精益转型,问企业管理要真金.ppt

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精益转型， 问企业管理要真金 ------精益生产管理，企业变革必由         实战之路 讲师：刘先智 先生 地点：南昌 日期：2011年10月15日 1 1 引言：本次培训的目的 工业及精益生产发展历史背景 什么是精益生产为何要学习精益第三部分 第二部分 第一部分 第四部分 Agenda JIT（Just  In  Time）准时化 第五部分 精益的核心---消除一切浪费 第六部分 如何开展有效的全面质量管理 第七部分 精益管理的基础---5S管理 第八部分 精益管理之重要部分---TPM 第九部分 精益管理之精益IE方法研究 第十部分 如何开展精益生产成就精益思想 2 引言：本次培训的目的第一部分 课程指引 二个道理分享1 企业管理人员的使命2 企业创利首先的课题3 3 我今天来这里的目的我今天来这里的目的 大家今天来这里的目的大家今天来这里的目的 道不同，不相为谋 -------- 《论语·卫灵公》： “子曰：‘道不同，不相 为谋’”。《史记·伯夷 传》引此言曰：“道不同 不相为谋，亦各从其志也。 ” 二个道理 成功需自强不息学习 ---------- 《周易》： “天行健，君子以自强不 息”（乾卦） “地势坤，君子以厚德载 物”（坤卦）。 4 利润 支出 蛋 收入 企业经营最根本的目 的是什么？ 为什么要学习为什么要学习 是什么 ? 5 出路 任务 使命 责任 价值 管理人员在企业中 母鸡理论 就是养鸡厂里 的母鸡 管理人员在企业中的使命 6 提高售价 1.大多数企业 利润？ ---降低成本是首选课题 利润 售价 成本 7 售价维持 2.丰田生产 利润？ ---降低成本是首选课题 利润 售价 成本 8    一个说明 但管理有模式规律可循， 能出决策者想要的结果的 管理就是好管理 没有标准答案，只有适合 不适合，接受不接受 管理没有标 准答案只有 更好 当然包括精益管理 9 课程指引 世界工业发展历史1 2 精益管理形成过程3 工业及精益生产发展历史背景第二部分 4 丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程 工业革命与中国产业复兴差距 10 蒸气机的应用 18世纪60年代至 19世纪70年代 19世纪70年代至 20世纪初 自20世纪40～50 年代开始 第三次科技 革命 第二次工业 革命 第一次工 业革命 电力的应用 计算机与原子能的应用 第一次生产方式革命 第二工业革命 单一品种大批 量生产方式 代替手工制 造总件方式 1 多品种小批量 生产方式取代 大批量生产方 式 2 福特生产方式 丰田生产方式 工业发展史 亨利.福特 大野耐一 11 丰田背景 丰田喜一郎丰田佐吉 神谷正太郎 丰田英二 大野耐一 丰田章一郎 小 农 思 想 ， 即 不 浪 费 精 神 ， 改 善 日 式 织 布 机 │ 丰 田 自 动 织 布 机 工 厂 一 九 三 七 年 创 立 「 丰 田 公 司 」 ， 一 九 四 ０ 年 濒 临 破 产 汽 车 导 入 美 国 市 场 一 九 五 ０ 年 代 创 造 与 导 入 T P S 发 展 T Q M 12 1950年 丰田英二底特律福 特鲁奇厂参观后和 大野耐一30多年努 力，形成丰田生产 方式，使日本汽车 工业超美国，产量 1300万辆，占世界 总量30％以上。 麻省理工学院筹 500万定“国际 汽车计划 ”(IMVP)研究项 目。 到1990年着出 《改变世界的机 器》一书，把丰 田生产方式定名 精益生产方式。 “国际汽车计划” （IMVP）四年第二 阶段研究，着出 《精益思想》书， 弥补了《改变世界 的机器》不足。 丰田模式发 展过程 1985年 1996年 1949年 1973年 1990年 13 “国际汽车计划”(IMVP)研究项目 丹尼尔 鲁斯教授组织53名专家学者研究 1984到1989五年考察 ， 1990年着出 第一次把丰田生产方式定名精益生产方式， 即LeanProduction。 经过4年研究 1996年着出。“国际汽车计划”（IMVP）第二阶 段研究结果 弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产 的方法提供多少指导的问题 《改变世界 的机器》 《精益思想 》 精益管理形 成过程 14 15 什么是精益生产1 精益丰田模式内在关系2 精益丰田模式二大主轴与十二大原则3 当前制造业面临问题与推行精益的好处4 什么是精益生产为何要学习精益第三部分 课程指引课程指引 16 什么是精益生产？ 精益生产 （Lean Production，简称LP ） 精：即少而精，不投入多余的生产资 源，只是在适当的时间生产必要数 量的客户(市场或下工序)急需产品. 益：即所有经营活动都要有益有效， 具有经济效益。 总的意思是少的投入多的产出。 17 精益生产活动定义 是指通过系统结构、 人员组织、运行方式 和市场供需等方面的 变革，使生产运营系 统能快速适应客户不 断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双 盈效果。 