KingdeeWay及其项目管理
演讲人：黄辉宇
时间： 2006年1月
基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
控制
基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
控制
项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）
Level1
Common language
通用术语
Level2
Common process
通用过程
Level3
Singular Methodology
单一方法论
Level4
Benchmarking
基准比较
Level5
Continuous improvement
持续改进
过程定义
过程控制
过程改进
ＰＭＭＭ（Project Management Maturity Model)
基本知识
金蝶实施方法
目前实施中存在的问题
100%
8%
9%
29%
23%
31%
在实施比例
100%
5%
8%
24%
23%
40%
金额比例
2442
125
192
581
561
983
合计
首先分清什么项目需要实施？
针对不同的项目采取不同的交付方式
基于产品和应用规模分类的实施方法
小规模应用快速服务交付标准
金蝶快速
实施方法
K/3低端应用
提供基于价值的
咨询实施服务
提供规模化快
速的交付方式
讨论：
项目管理在不同规模的项目中的比重
项目管理过程中的关键要素（GOCART）
目标
目标1
目标2
加油站
里程碑
里程碑
里程碑
行动
行动
行动
行动
行动
行动
里程碑
里程碑
里程碑
维修站
加油站
加油站
维修站
维修站
加油站
加油站
维修站
加油站
O
G
C
A
R
T
检查点
(Checkpoint)
活动
(Activity)
相关责任
(Related responsibility)
时长
(Time)
子目标１
(Object)
目标
(Goal)
客户企业经营目标
(Goal)
基
础
数
据
业
务
流
程
员
工
行
为
内
部
控
制
项目目标1(Object)
验收交付
系统实现
蓝图设计
项目准备
基
础
数
据
业
务
流
程
员
工
行
为
内
部
控
制
项目目标2(Object)
里程碑及交付物(Checkpoint)
工作内容(Activity)
相关责任(Related responsibility)
时长(Time)
（主动服务，快速反应）
（相互协作，共担责任）
（快速实施，快速见效）
（工作明确，累积价值）
整理实施项目文档
编写项目验收报告
项目验收
与服务部门交接
工作内容
√
√
√
√
顾问
客户
1
1
项目实施文档清单
项目验收报告
服务交接备忘
√
√
√
时长
交付物
最终用户培训
静态数据准备
制订初始化方案
初始化数据准备
系统初始化
初始化确认
工作内容
√
√
顾问
客户
1
培训标准课件
《基础数据字典》
《初始化方案》
《数据准备确认》
《初始化确认书》
√
√
√
√
√
√
时长
交付物
关键用户培训
业务流程整理
业务匹配
定义客户化方案
双方确认业务蓝图
工作内容
√
√
√
√
顾问
客户
1
4
1
《项目培训确认》
《业务流程整理工作计划》
《客户化方案》
《业务蓝图确认》
√
√
√
√
时长
交付物
建立双方项目小组
设计调研表
编写项目实施方案
项目启动大会
项目启动发文
软件安装
工作内容
√
√
√
√
√
顾问
客户
2
4
1
《项目实施方案》
《项目启动发文》
《安装确认书》
√
√
√
√
时长
交付物
O
G
C
A
R
T
关键用户培训
业务流程整理
业务匹配
定义客户化方案 双方确认业务蓝图
工作内容
√
√
√
√
顾问
客户
1
4
1
《培训确认》
《业务流程整理方案》
《客户化方案》
《业务蓝图确认》
√
√
√
√
时长
交付物
项目子目标(Object)
项目总体目标(Goal)
（基础管理，价值定义）
（目标驱动，成功关键）
金蝶快速实施方法框架
Start
End
目标驱动，成功关键（Goal）
项目总体目标(Goal)定义：
把总体目标(Goal)与客户的经营目标结合
与客户高层沟通与确认
突出客户关注的问题并与客户业务计划相联系
关注给客户能带来潜在价值的目标，尤其潜在的利益增加和成本降低
基础管理，价值定义（Object）---财务
基础数据管理
1、统一科目字典等基础资料管理规范；
