次人员的侧重不同 具有很大的普遍性 做了什么+能做什么 个人素质与潜力识别 基于素质的绩效评价 知识工作者 绩效评价的主体（绩效评价信息来源） 可以让谁参与评价（信息来源） 这种信息来源有哪些优劣势 适用条件是什么 绩效评价信息有哪些可能来源 Supervisor Higher level management Peers Subordinates Self 直接上司 最高上司 同事 下属 自我 Customers Appraisal group 顾客 评价小组 选择绩效考评信息来源的三个前提 1 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为 2 考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上 3 考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价 绩效评价的方法 图尺度评价法 graphic rating scale 交替排序法 alternative ranking method 成对比较法 paired comparison method 强迫分布法 forced distribution method 强迫选择量表 forced-choice scales 关键事件法 critical incident method 行为锚定等级评定量表 behaviorally anchored rating scale 行为观察量表 behavioral observation scales BOS 比较各种评价方法的三个维度 费用最小化 提供反馈建议 减少评定失误 开发和使用的成本低 适于对员工进行绩效沟通、 辅导与绩效改进 维度 减少来自考评者偏好、心理定势或其他主观因素与无关因素的影响 主要评价方法比较 绩效评价方法 费用最小化 减少评定失误 提供反馈建议 图尺度评价法 建立和实施的 费用较低 一 般 确认问题发生领域，但行为信息不足 排序法 简单/交替/成对 较好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应 基于一般因素， 缺乏细节 强迫分布法 很好避免宽大化和居中趋势，但易出现晕轮效应 关键事件法 基于职业行为， 很好地减少失误 效果较好 行为锚定 等级评价 基于职业行为 很好地减少失误 很好确认导致 问题的行为 费用低 费用低 费用较高 费用高 基于一般因素， 缺乏细节 绩效考评工具运用中常见的偏差 晕轮效应 halo effect 宽大化倾向 leniency tendency 居中趋势 central tendency 逻辑误差 logic error 严格化倾向 strictness tendency 近期行为效应 recency effect 误区 规避措施 工作绩效评价标准不清 采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素； 利用SMART原则等规范目标和标准 近因效应 分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法 晕轮效应 关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训 居中趋势 采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训 偏松或偏紧倾向 采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督 评价者个人偏差 建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通 人际关系影响 建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督 避免绩效评价常见误差的措施 绩效沟通与绩效反馈 绩效反馈——是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指“绩效反馈面谈”（performance feedback interview） 建设性沟通——是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。 绩效沟通——管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。 绩效反馈面谈——是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程 建设性的绩效沟通的定位原则 规范绩效沟通行为的三原则： “对事不对人”的定位原则 与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通 问题沟通——沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法 人身沟通——更多地关注出现问题的人而不是问题本身 要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通 建设性的绩效沟通的定位原则 “责任导向”的定位原则 与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通 所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任 “事实导向”的定位原则 在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。 绩效管理制度设计要点 背景——绩效管理制度：生成还是改进？ 生成：行业、企业、组织机构、产品情况 改进：现有绩效管理体系及其存在问题 绩效管理制度内容阐述 绩效目标与指标体系（关键评价指标？） 绩效管理过程（关键程序？） 结果反馈与绩效改进 绩效管理制度设计要点 相关问题考虑 是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？ 是否涉及到模式选择——结果导向还是技能导向？ 是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？ 