18 Problem Solving问题解决 Built In Quality 内建品质 Continuous Improvement持续改善 标准作业 TPM 5S 持续改善 QCC制程问题解析 自动化停线 站内制程控制 小而经常 持续不断 快速转换 拉式系统 混流生产 Human-Centered Work 以人为中心的作业 TPS没有既定步骤，没有标准答案，它是一种文化的塑造   Lowest   Cost  Lowest   Cost Highest  QualityHighest  Quality Just In Time 及时生产 Built In Quality 内建品质 Problem Solving问题解决 Problem Solving问题解决Standardization标准化 精益(丰田)模式 19 自动化 及时化 (JIT) •工程流程化 •后工程领取 •异常时自动停止 •人机分离 必要的东西，在必 要的时候，只生产 必要的数量 内建品质 Built-in Quality 接单式生产 Just In Time by Order 多能工   Multi-Skills 标准作业   Standardize 拉式生产   Pull-System 装灯   Andon System 视觉控管   Visual Control 精益丰田生产(Toyota Production System- TPS) 二大支柱 精益(丰田)模式 20 关注流程，提高总体效益关注流程，提高总体效益 降低库存降低库存 基于顾客需求的拉动生产基于顾客需求的拉动生产   标准化与工作创新标准化与工作创新 团队协作团队协作 建立无间断流程以快速应变建立无间断流程以快速应变 全过程的高质量，一次做对全过程的高质量，一次做对 尊重员工，给员工授权尊重员工，给员工授权 满足顾客需要满足顾客需要 精益供应链管理精益供应链管理 ““自我反省自我反省””与与""现地现物现地现物"" 精精 益益 生生 产产 原原 则则 消除八大浪费消除八大浪费 21 消除 浪费 精益生产核心 尽善 尽美 22 基基础础管理薄弱，未管理薄弱，未标标准准 化化规规范化制度化范化制度化 85%85%的的员员工工每每天不是在天不是在创创 造价造价值值而是制造浪而是制造浪费费 时时而加班而加班时时而停而停产产 做管理的人大多做管理的人大多 不懂管理不懂管理 大量大量产产品品库库存存导导致致现现 金流困金流困难难 生生产产和和业务业务流程不匹流程不匹 配造成配造成问题问题一大堆一大堆 90%90%员员工离工离职责职责任任 在基在基层层管理管理 工工资资在上在上涨涨但但问题问题未未 得到一点改善得到一点改善 设备经设备经常故障常故障 当前制造业面临问题当前制造业面临问题 23 生产时间减少90% 库存减少90% 生产效率提高60% 60% 90% 90% 废品率降低50% 50% 50% 50% 市场缺陷降低50% 安全指数提升50% 50年来推行精益生产的好处 24 什么叫JIT，其核心和原则是什么？1 JIT实施过程、什么叫一件流2 均衡化实施步骤与技巧3 后拉式广告牌作业原则优点及要求条件4 课程指引课程指引 第四部分 JIT（Just In Time）准时化生产 25         JIT的基本思想是：只在需要的时候、按 需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准 时制生产、适时生产方式、广告牌生产方式。         JIT的核心是：零库存和快速应对市场变 化。          JJust ust IInn TT imeime 适品 · 适量 · 适时 JIT 26 JIT实施过程 JJust ust IInn TT imeime 适品 · 适量 · 适时 自 主 管 理 活 动 流线化 生产 安定化 生产 均衡化 生产 适时化 生产 27 多能工训练表多能工训练表 接力区接力区 基本原则基本原则   作业作业策略策略 方法工具方法工具 物 目标目标 培养灵活应变能力、防止制造 过度、缩短前置时间 1.制 程流 程化 ‧按照制 程顺序 排列机 器设备 ‧让物品 单件流 ‧多制程 管理 同步化 人 机器设备 多能工化 依制程顺序配置 回转 混合作业 U型产线 JIT基本原则 28 标准作业表单标准作业表单 标准作业指导书标准作业指导书 基本原则基本原则   作业作业策略策略 方法工具方法工具 彻 底 执 行 标 准 作 业 目标目标 培养灵活应变能力、防止 制造过度、缩短前置时间 2.以 必要 数量 决定 策略 ‧拍子    时间 ‧作业   顺序 ‧标准   待工   待料 作业流程说明 标准作业组合表 零件要求表 JIT基本原则 29 临时广告牌临时广告牌 领货广告牌领货广告牌 基本原则基本原则   作业作业策略策略 方法工具方法工具 有 效 运 用 好 广 告 牌 目标目标 培养灵活应变能力、防止制 造过度、缩短前置时间 3.后 制程 领取 ‧依后 制程要 求领取 ‧以补 充的连 锁方式 来进行 制造 作业广告牌 JIT基本原则 30   流线化生产---  一件流 31   流线化生产---  一件流  流线化生产---  一件流 32 零调整零调整 改善外部换模改善外部换模 基本原则基本原则   作业作业策略策略 方法工具方法工具 缩 短 换 模 时 间 目标目标 培养灵活应变能力、防止制 造过度、缩短前置时间 4.小 批量 生产 ‧one- touch 换模 ‧单次 换模 。。。 改善内部换模 JIT基本原则 33 装配装配线线平衡概念平衡概念 问题：假定工作由三个工位完成，每个工位完成工 作的时间分别为6，7，3分钟。这条线的周期时间 (Cycle Time, CT)是多少？ 工位 1 单件时 间min 6 工位 2 7 工位 3 3 周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作 的CT是7分钟。其它两个工位有空闲时间。 34  生产 线平 衡分 析的 目的 缩短产品装配时间，增加单位时间生产量缩短产品装配时间，增加单位时间生产量 减少工序之间的预备时间减少工序之间的预备时间 提高生产线的效率提高生产线的效率 改善生产线的平衡改善生产线的平衡 改善生产方法改善生产方法 均衡化生均衡化生产产 35 生产线生产线 平衡步骤平衡步骤 计计算效率算效率 排程排程 优优先画先画图图 * FLOW* FLOW STEP 1STEP 1 STEP 2STEP 2 STEP 3STEP 3 STEP 4STEP 4 STEP STEP 55 STEP STEP 66 计计算算产产距距时间时间 Takt timeTakt time 决定周期决定周期时间时间 CT= CT= Takt timeTakt time 确定理确定理论论工位数工位数 生产生产 均衡均衡      实施步骤 36      产距时间：Takt Time       Takt Time = Demand Rate                             （需求率）   Takt Time = 工作时间 销售量 目标：按需求生产！ 