2、统一科目字典等基础资料编码；
3。统一报表、报告格式，提高工作效率；
4。统一核算方式，统一计算口径，提高数据可比性；
5。基础数据高度共享，规范、统一，杜绝随意性和错误；
业务流程管理
1、制定总账、报表、合并报表管理规程； 2。制定应收、应付款管理规程；
3。制定结算中心、出纳业务管理规程；
4。制定预算、商业智能管理规程； 5。各个业务环节协调一致，井然有序
员工行为规范
1。在标准业务操作规程中，约定业务处理过程、处理时限、输入输出成果等标准；
2。约定各业务详细的操作内容和方式；
3。员工工作更有计划性；
4。对员工信用、权限、行为进行约束和规范；
内部控制管理
1、预算超支控制； 2、权限控制；
3、应收款项到期提醒，及时催款；
4。应付款项到期提醒，及时付款；
5。相关业务，系统间自动对账，并给出差异分析，及时发现问题；
6。对客户及内部人员进行信用管理和控制；
建立基础资料管理规范
理顺企业财务管理各项业务流程
建立统一规范的财务报表、报告体系
加强资金管理，提高资金使用价值，规避经营风险
建立全面预算管理体系，使企业运营工作持续、健康发展
通过全面智能分析，为高层决策提供科学、准确的决策支持信息
项目子目标（Object）定义：
子目标可分别包括财务、供应链、制造、ＨＲ、ＣＲＭ、ＯＡ等（可独立或组合定义）
围绕基础管理四个纬度，定义实现子目标的工作内容
与客户预先达成共识的价值目标
基础管理，价值定义（Object）--- CRM
基础数据管理
客户基本档案
客户联系人信息
商机过程记录
客户报价信息
客户合同信息
服务过程信息
客户投诉记录
市场活动信息
竞争对手信息
市场媒体信息
合作伙伴信息
……
业务流程管理
客户登记流程
商机申报流程
商机处理过程
合同审批流程
服务请求处理流程
客户投诉处理流程
市场计划审批流程
费用审批流程
……
员工行为规范
销售过程工作规范
服务过程工作规范
市场工作规范
系统操作规范
数据查询指南
数据分析应用指南
……
内部控制管理
市场线索反馈机制
商机分配控制
销售方法选取控制
合同审批条件控制
客户服务处理结果要求
客户投诉处理结果要求
市场计划审批条件控制
费用审批条件控制
……
营销数据集中共享
营销业务实现“过程化管理”
理顺并规范部门间衔接的业务流程
有效的客户管理，找到20％的价值客户
建立营销数据分析体系，提升领导管理效能
项目子目标（Object）定义：
子目标可分别包括财务、供应链、制造、ＨＲ、ＣＲＭ、ＯＡ等（可独立或组合定义）
围绕基础管理四个纬度，定义实现子目标的工作内容
与客户预先达成共识的价值目标
主动服务，快速反应（Checkpoint）
4
3
2
1
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
检查项目计划、方案、
项目组织形式是否
满意？
项目公约
系统实现方案是否给客户带来价值？
验收报告
销售
移交
运行
维护
检查客户流程和需求在软件中实现是否满意？
方案实现
检查系统培训、项目方案是否满意？
方案确认
总部抽查
区域检查
机构执行
实施服务过程中的主动服务快速反应
工作明确，累积价值（Activity）
4
3
2
1
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
基 础 管 理
规划
设计
实现
运作
行为规范
内部控制
业务流程
基础数据
系统流程控制方案
系统实施方案
之系统流程规划
系统实施方案
之系统数据规划
系统流程梳理
数据定义方案
拟定操作指南
和工作规范
系统流程控制优化
系统流程试运行
系统初始化
颁布操作指南
和工作规范
系统流程固化
业务数据规范
统一各业务环节的信息需求
形成优化的业务流程
确定工作规范，员工业务素质提高，管理决策更加科学
加强流程关键节点控制要求，工作绩效得到提升
通过整理业务现状，发现存在问题，并检查多于的流程或者工作节点，
相互协作，共担责任（Related responsibility）
关键用户培训
业务流程整理
业务匹配
定义客户化方案 双方确认业务蓝图
工作内容
√
√
√
√
顾问
客户
1
4
1
《培训确认》
《业务流程整理方案》
《客户化方案》
《业务蓝图确认》
√
√
√
√
时长
交付物
强调相互协作的重要性
明确每一步客户参与的价值
定义清晰的职责
1、通过客户参与，客户自身对业务流程有更全面的了解，有利于客户站在集团的角度上看整体流程，避免陷于细节；