绩效管理与其他人力资源管理职能 绩效管理制度实施的支持保障条件 设计中的问题与体会 得到的最大收获 遇到的现实问题 可能的改进建议 绩效管理制度的一般内容 绩效管理的地位、作用、建立原因 绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工 绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别、方法、期限等的规定 绩效管理对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则和范围及配套措施 绩效管理总结的规定 对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明 [分组作业] 设计企业中某类人员的绩效管理制度 绩效评价实施中的若干关键问题 问题1 问题2 问题3 问题5 问题4 绩效评价实施 若干关键问题 绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效的关注和对员工行为的引导 不能很好协调短期绩效与长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视企业的经营安全 企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为 组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动 难以进行员工工作绩效的预测，日益成为管理者绩效管理中具有不确定性的重要方面 解决关键问题的几个 系统性绩效评价方法 是一种程序或过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准 是一套具有战略管理功能的，将企业财务性指标控制和非财务性指标控制联系起来的组织评估系统 关键绩效 指标 目标管理 团队绩效 评价 基于素质的 绩效考评 平衡记分卡 是指企业宏观战 略目标决策经过 层层分解产生的 可操作性的战术 目标，是宏观战 略决策执行效果 的行动指针，其 目的是建立一种 机制，将企业战 略转化为内部过 程和活动 不仅要对团队绩效进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核 以员工胜任某一岗位的素质情况为依据，考核员工可能取得的绩效水平 本讲思考题 如何理解反映绩效的三个基本效标及其内在关系? 绩效评价信息的可能来源及其选择原则有哪些？ 绩效评价的主要方法及其运用中的可能偏差。 绩效管理制度的一般内容。 第9讲 薪酬管理 薪酬的内涵与类别 1 总薪酬及其管理 2 薪酬管理的特征与原则 3 薪酬管理框架 4 薪酬支付体系 5 本讲主要内容 企业薪酬的基本概念 狭义的薪资概念 工资（ Wage ）：最基本的报酬形式，是劳动者劳动收入的主要部分，是具有法律意义的劳动者报酬。 薪水、薪金（ Salary ）：主要指白领员工和国家公务员的工资收入 薪资（Pay）：主要指货币薪酬，不仅包括劳动报酬，也包括其他货币收入，例如补贴、工作津贴、奖金、分红和股票收益等。 企业薪酬的基本概念 福利（benefits)：法定福利、企业福利和特殊福利 薪酬（Compensation）：最宽泛的一个企业报酬概念： 第一，直接货币报酬：工资、薪水、奖金、佣金和红利 第二，间接非货币报酬：以福利、保险等间接、非货币形式支付的物质报酬 奖酬(Reward)：最有现代涵义的薪酬概念，体现薪酬的激励性质。外延扩展到物质和精神薪酬，C&B VS R&B 总薪酬与整合薪酬管理 总薪酬（Total Compensation)及其管理是20世纪80年代提出的新概念，是对传统薪酬管理理念和管理模式的否定和创新。 倡导将各种报酬激励手段整合在一起的管理方式 强调薪酬管理的核心是回报和激励 总薪酬框架下的企业薪酬结构 岗位工资 职务工资 技能工资 年功工资 基本薪酬 辅助薪酬 激励（浮动）薪酬 福利薪酬 成就工资 奖 金 绩效工资 利益分享 利润分享 年 薪 精神薪酬 津 贴 补 贴 法定福利 企业福利 特殊福利 晋升 培训 生涯开发 精神嘉奖 总薪酬模式的构成 总 薪 酬 福 利 个人发展 与职业机会 绩效与赏识 薪 酬 工作生活平衡 ２００６年ＷＡＷ模型 企业薪酬管理的意义 薪酬管理是企业人力资源管理的一项职能 薪酬管理是对人的管理和激励，包括对个体和群体的行为、态度和绩效的激励 成功的薪酬管理是企业发展的动力 物质激励：货币和非货币 精神激励：与薪酬连带的激励 群体激励：与个体薪酬产生连带的群体效应 长期激励：对预期的一种激励 薪酬管理的特征 薪酬管理的特征 薪酬的公平性 薪酬变动的刚性 薪酬激励的短暂性 薪酬的相对性 物质激励的有限性 薪酬管理的原则 效率原则 公平原则 合法原则 成本控制、有效激励、管理便利 外部公平，也称外部竞争性。 内部公平，也称内部一致性。 薪酬管理框架 薪酬管理目标 薪酬管理策略 薪酬管理技术 薪酬管理的外部环境与外部因素 PEST分析 工会 法律 政策 市场 薪酬管理 社会环境 经济环境 政治环境 技术环境 战略导向的薪酬管理框架 策 略 技 术 目 标 外部竞争力 内部一致性 贡献激励 管理决策 市场界定、市场调查 政策基准、薪酬结构 工作分析、工作评价 薪酬结构、薪酬组合 年功工资、绩效工资 短期激励、长期激励 人力规划、成本预算 管理沟通、绩效评价 效率 公平 合法 依据岗位和职责付薪 依据市场价格付薪 依据员工能力和素质付薪 依据业绩付薪 依据战略付薪 薪酬支付和薪酬体系设计的依据 薪酬水平外部竞争力 与薪酬策略选择 ——根据市场支付薪酬的过程 薪酬水平与企业策略选择 1 薪酬水平目标 控制劳动成本 吸纳和维系企业所需要的员工 2 薪酬水平策略类型 领先型薪酬策略 跟随型薪酬政策 滞后型薪酬策略 权变或混合型薪酬策略 薪酬市场信息的收集 政府提供 社会团体提供 其他信息 咨询公司 自行调查 无偿信息的获取 有偿信息的获取 薪酬市场信息收集方法 定制调查 薪酬调查数据的分析 频率分布分析 居中趋势分析 离散趋势分析 标准差 四分位数法,把相关劳动力市场中所有企业的平均薪酬数据从小到大排列，数据分为四组，每组包括25%的企业。 其中，25P——50P（低位值）、50P-75P（中位值）、75P以上（高位值）等。 内部薪酬的设计工具 能力评价： 技能薪酬设计 职位评价： 岗位薪酬设计 绩效评价： 绩效薪酬设计 设 计 工 具 薪酬管理的内部一致性 ——薪酬支付的内在依据 内部薪酬管理的要点 内部管理重点： 薪酬等级结构与薪酬要素组合 基础薪酬：保障和补偿功能 等级结构：岗位价值和等级序列 要素结构：薪酬要素组合 贡献差异：超额贡献、绩效激励 岗位等级工资制 “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核心原则。 一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪 一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 岗位等级工资制 一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间 工资差别，同岗同薪，易岗易薪 一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几 个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪， 标准互不交叉，不升职亦可增薪 复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若 干个工资标准，但不同岗位职务的工资 标准有部分等级交叉 岗位等级工资制的核心原则：只对工作（岗位）不对人 职位等级薪酬结构 职位评价技术 职位评价是确定职位等级结构所使用的一项技术，它主要是通过对一些职位要素的评价，而确定各职位的相对价值以及职位之间的等级序列。 主要的职位评价方法 直接排序法 交替排序法 配对排序法或对偶比较法 确定一个企业内的若干职 位类别下的职位等级序列 确定职位类别 在分类的基础上，按照同类别的职位特征差异分为不同职位级别 协调不同类别职位等级 1、排序法 2、职位分类法 通过评价者对之间的整体比较 来确定职位等级和职位序列 主要的职位评价方法 4、点数法 3、因素比较法 通过评价基准职位的薪酬要素的相对价值，推算其他职位的薪酬等级和薪酬标准： 选择同质评价因素 选择基准工作 对基准工作进行因素比较和排序 按照因素分配工资率 建立职位比较量表 按照职位比较量表确定各职位的薪酬标准 基于职位的相对价值对每一个特定的职位进行比较。 