第15章 国际营销计划、组织与控制 教学目标 通过本章的学习，使学生了解国际营销计划的基本内容与类型；认识国际市场营销的主要组织形式；熟悉国际营销控制及国际营销审计的主要内容和过程。 教学要求 知识要点 能力要求 相关知识 (1) 能够区分国际营销战略计划和经营计划 (1) 国际营销计划的含义 (2) 熟悉国际营销计划的内容和类型 (2) 战略计划和经营计划 国际营销计划 (3) 知道如何制定国际营销计划 (3) 国际营销计划内容与类型 (4) 能够分析实施国际营销计划的影响因素 (4) 国际营销计划的制定与实施 (1) 熟悉国际营销组织结构的演变过程 (1) 国际营销组织机构的演变 (2) 能够把握国际营销组织设计原则 (2) 国际营销组织设计原则 国际营销组织 (3) 能够分析影响国际营销组织结构设计的主(3) 影响国际营销组织结构设计的要因素 因素 (4) 能够分析国际营销组织结构的基本形式 (4) 国际营销组织结构的基本形式 (1) 国际营销控制的概念和内容 (1) 熟悉国际营销控制的内容 (2) 国际营销控制基本程序 国际营销控制 (2) 知道如何进行国际营销控制 (3) 国际营销控制方式 (3) 熟悉国际营销控制体系 (4) 国际营销控制体系 (1) 国际营销审计的概念 (1) 熟悉国际营销审计的内容 (2) 国际营销审计的目的和任务 国际营销审计 (2) 知道如何进行国际营销审计 (3) 国际营销审计的内容 (4) 国际营销审计的程序
第15章 国际营销计划、组织与控制 案例导入 春兰的跨国经营 春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型公司，其主导产品有家电、机械、电子信息等。春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了10家海外分公司，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚5大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等9个国家建立了生产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。2002年春兰运用“矩阵式管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。春兰的跨国经营经历了3个阶段：①产品出口阶段。20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向发展中国家扩散。②建立全球营销网络阶段。1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，发展了1200多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。1998年春兰通过收购，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。③技术输出阶段。1997年春兰开始输出技术和成套设备并合作建厂。首先是阿根廷，然后逐步扩展到欧洲、中东和东南亚等地区。春兰跨国经营经历了产品出口、建立全球营销网络和技术输出3个阶段，它走了一条渐进式的发展道路。通过跨国经营，春兰的综合实力在不断增强。 资料来源：中国建设工程招标网( scfx&id=236). 2003年2月24日. 在复杂多变的国际营销环境中，为了使企业的营销活动不断适应变化的市场需要，国际企业需要制定有效的营销计划并建立适当的组织结构来进行管理，同时还要对计划的实施进行有效的控制。计划、组织与控制是国际营销管理的3大基本内容。本章主要探讨国际营销计划的制订，分析国际营销企业的组织结构，并阐述国际营销控制及国际营销审计的内容和程序。 国际营销计划 国际营销计划概述 国际营销计划是国际企业、跨国公司对未来经营活动的设计与决策。企业通过国际营销计划确定预期的营销目标，并在收集、分析资料，预测成本费用的前提下，规定实现其357
国际市场 营销学 目标的步骤、措施和具体要求。国际营销计划是保证国际企业的国际营销活动正常而高效运转所必不可少的。 国际营销计划从不同的层次可以分为战略计划和经营计划。战略计划的目的是决定营销目标和基本战略，经营计划的作用则在于将这些目标和战略付诸实施，战略计划是创始性的原则计划，经营计划是从属于战略计划的具体计划。战略计划是在最高管理层次上进行战略选择的长期计划，力求将外部的不可控因素对公司实力、任务和目标的影响纳入管理的轨道，主要涉及公司的长远目标和近期目标。经营计划则是规划具体措施和资源分配，借以在特定市场上实现战略规划目标，其主要涉及具体的营销策略和方案。 1．国际营销战略计划 国际营销的战略计划是指企业在国际市场上的战略计划，涉及4个组成部分：环境分析、企业的能力与资源、管理者的利益与愿望和对社会的责任，在制定营销战略计划时必须对这些组成部分逐项进行详细考察，并将其联系起来进行综合衡量。 由于国际市场竞争日益加剧，各国市场千变万化，国际企业组织结构复杂，国际营销战略计划不能仅仅是被动地反应和适应环境变化，而应该是建立在过去趋势、当前情况和未来预测的基础上的一个不断修正的过程。科学的国际营销战略计划可以调动各个地区和各个部门的积极性，在国际范围内优化配置企业资源，便于企业总部对企业的国际营销活动进行指挥、协调和控制。 2．国际营销经营计划 经营计划是对战略计划的具体实施计划，应明确规定干什么、由谁干、如何干、何时干。国际营销的经营计划通常包括下列具体计划：产品管理计划、品牌管理计划、细分市场计划、分销渠道计划、国际定价计划、国际促销计划等。 国际营销计划的内容与类型 1．国际营销计划的内容 一份规范的市场营销计划应包括明确的目标、必要的资源、有计划的行动和预期得到的结果等。市场营销计划有各种各样的格式，不同的国际营销企业有不同的国际营销计划内容，但一般都应包含下述内容。 (1) 摘要。该部分是整个市场营销计划的概述，简明扼要地介绍计划的各种主要目标和采用的主要方法与手段。通常包括前期的简要回顾、本计划的目标，以及执行本计划所必需的资源。 (2) 背景或现状分析。该部分内容主要包括以下几点。 ① 背景与现状的描述。提供与市场产品、分销、竞争以及现实环境有关的背景资料，358