2、通过客户参与，使客户能够亲身体会到业务流程优化、重组的必要性，有利于业务流程优化、组织结构调整工作的开展；
3、通过客户参与，加深客户对软件系统的深入了解，有利于系统快速上线；
4、通过客户参与，优化后的流程是双方合作的共同成果，不仅减少沟通成本，而且客户也将会竭力去推动新流程的推广；
5、通过客户参与，双方增进了了解，培养了友谊，为项目整体顺利进展创造了有利环境。
activities
Start Up Project
Conduct Project Control
Tracking & Control
Change Control
Issues & Escalation Management
phases
蓝图设计
系统实现
项目准备
验收交付
时长
工作
内容
交付物
项目组织
项目调研
1.３方案制定
1.４项目启动
项目实施
方案
1.２软件安装
确认书
1.５
1
２
２
时长
工作
内容
交付物
项目验收
项目验
收报告
1.５
时长
工作
内容
交付物
关键用户
培训
流程整理
业务匹配
蓝图确认
项目培训
结果确认书
业务蓝图
理确认书
时长
工作
内容
交付物
最终用户
培训
数据准备
系统上线
初化数
据准备完成确
认书
软件安装
确认书
2
3
时长
项目报表
完成确认书
总有效人天＝基础模块有效人天（（１）＋（２）＋（３）＋（４））＋非基础模块有效人天
基础模块有效人天（１）
基础模块有效人天（２）
基础模块有效人天（３）
基础模块有效人天（４）
Start
End
输入非基础
模块站点数
输入基础模
块站点数
非基础有效
人天换算表
非基础模块有效人天数
基
础
站
点
数
非
基
础
站
点
数
快速实施，快速见效（Time）
继续优化实施过程中每一步的有效天数
建立标准基准天数作为顾问绩效考核依据
通过项目管理平台,利用项目管理挣值分析,
控制项目进度和成本分析
价值源于实效—ERP价值评估模型
ERP实施之前
ERP实施之后
基础数据
业务流程
内部控制
员工行为
基础数据
业务流程
内部控制
员工行为
效率提升
速度
成本
质量
……
速度
成本
质量
……
管理变革期
ERP实施期
ROI
指标调查（前）
财务方面
☆应收帐款 ☆存货库存金额
☆应收帐款周转率 ☆应收帐款的周转时间
☆存货周转率 ☆存货周转时间
☆出具报表的时间 ☆现金与银行账对账的时间
。。。
供应链与MRP方面
☆订货提前期 ☆订单完全执行率
☆库存占整个资产的比率 ☆计算存货成本的时间
☆BOM编制的时间 ☆生产计划计算的时间
。。。
OA方面
☆公司有无工作流程控制机制 ☆对流程管理花费的时间
☆文档搜索需要的时间 ☆文档归类现状
。。。
CRM方面
☆销售合同评审的平均时间 ☆销售费用审批的平均时间
☆销售员人均销售额 ☆每万元销售额的平均费用
。。。
HR方面
☆员工转正、异动、离职审批时间 ☆日常人事管理处理的费用
☆员工对绩效考核的参与度 ☆招聘一个员工的平均时间
。。。
BI方面
☆常规业务报表制作的时间 ☆常规报表制作所涉及的人员
☆常规业务报表制作所花费的资源 ☆临时业务数据汇报的时间
指标调查（后）
财务方面
☆应收帐款 ☆存货库存金额
☆应收帐款周转率 ☆应收帐款的周转时间
☆存货周转率 ☆存货周转时间
☆出具报表的时间 ☆现金与银行账对账的时间
。。。
供应链与MRP方面
☆订货提前期 ☆订单完全执行率
☆库存占整个资产的比率 ☆计算存货成本的时间
☆BOM编制的时间 ☆生产计划计算的时间
。。。
OA方面
☆公司有无工作流程控制机制 ☆对流程管理花费的时间
☆文档搜索需要的时间 ☆文档归类现状
。。。
CRM方面
☆销售合同评审的平均时间 ☆销售费用审批的平均时间
☆销售员人均销售额 ☆每万元销售额的平均费用
。。。
HR方面
☆员工转正、异动、离职审批时间 ☆日常人事管理处理的费用
☆员工对绩效考核的参与度 ☆招聘一个员工的平均时间
BI方面
☆常规业务报表制作的时间 ☆常规报表制作所涉及的人员
☆常规业务报表制作所花费的资源 ☆临时业务数据汇报的时间
ROI报告
财务方面
☆应收帐款
☆应收帐款周转率
☆存货周转率
☆ … …
供应链与MRP方面
☆订货提前期
☆订单完全执行率
☆ … …
OA方面
☆对流程管理花费的时间
☆文档搜索需要的时间
☆ … …
CRM方面
☆销售合同评审的平均时间
☆销售员人均销售额
☆ … …
HR方面
☆员工转正等审批时间
☆招聘一个员工的平均时间
BI方面
☆常规业务报表制作的时间
☆ … …