生产生产 均衡均衡       术语解释 37 • 排气扇装配由下列任务组成： 任务 时间(Mins)任务描述 紧前任务 A 2 装配外框 无 B 1 安装开关 A C 装配马达架 无 D 将马达架装入外框 A, C E 安装扇叶 D F 1 安装格栅 E G 1 安装电缆 B H 测试 F, G 生产生产 均衡均衡         例子 38 任务 紧前任务 A None A B A B C None C D A, C D 任务 紧前任务 E D F E F G B G H E, G H E 生产生产 均衡均衡 画优先图Precedence Diagram 39 A C B D E F G H 2 1 5 1 1 Question: 哪一个工序决定了最大产出率？ Answer: 任务C决定了生产线的CT，也就决定了最大 产出率。 生产生产 均衡均衡       优先图 40 Question: 假定我们每天要装配100台。 周期时间应是多少？ Answer: 生产生产 均衡均衡         确定CT 42 Question: 理论上的最少工位数是多少？ Answer: 生产生产 均衡均衡 确定理论最少工位数 43 作 业 时 间 工序 1 2 3 4 5 作 业 时 间 工序 1 2 3 4 5 作 业 时 间 工序 1 2 3 4 5 1、分割作业 1、缩短瓶颈时间 2、缩短时间 2人 1人 3、增加人员 生产生产 均衡均衡        改善1 44 作 业 时 间 工序 1 2 3 4 5 作 业 时 间 工序 1 2 3 4 5 作 业 时 间 工序 1 2 3 4 5 1、分割作业 省略工序 2、减少人员 2、合并作业 省略工序 2人 1人 3、减人 生产生产 均衡均衡       改善2 45 效率指标 1. PPH (PCS per Hour) 指: 每单位小时的产出量; 意义:产出越多, 产能越大; 2. HPP (Hour per PCS) 指:每台所花费的时间; 意义: 时间越少, 成本越低; 生产生产 均衡均衡      效率计算 46 Model of Sale FormationModel of Sale Formation 后 工 序 只 有 在 必 要 的 时 候 后 工 序 只 有 在 必 要 的 时 候 向 前 工 序 领 取 必 要 的 零 件 向 前 工 序 领 取 必 要 的 零 件 STEP 1STEP 1 STEP 2STEP 2 STEP 3STEP 3 STEP 4STEP 4 前 工 序 只 生 产 后 工 序 所 需 的 零 件 前 工 序 只 生 产 后 工 序 所 需 的 零 件 ((包 括 型 号 、 质 量 和 数 量 等 包 括 型 号 、 质 量 和 数 量 等 )) 应 尽 量 减 少 广 告 牌 上 的 数 量 应 尽 量 减 少 广 告 牌 上 的 数 量 挂 有 生 产 广 告 牌 的 料 箱 内 挂 有 生 产 广 告 牌 的 料 箱 内 不 允 许 有 不 合 格 品 不 允 许 有 不 合 格 品     广告牌生产的原则 47 11 生产活动的信息反馈生产活动的信息反馈 及时、高效，具有及时、高效，具有 ““自律自律””能力能力 广告牌随物流而动，广告牌随物流而动， 使信息流融于物流使信息流融于物流 之中，易于管理之中，易于管理     广告牌生产的优点 22 33 44 库存量低，质量在生库存量低，质量在生 产过程中得到控制产过程中得到控制 使生产中许多问题暴露使生产中许多问题暴露 出来，促使企业不断改善出来，促使企业不断改善 48 三个条件 . . . 原材料和零配件 的供应必须准时、 保质、保量 设备运行状况良 好，并保证加工 质量的稳定  生产属于流水 型、并能均衡 地生产      广告牌生产的前提条件 49 Workstation Control 1. 找出在线重要工位 2. 落实检查上工位 3. 规范自我作业动作 4. 完整每个操作过程 5. 切实做好自主检验 6. 找到不良发生工位 7. 分时改善不良工位 8. 建立工位评比机制 9. 实施工位绩效管理 10.实施工位奖励制度 工位改善工作应占生 产主管60%的时间 切记，针对每 一款产品都有 可能有不同的 最优级的MPP 50 何谓浪费，了解真正的浪费1 企业内浪费的分类及显象2 各类浪费的特殊成因及分析3 消除浪费的有效途径和实战对策4 课程指引课程指引 第五部分 精益的核心就是消除一切浪费 51 什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费。 用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个 动作、行为、方法或计划时，所得动作、行为、方法或计划时，所得 到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。 何谓生产浪费 52 浪费 53 不必要的动作 库存 搬运 生产过多加工 不良 等待 浪费 54 浪费 1.制造过多的浪费 原因 人员过剩，计件制 生产损耗大 产能过剩 生产计划及客户信息有误 多余的检验及以防万一的想法 .单件流一件流生产单件流一件流生产 .以客户为中心的弹性生产以客户为中心的弹性生产 .广告牌管理实行广告牌管理实行 .少人化的作业少人化的作业 .科学合理的计划科学合理的计划 对策 55 浪费 2.搬运的浪费 不经济 的搬运 未 均 衡 化 生 产 生 产 计 划 安 排 不 当 车 间 布 局 不 合 理 有 设 半 成 品 放 置 区 人 体 站 坐 姿 作 业 UU型化产线配置型化产线配置 一个流作业一个流作业 科学合理的安排计划科学合理的安排计划 经济化的人员站立作业经济化的人员站立作业 经济搬运 产区与车间的合理布局 原因 对策 56 浪费 3.等待的浪费 .工序间不合理工序间不合理 .质量问题造成停工质量问题造成停工 .型号切换造成停工型号切换造成停工 .