第15章 国际营销计划、组织与控制 例如，市场的基本情况，包括市场规模与增长，不同地区或细分市场的销售情况，消费者或用户潜在需求、消费观念及购买行为；产品过去几年的销量、价格、利润情况；主要竞争者的规模、市场占有率、产品质量、市场营销战略和营销策略，以及各方面变化或变化的可能性；各分销渠道的销售情况，各渠道的相对重要性及其变化趋势，主要经销商经营情况，对它们进行激励所需的投入、费用和交易条件；影响该产品(品牌)的市场营销宏观环境的有关因素，及其未来变化趋势。 ② 机会和威胁、优势与劣势分析。采用SWOT框架进行分析，阐述来自外部的机会和威胁，要有时间顺序，并分出轻重缓急。通过优势与劣势分析，说明企业资源、能力方面的基本特征。“优势”是企业用于开发机会、对付威胁所具备的内部因素，劣势是企业必须改进、完善的内部条件。 ③ 指出企业面临的主要问题以及对未来的主要假设。将机会与威胁、优势与劣势分析的结果用来指导营销计划决策，形成有关市场营销的目标、战略和战术。 (3) 设定目标。目标阐述市场营销计划期望到达的结果。目标可以分为3类：生产、财务和市场目标。生产目标适用于生产/服务能力的利用及其质量要求；财务目标侧重于投资回报、销售收入、利润、现金流和股东权益等；市场目标主要涉及市场占有率、销售量、毛利、顾客满意度和价值等。设定的目标必须可以衡量，包含对任务的数量和完成时间的要求。 (4) 营销战略计划。目标可以通过多种途径实现，企业必须选择利于实现目标的战略。营销战略计划要确定“为谁提供何种价值”。国际营销战略计划要选择特定的国家并确定特定的市场，要进行市场细分、选定目标市场和确定市场定位，进而完成STP战略的制定。 (5) 营销组合计划。作为实现营销战略的手段，用以阐明“如何实现目标”。详细制定与营销战略相适应的营销组合计划。 (6) 行动方案。行动方案确定“需要做什么、谁来做、怎么做、何时何地做”，即如何执行营销计划。其中重要的问题是如何分配有限的营销资源，包括营销费用和人员等。首先要确定需要多少营销总预算，其次如何将总预算分配到各类营销活动项目上。 (7) 预计损益。营销计划所有的决策都必然要涉及成本和收入。预计损益是评价营销活动绩效的依据。 (8) 评价和控制。评价和控制用来衡量企业是否向既定的目标前进，营销者要将实际销售情况与计划的目标相比较，并采取适当的补救措施。同时，这部分通常还要考虑不同情况下的应急计划。 2．国际营销计划的类型 (1) 按时间跨度的长短划分。营销计划都要规定一个时间范围，按时间跨度的长短可分为短期国际营销计划和长期国际营销计划。大多数营销计划都是短期的，时间期限通常359
国际市场 营销学 是1年，也称为年度营销计划。长期营销计划一般为3～5年，其侧重点放在营销的战略因素上，如目标市场选择、市场定位、长期的广告主题等。长期计划也有长达10年、20年甚至更长的。企业在制订营销计划时应把短期和长期营销计划有机地结合起来。 (2) 从营销计划的内容划分。从营销计划的内容来看，不同企业因规模不同、提供的产品组合的宽度不同而有多种类型，或因企业的营销计划重点、覆盖范围或计划内容在细节上的不同而存在较大差别。企业的营销计划可以是为全部产品组合而制定的，也可以是为某一产品线或某一特定产品或品牌而制定的。 (3) 从制定和执行主体划分。从制定和执行主体来看，国际营销计划又可分为总(母)公司计划和子(分)公司计划。一般来说，母公司侧重于战略规划，子公司侧重于经营计划。 国际营销计划的制订与实施 1．国际营销计划的制订 1) 确定企业国际营销目标 国际市场营销战略计划规定的目标包括两层含义：一是选择特定的国家并确定特定的市场，即选择目标市场；二是建立特定的经营销售目标，即数量、效益指标。选择目标市场就是对要进入的国家进行分析和筛选，包括对有关国家的市场环境进行分析，要特别注意国别市场的强制性因素，和各国的“关税”“配额”“禁运”“外汇管制”及“非关税壁垒”等限制因素。在确定了目标国市场之后，便确定企业经营销售目标。这是量化了的多项指标体系，如市场占有率、销售额增长率、企业利润率等。 2) 确定具体的营销策略 国际营销策略通常由一系列协调性决策构成，主要包括目标市场策略、营销组合策略和营销费用策略3个部分。 (1) 目标市场策略。由于不同的国际细分市场上顾客需求、市场对企业营销策略的反应以及企业能够提供的市场满足程度等方面各有特点，企业应立足于优化资源配置、赢取最大竞争优势的观点，在精心选择的目标市场上慎重地分配企业的营销力量，每一目标市场的营销策略应具有独特的适应性和竞争优势。 (2) 营销组合策略。企业针对国际目标市场制定产品、价格、分销、促销等营销组合策略时，通常会有多种不同的备选方案，对此，营销人员要辨明主次，选出最佳方案，以实现预定的目标。 (3) 营销费用策略。其目的在于编制能够带来最佳利润前景的销售费用预算。虽然较高的营销费用支出可以带来较高的销售额，但当销售额达到某一水准时，销售额进一步提高可能无法使利润进一步提高，反而会损害利润。所以有必要仔细研究企业执行各种营销策略所需的最适量的营销预算。 360
第15章 国际营销计划、组织与控制 2．国际营销计划的编制方式 国际营销计划和战略的制定应涵盖总公司和子公司或分公司两个层次的管理活动。更进一步的计划还应该涉及具体的战略事项和经营业务。当前国际市场的激烈竞争要求跨国公司更系统地制定其营销计划。跨国企业应对未来政治、社会和经济环境，以及所处行业的发展前景加以预测，并据以制定适当的长、短期战略，经营计划。企业营销计划包括总公司层次的营销计划与分公司层次的营销计划。 1) 子公司营销计划的编制 子公司营销计划的编制应包括战略计划和经营计划两个层次。 可操作性的短期经营计划是子公司的主要营销计划。不同的国际企业，其子公司制定的短期经营计划内容和范围有所不同。海外子公司少且小，未能实现全球一体化经营的国际企业，其海外子公司的经营计划有较强的独立性，经营计划主要由子公司来制定。海外子公司多且分布广，经营实现全球一体化的大型跨国公司，由于具有明显的“交易内部化”特征，某一海外子公司在制定经营计划时，必须充分注意与总公司及其他海外子公司在业务方面的衔接。 子公司在制定经营计划时要接受总公司的指示，子公司的经营目标必须服从总公司的整体经营使命和目标。同时，总公司为实现其总体目标，必须要规定包括全部子公司在内的总体计划制度，及相应的一系列计划指标和衡量标准。子公司的经营计划必须自觉纳入总计划，并按照统一标准进行设计，并充分考虑上级下达的指标。此外，总公司还为子公司经营计划的制订提供大量信息。 经营计划在通过子公司级的审查后递交总公司审查，总公司对各子公司进行全盘考虑。对于一些设立地区总部的大型跨国公司，子公司经营计划将递交地区总经理，先在地区进行平衡。总公司在审查并批准子公司经营计划后，子公司的经营计划就应在下一年度贯彻执行。 理想情况下，子公司的短期经营计划应由子公司的管理部门提出。这些短期计划也应和子公司的战略计划，进一步和整个公司的战略保持协调一致。但在实践中，由于计划制定的复杂性和困难性，缺乏必要的数据信息，以及不同企业管理导向的影响，所以很难达到这种理想的状态。 在实践中只有很少的跨国公司分支机构制定营销战略计划。原因在于：一是子公司缺乏相应的战略规划技术；二是许多跨国企业普遍认为战略的制定是母公司的事，不需要子公司的参与。但从国际市场营销的实践发展来看，各国市场的差异很大，子公司有必要根据当地的情况，参与本单位战略计划的制订。子公司制定有效的营销战略计划，需要母公司与子公司的充分合作，设置适当的目标，为子公司培训计划专家，建立母公司和子公司的计划和沟通体系，并在计划制定的参与者中营造良好的合作气氛。 361