Activities
Start Up Project
Conduct Project Control
Tracking & Control
Change Control
Issues & Escalation Management
金蝶快速实施方法构成
蓝图设计
系统实现
项目准备
验收交付
时长
工作
内容
交付物
项目组织
项目调研
1.３方案制定
1.４项目启动
项目实施
方案
1.２软件安装
确认书
1.５
1
２
２
时长
工作
内容
交付物
项目验收
项目验
收报告
1.５
时长
工作
内容
交付物
关键用户
培训
流程整理
业务匹配
蓝图确认
项目培训
结果确认书
业务蓝图
理确认书
时长
工作
内容
交付物
最终用户
培训
数据准备
系统上线
初化数
据准备完成确
认书
软件安装
确认书
2
3
时长
项目报表
完成确认书
知识库（标准流程库/应用指南/经典案例）
项目管理（工具/模板）
项目管理（工具/模板）
项目管理（工具/模板）
项目管理（工具/模板）
PM
KM
Start
End
GOCART
ARIS(流程优化工具)
Project(计划工具)
ROI评估模型
实施知识和经验累积
成功案例
基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
控制
项目：
为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力。
什么是项目
一个项目必须满足以下四个基本标准：
具体的目标
一个项目必须有明确定义的切实可行的目标。
临时性
具有确定的开始时间和结束时间
独特性
创造一种独特的产品或服务
相互关联的活动
活动之间有先有后
逐步完善（渐进明细）
逐步完善是把临时性和独特性综合起来的项目特点之一。
逐步意味着：一步一步地进行，逐步积累增的过程。
完善意味着：严谨的、仔细的、充分彻底的开发过程。
项目的一些明显特征应当在项目的前期大致确定下来，并随着项目班子对项目获得了更深入、更全面的理解，而使这些特征日益趋于更加明确、更为具体。
什么是项目
项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。
项目团队管理项目工作，项目工作通常包括：
处理范围、时间、成本、风险与质量方面所提出的互不相让的要求；
处理厉害关系者的不同的需求与期望；
处理已识别的要求。
什么是项目管理
项目厉害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响。
一般项目都存在主要厉害关系者：
项目经理—负责管理项目的个人
顾客—使用项目产品的个人或组织
项目实施组织—雇员和最直接参与项目工作的企业组织
项目班子成员—完成项目工作的团队
赞助人—项目实施组织内外以现金或物资为项目提供财务资源个人和团体。
项目厉害关系者
管理厉害关系者的期望可能是件难事，因为厉害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。
例如：ERP实施中，中层经理可能对流程控制点的要求比较多，而具体的操作者可能要求流程快捷而简单。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而中层经理却更多的强调本部门工作的简化和高效。
项目利害关系者
项目一般是一个比自身大的组织的一部分，比如公司、政府机关等。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟度也对项目产生影响。
组织的影响
组织系统
项目管理班子应当敏感地认识到组织中的系统对项目会产生何种影响。
不以项目为手段进行管理的企业，常常缺少专为有效地与高效率地支持项目需要而设计的管理系统，缺少专为项目设计的系统常常会给项目管理带来困难。
例如：如果该组织鼓励职能部门经理按员工工时向项目收费时，则项目管理班子就要加强控制，确保所调来的员工被有效地使用于项目之上。
组织的影响
组织文化与作风
大多数组织都已经形成了独特的、可以描述的企业文化。这些文化反映在他们：
共同的价值观、规范、信念和期望中。
方针和办事程序中；
他们对权力关系的看法中；
反映在其它许多方面；
组织文化对项目有直接的影响。
组织的影响
组织文化与作风
例如
一个提出不寻常的或风险较高方案的项目班子在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中就比较容易获得赞许。