选择不同性质职位的同类因素 将这些因素分为次因素和程度等级 通过计点的方式衡量因素的价值 根据点数的大小构建职位和薪酬等级结构 主要的职位评价方法 5、海氏评价法：综合了因素比较法和点数法的特征，被称为“指导图表——形状构成法” 职位评价流程 指导图表：三幅海氏指导图，每个因素分别从两到三个维度进行分析，每个维度划分为一系列的等级层次，用分值表示评价因素的价值大小。 评价因素，包括三个主要评价因素 知识技能等综合素质要素（Know-how） 问题解决能力要素(Problem-solving) 责任(Accountability) 技能和能力薪酬 ——基于员工价值支付报酬 以技能和能力薪酬 技能/能力薪酬是组织根据员工所掌握的与相关的技术、能力以及知识的深度和广度支付的薪酬制度 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-based pay) ；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬 知识薪酬(knowledge-based pay)主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-based pay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬 以知识和技能为基础的薪酬 技能工资所激励的技术包括： 广度或横向技术（horizontal knowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术 技能薪酬的实施背景 组织和管理变革 ：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 技术变革对复合型人才的需要 技能薪酬的推行意义 促进员工知识资本 积累，提高自我价值 弥补岗位薪酬的缺陷 适应组织形式的变化 和团队管理的需要 解决技术难关，提高质量 强化员工技能，促进 技能向深度和广度发展 提高技术创新能力 推行意义 技能薪酬的实施条件 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等； 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作； 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等 技能薪酬的内在局限 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为 技能薪酬的设计方案 1.纵向阶梯模式（stair-step model） 设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。 技能薪酬的实施方案 2.技能版块模式（Skill blocks model） 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。 员工不需要逐级，可以越级晋升。 技能薪酬的实施方案 3.工作积分累计模式（job-point accrual model） 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。 企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。 技能薪酬的实施方案 4.跨部门模式（Cross-department model） 为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺现象。 促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。 技能薪酬的实施方案 5.工作积分与跨部门模式结合案例 CARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在10个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为： 将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团队。 每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。 每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。 员工掌握从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。 每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。 1 2 3 6 5 4 7 8 9 12 11 10 团队A 团队B 技能薪酬的实施方案 技能薪酬方案组合设计 1.与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资 设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。 设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 5000 4000 3000 2000 月薪 1 2 3 4 薪酬等级 技能等级 技能薪酬方案组合设计 技能薪酬方案的组合设计 2.与绩效薪酬相结合 典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。 通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。 年功工资的内涵与特点 年功工资（Seniority pay）是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。 基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。 年功工资的假设前提：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。 理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。 作为基本工资组合的年功工资计算 企业工龄 年功工资（元） （按时期计算） 企业工龄 年功工资（元） （按年度计算） 5年以下 25 1 5 5-8年 25-40 2 10 8-10年 40-50 3 15 10-15年 50-75 4 20 15-20年 75-100 5 25 20-25年 100-125 6 30 25年以上 125 ┆ ┆ 作为薪酬增加因素的年功工资 $ for 15 months $ for 9 months $ for 3 months 初级科员 $ / hr for 24 mont. $ / hr for 9 mont. $ / hr for 6 mont. 