国际市场 营销学 国际企业的性质不同，领导体制不同，其子公司编制营销计划的方式也不同，大体上有下述3种方式。 (1) 下达式。这种方式是指由国际企业总部独立编制完成营销计划后，下达给下属企业或子公司执行，并加以监督。 (2) 汇总式。这种方式是指由国际企业的下属企业或子公司分别独立编制本下属企业或子公司的营销计划，然后由国际企业总部汇总成总营销计划，监督下属企业或子公司执行。 (3) 合作式。这种方式是指由国际企业总部提出下属企业或子公司编制营销计划的指导原则，然后由下属企业或子公司根据此指导原则编制出营销计划草案，报企业总部批准后即成为该下属企业或子公司的正式营销计划，然后由下属企业或子公司予以执行，国际企业总部则监督该营销计划的执行。 2) 母公司营销计划的制订 在母公司，营销计划的制定主要包括指导、协调以及批准子公司的营销计划，并制定整个企业的战略计划。子公司的营销计划一般说来是短期计划，不涉及长期的战略计划，这种计划通常采取由下至上的方法制定，因而充分地考虑了特定产品、市场所面临的环境因素。母公司在子公司营销计划的制定过程中发挥如下作用。 (1) 帮助子公司建立完善的计划作业系统。 (2) 为子公司提供指导宗旨和有关环境分析的信息。 (3) 帮助子公司设立营销目标。 (4) 为子公司提供国际营销计划技巧和诀窍。 母公司的管理层扮演着两种与计划制定有关的角色。首先，它为子公司营销计划的制定提供信息输入，并负责审查和批准他们的营销计划。其次，它制定整个公司范围的战略计划，这个计划可以是一个覆盖国内和国际市场的全球营销战略计划，也可以是为国内和国际市场分别制定的两套不同的战略。营销战略计划只是母公司战略计划的一部分，营销战略计划的实质在于相对于竞争者的竞争优势。一个营销战略计划应包括：对于将要达到的新的竞争均衡状态的描述；达到这种状态的原因和后果；为达到这种状态所需采取的战略步骤等。 3．国际营销计划的实施 营销计划的实施是将营销计划转化为任务部署行动的过程，并保证任务的完成，以实现营销计划所确定的目标。计划实施的有效性决定着营销计划的效果。国际营销计划的实施，涉及相互联系的3项内容。 (1) 组织结构因素。在计划实施过程中，组织结构因素如企业的营销职能、控制系统和政策方针等起着决定性的作用。组织因素决定着任务在部门和人员之间的分配，规定明确的职权界限和信息沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。组织结构应当与国际营销计划的任务相一致，同国际企业自身的特点、环境相适应。 362
第15章 国际营销计划、组织与控制 (2) 执行因素。为有效实施市场营销计划，应制定详细的行动方案。方案须明确市场营销计划中的关键性环境、措施和任务，并将任务和责任分配到个人或团队。一个高效率的执行过程应该明确：要实施的活动，谁负责实施，实施的时间和所需的预算以及实施过程如何实现。同时，营销经理的谈判能力、资源分配和建立非正式组织的安排等因素均影响计划的实施。 在国际营销计划实施的过程中，执行者还必须关注以下4个方面的问题：一是时机的把握。及时认识并把握国际市场发展变化的规律，进而把握计划实施的时机；二是国际营销物流问题。营销物流问题的顺利实施，是实现营销计划的关键因素；三是国际广告等营销沟通的有效性；四是成本。成本问题是实施营销计划时必须关注的问题。 (3) 各因素间的协调。行动方案、组织结构、规章制度等因素必须协调一致，相互配合，才能保证营销计划的顺利实施。 国际营销组织 国际营销组织结构的发展演变 跨国企业在不同的发展阶段分别需要与之相适应的组织形式。决定企业组织结构的因素很多，不同企业在发展过程中所采用的组织结构模式各不相同。但一般而言，国际营销组织结构的发展演变大致经历以下几个阶段。 1．出口部阶段 企业进入国际市场初期，通常利用其他企业提供的服务与国际市场发生关系，如在我国没有外贸自营权的企业通过专业外贸公司进出口商品与服务，此时的企业实际上是国内企业，出口业务隶属于原有部门，因而其组织结构与一般的国内企业无异。随着国际营销业务规模的不断扩大，企业开始自行从事进出口业务，这个阶段企业产品在国际市场上的销量不断增长，出口部需要从原有的部门中独立出来，出口部经理专门管理其涉外营销业务，如在国外建立销售、服务和仓储设施，开展国际市场调研等。由于此时企业的国际营销业务在企业全部业务中所占的比重不大，因此企业总部对海外机构很少进行控制，它们之间维持一种较为松散的联系。 2．国外子公司阶段 当企业的国际营销业务由单纯出口发展到在国外直接投资建厂生产和销售之后，原来的出口部就可能被国外的子公司取代。这一阶段母公司对子公司缺乏有效的直接控制，只能按股份收取红利，生产、财务、营销、人事等部门不参与国外子公司的经营决策，实际上只是起控股公司的作用。子公司基本上是独立活动，子公司的经理们实际上拥有行动和决策的全权，这种组织结构模式通常是企业刚开始从事国际化经营时所采取的组织机构。 363
国际市场 营销学 3．国际事业部阶段 国际事业部通常是一个由一位直接向总裁负责的副总裁管理的重要部门。在某些大公司中，国际部还可能由总裁直接负责。建立国际部的目的是将关于国外市场的专门知识集中在一个部门，以便使所有的国际业务而不仅仅是出口业务都集中在国际部进行管理。这样做是为了保证企业的国际经营活动能得到应有的重视。在大多数情况下，国际部的经营活动是按照地理区域进行划分的。在这些企业中，一批具有国际经营管理经验的高级管理人员，连同对地理区域的侧重，大大增强了其在国外业务方面的竞争力。 4．全球性组织结构阶段 随着国际营销业务的不断扩大，子公司不断增多，产品的创新和多样化以及国际市场的动态复杂性，国际事业部已难以有效地管理日益增多的全球营销业务，难以协调和处理母公司与合资公司间的矛盾和冲突。20世纪60年代中后期，越来越多的跨国公司采用全球性组织结构代替国际业务部。全球性组织结构可以按产品、地域和职能中的任何一项因素进行设置，形成单项划分的全球性组织机构。随着全球营销业务的进一步发展，在地域、功能和产品之间的相互协调上的矛盾和冲突日益加剧，因此许多企业又采取了更为复杂的形式，把产品、地域和职能3个单项组合设计，形成更为复杂的全球性组织结构。 5．全球营销网络型组织结构阶段 随着全球市场竞争日趋激烈，传统的分工细致、权限明确的金字塔形组织结构难以及时应对迅速变化的环境，1990年以来，网络技术和战略联盟理论与实践为全球营销企业组织创新提出了新的方向，许多跨国企业以组织单纯化、单层化和外协化为目标，采取了全球性网络组织结构。该结构实行分权化管理，将决策权交给企业组织内部的一线部门，激发其经营积极性，提高经营效率，在企业内部建立了小型的分权化管理单位。网络型组织的整体以及整体的各个部分与外部建立了广泛的、多种形式的协作关系，不仅利于互补的企业间进行组织协作，相互竞争的企业集团间也开始建立新的竞合关系，组成国际的协作网络，建立了新的竞争与协作关系。 影响国际营销组织结构设计的因素 1．企业规模和产品性质 一般来说，企业规模越大，市场营销组织越复杂。企业经营的产品品类、产品本身的特色、产品项目之间的关联性以及产品技术服务方面的要求等，都会影响到国际企业营销组织结构的设计。如果企业经营的产品品类多，产品项目之间的关联性不强且需要提供较多的技术服务，一般应考虑建立产品型结构。反之，如果企业经营产品品类少，或各产品项目之间的关联性较强，企业应在产品方面进行相对集中的管理，而在其他方面进行相对分散的管理，如采用地区型组织结构。 364