一个工作作风上有强烈参与意思的项目经理在一个等级界限泾渭分明的组织中就会遇到麻烦；而一个工作作风专横拔扈的项目经理在一个鼓励参与的组织中同样也吃不开。
组织的影响
组织结构
实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。
主要企业组织结构有三种：
经典的职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
组织的影响
组织的影响
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目协调
职能式组织
（灰色框表示参与项目活动的职员）
组织的影响
总裁
项目经理
项目经理
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目协调
项目式组织
（灰色框表示参与项目活动的职员）
组织的影响
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
弱矩阵式组织
（灰色框表示参与项目活动的职员）
项目协调
组织的影响
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职员
项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
平衡矩阵式组织
（灰色框表示参与项目活动的职员）
项目协调
组织的影响
强矩阵式组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
（灰色框表示参与项目活动的职员）
项目协调
项目经理
管理人员
项目经理
项目经理
项目经理
组织的影响
组织结构形式对项目的影响
讨论：经验交流
结合前面学习的内容，谈谈你实施过程遇到的问题和解决方法。
项目生命周期：
实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。
项目阶段与项目生命周期
项目阶段的特征：
每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志。
可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果。
项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。目的是：
确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段。
以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差。
每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果，以便建立所要求的管理控制水平。项目中的大部分工作都与阶段的主要可交付成果相关联。
项目阶段与项目生命周期
一般生命周期举例
项目阶段与项目生命周期
成本和 人力投入的水平
开始
结束
时间
一个或多个中间过程
最后阶段
开始阶段
过程组
启动过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
某一个阶段中过程之间的联系
过程组
启动过程
规划过程
执行过程
控制过程
收尾过程
某一阶段中各过程的交叉
过程组
准备过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
准备过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
设计阶段
实现阶段
阶段之间相互影响
过程的层次
集团财务
启动 规划 执行 控制 收尾
集团核算
启动 规划 执行 控制 收尾
预算管理
启动 规划 执行 控制 收尾
资金管理
启动 规划 执行 控制 收尾
规划
启动规划执行控制收尾
什么是成功的项目？
三重约束
成本
进度
范围
在一定时间期限内
一定预算成本内
得到客户使用者认可
使范围变化最少或双方就范围变化达成一致
项目管理的知识体系
综合管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理
项目计划编制
项目计划实施
项目计划变更控制
启动
范围计划编制
范围定义
范围确认
范围变更控制
活动定义
活动排序