资深科员 资历工资 １.资历工资(Seniority Pay)与年功工资有所区别，它设计的主要目的是为了奖励那些一定达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不可能晋升到上一个职位等级的员工。 ２.企业为了激励这些资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的条件下，通过增加员工的基本薪酬而解决增薪与晋升之间的矛盾。 ３.较为广泛地应用在一些公共事业单位、非营利性单位和政府公务员的薪酬设计中。 ４.资历薪酬的特点： 激励员工为本企业服务 起点低，利于成本管理 缺乏竞争和绩效激励 激励和绩效薪酬设计与管理 ——基于创造价值支付报酬 团队层面 个人层面 企业层面 激励薪酬分为三个层面 利益（增益分享）分享、项目佣金制、团队奖励 计件工资、成就工资、奖金、技能工资、绩效工资、经营者年薪制等 利润分享、股权激励、企业奖励性福利 激励薪酬的实施意义 成就工资与成就奖金 1 成就工资 主要指给业绩好的员工增加工资 是对员工以往成就的一种追认 增加的是基本工资 增加部分会永久进入人工成本 2 成就奖金 成就奖金(merit bonus，one-time bonus),按照员工的业绩，一次性地支付给员工的货币薪酬。 对绩效优秀者的奖励形式不是增加基本工资，而是一次性支付奖金 节约人工成本 与业绩相关性强，激励力度大 支付灵活、及时，管理弹性强 个人绩效薪酬计划 绩效薪酬也称PRP方案（ Performance-related pay ）或“与绩效相关的薪酬” (pay-for-performance)等。 PRP方案是企业激励计划（Incentive Plans）的组成部分。 绩效薪酬是依据绩效评估结果发放的薪酬。 绩效薪酬是一个管理体系，也称个人激励计划 个人绩效薪酬的设计 直接基准法：根据员工绩效评价等级直接确定绩效薪酬   绩效（评分）等级 薪酬增长（%） 5 8-10 4 5-7 3 2-4 2 不增 1 不增 绩效等级 薪酬等级 优秀（ % ） 较好（ % ） 一般（ % ） 较差（ % ） 差（ % ） Q1 级 7 5 3 0 0 Q2 级 9 7 6 2 0 薪 酬 Q3 级 12 10 8 4 0 个人绩效薪酬的设计 业绩奖励方格图法：基于员工职位等级确定绩效奖励 绩效薪酬的设计 基于外部薪酬水平的绩效奖励 基于外部薪酬水平的绩效奖励   绩效评估结果 市场薪酬定位 薪酬额 优秀 较好 一般 较差 差 四分位 8000 4% 3% 2% 0% 0%   7600   7200 三分位 6800 6% 5% 4% 1% 0%   6400   6000 二分位 5600 8% 7% 6% 2% 0%   5200   4800 一分位 4400 11% 10% 9% 4% 0%   4000   3600 绩效薪酬的设计 结合ＫＰＩ指标考核确定绩效薪酬 报酬机会板 分数 机会% 0-69 0 70-79 2 80-89 3 90-99 4 100-109 5 110-119 6 120-129 7 130-139 9 140* 12 总分 总% 得分 140 130 120 30% 初始投入回报 10% 客户 满意度 15% 存款额增长率 30% 服务效率 15% 家庭服务次数 110 100 90 80 70 60 50 权重 % 核心绩效指标 绩效薪酬缺陷和操作难点 难以消除不确定因素对员工绩效的影响 难以消除给 “暂时不良绩效”员工带来的负面影响 绩效评价和绩效奖励的标准很难达到管理双方的认可 有可能刺激高绩效员工与实际收入背离，打击或孤立绩优者 有可能刺激员工之间的不良竞争 团队激励薪酬 当产品和服务达到或超越绩效标准时，团队全体成员所获得的奖酬 团队激励薪酬激励集体绩效，而非个体绩效 对象：小组、部门、团队、项目组和特殊群体 收益分享计划是团队激励薪酬的典型形式 收益分享计划 收益分享计划 让员工分享在劳动成本和销售价值之间的差异：价值增值分享。 基于工作团队单位时间标准生产率提高的奖励 奖励员工在提高生产率和降低成本方面的参与 通过对基本薪酬中设计风险比例来促进员工的产出效率和质量 本讲思考题 薪酬的内涵及其演变 总薪酬管理的意义 职位薪酬特点与设计要点 工作评价的主要方法 技能薪酬特点与设计要点 个体绩效薪酬的特点与设计要点 团队绩效薪酬的特点与设计要点 第10讲 员工关系管理 本讲主要内容 员工关系的涵义和本质 1 员工关系调整模式 2 集体谈判的涵义、内容和过程 3 员工参与的基本形式 4 内部员工管理的基本内容 5 员工关系的内涵 员工关系，是个人与工作组织之间动态的相互影响的关系，这种关系在企业中表现为经济关系、法律关系、社会关系和心理关系。 员工关系的内涵特征 在本质上体现为经济关系。表面上，员工关系是员工个人与企业的关系。而实质上，员工关系是劳动与资本的关系，是资本雇佣劳动，因此说是一种雇佣关系。 包含法律关系。从法律上，员工关系是一种契约关系或合同关系。双方一经确定了雇佣关系，双方的行为就要受到法律的约束。双方在法律上是平等的法律主体，要根据自愿、平等、协商的原则签订劳动合同。 体现一种社会关系。 包含心理关系。员工与企业之间的契约，除了法律层面的劳动契约（即劳动合同），还有心理层面的契约，即心理契约。 员工关系相关概念辨析 产业关系 劳动关系 雇佣关系 员工关系 员工关系管理的内涵 通过消除障碍使员工积极参与公司事务并且遵守公司纪律以达到提高公司效率的活动。 员工关系管理 一系列的人力资源行为，它通过雇员介入决策和进行纪律管理来使得雇员承诺变得可靠并与组织的目标和标准保持一致。 员工关系的主体 包括三方 员工、雇主和政府 在员工关系或劳动关系中，政府是作为第三方出现的，它主要是通过立法的形式来调整员工与雇主的关系。 狭义角度 广义角度 包括两方 员工 是雇主或者称管理方 员工关系管理的重要性 处理好员工关系是企业管理的核心工作，决定企业的成败。建立和谐融洽的员工关系对于企业的发展具有重要意义。 举例： 2004年盖洛普公司针对新加坡员工生产力进行了一项调查。结果显示，因对公司不满而处于“脱离状态”的员工每年使新加坡经济蒙受高达50亿新元的损失。 2002年9月27日开始的美国西海岸码头工人罢工，每天美国损失10亿美元。 员工关系的影响因素 内部因素 公司的经营理念 管理风格、方式 员工关系政策 影响因素 外部因素 经济 技术 法律法规 文化 Text Text 员工关系调整模式 规则 政府 经营者 劳动者 意识形态 技术条件 市场环境 权力环境 集体谈判 集体谈判的含义 国际劳工组织（ILO）在《关于促进集体谈判公约》中将集体谈判概括为单个雇主、雇主群体或组织同单个或若干个工人组织之间签订有关劳动条件和其他劳动问题的各项协议的过程。 集体谈判（collective bargaining）是市场经济国家处理劳资关系的主要手段和方式。西方国家将集体谈判作为调整和解决劳资关系冲突和争议的机制，并从立法上对集体谈判进行规范。 集体谈判的内容 集体谈判 女职工和未成年工 特殊保护 补充保险和福利 劳动安全与卫生 职业技能培训 工作时间 休息休假 裁 员 劳动报酬 奖 惩 集体谈判过程 调整各自的条件 努力找出合理解决方案 双方在某些问题 上分歧通常很大 双方达成非正式解决方案 双方讨价还价 双方提出各自的要求。 双方进行谈判准备 双方起草并签署正式协议 草案需经各自上级认可 集体谈判过程 如果双方经讨价还价，达不成共识，双方就会形成僵持局面。