第15章 国际营销计划、组织与控制 2．国际业务比重 企业进入国际市场程度的深浅决定着组织结构的变化。企业的国际业务比重不同，会在不同阶段采用间接出口、直接销售、与国外市场相结合、全球经营等不同战略，需要相应的组织结构实现其经营目标。同时需要考虑在国际市场上企业所采取的发展战略在整个企业总战略中的作用，这直接影响着企业的国际营销组织形式。 3．市场差异化程度 企业国际营销活动在不同国家或地区进行，所选择目标市场的差异化程度不同也影响企业组织结构的选择。如果企业在同质市场上经营，所需要的产品同质化倾向很高，企业的国际营销组织机构的复杂性较低。而当企业为了满足很多差异性细分市场的需要时，其提供的业务复杂多样，需要内部各个部门相互协调，相互配合，采取的组织结构模式要相对复杂一些，如一些产品和地区多样化的跨国公司采用矩阵型组织结构。 4．国外子公司的地理分布 国际营销企业国外子公司的地理分布影响着企业国际营销组织结构。如果企业的子公司是设在文化、经济差异不大的地区，那么在这两个国家设立子公司，地理因素不成为影响因素。但是如果企业的子公司是设在地理位置差异很大的地区，那么在这两个国家设立的子公司的组织结构差异则比较大。 5．外部环境 国际营销企业在经营过程中要受到不同国家和地区社会、经济、文化、政治、法律和技术等宏观环境因素的影响，同时也会受到供应商、中间商、消费者、竞争者和公众等微观因素的影响。外界环境的差异性、动态性和不稳定性越大，组织内部的差异性和复杂性也就越大。对于许多国际企业来说，东道国政府为了维护本国企业的利益往往会对其施加压力或实施某些管制，这可能迫使一些企业设立相应的公关部门。同时，随着世界经济一体化的发展，地区经济同盟诸如欧盟(EU)、北美自由贸易区(NAFTAR)、东南亚国家联盟(AFTAR)、安第斯共同市场等经济集团的产生和发展，某些国际企业的总部从原来按国设立改为按地区设立。 国际营销组织结构的基本形式 1．出口部 当企业的发展达到一定规模，国内市场已无法满足企业的发展需求时，企业会寻求在国际市场范围内进一步发展。企业走向国际化的第一步往往是在公司原有组织结构的基础上设立从事出口业务的国际销售分部。国际销售分部负责所有产品的所有国际客户，通常365
国际市场 营销学 由国际销售分部的管理人员控制对国际市场的产品定价与促销，该部人员具备特定国家或产品的专门知识，国际销售分部经理负责处理与出口管理公司、国外分销商和国外客户之间的关系。图为拥有职能结构和出口部的组织图。 总 裁 生产部 销售部 财务部 人事部 本国市场 国际销售分部 国外市场1 国外市场2 国外市场3 图 设立出口部的职能组织结构 2．海外销售机构 随着企业海外业务的增加，海外市场规模不断扩大，企业国际化经营的目的转向以占领和巩固海外市场为目标，于是，企业开始直接在海外设立销售机构自营出口业务，如图所示。 总 裁 营销 人事 生产 研究与开发财务 出口 产品线A 产品线B产品线C出口经理 海外销售海外销售海外销售 机构A 机构B 机构C 图 建立海外销售机构的组织结构 366
第15章 国际营销计划、组织与控制 3．总部集权下的海外子公司或分公司 (1) 母子公司制。母子公司制是一种直接由母公司管理海外子公司，而海外子公司又具有相对较大独立性的组织结构。组建这种组织结构的首要目的是通过国外的子公司在东道国独资或合资经营、生产、销售，避开东道国政府出于保护本国经济而设置的贸易壁垒，提高产品的竞争力，占领当地市场。同时，母公司对子公司的经营活动赋予很大的自主权，使得国外子公司在东道国政策经济环境等发生变化时，能够迅速调整经营方针，适应市场的突变，从而也保证了总公司的利益。该种组织结构如图所示。 图 海外子公司组织结构 子公司在东道国具有法人地位，受当地法律保护，外部环境稳定、安全；子公司在东道国吸收当地资金和人才资源，降低了经营成本，同时也给东道国提供了新的就业机会，与当地政府有双向的互惠，比较受欢迎，利于生产经营；母子公司间通过控股而构建了稳定、规范的关系，母公司直接通过子公司获取海外市场的第一手资料，便于对子公司提供切实、及时的指导和建议。但该结构也存在一定的弊端：各子公司往往过多关注本身的经济利益，加之其经营自主权较大，母公司对其有效控制较难，总公司的全球经营战略有时难以得到有效落实。 (2) 国际业务部组织结构。当企业在海外的子公司达到一定规模和一定数量时，就需要设立一个国际业务部，统一负责协调其海外业务，各子公司不再事事直接向总经理请示汇报，而是向负责国际业务部的副总经理寻求决策支持。国际部利用各种有效手段为海外子公司筹措资金，减轻其利息负担，利用转移价格降低各子公司和整个企业的负税水平。但另一方面，国际部统一的涉外经营政策，使得各子公司的经营灵活性相对降低，以至于有时对东道国市场变化无法及时做出反应。组织结构图如图所示。 国际业务部组织结构在企业内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制，能够协调各海外子公司的活动，并且企业可根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排。此外，依靠国际业务部的联系，各子公司之间可互通情报。但这种组织结构也有一367
国际市场 营销学 定的缺点：在国际业务部的组织结构中，国际业务部协调和支持国外经营活动的能量有限。另外，在国际业务部组织结构中，国际部门与国内部门分立，可能形成国际业务部与国内业务部的冲突。同时，国际业务部为了摆脱力量相对单薄、在许多方面依赖于国内有关业务部门的局面，往往倾向于增设机构，扩充队伍，结果造成与整个公司机构重叠的问题。 总 裁 人事部 生产部 财务部研究与开发部销售部 国内业务部A 国内业务部B国际业务部国际部各职能部门 国外子公司1国外子公司2 图 国际业务部组织结构 4．全球性联合组织结构 随着国际企业在国外进一步发展到全球性规模，需要公司总部将决策权集中到上层，从全球角度将国内业务与国外业务统一起来，这就需要用一种新的组织结构取代原有的国际业务部组织结构。这种新的组织结构就是全球联合结构。全球联合结构又可分为全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构和全球矩阵结构。 (1) 全球职能结构。全球职能结构以管理职能的分工为基础，设立一些全球性职能部门，各部门负责各自领域内的所有国内外业务。全球职能结构图如图所示。 总 裁 营销部 生产部财务部研究与开发部…… 国内外各国内外各国内外各国内外各 …… 销售机构制造厂 财务机构研发机构 图 全球性职能组织结构 368
第15章 国际营销计划、组织与控制 (2) 全球区域结构。全球区域组织结构以企业在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动。每个区域部通常由一名副总经理领导该区域部的工作，并直接向总经理报告。全球区域组织结构图如图所示。 总 裁 生产部 财务部 销售部人事部研发部 欧洲部美洲部非洲部 子公司A子公司B 图 全球区域组织结构 (3) 全球产品组织结构。全球产品组织结构以企业主要产品种类及其相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总经理负责该产品或生产线在全球范围内的生产、销售、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理汇报工作。全球产品组织结构图如图所示。 总 裁生产部 财务部 销售部人事部研发部 产品A部产品B部产品C部生产部 财务部 销售部人事部研发部 国外子公司A国外子公司B 图 全球产品组织结构 369