历时估计
计划进度编制
进度控制
资源计划编制
成本估算
成本预算
成本控制
质量计划编制
质量保证
质量控制
组织计划编制
人员获取
团队发展
沟通计划编制
信息发布
绩效报告
管理收尾
风险管理计划编制
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险应对计划编制
风险监控
采购计划编制
询价计划编制
询价
供方选择
合同管理
合同收尾
为了妥善协调项目各个不同组成部分所需要的过程。
项目应该包括成功地完成项目所需的全部工作，但又只包括完成项目所必需的工作。
确保项目按时完成所需的各项过程。
确保项目按照规定预算完成所需进行各项过程。
确保项目达到既定质量要求所需实施的各项过程。
为了最有效的参与项目的全体人员而应采取的各项过程。
为确保项目信息及时与恰当地产生、搜集、传播、存储和最终处置所需实施的各项过程。
与项目风险识别、分析、以及采取应对措施相关的各项过程。
从项目实施组织之外获取货物和服务所需要进行的各项过程。
项目管理过程组与知识领域图解
质量控制
质量保证
质量规划
质量管理
资源规划
成本估算
成本预算
成本管理
进度控制
活动定义
活动排序
活动所需时间估算
进度制定
时间管理
范围核实
范围变更控制
范围规划
范围定义
启动
范围管理
综合变更控制
项目计划执行
项目计划制定
综合管理
收尾
控制
执行
规划
启动
知识领域
过程组
项目股案例过程、过程组与知识领域图解
合同收尾
询价
供方选择
合同管理
采购规划
虚假规划
采购管理
风险监测与控制
风险管理规划
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险应对规划
风险管理
行政收尾
绩效报告
信息分发
沟通规划
沟通管理
班子建设
组织规划
人员招募
人力资源管理
收尾
控制
执行
规划
启动
知识领域
过程组
讨论：你应用到的项目管理知识
举一个例子，谈谈在你所实施的项目中，曾经应用到的项目管理知识。
基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
控制
过程交互作用-规划过程
规划过程的核心子过程
范围
范围规划
下面是各
执行过程
来自启动
过程
来自各
控制过程
时间
活动定义
时间
活动排序
时间
制定时间
计划
范围
范围定义
时间
活动时间
估算
成本
资源规划
成本
费用估算
风险
风险管理
规划
成本
费用预算
综合
制订项目
计划
过程交互作用-规划过程
规划过程的保证性子过程
质量
质量规划
下面是各
执行过程
来自启动
过程
来自各
控制过程
人力资源
组织规划
人力资源
人员招募
采购
采购规划
风险
风险识别
风险
定性风险分析
沟通
沟通规划
风险
定量风险分析
风险
风险应对计划
采购
询价
范围规划
工具和技术
1.产品分析
2.收益/成本分析
3.替换方案确定
4.专家判断
输出
1.范围说明
2.详细依据
3.范围管理计划
输入
1.产品描述
2.项目章程
3.约束条件
4.假设
在金蝶实施方法中，体现在《实施方案》，之前要做项目调研：
1、描述项目目标
2、定义做什么，不做什么，做哪些事情，不做哪些事情。
3、实现的方法和策略
4、主要的里程碑描述
核心提示：已经达成共识的客户要求
范围定义
工具和技术
1.工作分解结构模板
2.分解
输出
1.工作分解结构
2.范围说明更新内容
输入
1.范围说明
2.约束条件
3.假设
4.其它计划编制的输出
5.历史信息
在金蝶实施方法中作为编制项目计划和分工合作的依据。
核心提示：工作包的目标十分明确
活动定义
在金蝶实施方法中作为编制项目计划和分工合作的依据。
核心提示：工作包的目标十分明确
工具和技术
1.分解
2.模板
输出
1.活动清单
2.详细依据
3.工作分解结构更新
输入
1.工作分解结构
2.范围说明
3.历史信息
4.约束条件
5.假设
6.专家判断
活动排序
在金蝶实施方法中作为编制项目计划和资源规划的依据。
核心提示：活动排序是建立项目关键路径的关键
工具和技术
1.前导图法
2.箭线图法
3.条件图法
4.网络模板
输出
1.项目网络图
2.活动清单更新
输入
1.活动清单
2.产品描述
3.强制性依赖关系
4.可自由决定的依赖关系
5.外部依赖关系
6.里程碑
资源规划
在金蝶实施方法中，是确定为完成项目各活动需要什么资源（人、设备、办公环境等）和这些资源的数量。。
核心提示：没有资源规划，你就没有资格要人。
