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第14章 全面营销组织的管理
主讲人：胡春教授
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目录
• 营销执行
• 评价和控制
• 营销的未来
• 内部营销
• 社会责任营销
• 营销活动的趋势
•案例：通用电气公司的全面营销
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准备
阅读教材第22章
案例学习：通用电气公司的全面营销
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欧莱雅
（L’Oréal）
世界上最成功
的化妆品公司之
一，它的利润增
长率已持续二十
年保持在两位数。
利用文化资产
大量的研发费用
创新品牌
广告
代言人和广告语
收购
……………
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成功的全面营销
全面
营销
关系营销 社会责任营销
内部营销 整合营销
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营销活动趋势
重新规划
利用外包
标杆管理
与供应商合作
与顾客合作
企业合并
全球化
扁平化
集中化
提高速度
员工授权
………..
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与
其
他
部
门
的
关
系
建立一个有创造
力的营销组织
营
销
部
门
的
组
织
内部营销
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营销部门的组织
1、职能型组织
最常见的营销组织形式由各种
营销专家组成，他们分别对营
销副总经理负责，营销副总经
理协调它们的活动（如图）
营销副经理
营销行政
经理
广告与促销
经理
销售
经理
营销调研
经理
新产品
经理
优点
易于管理
缺点
效率低
协调难
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营销部门的组织
2、地区型组织
例如：麦当劳推行地区型
营销促进新店面开张
全国销售经理
区域销售
经理1
区域销售
经理2
区域销售
经理3
区域销售
经理4
地区销售
经理1
地区销售
经理2
地区销售
经理3
地区销售
经理4
地区销售
经理5
地区销售
经理6
直接销售
经理1
直接销售
经理2
直接销售
经理3
直接销售
经理4
直接销售
经理5
直接销售
经理6
直接销售
经理7
直接销售
经理8
销售
人员1
销售
人员12
销售
人员3
销售
人员4
销售
人员5
销售
人员6
销售
人员7
销售
人员8
销售
人员9
销售
人员10
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营销部门的组织
3、产品或品牌管理组织
生产多种产品和拥有多个品牌的公司，常常建立
一个产品（或品牌）管理组织。这种产品管理组
织并没有取代职能型管理组织，只不过是增加了
另一个管理层次而已。产品经理负责管理几个产
品类目经理，产品类目经理之下再设具体产品经
理和品牌经理
包装
销售队伍
产品经理
公共宣传
采购
促销服务
媒体
广告代理
制造与
分销
研究与
开发
法律
财务
市场调研
产品经理相互关系
优点
有成本效益
的营销组合
反映及时
缺点
权威不够
难成职能专家
开支高
任期短
缺乏战略角度
客户关系问题
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产品小组方式（如图）
垂直型产品小组
三角型产品小组
水平型产品小组
品牌资产管理团队
(BAMT ---brand asset management team）
取消次要产品经理
类目管理category management
公司集中在产品类目上管理它的品牌
从产品类目的角度管理品牌
R
图：产品小组的三种类型
PM
APM
PA
(a)垂直型产品小组
PM
R C
(b) 三角型产品小组
C S D F E
PM
(c) 水平型产品小组
PM: 产品经理
R:市场调研人员
D: 分销专家
APM: 助理产品
经理
C: 信息传播专
家
F:财务/会计专
家
PA: 产品助理
S:销售经理
E:工程师
改进方法
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market-centered
organization
customer-management
organization...