国际市场 营销学 (4) 全球矩阵组织结构。全球矩阵组织结构给予职能、区域和产品三维因素中的两维甚至三维以同等的权力，对企业的全部义务进行纵横交错甚至立体式的控制与管理，每一个公司都同时接受来自2个甚至4个部门的领导，其结构图如图所示。其理论基础在于，既然每组都对全球业务负责，那么，各组就都存在相互依赖关系。他们在寻求与其他部门交换资源的过程中，会相互交换信息，从各自的角度推进全球战略的实施。 图 全球矩阵组织结构 5．网络组织结构 图所示为一个网络组织结构图。随着全球营销程度的不断加深，国际化经营企业必须面对日趋激烈的市场竞争、日新月异的技术创新和纷繁复杂的环境变化。传统的以分工细致、权限明确为主要特点的金字塔形或层级组织因缺乏灵活性而难以适应环境变化。进入20世纪80年代中期，许多国际化经营企业以组织单纯化、单层化和联盟为目标，采取了网络组织结构。 在网络型组织结构中，企业内部没有严格的层级结构，取而代之的是以联盟式分权经营的独立公司。企业内部各层次、各单位之间联系灵活，企业整体以及整体的各个部分与外部建立了广泛的、多种形式的协作关系，从而为企业组织的动态发展和调整提供了较大的可能性，使企业能够更好地适应环境变化。网络型组织实行内部分权化管理和外部广泛联盟，能够迅速适应多变的市场需要，组织内部存在有效的、非正式的内部沟通网络。网络型组织可以实现大企业的规模经济、范围经济与小企业成长经济的优势互补，同时，也可能存在因企业内部利益主体多元化而造成的内部竞争现象。 370
第15章 国际营销计划、组织与控制 图 网络组织结构 国际营销控制 国际营销控制的概念与内容 1．国际营销控制的概念 国际营销控制是指在动态变化的国际营销环境中，为保证既定营销目标的实现而进行的监督、检查和纠正偏差等管理活动的统称。国际营销控制是国际市场营销管理的关键职能。 国际营销控制与计划和组织是密不可分的，当企业制定了国际营销计划，建立了与之相适应的组织形式后，协调和控制就成了实现营销目标的关键。通过审慎的、有计划的协调及周密设计的控制体系，既可以使营销工作适合于各个具体目标市场的特殊情况，又可以使规划、战略及营销方案在不同程度上实现标准化，适应全球市场的需要。 由于企业的组织形式不同，国际营销控制的主体可能会由国际企业中不同层次的营销管理人员担当。如果企业采取了高度分权的组织形式，企业在海外公司的营销控制活动就主要由当地营销经理进行。反之，如果企业建立了高度集权的组织结构，总部则会对在各国开展的营销活动进行直接控制，保证企业统一营销策略的贯彻落实。 2．国际营销控制的内容 1) 从营销控制的先后次序分析 从营销控制的先后次序分析，国际营销控制的主要内容包括以下几点。 371
国际市场 营销学 (1) 运行条件控制。这种控制是指对国际营销活动得以正常运行的客观先决条件(如物质资源、资金、人力、信息等)加以检查和控制，以保证国际营销活动的顺利进行。 (2) 运行状态控制。这种控制是指对整个国际营销活动的状态进行不断检查和监视，运行状态一旦偏离营销目标，能够及时加以调整，使营销活动始终朝着既定的目标进行。 (3) 运行结果控制。这种控制是指对国际企业每个运行阶段的运行结果和国际企业每个部门或下属企业的运行结果加以控制和检查，对不良结果采取纠正措施，以保证整体阶段和整体企业营销目标的顺利实现。 2) 从对国际营销的影响来分析 从对国际营销的影响来分析，国际营销控制的主要内容如下所述。 (1) 年度计划控制。一般是将年度计划要达到的营销目标分解成季度和月份目标，然后按月、季控制营销计划的运行情况，遇有脱离营销计划的情况则采取措施及时加以纠正。年度计划的控制内容主要包括：销售分析、市场占有率分析、销售费用率分析、消费者态度分析。 (2) 赢利能力控制。赢利能力控制通过分析本企业各类产品、各个销售地区、各种不同分销渠道的赢利实绩与营销计划的差别情况，从中发现赢利能力或赢利实绩出现偏差的产品、地区和渠道，分析找出其原因并采取相应措施予以调整。 (3) 营销策略控制。国际营销策略控制主要包括：产品控制、价格控制、分销渠道控制、促销控制。 (4) 投资控制。海外直接投资是跨国经营的基础和基本特征。由于海外投资前景具有很大的不确定性，风险很大，因而必须进行严格控制。一般而言，海外直接投资应采用直接控制的办法，即公司总部高层负责人应直接参与海外直接投资的项目选择、可靠性研究和重要的项目谈判，投资项目需经总经理的审查方能执行。项目开始执行后，总公司的高层负责人须密切关注其进展情况，并及时了解投资回收和投资报酬情况。 国际营销控制的基本程序 国际营销控制程序主要包括7个步骤：设定控制目标、明确控制对象、选择控制方法、制定控制标准、衡量工作绩效、分析偏差成因和采取纠偏措施。国际营销控制是一个动态的运行过程，上述7个步骤按照顺序不断重复进行，当然每次重复都在一个更高的层次上进行，都有更新的内容。 1．设定控制目标 控制目标有两层含义。第一层含义指控制本身的目标，即企业对经营活动进行控制的目的何在。控制自身的目标是保证企业制定的方针、政策得以贯彻、执行，促使企业经营有效运转。但是不同的时期，面对不同的环境，控制自身目标的具体内容也会有所不同，如有时控制加强是为了促使企业上等级，有时是为了克服某些方面的薄弱环节，有时则是372
第15章 国际营销计划、组织与控制 为了应付面临的各种机会和挑战等。控制目标的第二层含义是指被控制对象应实现的目标，亦即一定时期内企业经营应达到的目的。在此，控制目标指第二层含义。 控制的目标就是企业计划的目标。控制目标与计划目标的内容是一致的，但控制目标又具有两个特征：第一，控制目标必须是具体的、可操作的；第二，控制目标是比较详细的，不仅企业各个层次，各个部门(单位)的目标必须明确无误，而且应指明各项目标的种种细节。 2．明确控制对象 一般来说，国际营销内容广泛，不可能对所有的营销活动或营销的全过程进行控制。控制应遵循重点原则和经济性原则。有效的控制应针对关键活动、关键环节或关键项目。在设定了控制目标之后，根据上述原则明确控制对象，从而使国际营销控制更有效率。 较常见的国际营销控制对象有销售收入、销售成本、销售人员工作绩效、广告效果、新产品开发、顾客服务、中间商行为等。 3．选择控制方法 国际营销控制的基本方法有两种：一是直接控制，二是间接控制。直接控制就是企业总部有关管理人员直接参与所属机构的经营管理，如总公司上层领导以股东身份直接参与海外子公司对外合同签订，直接主持制定子公司的经营计划等。间接控制则是指企业总部有关管理人员通过各种杠杆机制干预调节下属机构的经营活动。间接控制包括下达各种指令性或指导性计划指标，制定和宣布一整套完善的规章制度，投入或撤回部分资金，制定并下达各项政策，组织企业竞赛等。另外通过签订正式合同的方法有可能为控制海外营销机构提供一种有效而直接的控制机制。合同控制法常常是通过定额和许可证的方式实行控制的，它要求国际营销机构达到具体的绩效。但必须注意的是合同条款不是任何情况下都能强制执行的。 4．设立控制标准 控制的衡量标准应满足以下要求：一是控制的衡量标准要与目标的指标一致；二是要数量化，金额、数量要明确，并要确定相应的等级范围；三是要充分考虑国外企业当地的经营环境，如不同的币种及其汇率，当地政府的税收、价格金融等方面的政策；四是要顾及某些抽象性目标，如进入某一国家或地区市场对企业全球战略的意义。 5．衡量工作绩效 (1) 分配责任。实施国际营销计划的复杂性在于难以分配海外营销活动的具体责任，任何一件营销活动都可能需要多方人员的合作。母公司各不同部门都必须密切关注其他部门正在进行的活动。 (2) 指定责任人。控制系统的责任人基本分3个层次：公司总经理及中央各职能部门是最高控制者，这是第一层次；国际事业部或地区部或产品部的副总经理及各职能部门既373