工具和技术
1.专家判断
2.确定备选方案
3.项目管理软件
输出
1.资源需求
输入
1.工作结构分解
2.历史信息
3.范围说明
4.资源库描述
5.组织方针
6.活动历时估算
活动时间估算
在金蝶实施方法中，通过活动历时估算来确定项目工期的。
核心提示：你没有时间观念，客户就更没有时间观念了。
工具和技术
1.专家判断
2.类比估算
3.基于定量的历时
4.储备时间
输出
1.活动历时估算
2.估算的基础
3.活动清单更新
输入
1.活动清单
2.约束条件
3.假设
4.资源需求
5.资源能力
6.历史信息
7.已识别的风险
项目计划
在金蝶实施方法中，至此项目计划已经形成，没有考虑实施的客户方预算及其成本。
学习一个项目管理软件Microsoft Project
讨论：计划
你是如何编制、确认和发放项目计划的？
规划阶段的其它过程
另外几个和金蝶实施方法密切相关的项目管理规划子过程：组织规划、人员招募、沟通计划、风险识别、风险分析、风险计划等。
组织规划
在金蝶实施方法中，组织规划放在《实施方案中》体现，涉及决定、分配项目角色、职责以及报告关系。
核心提示：合理的组织机构、明确的职责分工是项目能否有力推进的关键。
工具和技术
1.模板
2.人力资源管理惯例
3.组织理论
4.项目干系人分析
输出
1.角色和职责分配
2.人员配备管理计划
3.组织机构图
4.详细依据
输入
1.项目接口
2.人员需求
3.约束条件
组织机构图（某项目）
领导小组/项目总监
领导小组/项目总监
项目经理
项目经理
项目实施核心小组
实施咨询顾问
金蝶重庆分公司
金蝶南京分公司
金蝶石家庄分公司
金蝶成都分公司
实施组
服务支持
江动迪马业务小组
其他公司业务
小组
技术小组
总部业务小组
角色和职责分配
P
P
P
S
R
验收
P
A
R
S
上线
P
P
P
A
S
设计
P
A
R
S
启动
。。。
己
戊
丙
乙
甲
阶段
P=参加 A=负责 R=必要的审查 I=提出必要的建议 S=必要的签字
人员招募
在金蝶实施方法中，要求清楚知道项目实施过程需要客户的哪些人员参与到工作中来。
核心提示：只是明确了管理的人，没有明确做事的人，你将在项目中变成一个苦力，而不是顾问。
工具和技术
1.谈判
2.事先指定
3.采购（获取）
输出
1.项目人员分配
2.项目团队名单
输入
1.人员配备管理计划
2.人员库描述
3.招聘方法
沟通规划
在金蝶实施方法中，项目启动大会就是一个重要的项目沟通会议，项目启动之前大量的沟通也必不可少。
核心提示：沟通要有针对性，不同的人对沟通的需求不同。
工具和技术
1.项目干系人分析
输出
1.沟通管理计划
输入
1.沟通需求
2.沟通技术
3.约束条件
4.假设
风险定性分析—风险影响级别评定
项目最终结果实际无法使用
质量降低到顾客不能接受的程度
质量下降到需要由顾客审批同意的程度
仅有要求极其严格的应用受到影响
质量下降不显著
质量
项目最终记过实际无法实现
范围缩小到顾客不能接受
范围的主要方面受到影响
范围次要方面受到影响
范围减少不显著
范围
进度拖延>20%
进度拖延10%-20%
进度拖延5%-10%
进度拖延<5%
进度拖延不显著
进度
成本增加>20%
成本增加10%-20%
成本增加5%-10%
成本增加<5%
成本增加不显著
成本
很高 0 .8
高
中等 0 .2
低
很低 0 .05
项目目标
评估风险对主要项目目标产生的影响
序数标度，非线性标度
对项目目标的影响可以利用从很低到很高的标度，或者用树枝标度评估。
此表为非线性评估，表明组织明确地希望回避影响高的风险。
风险定性分析—概率/影响矩阵
风险得分=概率×影响
概率
对目标的影响程度（例如成本、时间或范围）
具体风险的风险得分
组织规定的低风险（绿色）、中等风险（黄色）和高风险（红色）的临界值。
风险应对计划
在金蝶实施方法中，对各个阶段可能存在的风险做了描述。
核心提示：风险可能人人知道，但做好应对计划的却不多。
工具和技术
1.规避
2.转移
3.减轻
4.接受
输出
1.风险应对计划
2.残余风险
3.二次风险
4.合同协议
5.需要应急的储备量6.对其他作业过程的输入
7.对修订的项目计划的输入
输入
1.风险管理计划
2.风险优先次序清单
3.项目风险等级
4.量化的风险优先次序清单
5.项目的概率分析
6.达到成本和时间目标的概率
7.潜在的应对措施清单
8.风险承受度
9.共同的风险成因
10.风险定性和定量分析结果中反映的趋势
讨论：人员