设备故障造成停工设备故障造成停工 .物料供应或前工序能力不足物料供应或前工序能力不足 .计划不合理计划不合理 标准化平准化流线化生产 建立工作沟通平台 明确岗位职责，减少工作灰色地带 做好设备预防保养与维护 快速换线换模 原因原因 对对策策 57 浪费 亦称为 “过分加工的浪费”，一是指多余的 加工，另一方面是指过分精确的加工。 主因技术（设计、加工）不足造成加工上的 浪费 4.加工浪费 原本不必要的工程或作业被当成必要 • 多余的作业时间和辅助设备； • 有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并； • 生产用电、气压、油等能源浪费； • 加工、管理工时增加； • 时间浪费、影响产量完成…… 现象 58 库存意识要改革 开展5S整理整顿 物料乱，呆料未及时清理 计件制提前生产 客户需求信息未了解清楚 供应商供货有问题 视库存为理所当然 视库存为保险 无计划生产 大批量生产，重视稼动 浪费 5.库存的浪费 对策对策 科学的生产计划 广告牌管理执行 流线化生产 均衡化生产 罪恶 之 源-- VMI 59 AA 人与机器的效率低 CC 等待时产生的其它 BB 不合理的设备或产线布局 DD 现场环境差无教育培训 EE 制订作业标准不科学合理 原因原因对对策策 浪费 6.动作的浪费   制定并推行标准化作 业----如双手型   实行一个流作业方式   生产线U型配置   动作经济原则贯彻   加强教育训练与培训   以制程进行优化设计   工装治夹具制作运用   …………… 60 原因  没有理解客客户需求 自动化、标准作业 浪费 7.不良的浪费 作业标准欠缺 设备治工具造成不良 品控点设定不合理 过分要求品质 认为可修故意放过 缺乏培训及作业指导 品质制度的确立与执行 防呆装置 工程内品质保证三不政策 定期的设备、治夹具保养 作好目视化管理与改善 持续开展5S活动 对对策策 危害 •交期 •成本 •信誉 •士气 61 1 2 3 4 课程指引课程指引 第六部分 如何开展有效的全面质量管理 TQM定义含义及朱兰三步曲是什么 戴明14点如何达成即时品质要求 如何用异常灯号进行现场处置 QCC小组及基于数据分析的改善 5 经典案例分享与讨论 62 Total Quality Management， 即全面质量管理   以质量为中心，建立在全员参与基础上的一 种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、 组织成员和社会的利益              强烈地关注顾客      持续不断地改进      改进组织中每项工作的质量      精确地度量      向员工授权 TQM的定义和含义 包含以下含义 63 First stepFirst step The third stepThe third stepThe second stepThe second step 质量控制质量控制 质量改进质量改进质量计划质量计划 朱兰三步曲 自 检 品 检 品 管 品 保 64 2.采取新观念 3.停止靠检验来提高质量 4.废除以最低价竞标的制度 5.不断提高生产与服务系统以提高质 量与生产力 6.建立在职训练制度 7.建立领导体系 8.排除恐惧使人人都能为公司工作 10.破除部门与部门之间的藩篱 11.废除工作现场的工作标准量代以领导 12 排除那些不能让工人以技术为荣障碍 13.建立一个有活力的教育与自我提升机制 14.让公司每一个人都致力于转型 1.提高产品与服务要有持续不变目     的. 9.消除那些要求员工做到零缺陷及高生 产力水准的口号 戴明十四点法则 65 绝不绝不 流出流出 不良不良 品给品给 后制后制 程程 ((后制程是客户后制程是客户)) 11 制制程程 内的内的 品品质质 保保证证 要要由由 我我负负 责责 22 废废除除 不不会会 产产生生 附加附加 价值价值 的的检检 查员查员 33 加强加强 检查检查 不不会会 提升提升 品品质质 44 争争取取 一次一次 就做就做 好好 55 一次就做好一次就做好 制造时就做好品管 66 制造时就做好品管的重点 时间点 作业重点 工具 开始作业 正在作业 结束作业 ‧机器设备检查 ‧作业条件确认 ‧材料重点确认 ‧作业要素确定 ‧标准作业执行 ‧成品重点确认 ‧设备查检表 ‧作业标准 ‧防呆装置 ‧界限测量仪器 ‧限度样本 67 TEXT TEXT TEXT TEXT 1 2 3 2 将作业标 准化，方便 找出作业 异常 标准化 作业是一 切的基础 建立早期 发现异常 的机制 持续标准 化和改善 利用异常来处理 68 灯号提示材料 用完 发生 异常 正常 停止 灯号提示 69 确实做到三现(现地、现物、现况) 所有的线索都在现场 连问五次Why，彻底分析问题 以5W1H理清事实关系 做什么(What)、为什么(Why)、谁来做(Who)、 何时做(When)、哪里做(Where)、如何做(How)、 现场重视 70 TQM的竞争优势 　 TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分 析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革； 企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。 71 ISO9000与TQM的相同点 两者的管理理论和统计理论基础一致 均认为产品质量形成于产品全过程 都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程 实现方法都使用PDCA质量环运行模式 强调“一把手”主导对质量实施系统化管理 相 同 点 都强调过程是可以不断改进不断完善的 最终目的是提高产品质量，满足顾客需要 72 期间目标不一致 TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次.下一次不是重复   上次相同的作业.而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。   