国际市场 营销学 是总经理及中央职能部门的被控制者，又是下属子公司的控制者，为第二层次；子公司或其他下属机构的经理及其职能部门则是最下层被控制者，这是第三层次。要明确各层次各自的责任。 (3) 衡量工作绩效。即把实际工作绩效与控制标准进行比较，找出两者之间的差距，并据此对实际工作绩效做出评价。在国际营销中，公司总部对海外子公司经营状况的认定主要依赖定期报告制度，即总部要求子公司定期提交经营成果报告。除了报告制度外，公司总部的控制人员还应经常对子公司的营销工作进行实地考察，通过考察了解各地分支机构的真实经营状况。 6．分析偏差成因 如果通过对实际工作绩效同控制标准进行比较，发现存在偏差，这时不管偏差是否超出了允许的范围，都要分析偏差产生的原因，包括要分析正偏差的成因。因为正偏差的出现可能是营销环境发生了重大变化，也许隐藏在正偏差背后的是负面信息。如某企业发现其产品在某海外区域的销量突然快速增长，通过分析，企业发现，当地经济形势好转、市场需求规模扩大是导致销量增长的主要原因，但在了解了竞争对手的销量情况后，发现竞争对手的销量增长比本企业还要快许多，反而说明本企业营销工作还有许多计划或执行不力的地方。 衡量工作绩效时，应严格依据既定标准，确定被控制单位的业绩是否达到预期的水平，同时应充分考虑当地的经营环境。如当地汇率变化，通货膨胀，经济不景气，政府政策变化等都会对企业的经营绩效产生重大影响，衡量要遵循实事求是的原则。衡量过程同时又是分析过程，尤其是被控制单位工作未能达到既定目标时，必须分析其原因，并提出相应的改进措施。 7．采取纠偏措施 纠正偏差控制失误是控制的直接目的。在深入分析偏差成因的基础上，控制者要根据具体问题提出纠偏意见，并要求相关部门迅速采取措施，保证计划的顺利完成。 需要注意的是，有时偏差过大，还可能是由于原有计划的不合理。在这种情况下，应对原有计划进行调整。但控制者不能以计划适应控制，任意地根据控制需要来修改计划。只有当事实表明计划标准定得过高或过低，或因为国际营销环境发生了重大变化，使原有计划的实施前提不复存在时，才能对原有计划进行修正。 国际营销控制是一个周而复始的循环过程。因此纠偏既是上一个控制周期的终点，又是下一控制周期的起点。 国际营销控制的方式 根据控制对象的不同，可以将国际营销控制划分为产出控制和行为控制。产出控制的内容主要包括销售数据、市场范围、广告效果、销售人员绩效、收支情况等营销活动的结374
第15章 国际营销计划、组织与控制 果。对产出的评价分阶段、有步骤地进行，并从海外分支机构汇总到总部，由总部参照计划或预算对其进行评价。理想的行为控制是在营销行为发生之前对营销行为施加影响，但通常情况下，行为控制是在营销行为发生之后。为了实施这两种控制，企业要决定采用何种控制方式。 从跨国企业的实践看，控制方式主要有2种：程式化控制和文化控制。程式化控制由一套简明扼要的规则和条例组成，规定出公司期望的绩效水平。文化控制不太正式，但对部门和个人行为往往有重要的影响。 1．程式化控制 程式化控制的基本手段包括国际营销计划和预算制度、职能汇报制度、公司政策和执行手册等。营销计划和预算是跨国公司总部对海外子公司进行控制的重要手段。营销计划规定了一定时期内海外子公司营销活动的目标及实现目标的措施和手段。预算是指在投资、收入和人事等方面的数据化的计划。 职能报告是跨国企业采用的又一种重要的控制工具。总部对海外子公司汇报的数量、详细程度和报告次数要求各不相同。汇报的内容主要有收支平衡表、盈亏报表、销售量和销售收入、市场份额、库存水平、员工表现总结、当地政治经济环境等。随着全球化进程的推进，海外子公司向总部所做报告的次数和类型有增加趋势。 公司政策和手册是各海外分支机构开展活动必须依据的标准。如海外分支机构招聘销售人员、开展促销活动等都应遵循这些政策和标准。 2．文化控制 在某些国家或地区，程式化控制往往显得过于生硬，太注重量化，而文化控制方式则受到欢迎。文化控制以非正式的、个人间的交流为核心。实施文化控制方式，要投入大量的资源来培训员工，使员工熟悉、认同企业文化，产生归属感。 国际营销企业的控制体系 为了确保国际营销控制的有效性，必须建立有效的国际营销控制系统，从而确保各海外分支机构顺利实现企业目标。由于各海外市场的分公司所处环境条件不同，不可能有一个完全标准的评估系统供各分公司使用。一个有效的国际营销控制系统要能够比较全面地综合衡量、评价各种不同的因素，以便客观、真实地确定各海外分公司的国际营销绩效，同时还要能制定和贯彻企业的国际营销策略计划。一个典型的国际营销控制系统在营销信息系统中的控制流程如图所示。 为了确保对各海外分公司的绩效进行有效的监督和评估，一个有效的跨国公司营销控制系统应做到以下几个方面。 375
国际市场 营销学 (1) 各海外分公司的经理应参与控制系统的程序和技术的制定，使其能够理解和接受整个控制过程。 (2) 控制系统应当能够及时发现各海外分公司执行计划过程中发生的偏差，并提出报告。 (3) 每一个海外分公司应当具有适应其内部和外部环境的现实目标。 (4) 评价、分析分支机构的绩效应当既包括财务指标也包括非财务指标。 (5) 评价海外分公司营销绩效的范围应当限于其直接控制下的领域，同时应客观考虑那些影响海外分公司的绩效但海外分公司极少能或不能控制的因素。 (6) 应当由最高管理层和各海外分公司的经理参与评价过程。 (7) 公司总部必须将报酬与实绩联系在一起，对于突出的业绩，必须给予实质性的奖赏。 (8) 控制系统应随需而变，按照海外分公司环境变化的需求做出修正和论述。 (9) 应保证控制系统的经济性，控制系统的购买成本及其他运营成本等至少应能由该系统产生的利益来平衡。 设定控明确控选择控制定控衡量工制目标 制对象 制方法制标准作绩效 针对偏差成因分别从不同阶段采分析偏取纠偏措施 差成因 图 国际营销控制系统的控制流程 国际营销审计 国际营销审计的概念 市场营销审计是指对企业的营销环境、目标、战略及一系列的经营活动进行全面、系统、独立和定期的审查。国际营销审计是20世纪70年代起逐渐成熟的一种管理手段，这种管理手段使国际企业从单纯关注利润和效率改变为对企业的经营战略、计划、营销和组织等进行系统的客观评价。 国际营销审计不同于国际营销控制，后者指国际企业自己利用各种方法检查监督营销计划的执行情况，是在营销计划范围内的监督与评估；前者是指超越某项营销计划或总体376
第15章 国际营销计划、组织与控制 营销计划的评估，是站在国际企业以外的第三者立场上对该国际企业整体营销活动的评估。这种评估可以使国际企业以冷静的头脑和客观的态度对本企业的整体营销活动做出客观的评价。市场营销审计不仅可以控制企业市场营销管理过程，提高市场营销管理水平，而且是企业战略控制的工具，是企业战略管理的重要组成部分。当今在西方发达国家，市场营销审计已成为企业市场营销管理和企业战略控制的重要组成部分。市场营销审计作为搞好市场营销工作和提高市场营销水平和效果的重要工具，发挥着越来越重要的作用。 国际营销审计的目的与任务 国际营销审计的目的在于使国际企业的经营与不断变化的国际市场环境相适应，实现对企业战略的有效监督、控制和调节，防止发生战略性失误，以保证企业战略方向的正确性，从战略高度改善企业经营业绩。重视市场营销审计是与重视企业战略管理分不开的。越来越多的国际企业应用市场营销审计，有的大型企业专门设置了市场营销审计部门，或在企业内部审计机构内设市场营销小组，或在专设的管理审计机构中有专门的市场营销审计人员。还有一些企业聘请企业外部的管理咨询师或市场营销工程师从事市场营销审计，或聘请经验丰富信誉卓著的注册会计师实施市场营销审计。 市场营销审计产生于二战后，随着西方国家的市场竞争日趋激烈，企业的营销费用大幅度上升，效果却不尽如人意，一些大型的工业企业为获取理想的经济效益，逐步开始对营销活动进行检查、分析和控制。进入20世纪70年代以后，西方的市场营销审计逐渐成熟，众多工商企业特别是大型跨国公司对市场营销的审查范围日益扩大。其内容包括用户导向、市场营销组织、市场营销信息、营销战略及作业效率等诸多方面。同时制定了审查的具体要求，确定审查标准并采用计分方法进行考核评审。从此，市场营销审计得以迅速发展，并成为提高企业市场营销管理水平的有效工具。 国际营销审计的内容 为保证国际营销战略的顺利实施，充分发挥国际市场营销审计的作用，国际市场营销审计应体现全面性和系统性原则，审计内容非常广泛。一般认为，可以将其内容划分为营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销系统审计、营销效率审计和营销职能审计6大部分。 1．营销环境审计 跨国企业通过对其所处的营销环境进行审计，分析营销战略是否与营销环境相适应，以及是否要对原有的营销计划进行修订。营销环境审计的具体内容包括外部环境和市场环境两方面。前者指经济、政治、社会、技术等宏观条件对企业产生影响的因素。狭义的营销环境审计是指企业的市场环境即微观环境的审计，内容包括市场容量及规模的大小，对377
