薪酬设计
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培训要解决的问题
帮助大家了解薪酬管理基本概念
了解并理解薪酬管理系统设计与优化的程序、方法和关键控制要点
员工为什么会有薪酬抱怨，如何处理员工的薪酬抱怨
世界上可供借鉴的典型的薪资管理体系有哪些
如何确定企业内部不同职位的薪资收入差别
如何选择确定不同职族的岗位薪资结构
如何确定奖金的发放系数
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薪酬体系的目标
内部公平（internal equity）
外部公平（external equity）
个体公平（individual equity）
一个组织越好地创造内部公平、外部公平、个体公平的条件，她就越是能够吸引、激励、保留她为达到其目的/目标所需要的各种员工。
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薪酬体系的要素
薪酬包括
基础薪资（Base wage or salary）、
添加薪资（Add-Ons）（例如，生活费用的提高）
绩效薪资（Merit/Incentive Pay），
福利（Fringe Benefits）。
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基本薪资
任何薪酬体系的基础是基本薪资。
同一职位上个人的基础薪资的不同主要由知识(knowledge)、技能(skills)、能力(abilities)、年资（tenure）和绩效造成的。
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添加薪资
添加薪资（add-ons）是在基础薪资之上反映非绩效因素而作出调整的不同个人的薪资。
例如，在一个生产性企业，加班薪资（shift differential） 可能给予所有额外加班的员工，而不管他们的绩效差异。
生活成本调整（cost-of-living adjustment）是一种添加薪资，它反映了企业为防止通货膨胀引起的购买力的下降而调整员工薪资的目的。
添加薪资是在员工现有基础薪资上添加的不反映职务和个人绩效因素的薪资。是带有针对某种非绩效要素给予的带有普遍性的津贴或者补贴
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成就薪资
成就薪资（merit pay）或激励薪资（incentive pay）是一种反映个人或团队绩效差别而在基础薪资上增加的薪资。
可能以总奖金（lump sum bonus）形式给予（这种总奖金带有一次性的特点)
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福利
福利（fringe benefits）（有时候称为非直接薪资indirect compensation）代表了薪资的一种增加，但经常并不反映在一个员工得到的直接薪酬上。在员工计算总薪酬水平时福利通常被员工低估。这就是为什么许多企业花极大力气去使员工意识到他们总薪酬的真正价值，包括直接或非直接薪资。（福利有时候并不以金钱的形式发到员工钱袋里面。）
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为什么要进行薪酬设计？
从公司角度：
吸引人才
保留人才
激励人才
从员工角度：
保健-激励
需求层次
……
激励员工，达成企业目标
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薪酬的外延与内涵
广义薪酬
资本激励
现金激励
金钱激励
非金钱激励
报酬
股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票……
长期激励——养老金计划、社会保险、长期薪酬计划……
短期激励——工资、津贴、福利
培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励……
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不同的组织形式，不同的薪酬模式
以职位为核心
层级架构
经典/传统组织
军队/政体
关注职位
以业绩为核心
结构虚拟化
业绩易量化
销售/传销公司
关注结果
以能力为核心
弹性结构
项目运作模式
大学/咨询机构
关注技能
薪酬体系的差别
大多数组织
是混合型
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不同的组织形式，不同的薪酬模式
3P Model
3P
Model
以职位为核心
Pay for
Position
以业绩为核心
Pay for
Performance
以能力为核心
Pay for
Person
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薪酬体系的发展（美国）
90年代
70-80年代
50-60年代
丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评估等等）
标准化职位评估体系
细致的人才市场调查
单一职位评估体系
有限人才市场调查
评估工具
个人胜任力、成就为基础的内部公平 +
市场价值
职位价值为基础的内部公平 +
市场价值为基础的外部竞争力
工作性质为基础的内部公平
管理目标
按个人表现决定工资和其他薪酬
职位决定基础报酬
业绩决定其他薪酬
以职位决定报酬
薪酬确定原则
飞速变化与发展
变化加快
基本不变
经济形势
等级薪酬
宽带薪酬
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薪酬体系设计__ 基本矛盾
内部公平 vs. 外部竞争力
保障 vs. 激励
易于管理 vs. 多样化需求
企业支付能力 vs. 员工需求&市场价格
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薪酬体系设计示意图
如何管理薪酬体系？
关注于薪酬管理的必要程序、规则和方法
是薪酬体系顺利运行的保障。
如何核算和发放薪酬？
关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异
是薪酬与绩效管理的接口。
如何确定员工收入水平？
关注职位价值 vs. 员工收入标准的关系
是薪酬体系设计的核心部分。
企业准备支付多少？
关注企业经营绩效 vs. 支付能力的关系
以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。
薪酬策略
薪酬结构
总额管理
薪酬标准
薪酬管理
企业薪酬设计的指导原则
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一、薪酬策略：基本原则
在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略
支付效率
内部公平性
外部竞争性
企业
人力资源市场
员工
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薪酬的水平策略和结构策略
水平策略
领先型策略
（基于一流人才）
追踪型策略
（基于竞争对手）
落后型策略
（基于经营成本）
结构策略
薪酬重心的倾斜
内部水平差距
薪酬等级策略
统一性与差异性
个体与团队薪酬策略
薪酬决定的权限划分
……
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薪酬策略的决定因素
企业文化
企业战略和竞争策略
企业生命周期
企业支付能力
工作本身的特性
人力资源市场
…………
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不同公司拥有不同的薪酬策略
结果导向
人本关怀
战略目的
华为
Motorola
Cisco
经营成本
宗申摩托