4、市场管理组织market-management organization
把产品向多种多样的市场销售
一名市场主管经理管理几名市场经理（又称市场开
发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作
时需要职能性服务，一些职能部门的专家甚至要向重
要市场的市场经理汇报工作。
以市场为中心的组织 顾客管理型组织
营销部门的组织
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营销部门的组织
5、矩阵管理组织matrix organization
生产多种产品并向多个市场销售
的公司
市场4
市场经理
市场1 市场2 市场3
产
品
经
理
产品1
产品2
产品3
产品4
产品5优点
以业务过程
为中心
削减水平职
能交叉
缺点
费用大
易产生冲突
权力责任问题
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营销部门的组织
6、公司事业部组织
随着多产品、多市场公司经
营规模的扩大，公司常把各
大产品或市场部门升格为独
立的事业部
事业部门下再设自己的服务
和职能部门
公司总部应当保留哪些营销
服务和营销活动？
韦伯斯特从公司层面来分析认为营
销的角色如下：
1、发扬顾客导向的文化，把顾客放
在高层管理战略的主要地位
2、通过分析顾客需要和欲望以及竞
争产品来估计市场吸引力
3、开发公司总价值观、远景规划、
阐述怎样向顾客提供优质的价值
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营销与其他部门关系
有效的现代营销组织需要强化合作
和以顾客为中心，这包括公司的各部
门：营销、研究与开发、工程、采购、
制造、营运、财务、会计和信贷。
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营销部门与其他部门的冲突
最佳方案：定期对话
平衡原则 案例：
营销人员
技术人员
采购人员
财务经理
会计人员
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营销者与销售员的区别
营销者
依赖于市场调研；
努力了解各个细分
市场；
在企划工作中花费
时间；
目标是企业利润与
市场占有率
销售员
依赖于实际经验；
努力了解每个购买
者；
在面对面推销中花
费时间；
目标是产品销售额。
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有创造力的
营销组织
在
公
司
内
部
广
泛
的
培
养
起
为
顾
客
服
务
的
理
念
公司经营以细分顾客群
而不是以产品为导向
通
过
量
化
和
质
化
研
究
加
深
对
顾
客
的
了
解
建立一个有创造力的营销组织
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企业需要衡量它们
是否真正实行了有
道德和由社会责任
感的营销
企业的成功与顾客和其
他股东长期满意于
高层次的业务和营
销行为紧密相关
互联网时代企业承担
非道德行为的风
险要比过去更高
社会责任营销
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公司的社会责任
道德行为 社会责任行为
法律行为
提高
社会责任感
社会责任公司的排名
( Harris
Interactive/Reputat
ion Institute
survey)
1、强生
2、可口可乐
3、沃尔玛
4、安海斯-布希
5、惠普
6、迪士尼
7、微软
8、IBM
9、麦当劳
10、3M
11、UPS
12、联邦快递
13、塔吉特商店
14、家得宝
15、通用电气
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社会责任业务模型
能够用社会责任方法创造出新的解决办法和
价值的公司是最有可能成功的公司
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事业关联营销
事业关联营销（cause-related marketing）是将公司针对某个事业的
努力与公司自身活动直接或间接联系起来的营销。也被视为公司社会
营销的一部分
公司社会营销(corporate societal marketing, CSM) “这是一种至少有
一种和非经济目标有关的社会福利的力量，并且利用公司和/或其伙伴
的资源。”-----德鲁威特&马菲
事业营销的收益和成本 建立事业营销项目的品牌
收益：
改善社会福利
创建差异化品牌定
位
和顾客建立牢固联
系
增强企业社会形象
提高士气激励员工
提高销售
成本：
顾客流失
后院起火
选择事业
自我建立品牌：建立自我事业计
划。公司拥有这个事业的所有权并
发展了一整套新的和这个事业有关
的利益组织。
合作建立品牌： 公司和已存在的
事业计划相联系。一般说来，一个
品牌参加到一个事业中来只有以赞
助商的状态才会被接受
联合建立品牌：公司和已存在的
事业计划相联系来扩展它的新品牌
方案。
集中在某一事业上
集中在少数几个主要事
业上
选择与公司或品牌相适
应的事业
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社会营销
使用市场营销原理和技巧来影响目
标受众的行为，使他们为了个人、
群体或者整个社会的利益而接受、
拒绝、调整或者放弃某种行为。
由非营利组织或政府
机构进行
行为变革使自愿的
挑选并影响受众
受益人是个体、
群体或者整个
社会
应用传统的营
销原理和技巧
社会营销
销售的是一种行为