国际市场 营销学 市场竞争者实力地位的评价，中间商的效率，供应商主要货源的供应前景及供应方式的变化等。 2．营销战略审计 营销战略审计主要检查跨国企业制定的目标和任务是否体现了市场导向，选择的竞争地位是否正确。具体包括：选择的目标市场是否科学，关键策略是否可靠，资源预算是否充分等。企业是否能按照市场导向确定自己的任务、目标并设计企业形象，是否能选择与企业任务、目标相一致的竞争地位，是否能制定与产品生命周期、竞争者战略相适应的市场营销战略，是否能合理地配置市场营销资源并确定合适的市场营销组合。 3．营销组织审计 营销组织审计主要是评价企业的市场营销组织在执行市场营销战略方面的组织保证程度和对市场营销环境的应变能力，包括：企业是否有坚强有力的市场营销主管人员及其明确的职责与权利；是否能按产品、用户、地区等有效地组织各项市场营销活动；是否有一支训练有素的销售队伍；对销售人员是否有健全的激励、监督机制和评价体系；市场营销部门与采购部门、生产部门、研究开发部门、财务部门以及其他部门的沟通情况是否有密切的合作关系等。 4．营销系统审计 营销系统审计评估企业营销的控制系统、信息系统是否完善和有效，新产品开发系统是否健全。其中控制系统审计包括市场占有率审查、比率分析审查、营销成本审查、边际贡献分析审查等。情报信息系统的审计包括营销信息系统的构成、设计、使用等方面的审查。对新产品开发系统的审查则包括：新产品开发观念是否正确、新产品开发方针是否体现用户导向、新产品开发计划是否科学等。 5．营销效率审计 主要进行利润分析和成本效益分析。内容包括销售收入绩效审查、销售费用绩效审查、货款回收与存货绩效分析、成本支出是否过高及降低成本的措施等。市场营销生产力的审计主要体现在两方面：①赢利能力分析：公司的不同产品、市场、地区及分销渠道的赢利能力如何；公司是否应该进入、扩展、收缩或退出某些细分业务；②成本效益分析：某些市场营销活动是否费用超支；能否采取削减成本的措施等。 6．营销职能审计 营销职能审计是指对营销组合诸因素，如产品、价格、分销、人员推销、营销组织的业绩考核以及广告管理、公共关系效果的审计。内容包括营销管理的总体审计、销售管理审计、市场调研管理审计、广告管理审计等。通过营销职能审计，可及时发现企业营销管理中的问题并提出改进意见。 378
第15章 国际营销计划、组织与控制 国际营销审计的程序 营销审计的基本程序包括以下阶段。 1．计划阶段 该阶段主要研究拟定营销审计计划，内容包括：确定审计目标、审计范围、深度、资料来源、人员分工及组织、时间安排、费用预算、报告形式等。营销审计不能仅仅通过企业内部员工收集情况和意见，还必须访问顾客、经销商和其他有关人员。 2．调查阶段 调查阶段主要是汇集事实，以便找出问题所在。资料来源有两种途径：一类主要从企业内部和外部两个渠道收集一些二手统计资料，进行整理、归类、汇总和加工；另一类主要是营销审计人员通过面谈、观察、发放问卷等形式获取的“一手资料”。 3．发现问题阶段 营销审计人员通过对所收集信息的分析研究，检查企业国际营销活动中存在的问题。企业开展营销审计是自觉的行动，不同于应付上级的各种检查、评比及强制性的财务审计，因此，接受营销审计的公司或部门应理性看待问题和营销现实。 4. 建议阶段 发现问题的目的是解决问题。营销审计人员要善于与被审计公司或部门沟通，探讨问题解决方案，提出合理化建议，以利企业改进营销工作。 5．报告阶段 此阶段审计人员完成审计报告的撰写。报告书内容主要包括：背景介绍、营销审计的组织、审计结果、改进方案，执行改进方案的预期费用及预期效果等。 本 章 小 结 国际营销计划将国际企业的国际战略、目标、国际市场环境、企业内部条件等要素整合成一个统一的体系。跨国企业的国际营销计划可分为战略计划和经营计划，在制定过程中包括母公司营销计划的制定和子公司营销计划的制定。 国际营销组织应随国际营销环境和国际营销战略的变化而不断加以调整。国际营销组织结构类型主要有：设立出口部的职能组织结构、建立海外销售机构的组织结构、海外子公司组织结构、国际业务部组织结构、全球性职能组织结构、全球区域组织结构、全球产品组织结构、全球矩阵组织结构、网络组织结构等。 379
国际市场 营销学 国际营销控制系统由7个环节构成：设定控制目标、明确控制对象、选择控制方法、制定控制标准、衡量工作绩效、分析偏差成因和采取纠偏措施。营销控制的方式主要有程式化控制和文化控制2种。 市场营销审计是对企业的营销环境、目标、战略及一系列的经营活动进行全面、系统、独立和定期的审查。其目的在于使跨国企业的经营与不断变化的国际市场环境相适应，实现对企业战略的有效监督、控制和调节，以保证企业战略方向的正确性，从战略高度改善企业经营业绩。国际市场营销审计内容主要包括营销环境审计、营销战略审计、营销组织审计、营销系统审计、营销效率审计和营销职能审计6大部分。 中英文对照专业名词 战略计划 strategic planning 经营计划 tactical planning 组织结构 organization structure 营销审计 marketing audit 营销控制 marketing control 出口部 exporting division 国际部 international division 地区性组织 geographic organization 矩阵组织 matrix organization 全球组织结构 global organization 思考与练习 (1) 解释下列概念。 国际营销战略计划 国际营销经营计划 国际营销审计 国际营销控制系统 (2) 国际营销的含义是什么？有哪些主要内容？ (3) 国际营销企业的组织结构模式主要有哪些？各有哪些特点？有何优缺点？ (4) 国际营销控制的主要内容有哪些？ (5) 国际营销审计的主要内容有哪些？ 380