工作中心不同。 TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心 两者执行标准及检查方式不同 实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；            其检查方主要是内部人员，检查方法是考核和评价）。 ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守    的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认    证机构的监督和检查。 ISO9000与TQM的不同点 73 全面质量管理的推行要点 全过程控制 全员性 全面 一切为用户着想  一切以预防为主  一切以数据说话  一切工作按PDCA        循环进行 培训教育 制订各种标准 全员全过程质控 做好计量工作 做好质量信息工作 责任制/专门管理 机构 四一切 六个步骤必须要做到“三全 74 工作管理的基本步骤 P P DC A A C D PDCA循环 Plan Do Check Action Plan 开展工作的基本方法 计划 实施 检查 对策 75 改善的步骤 作业的整理 重复作业的训练 标准作业的实施 (掌握现况) 掌握问题的所在 (发现浪费) 找出原因 执行改善 标准作业 76 Quality Control Circle 即品管圈或质量圈   指同一个工作场所的6-7人，为了解决工作问题， 突破工作绩效自动自发组成的改善小团体。然后 分工合作，运用品管手法进行分析解决问题， 达成业绩改善的活动。      圈长      辅导员      圈员      推进会委员会      圈会 QCC的定义和含义 包含以下 77 Quality Control Technology       QC七大分析手法: “層別法,直方圖,柏拉圖, 特性要因圖,散布圖,管制圖(SPC),查檢表” QC改善八大手法:        QC story, PDCA, 8D, 5C,  FMEA,七步法, QCC,5W1H 新QC分析七大手法: 關連圖法, 親和法,  系統圖法, 矩陣法,  矩陣數據解析法,  PDPC法, 箭頭法 78 STEP 07STEP 07 STEP 06STEP 06 STEP 05STEP 05 确定主因确定主因 STEP 04STEP 04 制定对策制定对策 STEP 03STEP 03 STEP 02STEP 02 STEP 01STEP 01 主题及成员选定主题及成员选定 目目标设标设定定 分析原因分析原因 QCCQCC活活动步骤动步骤 STEP 07STEP 07 STEP 0STEP 088 STEP 0STEP 099 总结发表总结发表 标准化标准化 效果检查效果检查 利用物体惯性实施对策利用物体惯性实施对策 调查现状调查现状 79 案例 活动案例 2.某集团企业现场品质数据 分析改善 3.品质过剩的讨论 A.降落伞的故事 B.汽车和冰激淋事 件 讨论 80 1 2 3 4 课程指引课程指引 第七部分 精益管理的基础---5S管理 5S管理的来源和发展 5S之间关系和八大作用 5S管理实施的重要二步骤 5 实际现场情景案例分析 5S管理实施四个过程三个阶段 81   五个日语罗马文拼音单词 构成了5S 的5个支柱.  ‧整理 Seiri ‧整顿 Seiton ‧清扫 Seiso ‧清洁 Seiketsu ‧素养 Shitsuke 5S源自日本， 是 一 种 改 变 工 作 环 境 的 系 统 ‧清洁 Seiketsu ‧清扫  Seiso ‧整顿  Seiton ‧整理  Seiri 5S 的 来 源 ‧素养 Shitsuke 5S 82 5S之间的关系 第1个S整理 有用的东西 定位放置 第5个S素养 第4个S清洁 第3个S清扫 区分“要用” 与“不用”的 东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯 遵守各项规章制度 将不需要的东西 彻底清扫干净 第2个S整顿 （SEIRI） SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE S 5S 83       5S5S的八大作用的八大作用    5S 亏亏 损损 为为 零零 5S5S 是是 最最 佳佳 推推 销销 员员 不不 良良 为为 零零 5S5S 是是 品品 质质 缺缺 陷陷 护护 航航 者者 浪浪 费费 为为 零零 5S5S 是是 节节 约约 能能 手手 故故 障障 为为 零零 5S5S 是是 交交 期期 的的 保保 证证 事事 故故 为为 零零-- 5S5S 是是 安安 全全 的的 软软 件件 设设 备备 投投 诉诉 为为 零零-- 5S5S 是是 标标 准准 化化 推推 动动 者者 切切 换换 时时 间间 为为 零零 5S5S 是是 高高 效效 率率 前前 提提 缺缺 勤勤 率率 零零 5S5S 可可 以以 创创 造造 快快 乐乐 岗岗 位位 84 整理、整顿 整理 整顿需要的物品 不需要的物品 废 弃 再 利 用 保 管 定 点 分类 三原则/三要素 定 类 定 量 场地 标示 方法 5S 85 样板先行 全面推广深化制度 持续改善 5S实施四个过程 5S 86 5S施行的三个必然阶段 5S 87 案例 大家评说一下 ？ 88 案例 89 1 2 3 4 课程指引课程指引 第八部分 精益管理之重要部分---TPM TPM是什么模式，其有哪些内容目标是什么 TPM 8大浪费5条对策及TPQM10系统要素 OEE目的好处及计算指引 如何进行快速换模并运用5W持续改进 5 TPM 开展的五个方面及实施过程 90 TPM(全面生产保养) TPM（Total Productive Maintenance 全面生产 保养） （1） 把设备综合效率提到最高为目标。  （2） 建立以设备一生为对象的全面保养体制。     （3） 跨越设备计划部门、使用部门、保养部               门的活动。  （4） 从企业最高领导到第一线生产工人全员           参加。   （5）加强维修保养思想教肓，开展小集团自主活             动。 91 TPM 是一种模式转变 “我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作” “我们对我们的设备，我们 的工厂，和我们的未来都 负有责任” 92 零事故 零非计划停机时间 零速度损失 零废品 产品生命周期成本最小化 TPM  目标 为什么达为什么达           不到？？不到？？ 93 精益运行效率TPM TPMTPM Total Productive  Maintenance全员设备维护 OEEOEE Overall Equipment Overall Equipment  EffectivenessEffectiveness全局设备效率全局设备效率  QCOQCO Quick Change Over   快速型体转换 LOC KOU T RUL ES 94 1-2 生产调整 准备 交换 调整 空转暂停 再加工不良 计划保全 故障 速度低下 废弃不良 设备综合效率的八大浪费设备综合效率的八大浪费 3-4 5-6 7-8 TPM 95 基本条件   准   备 使用条件 遵     守 劣化复元 设计弱点 改    善 技术技术 向上向上 运转部门 保全部门 （自主保全）（自主保全） （计划保全）（计划保全） 消除故障五条对策消除故障五条对策 TPM 96 维修职能 质量考核标准 维修技术 维修任务 后勤保障 组态管理 技术文件 人力资源 信息系统 工作控制 管理组织 TPM TPQM 维修职能的十要素 97 可用率 Availability time 表现性 Performance  OEE是什么？ OEE    Overall Equipment    Overall Equipment  EffectivenessEffectiveness全局设备全局设备 效率效率         OEE=可用率X 表现性                  X质量指数               质量指数  Quality  TPM-OEE 98 利用利用OEEOEE的目的和好处的目的和好处 可以减少六大可以减少六大损损失失 停机 损失 1. 换装调 试损失  2. 暂停机 损失 3. 减速 损失  4. 生产正常 产生次 品损失 6. 启动过程 次品损失 5. TPM-OEE 99 案例 总的可用时间总的可用时间 操作时间操作时间 纯操作时间纯操作时间 增值的操作时间增值的操作时间 停工 损失 速度 损失 废品 损失 480m480m 30m30m 25m25m 450p450p 20m20m 15m15m    总产量     废品     作业启动损失 故障停机  设备调整  单件产品理论加工周期  TPM-OEE 100 计划运行时间 质量指数 实际运行时间         表现性 有效率 理想速度x实际运行时间  生产总量 8x60-15=465 (min) （450—20）/450=(%)  465-30-25=410 (min)  450/683=(%)  410/465=(%)  1/ x 410=683  450件 OEEOEE %  有效率x表现性x质量指数=% OEEOEE 案例---OEE计算TPM-OEE 101 快速换型改进机会 现场 管理 设备本身 10% 工夹具 5% 80% 产品设计 5% 102 持续改进 5 Why？ 例子：设备停机 • 第一个为什么：为什么停机了？             （ 机器过载，保险烧了） • 第二个为什么：为什么会过载？           （轴承润滑不够） • 第三个为什么：为什么润滑不够？        （机油泵没抽上足够的油） • 第四个为什么：为什么油泵抽油不够？ （泵体轴磨损） • 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？     （金属屑被吸入泵中） • 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） • 。。。 如果叉车撞到门了该如何处理？ 思考 103     快速换产7法则 104 优化内优化内 外部操作外部操作 试验并改试验并改 进新设想进新设想 建立和实施建立和实施 新的操作标准新的操作标准 把可能的内部把可能的内部 动作转为外部动作转为外部 八步法八步法 分析所有分析所有 换型动作换型动作 区分内部及区分内部及 外部活动外部活动     快速换模八步法 现场观察并写现场观察并写 下换型步骤下换型步骤  记录时间 和各种浪费 105 TPMTPM开开展的五个条件展的五个条件 设备设备效率化效率化 的个的个别别改善改善 构筑操作构筑操作员员的的 自主保全体制自主保全体制 TTPMPM 构筑全部构筑全部门门的的 计计划保全体制划保全体制 运运转转和保全的和保全的 技能提高技能提高训练训练 构筑构筑设备设备初期初期 的管理体制的管理体制 106 区分 阶段 要点 导入 准备 阶段 1.总经理的TPM导入决意宣言 在公司内的TPM专题会宣布或厂刊里刊登 导入的教育和活动 干部：阶层别协作研修 一般：多媒体学习 3. TPM推行机构组成 委员会分设各事务局等 4. TPM基本方针和目标设定 当前水平和目标效果预测 5. 制定出TPM推行的总计划 从导入准备开始到激励 开始 6. TPM活动开始 招待（往来法/关系组/合作组） 导入 实施 阶段 7.设备效率化的个别改善 样板设备选定 &项目制订 8.自主保全体制确立 阶段方式（诊断和合格证） 9.确立保全部门的计划保全体制 定期/预知保全，预备品，工具，图面管理 10.训练提高运转、保全的技能 指挥集合教育&成员传达教育 11.设备初期管理体制确立 MP设计 初期流动管理 稳定 阶段 12. TPM的完全实施和持续 改善 持续向更高目标挑战 TPMTPM推行推行实实施施阶阶段段过过程程 107 全面生产设备管理 全面生产设备管理全面生产设备管理 TPEMTPEM（（Total Productive Total Productive  Equipment Equipment  ManagementManagement）） TPEM 1.