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社会营销计划过程
社社
会会
营营
销销
计计
划划
过过
程程
我们
在哪里？
我们想
去哪里？
我们怎样
去那里？
我们如
何经历？
决定计划重点
认识活动目的
SWOT分析
参考过去的和相似的努力
选择目标受众
建立对象和目标
分析目标受众和竞争者
产品 价格
分销 传播
开发一个评价和监察计划
建立预算和找到资金来源
完成一个实施计划
社会营销计划的主要成功因素
学习知识和过去活动经验
选择最会响应的目标市场
用简单清楚的语言来推行一种简单可
行的行为
解释好处激发兴趣
使行为便于实施
开发吸引顾客的信息和媒体
考虑寓教于乐的方法
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营销计划的构成
1.执行概要和目录表 提供所建议计划的简略概要。
2.当前营销状况 提供与市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的
景数据
3.机会和问题分析 概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划
必须要处理的产品所面临的问题
4.目标 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利
润等领域的目标。
5.营销战略 描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。
6.行动方案 回答应该做什么？谁来做它？什么时候做？它需要
多少成本？
7.预计的损益表 概述计划所预期的财务收益情况。
8.控制 说明将如何监控计划
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营销执行
选择优势市场作为目标市场，
推出或避免进入弱势市场
所有员工和部门以顾客和市场
为导向
营销部门、研发部门和制造部
门良好合作
营销部门、销售部门和顾客服
务部门良好合作
正确行为的激励因素
建立和维护顾客满意和忠诚度
价值传递系统
品牌名称和形象
应对顾客需求
大营销公司的特点 有效实施营销计划方案的因素
营销执行
marketing
implementation
将营销计划转化为行动
和任务的过程，并要保
证这种任务的完成，以
实现营销计划所制定的
目标。
诊断技巧
确定公司层次
执行技能
评价技能
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评价和控制
我们想达
到什么目
标？
在发生什
么？
为什么发
生？
我们该怎
么办？
控制过程
目标
设定
执行
实绩
衡量
执行
实绩
诊断
改正
行动
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控制类型 主要负责人 控制目的 方法
1.年度计划控制 高层管理人员中
层还礼人员
检查计划目标是
否实现
销售分析，市场份额分
析，费用-销售额比率，
财务分析，市场基础的
评分卡分析
2.赢利能力控制 营销审计人员 检查公司在哪些
地方赚钱，哪些
地方亏损
赢利情况：产品，地区，
顾客群，细分市场，销
售渠道，订单大小
直线和职能管理
层，营销审计人
员
评价和提高经费
开支效率以及营
销开支的效果
效率：销售队伍，广告，
促销和分销
高层管理者，营
销审计人员
检查公司是否在
市场、产品和渠
道等方面，正在
寻求最佳机会
营销效益等级考评，营
销审计，营销杰出表现，
公司道德与社会责任评
价
3.效率控制
4.战略控制
控制内容
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效率控制 战略控制
销售队伍效率
广告效率
销售促进效率
分销效率
营销效益等级考评
营销审计
全面性
系统性
独立性
定期性
营销审计marketing audit
是对一个公司或一个业务单位
的营销环境、目标、战略和活
动所作的全面的、系统的、独
立的和定期的检查，其目的在
于决定问题的范围和机会，提
出行动计划，以提高公司的营
销业绩
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营销未来
营销部门消亡
全面营销崛起
直觉营销消亡
营销科学崛起
自动化营销崛起
大众化营销消亡
顾客关系
管理
联络中心管理
和电话营销
合伙人关系
管理
数据库营销
和数据开发
公共关系
营销
品牌建立
和品牌
财产管理
体验营销
细分市场、
顾客和渠道的
盈利能力分析
整合营销
传播无预算营销消亡
投资回报营销崛起
手工营销消亡
精确营销崛起
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案例：通用电气公司的全面
营销 (GE)
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GE产品即应用
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GE产品即应用
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GE产品即应用
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GE产品即应用
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将GE带进21世纪的传
奇人物：约翰.F. 韦尔
奇
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韦尔奇的继任：杰
夫.伊梅尔特(Jeff
Immelt)