你的客户项目组成员是怎样构成的？
你是如何进行沟通规划的？
基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
控制
过程交互作用-执行过程
保证性子过程
综合
项目计划执行
下面是各
控制过程
来自规划
过程
来自各
控制过程
质量
质量保证
采购
询价
采购
供方选择
沟通
信息分发
采购
合同管理
人力资源
团队建设
执行子过程
项目计划执行
在金蝶实施方法中，有明确的交付物，工作成果必须让各级领导都能看到。
核心提示：一个月不见成果客户就会失去信心；过程发生的变更要随时记录并做变更申请和确认。
工具和技术
1.一般管理技能
2.产品技能和知识
3.工作授权体系
4.状态评估例会
5.项目管理信息系统
6.组织程序
输出
1.工作结果
2.变更申请
输入
1.项目计划
2.详细依据
3.组织政策
4.预防措施
5.纠正措施
团队建设
在金蝶实施方法中，强调实施过程是一个知识传递过程，充分的培训是项目顺利进行的保障。
核心提示：集中办公非常必要；发展客户最有潜力的项目组成员成为你的得力助手。
工具和技术
1.团队建设活动
2.一般管理技能
3.奖励和表扬体系
4.项目管理软件
5.集中办公
6.培训管理
输出
1.绩效改进
2.绩效评价的输入
输入
1.项目人员
2.项目计划
3.人员配备管理计划
4.绩效报告
5.外部反馈
信息发布
在金蝶实施方法中，没有明确哪些信息是需要发布的，但定期的项目报告必不可少。
核心提示：将项目周报分发给所有项目干系人是个好方法。
工具和技术
1.沟通技能
2.信息查询体系
3.信息分发方法
输出
1.项目记录
2.项目报告
3.项目介绍
输入
1.工作结果
2.沟通管理计划
3.项目计划
讨论：项目办公室
你做过的项目建立项目办公室吗？
项目办公室的配置如何？
你用项目办公室都做了些什么？
基于价值实现的金蝶实施方法
项目管理概念
规划
执行
控制
过程交互作用-控制过程
保证性子过程
沟通
绩效报告
下面是各
执行过程
来自执行
过程
范围
范围核实
成本
成本控制
质量
质量控制
时间
进度控制
风险
风险监测和控制
范围
范围变更控制
控制子过程
下面是各
收尾过程
下面是各
规划过程
综合
综合变更控制
绩效报告
在金蝶实施方法中，定义了里程碑，在这个时间点或之前的重要工作，应该进行绩效评估，并形成绩效报告，对团队工作的成绩和不足进行评价，如果有必要，就进行变更。
核心提示：一个简单的方法就是在项目办公室张贴项目进度的完成情况，标注干特图。
工具和技术
1.一般管理技能
2.产品技能和知识
3.工作授权体系
4.状态评估例会
5.项目管理信息系统
6.组织程序
输出
1.工作结果
2.变更申请
输入
1.项目计划
2.详细依据
3.组织政策
4.预防措施
5.纠正措施
综合变更控制
在金蝶实施方法中，没有强调变更控制的时间点，在实际实施过程中，当绩效报告显示没有按计划完成工作的时候，应该提出纠正措施，修改项目计划，并确认。
核心提示：客户没有完成工作，但你没有让客户领导明白这是他们的问题，你就会成为替罪羊。
工具和技术
1.变更控制系统
2.配置管理
3.绩效测量
4.补充计划编制
5.项目管理信息系统
输出
1.项目计划更新
2.纠正措施
3.取得的教训
输入
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
范围变更控制
在金蝶实施方法中，要求范围发生变化必须确认。
核心提示：范围变更多数情况发生在软件功能和客户业务不匹配的时候，这样的问题本来应该在开始实施的时候就发现并且规避，所以说，调研非常重要，必须充分。
工具和技术
1.范围变更控制系统
2.绩效测量
3.补充计划编制
输出
1.范围变更
2.纠正措施
3.教训
4.调整的基准计划
输入
1.工作分解结构
2.绩效报告
3.变更申请
4.范围管理计划
进度控制
在金蝶实施方法中，对项目阶段有明确定义。
核心提示：控制项目的关键任务是保证进度的有效方法。
工具和技术
1.进度变更控制系统
2.绩效测量
3.补充计划编制
4.项目管理软件
5.偏差分析
输出
1.计划进度更新
2.纠正措施
3.教训
输入
1.项目进度
2.绩效报告
3.变更申请
4.进度管理计划
讨论：绩效报告
谈谈金蝶产品实施过程中，绩效报告应该包含些什么内容？
总 结！
谢 谢！
如果细分各个阶段，各个阶段会形成逐渐交替的过程
如果细分各个阶段，各个阶段会形成逐渐交替的过程