更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置  2.对企业文化在企业管理中的作用也给予特别的关注 3. TPM模式相比 TPEM 系统的建立具有较大灵活性 1 2 3 4 课程指引课程指引 第九部分 精益管理之精益IE方法研究 精益IE研究的有哪几个方面 精益IE工作程序分析与技巧 ECRS与动作分析 作业配置、机械设计原则 5 思考：三个方面三个案例 109 •                                                     工艺程序分析 •                               程序分析        流程程序分析 •                                                      线路图分析 •                                                      线图分析 •        方法研究                               人机操作分析 •                               操作分析        联合操作分析 •                                                      双手操作分析 •                                动作分析        动素分析 •                                                     （动素经原则） 精益IE方法研究 110 程序分 析定义 以整个生产过程为对象，研究一 个完整的工艺程序，从第一个工 作地到最后一个工作地进行全面 研究分析，通过取消、合并、改 变、调整、重排等手段达到简化、 改善和优化目的。 111 运输 储存 检验 等待 操作 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 112 wherewhere whenwhen whywhy whatwhat whowho howhow 3rd3rd 4th4th 5th5th 6th6th 六大提问技术 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 113 技巧3 取消 合并 E C 重排 S 简化 R 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 114 ECRS原则 取 消 · 完成了什么 · 是否必要 · 为什么 → 无满意答复 合 并 · 无法取消 · 有必要 → 省时简化 重 排 何人 · 何处 · 何时 → 最佳顺序 去除重复 更加有序 简    化 ·  必要工作 →  最简单方法       最简单设备    节省MTC Eliminate Combine Rearrange Simplify I E改善 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 115 5 step5 step 4 step4 step 3 step3 step 2 step2 step 1 step1 step 就五个方面就五个方面 进行六大提问进行六大提问 用用ECRSECRS进行处理进行处理 寻找最经济方法寻找最经济方法 马上行动马上行动 工作程序工作程序 分析与技巧分析与技巧 116    通过对经人为主的工序的详细研究   使操作者、操作对象和操作工具三者结合起来   合理的布置与安排，达到工序结构合理，减轻      劳动强度和作业的工时消耗   以提高产品质量和产量为目的而进行的分析            操作分析 操作分析操作分析 117 一般的人机配合操作情况 时间 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间 单位 人(Man)  机器(Machine) 时间 单位 2 准备工作 空闲 2 1 装上工件 被装上工件 1 4 空闲 加工 4 1 卸下工件 被卸下工件 1 2 移开工件 空闲 2 总周期时间=10个单位时间 人的利用率=8/10=60% 机器的利用率=6/10=60% 118 改善后的操作情况 时间 0 1 2 3 4 5 6 7 8 总周期时间=8个单位时间 人的利用率=6/8=75% 机器的利用率=6/8=75% 时间 单位 人(Man) 机器(Machine) 时间 单位 1 装上工件 被装上工件 1 2 准备工作 加工 4 2 空闲 1 卸下工件 被卸下工件 1 2 移开工件 空闲 2 119 理想的操作情况 时间 0 1 2 3 4 5 6 总周期时间=6个单位时间 人的利用率=6/6=100% 机器的利用率=6/6=100% 时间 单位 人(Man) 机器(Machine) 时间 单位 1 装上工件 被装上工件 1 2 移开工件 加工 4 2 准备工作 1 卸下工件 被卸下工件 1 120    是在程序决定后，研究人体各种动作及其浪费，      以寻求省体力、省时、安全和最经济的动作   实质是研究分析人在进行各种操作的细微动作，      删除无效动作     目的发现操作人员的无效动作或浪费现象，简化      操作方法，减少工作疲劳，降低劳动强度，在此      基础上制订出标准的操作方法，为制定动作的时     间标准作技术准。            