僵持通常是由于一方的要求大大超过对方的出价造成的。僵局出现后，需要第三方的介入，进行调解、仲裁，也可能发生罢工或关闭工厂。 员工参与 主要途径 企业向员工或他们的代表提供参与或影响决策的机会，而这些决策能够对他们的工作产生影响。 形 式 内 涵 直接参与 间接参与 目标管理 质量圈 工作生活质量 自我管理团队 目标管理 目标管理（management by objectives，MBO）概念是管理学家德鲁克首先提出来的，其主要思想是强调员工参与目标制定的重要性，运用目标来激励而不是控制他人。 质量圈 质量圈（quality circle）就是由8～10名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。小组成员定期会面（常常是l周1次，利用上班时间和工作场所）讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施。他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价。但管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方案。 工作生活质量 工作生活质量一般有两种含义 一系列客观的组织条件及其实践，包括工作的多样化，工作的民主性和工人参与管理的程度，以及工作的安全性。 员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感和发展感。 自我管理团队 指负责管理和完成技术任务，从而为内部或外部 客户提供产品或服务的员工组织。 责任范围 计划安排工作日程 分配成员工作任务 做出操作层面决策 与供货商和 顾客打交道等 总体把握工作步调 内部员工关系管理 内部员工关系的含义 内部员工关系是指与员工组织内的位置变动有关的人力资源管理活动。 这些人力资源管理活动包括晋升、调动、降职、辞职、解雇、暂时解雇、退休以及惩处和申述等。 惩处与申述 惩处（discipline）是指企业对员工因违反劳动纪律或规章制度而给予的纠正或惩罚。企业的劳动纪律或规章制度是员工行为的准则，要求员工必须遵守。企业制定的规章制度不能违反有关法律、法规和规章。 申述（grievance）是指员工对工作的不满或在工作中受到了不公正的待遇，而提出要求解决的行为。 员工调动管理 调动是指员工在组织中的横向移动。调动可以由企业提出，也可以由员工提出。 员工调动管理的意义 员工调动管理的内容 员工晋升管理 员工晋升管理是指员工在组织中向较高职位的移动。 员工晋升管理的意义 员工晋升管理的内容 员工晋升管理与员工职业生涯开发 员工离职管理 员工离开组织的基本形式有：辞职、退休、辞退、裁员。 员工离职关系的意义 员工离职管理的内容 员工离职面谈 离职面谈就是人力资源管理人员与辞职员工进行面对面的交流。 离职面谈离职管理的重要内容，是揭示员工离职真正原因的一种方法，向组织提供有关信息，帮助组织对导致不满的因素进行纠正，以避免人员过度流动。 本讲思考题 什么是员工关系？员工关系的本质是什么？ 你是如何看待心理契约的？为什么人们对于管理心理 契约有更多的兴趣？ 影响员工关系的因素有哪些？ 员工关系调整模式有哪些？ 什么是集体谈判？集体谈判有什么意义？ 员工参与的基本形式有哪些？员工参与对于改善员工关系有何意义？ 第11讲 国际企业人力资源管理 国际人力资源管理：起源、发展与研究 1 国际人力资源管理的两大视角 2 国际人力资源管理的职能 3 外派人员管理 4 人力资源本土化 5 本讲主要内容 国际人力资源管理的发展 起源（20世纪70年代末—80年代中期）： 国际管理——跨国公司外派管理 美国研究本国跨国企业 发展（20世纪80年代中期—90年代末）： 研究范围和领域扩大 研究视角拓宽 提出多种模式 新的挑战（21世纪） 模型整合； 多元理论 多元方法 微观到宏观 国际人力资源管理的概念 三个研究视角: 跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国家人力资源系统 跨国公司（企业）的人力资源管理 国际人力资源管理的概念 For MNE (Multinational Enterprise) : International human resource management (IHRM) is about the world-wide management of human resources. (Adler & Ghadar,1990 etc.) 国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。（Ivancevich,1998） 国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。（Morgan,1986） 国际人力资源管理的发展背景 国际经营环境与全球竞争优势 国际经营实践的需要 国际人力资源管理的促进因素 国际经营与全球竞争 国际经营 背景 技术发展 差别化与标准化并存 全球资源流动 跨国战略联盟 国际竞争优势 速度 质量 创新 企业全球化 有效人力资源管理 政策 活动 人力资源国际化配置 要求 促进 国际人力资源管理：促进因素 国际化与全球竞争的快速发展 跨国公司的数量和重要性增加 人力资源流动性增加 有效的人力资源管理 国际经营成败的重要决定因素 国际人员派遣的失败代价高昂 全球战略的实施 经常受制于国际化管理人才的不足 中小企业（SMEs）的快速增长 国际人力资源管理对更大范围的组织日益重要 组织结构从传统层级制到网络化 人力资源部门的作用凸现 国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要的作用 国际人力资源管理研究的范式 研究逻辑的两大范式： 普遍主义范式（Universal Paradigm） 美国学者为主 演绎和实证手段验证普适的抽象原则和规律 探索最佳实践，提出整体方案 情景（背景）依赖范式（Contextual Paradigm ） 欧洲学者为主 归纳分析方法，解释不同背景下的HRM差异 国际与国内人力资源管理的区别 Domestic vs International HRM 复杂性：区分两者的关键变量 在不同国家背景中运作 雇用不同国家的员工 Dowling将国际人力资源管理的复杂性概括为6个方面，以此区别于国内HRM： 更多的人力资源活动 更广的视野—善待“内派”（inpatriate）员工 对员工个人生活的更多关心 随着驻外员工与当地员工融合而转变人力资源活动重点 更多风险的显露—外派失败 更多的外部影响 影响国内与国际人力资源管理差异的因素 MNC涉足的主要产业 国内和国际 人力资源管 理职能活动 B E C D A 文化环境 运作与员工 的复杂性 对母国市场的 依赖程度 高层管理者 的态度 国际人力资源管理的两大视角 跨文化视角 强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观点 从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化转移 战略视角 人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配/配合 跨文化与战略性国际人力资源管理 传统视角：跨文化人力资源管理 文化的涵义 文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观； 文化引导人们的行为 文化的层次 外显文化：表现为人们的行为、语言、音乐、建筑、食品等人造物； 价值观和规范：价值观是关于好恶、对错等的看法；规范是行为准则，是价值观的反映； 基本假设：关于“生存”的看法，处理人与人、人与自然之间的关系。 