第15章 国际营销计划、组织与控制 联想国际化VS海尔国际化 2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think Pad”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含X系列生产线)；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。由此，标志着联想集团国际化战略迈出实质的第一步。而在联想集团此举之前的1998年，中国家电行业的第一品牌——海尔集团也开始了其全面国际化战略的实施步骤。 国际化背景：联想的多元化失败VS海尔的市场突围 联想从1984年11月起，由11个科技人员依靠20万元的投资起家。经过20多年的发展，如今的联想已占居了中国电脑市场的霸主地位，并且产品连续多年在亚洲市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场上达到35%的市场占有率。 但是随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。尤其是自2001年4月，联想所追求的“服务的联想、技术的联想和国际化的联想”并未如期展现在人们面前，而且从2001年到2004年的3年时间里，联想的市场业绩发展也不尽如人意。联想集团从2001年开始实施的多元化战略并没成功，最终又收缩战线，重新回归PC业务。由于国内PC市场成长的局限性，联想的成长出现了“天花板”现象。因此，走国际化的道路，成为联想未来的方向。 20多年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体小厂，只有一个型号电冰箱产品。然而在张瑞敏带领职工用铁锤将不合格冰箱砸烂后，经过20多年的发展，如今的海尔已发展成为一个包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10 800多个规格品种的家电企业集团。 然而家电行业作为中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，近年来出现了诸多问题，最为典型的就是价格战。在国内家电市场上，“自杀性”的价格战从年初打到年尾，洋货国货，降声一片。这主要是因为国内家电行业产能过剩，大部分国内企业往往只能通过简单的价格战来争夺有限的国内市场份额。而一些有远见的企业家则已将目光瞄向了国际市场，开始实施跨国经营的国际化战略。尤其是在我国加入WTO后，随着对我国各行业保护期的结束和各项承诺的落实，现在已基本呈现出“国内市场国际化，国际市场国内化”的局面。因此对中国企业来讲，国际化是一个必然的选择。海尔集团就是在这样一种背景下，毅然挑起了国际化的大旗，在家电企业中率先向国际市场进军。 国际化模式：联想的“TOP＋国际并购”VS海尔的“本地化” 其实，联想国际化的步伐早在20世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立时，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。 2004年3月26日，国际奥委会在北京宣布，联想成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴(TOP)，它是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。从而使联想作为奥运会顶级赞助商与可口可乐、通用电气、柯达、麦当劳、松下电器、三星电子等10家公司站在了同一个高度上。由于奥运会顶级赞助商可以在200381
国际市场 营销学 个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可以说成为TOP是企业国际化的一趟快速列车。联想正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机，成功跻身于奥运会顶级赞助商之列。 虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，但这要求企业必须拥有足够广泛的营销网络，才能很好地利用顶级赞助商的权利，否则就是一种资源浪费。而联想集团仅仅依靠当时的7家海外分公司，显然没有足够的力量在全球200多个国家进行营销活动，从而无法满足联想国际化的需要。如果选择自己建立一个全新的全球营销网络，联想既无这方面的人才储备，同样也需要耗费大量的资金和时间。即使建立起来了，而随着2008年北京奥运会的临近，也不可能在短期内取得良好的业绩。因此，走国际并购的道路，不失为联想建立全球营销网络的捷径。因此，面对IBM递送的“秋波”，联想集团经过全方位的论证和艰苦的谈判，终于达成了收购IBM全球PC业务的协议。自此，联想集团终于在成为TOP后，迈出了国际化的实质性步伐。所以联想的国际化模式可以归纳为：“TOP＋国际并购”。 海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上分量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。 与联想国际化模式不同的是，海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创”的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。 海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵”。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。 国际化风险：联想的风险围困VS海尔的高成本之重 柳传志在做客央视论坛时曾谈到联想国际并购时将会遇到3个方面的风险：第一类是大客户风险，也就是说原来购买IBM产品的大客户，在IBM的PC业务被联想并购后，公司的牌子换了，他们是否认可联想，是否相信联想的技术实力和服务能力，导致他们是否还会继续购买被联想并购的原IBM的产品。第二类风险是员工的风险，也就是IBM公司原来的员工是否会认同联想的管理，是否能接受联想的文化，能否继续为新公司服务。第三类风险是业务的整合和企业文化磨合的风险，也就是联想并购IBM的PC业务后，能否将原来IBM的业务与联想的业务有效地进行整合，能否充分发挥各自的原有优势，并形成新的业务优势，同时由于IBM和联想原来是在不同的国际背景和文化背景下开展业务，现在合二为一，能否将不同的企业文化整合到一起，二者之间的文化在整合过程中是否会发生冲突，是否会因此造成公司整体运行不畅等。其实除了上述风险以外，联想在其国际化过程中还将面临其他的重大风险。 海尔的国际化似乎是一帆风顺的：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大(2003年达806亿元)的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。382
第15章 国际营销计划、组织与控制 美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额。” 事实上，海尔国际化几年以来，其在实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。 此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外的市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决。 资料来源：陈静. 中外管理. 2005年第4期. 讨论思考题： 中国加入WTO后，外国企业到中国投资建厂越来越多，中国企业到海外进行生产经营也逐渐增多，企业之间的竞争必将加剧，海尔和联想的国际化战略能给我国其他企业带来什么启示？ 383