动作分析 动作分析动作分析 121 人体肢体动作分级表 级别 一 二 三 四 五 运动枢轴 指节 手腕 肘 肩 身躯 人体运动部 分 手指 +手掌 +前臂 +上臂 +肩 动力作范围 手指节之长 度 手掌之张 度 前臂之长 度 上臂之长 度 上臂+身体弯曲 速度 1 2 3 4 5 体力消耗 最少 少 中 多 最多 动作力量 最弱 弱 中 强 最强 疲劳度 最小 小 中 大 最大 动作分析动作分析 五级动作分级 122 二手空闲二手空闲二手空闲 单手空闲单手空闲 作业动作停止作业动作停止 动作太大动作太大 不明技巧不明技巧 弯腰动作弯腰动作 转身角度大转身角度大 步行多步行多 移动中变换状态移动中变换状态 重复动作重复动作 占占50%50%的的 动作浪费动作浪费 二手重叠二手重叠 伸背动作伸背动作 123 STEP 07STEP 07 STEP 06STEP 06 STEP 05STEP 05 动作姿势稳定动作姿势稳定STEP 04STEP 04 连续圆滑的曲线动作连续圆滑的曲线动作 STEP 03STEP 03 利用物体惯性利用物体惯性 STEP 02STEP 02 减少动作注意力减少动作注意力 STEP 01STEP 01 双手同时开始、结束动作双手同时开始、结束动作 双手双手动动作作对对称反向称反向 以最低等级的动作进行作业以最低等级的动作进行作业 肢体运用肢体运用88原原则则 STEP 07STEP 07 动作有节奏动作有节奏 124 材料、工装预置在小臂范围内材料、工装预置在小臂范围内 材料、工装定点、定容、定量材料、工装定点、定容、定量 物品水平移动物品水平移动 材料、工装取放简单化材料、工装取放简单化 照明适合作业照明适合作业 作业配作业配 置原则置原则 作业高度适宜、便于操作作业高度适宜、便于操作 利用物品自重进行工序间传递利用物品自重进行工序间传递 125 1 用夹 具固 定产 品及 工具 2 使用 专用 工具 3 将两 种工 装合 并为 一个 4 使工 装便 利化， 减少 疲劳 5 机械操 作动作 相对稳 定，          操作程 序流程 化、标 准化 6 控制 程序 与作 业程 序配 合      机械设计原则 126 • 小测试      用相线折线连点   .   .   .   .   .   .   .   .   . 分享 小测试：画折线的思考！ 127 基于动作解放 的发明案例 宿舍熄灯后，你用何种方式阅读？  应急灯（LED）、手电筒、蜡烛 案例案例11 128 案例案例22 基于减轻疲劳的设计案例 基于减轻疲劳的设计案例 129 互动讨论 从近期“俏江南”事件看中国能不能 来麦当劳和肯德鸡？ 若推行TPM，您认为公司现状资金投 入、 制度建设、执行力哪个最关键? 130 1 2 3 4 课程指引课程指引 第十部分 如何开展精益生产成就精益思想 企业如何更有效地推行精益生产 精益生产全面展开的宏图是怎样的 精益生产追求的目标及世界级制造 精益丰田模式及其可怕的力量 5 精益推行的三个条件及管理概略 6 现场现物，自我提升，你也是公司CEO 131 如何推行精益生产 • 观念 • 标准 • …. • 高层动员 • 中层现地现物处理 • 基层协作 • （培训/早会/稽核/岗位 竞赛）---坚持 • 例子： •   中国最让人烦但业绩 同类产品中最好的广告 132 工序作业改善 价值流图分析 生产能力衡量 生产效率衡量 线平衡分析 瓶颈改善 单元式生产Cell TPM设备安定化 切换改善SMED质量安定化 流程布局改善 广告牌Kanban 拉式生产Pull 动作分析 防呆法 多能工培养 TWI 目视管理 标准化作业 WIP标准化 快 赢 机 会 作业标准化 方法·C/T·能力 动作经济原则 流程经济原则 现场5S 供应安定化 人员安定化 准时制交货JIT 应变弹性F缩短L/T 低成本 流线化生产 CouponsCoupons 精益生产推行 布局示意图 133 134 Lean Production 精益 （狭义精益 Lean Lite） World Class Manufacturing 世界级制造 （广义精益 Lean Extended）         “丰田门后”看丰田。从“忠实于”丰田生产方式原型、将消除浪费作为 号召力的精益生产（Lean），到突出西方重数据、严谨和定量化的特色、以 提高库存周转作为企业打拼目标、更关注于消除供应链之间的浪费的世界级 制造（WCM），同根同源的世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成 在21世纪企业在竞争获胜的新的强大武器——世界级制造将成为二十一世纪 优秀制造的新标准。         WCM的发展历程启示我们：在推广应用精益思想的同时，应充分吸取世 界级制造的优势。 从精益生产迈向世界级制造 135 精益丰田管理模式 理 念 流 程 员工与事业伙伴 解决问题 挑 战 现 地 现 物 改 善 尊 重 与 团 队 合 作 着眼于长 期的思维 杜绝浪费 尊重他们、挑战他 们、使他们成长 持续改善与学习 136 精益原则－尽善尽美 •精益思想最可怕的是一种原则的力量，一种追求 极致的思维，而不是生产工具与方法而已 •台湾电子业的不良率在千分之5~10；丰田则做到了 百万分之七 •即时生产、后拉式与细胞式细胞式生产概念 •输送带变成小型UU型工作站型工作站 　　 尽善尽美 137 Teamwork 求同棄異 彼此溝通 換位思考我中有你 不要依仗 相互信任 138 精益生产推行的三大条件 139 JIT 基 础 认 知 易 难 足缺 教 育 与 训 练 自主 研 究 会 外 部 交 流 学 习 JI T规 划 流 程 化 生 产 外 部 顾 问 指 导 全 员 改 善 活 动 安 定 化 生 产 管 理 的 安 定 物 量 的 安 定 质 量 的 安 定 设 备 的 安 定 平 准 化 生 产 广 告 牌 生 产 及 时 生 产 消 除 浪 费 创 造利 润 人 员 的 安 定 标 竿 线 建 设 及 推 广 JIT生 产技 术运 用精益生产管理 实施全貌 JIT基 础 知 识 140 TPS的冰山模型 文化变革：文化变革： 使员工投入持续改善 透过丰田模式以杜绝浪费 安灯 图表 价值流程图 标语 工作 团队 5S 广 告 牌 作业小组 141 精益生产实施的案例 142 Thanks ! 希望我们的努力亦如一滴纯净的水， 能为您及贵公司带来“精益”般的 滋润和提升！ 全课程结束 143