基本假设 价值观和规范 外显文化 文化的涵义与特性 文化的特性 习得性 文化是一种习得的行为模式，即通过后天学习及经验获得的 在国际管理中，习得的行为模式将影响雇员或管理者对权力、领导、工作团队和伦理实践的感知 适应性 文化具有应对外部威胁、改变自身的适应性能力，这是保持文化延续的基础 象征性 文化形成与延续的基础是人类使用符号及语言表达意思的能力 承继性 文化是历史积淀而累积形成的，具有稳定的“社会遗传因子” 共享性 一种文化由全体社会成员共享 结构性 具有自身相对稳定的结构，结构因素整合，形成独特文化模式 文化差异的区分：霍夫斯蒂德的文化维度 个人主义 VS 集体主义 权力距离 不确定性规避 男性化 VS 女性化 个人主义是指在较松散的社会网络中，人们首先最关注自己和与自己关系密切的家庭成员； 集体主义是指在较紧密地社会网络中，人们通过与其他群体的比较来区分自身所在的群体（如家庭、组织） 一个组织中职位/地位较低的成员认可和接受不平等的权力分配这样的事实的程度 在社会中，当人们感觉受到不甚明了的威胁时，通常会通过提高确定性和预见性来避开不可知的环境，反映人们对风险的态度 指整个社会看重个人成功还是生活质量的提高 长期 VS 短期 儒家工作哲学，长期取向关注未来，重视节俭和毅力；短期取向重视过去和现在。 文化的趋同与分化 文化趋同还是分化？（convergence-divergence thesis） 1960年初，社会学家科尔·C·邓洛普（Kerr C. Dunlop）等在《工业主义与工业人》一书中提出文化趋同理论后，引起持久的争论；80年代后，延伸至比较管理和国际管理领域 趋同假说核心：全球经济与文化的西方化，文化优越 英国J. Child ：趋同与趋异是由于分析层次的差异而导致的看待社会和组织的不同观点。 持趋同观点者，研究宏观层面，即组织结构和技术 持分化观点者，主要考察的是组织微观层面，即组织中人的行为和态度 跨国管理必须考虑文化差异性及其对管理、工作态度等的影响 人力资源管理的文化内涵 人力资源管理的文化内涵是基于美国和欧洲人力资源管理的比较而提出的，反映了国家文化如何影响人力资源的观念和实践 美国人力资源管理植根于心理学，关心的首要问题是如何激发工人的工作动力；关注个体，分析雇员需要，报酬体系等 欧洲人力资源管理源于社会学传统，在社会体系、经济和政治环境以及政府、工会和管理层等关键因素的关系上投入更多注意力。最重要的是谁具有决定的权力，其结果是努力促进工业民主 战略视角：战略性国际人力资源管理 战略性国际人力资源管理是从跨国公司的角度探讨有效的人力资源政策组合，是战略人力资源管理在跨国管理背景下的拓展。 战略性国际人力资源管理是指根据跨国企业的战略和目标而制定的人力资源管理的政策、职能和活动，其目的是促进跨国企业国际战略目标的实现。 跨国企业战略人力资源管理 外生因素 产业特征 国家/地区特征 组织间网络 战略人力资源管理 人力资源职能战略 人力资源实践 内生因素 跨国企业结构 国际运作结构 组织内部网络 协调机制 组织和产业生命周期 国际进入方式 跨国公司战略 公司战略 业务战略 国际经营经验 总部国际导向 跨国公司的关注焦点和目标 竞争力 效率 全球化和地区反应的平衡 柔性 国际人力资源管理职能 培训与开发 劳动关系 薪酬管理 招聘与筛选 绩效管理 外派管理 IHRM职能 国际招聘与筛选 跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员 人员配备的四种方法： 民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都由母国人员担任 多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员管理母公司。 全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑国别 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，人员在区域间流动 人员招聘来源优缺点比较 优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；增加管理连续性；提高士气，政府鼓励等 缺点：总部的控制和协调受阻；限制母国人员获得国际经验的机会；所在国人员在子公司以外的职业生涯发展受阻等 使用 母国人员 使用 他国人员 使用 所在国人员 优点：比母国人员更了解子公司；工资和福利要求比母国人员低等 缺点：调任必须考虑民族仇恨等；所在国政府核能反对；可能在任职结束后不愿回自己国家等 优点：组织可以控制和协调；为有前途的经理人员提供获取国际经验的锻炼；确保子公司遵守公司目标政策等 缺点：所在国人员提升机会有限；适应时间较长；薪酬不一致等 绩效管理 谁来进行评估： 直接主管 母公司 多种评估方法，如360度评估等 绩效标准： 由于文化交流和冲突时的评估更加复杂，应该用新的评估方法评估国际人员，在英标准基础上添加软标准，尤其是在那些难以量化的方面，如领导技能 培训与开发 跨文化培训主要包括： 文化意识培训:熟悉所在国风俗文化、价值期望等 初步访问:给予实地考察机会以做出最后决定 语言培训:所在国语言机能和适应；公司语言的了解 实际日常事务的处理 开发国际员工和跨国团队 关注员工个人职业生涯发展 薪酬管理 跨国公司薪酬和福利管理成功关键 了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识 了解何时提供特殊津贴以及津贴类型 国际薪酬应实现的目标 跨国公司的整体战略一致 能吸引和保留人才 要有利于公司最经济的调动人员 考虑行政管理的方便和公平 国际薪酬的构成与管理 基本工资 基本工资是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国服务津贴、生活补贴、住房补贴等 出国服务奖励/艰苦补贴 这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动 津贴 生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等 福利 有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期 劳资关系 国际劳资关系因文化不同而不同 不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬 工会对跨国公司战略的影响 影响工资水平 随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力 妨碍或组织跨国公司的全球一体化 工会对跨国公司的反应 组成国际工会秘书处 游说以形成国家限制性的立法 试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则 外派人员管理 国际任职决策 国际任职者（海外管理者）来源：外派人员（Expatriate）和当地选拔——选任东道国人员 考虑的因素： 战略因素 跨国公司战略取向 国际业务的战略重要性 东道国因素 法律因素（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响） 国家政治、经济、社会状况 人员因素 有否合适的外派人员？ 外派人员成本与收益比较 外派人员不能适应当地文化或环境 外派人员选择不当 外派人员缺乏动机 Add your text 提前归国 配偶或家庭不能适应当地文化或环境 外派失败的原因 外派人员不能胜任 外派失败的原因 外派人员选择标准 选择决策 个人因素 专业能力 跨文化适应力 家庭因素 国外工作动力 环境因素 国家/文化因素 语言 跨国企业因素 Text Text 外派人员培训——跨文化培训 1 目的 减轻外派人员的文化冲击 促进外派人员的国外工作能力 2 培训内容 文化敏感性训练 语言学习 跨文化沟通 冲突管理 地区情境模拟 3 培训方法 文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式 地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等 角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景 现场体验：提供短期出国工作机会 文化震荡(culture shock) ：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑 交融期 适应期 痛苦期 蜜月期 外派人员培训——跨文化调整 跨文化适应的四个阶段 跨文化适应的四个阶段 蜜月期 外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 出现认知不协调，也会积极解释和归因 通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性 痛苦期 文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触 适应期 适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期 交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高 外派人员绩效影响因素 薪酬计划 影响国际任职动机和绩效 任务 外派经理承担更多工作 公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约 所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略 文化适应 适应快，绩效提升 外派人员绩效评价要素 绩效标准 硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额 软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等 情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果 评价者 直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略 东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见 360度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价 外派人员薪酬方式 通常采用三种方式： 以母国为基础的薪酬政策 外派人员薪酬根据母国情况确定 以东道国为基础的政策 外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难 以地区为基础的政策 确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低 外派人员额外薪酬和津贴 为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出） 生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式 搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等 外派人员归国问题 外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家 归国问题： 外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难 逆文化冲击： 指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰 归国后的重新适应 重新适应 改变观点 “新人” 出现 组织/工作地点变化 社会/文化 变化 归国问题 外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动； 外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式 外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和气候等 解决归国问题的方法 利用归国人员经验推动组织目标 建立援助小组：帮助外派人员规划归国行为 提供母国信息：通报公司当前变化及工作机会 为归国提供培训和做好准备工作 提供支持：如帮助寻找住房、提供调整时间 人力资源本土化 动因： 外派管理人员费用过高（工资、补贴等） 东道国人员更了解当地情况 鼓舞当地员工士气 有利于子公司内部沟通 外派人员失败率高 东道国政府鼓励 人力资源本土化 限制因素： 东道国缺乏所需要人才 外派人员更了解跨国公司文化 外派管理人员有利于积累全球经营经验，形成全球管理思维能力 问题： 狭隘战略思维 漠视全球利益 协调和控制困难 本讲思考题 如何理解国际人力资源管理？ 文化对国际人力资源管理的影响？ 国际人力资源管理与国内人力资源管理在职能上主要有哪些差异？ 什么是外派人员管理的关键要素？ 第12讲 组织学习与学习型组织 本讲主要内容 组织开发和组织学习的内涵 1 组织开发与组织学习兴起的背景 2 组织学习的真谛组织学习的真谛 3 组织学习的“智障” 4 圣吉的五项修炼模型 5 野中的知识创造模型 6 组织开发的内涵界定 定义：在组织中有计划进行的自上而下的改革活动。 目的：增进组织的健康发展、开发组织的潜力、提高组织的效能，从而使组织适应不断变化的环境。 对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。 层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水平上的开发。 组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式组织以外，还要提出新的组织设计原则。 个体或群体水平上的组织开发：着重于增强人员素质，提高群体效能，进而推动各项组织改革。 组织学习的内涵界定 将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没有“大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。 如何判断组织在学习 （1）能不断地获取知识，在组织内部传递知识并不断地创造新知识； （2）能不断增强组织自身能力； （3）能带来行为和绩效的改善。 组织开发与组织学习兴起的背景 一些重要的变化 工业化社会VS后工业化社会 资源禀赋VS/知识经济、 规模收益递减VS规模收益递增、 精确产业定位VS组织学习能力（反思与创新） 二十一世纪的成功关键:人的创造力(做个链接) 组织学习-构筑企业独有的竞争优势 案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供咨询的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。 公司的价值和竞争力是由那些掌握 并且应用知识的员工所创造的 组织学习与学习型组织 圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、新见解为指导，勇于修整自己行为的组织。 罗宾斯:不断开发与变革能力的组织。 加文:能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。 我们：能够持续进化的组织（遗传和变异） 学习型组织的真谛 学习型 组　织 快乐 工作 创新 Text in here 学习力 组织的学习智障 学习智障 局限思考 归罪于外 专注于个别事件 缺乏主动积极的整体思考 温水煮青蛙效应 从经验学习的错觉 集体性的管理迷思 ······ 圣吉的学习型组织五项修炼模型 彼得·圣吉其人其事 圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论 代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一 圣吉的学习型组织五项修炼模型 自我超越 系统思考 团队学习 共同愿景 心智模式 自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。 组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。 创造性张力 二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如何在生涯中产生和延续创造性张力。 一、自我超越和超越自我 二、改善心智模式 “心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。 特点 根深蒂固，深植于人们的心中 多数人都是“自我感觉良好” “人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处 怎样改善组织的心智模式 情境企画 去除组织阶层的病根 行动中的反思 实际贡献、开放、分权 三、建立共同愿景 共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。 意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 塑造整体图象（如全息图片） 不是单一问题的解答 我愿中有你·你愿中有我 四、团队学习 团队学习的智障 为了保护自己——不提没把握的问题 为了维护团结——不提分歧性的问题 为了不使人难堪——不提质疑性的问题 为了使大家接受——只作折衷性的结论 团队学习的关键 ：深度汇谈 理念的悬挂 问题的悬挂 经验的悬挂 五、系统思考 系统思考是五项修炼的核心 如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。 “建立共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺”。 “改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失 “团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。 “自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。 系统思考与五项修炼之关系 怎样做到系统思考 野中的知识创造模型 野中郁次郎其人其事 1935年出生于东京。早年曾在美国求学，就读于著名的加州大学伯克利分校的哈斯商学院，并分别于1968年和1972年在该院获得工商管理硕士学位和企业管理博士学位。他也在管理科学协会发行的国际性期刊《组织科学》(Organization Science)担任资深编辑。 从1981年以后，一直在日本国立一桥大学任教授，同时兼任加州大学伯克利分校客座教授。他在1995年与竹内弘高出版的《创造知识的企业》（The Knowledge-Creating Company）一书，企图建构一套系统性知识管理理论。 野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想核心。野中认为：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。 知识和创新并不是研发、策划或销售部门等"一小部分特定人员的责任"，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为"创新既是观念也是目标"。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。 野中的知识创造模型 知识与信息 Know how/why/what/who/where/when 知识创造的两个维度： 认识论（形式知―暗默知） 存在论（個人、团体、组织、组织间） 知识变换：暗默知与形式知的相互作用 （联结化） 系统知识 （内在化） 操作知识 （表出化） 概念知识 （共同化） 共感知识 暗默知识 形式知识 到 暗默知识 形式知识 从 组织的知识变换的4种模式 知识的螺旋形上升 意图（企业愿景和组织文化下的创新意愿） 自律性（创新团队在组织和活动上的自主性） 扰动与创造性的混沌（鲶鱼效应/思考环境开放度） 冗长性（共享信息和知识的过度积淀） 最小多样性（创新团队成员部门来源和知识背景的多样性） 促进组织性知识创造的要件 组织性知识创造的5阶段模型 组织学习与知识创造的“场” 组织学习与知识创造的“场” 本讲思考题 什么是组织学习？ 你是如何理解组织学习的真谛的？ 彼得.胜吉的学习型组织模式的主要特征? 什么是彼得.胜吉的”五项修炼”? 请列举野中郁次郎的”知识创造”的基本原理? 组织学习与学习型组织之间的关系是什么? * * * 德尔的“经验之塔”将学习的过程分为三大类，即抽象经验的学习、观察经验的学习和做的经验的学习。由此可见，现代视听工具及通过它们所学习的经验是学习过程中所不可替代的一部分，具有独特的地位和价值。 * 世恩-3页 Schien--81 Zhangzaisheng—chp4-2 Dessler-378 付亚和《绩效管理》——第2章 第28-29页； 正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例 —— 米尔科维奇--107 *