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薪酬策略矩阵
绩效考评
子女看护设施
娱乐设施
进修学习的休假
认同计划
职业发展
非报酬性的奖励
养老金
购房
医疗
自选式的
报酬－非现金部分
长期性奖励
团队效益工资
个人绩效工资
基本工资
报酬－现金部分
提高整体
技能水平
提高公
司业绩
认同个
人贡献
提高工
作效率
保留优
秀员工
吸引
员工
主要目标
薪酬结构
最重要
次重要
无关
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二、薪酬总额__企业支付效率的体现
外部薪酬分析
经营绩效分析
政策法规分析
内部薪酬分析
薪酬策略
公司支付能力
员工期望与感受
政策约束
市场竞争需要
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三、薪酬标准设计的基本程序
职位评估
工作分析
薪酬等级
职位定级
个人定级
评估职位价值——
是保证薪酬内部公平性的基础
评估员工贡献和能力：
是对员工个体贡献的承认和激励
评估市场价格、公司支付能力：保证企业支付效率和外部竞争力
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工作分析
组织结构
业务流程
人员特性
职位在组织体系中的位置
上下级关系
职位编制
……
职位在流程体系中的位置
工作使命与职责
工作产出与工作标准
……
职位对任职人员的要求
知识、技能
教育、经验
……
工作分析
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职务评估（job evaluation）
职务评估的目的是确定每一个职务在一个企业中与其它职务相比对于该企业的价值。
职务评估过程的产出结果是一个职务等级表（job hierarchy）---直接理解就是一份组织内从最重要到最不重要的职务等级排序。
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职务评估的点数法
选择以职务评估的点数法作为起点有以下几方面原因。第一，这种方法在世界被最为广泛地应用；第二，学术研究表明它作为一种测量系统具有信度和效度；第三，在所有不同的评价系统方法中，点数法最好的表达了评估内部职务价值的逻辑。
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职位评估常使用的因素
与教育和经验有关的因素
教育程度、经验、知识技能…...
与责任有关的因素
监督管理他人、计划、决定…...
与工作任务特点有关的因素
人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性…..
与工作环境有关的因素
工作压力、环境的危险性、对身体的伤害…...
职位评估
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典型的职位评估体系—William Mercer
职位评估
1. 职位影响
贡献水平
影响范围
组织类型及规模
2. 沟通
范围
难度
3. 创新
创新的复杂度
性质和程度
4. 知识
团队中的角色
性质
知识的广度
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职位评估系统
职位影响
监督管理
工作责任
问题解决难度
人际交往
工作环境
（职位所需）
知识经验
职位评估
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职位评估系统—因素介绍
因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平
高水平要求
6
5
4
3
2
低水平要求
1
综合能力要求
管理技能要求
专业技能要求
简单技能要求
8
7
6
5
4
3
2
1
知识、经验
教育水平
职位评估
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职位评估系统—因素介绍
因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献
战略性贡献
4
3
2
辅助性贡献
1
影响全局工作
影响部门工作
影响单一工作
很少产生影响
7
6
5
4
3
2
1
影响范围
贡献方式
职位评估
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职位评估中常见问题
使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟的外部系统？
评估职位？评估任职员工？
下级职位能否评价上级职位？
职位评估的结果是否需要调整？
职位评估
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职位评估结果
管理职系
5
8
7
6
9
销售职系
2
3
6
5
4
专业职系
7
2
3
6
5
4
职位评估
2
3
辅助职系
1
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职位定级：确定职位薪酬标准
职位定级的基本原则：
职位价值原则
历史原则
市场原则：市场薪酬调查
职位定级
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薪资调查分析
其目的在于确定在与你的企业相关的产品市场或劳动力市场上的其他企业，对于那些跟你的企业中的工作相似的工作支付多少。该分析的产出结果是一条薪资政策曲线
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关键标杆职位
一旦职务等级表建立起来了，下一步就是去确定关键标杆职位（key benchmark jobs）。它是一个企业中可以用来在内部劳动力市场中与其它职务相比较的职位。
关键标杆职位被界定以后，下一步就是为这些关键标杆职位收集薪资数据。企业可以直接进行薪资调查，也可以通过公共渠道获得，或者从咨询公司以及信息互换者手中购买得到
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市场薪酬调查的准备
定义相关劳动力市场
职业分类
地域分类
选择标杆职位
稳定性
代表性
职位定级
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市场薪酬调查的途径
跨国咨询公司
William Mercer
Hewwitt
Hay Group
Watson Wytte
国内咨询调查机构
西三角
劳动保障部门
职位定级
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市场薪酬调查结果：示例
市场数据
90%
在职者人数
50%
10%
（薪酬范围（人民币/年））
加班工作/轮岗津贴
税前薪金总额
提供数据的公司数
非固定奖金（上一年度）
其他现金补贴
生活补贴
洗衣补贴
服装补贴
住房补贴
交通补贴
膳食补贴
福利与津贴
固定奖金/双薪
基本工资
加权
平均
75%
25%
职位定级
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数据分布图
当每一个关键标杆职位的市场工资率被确定后，通常把工作评价得出的点数置于一个坐标图形的水平轴（x轴）并且把市场调查得出薪资额数值置于垂直轴（y轴）形成便于观看的数据演示图。这种演示图也被称为分布图，它表明了职务评价得到的点数与市场调查得出的薪资额数值之间的关系。
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薪酬政策
为反映企业的独有的政策倾向，我们有必要再对曲线进行调准。为反映不同企业的政策倾向（薪酬战略）（例如，这个企业是想采用与竞争对手匹配，领导的政策，还是跟随的政策？），不同的调准是有必要的。这样对市场薪酬曲线调准后的曲线是企业自己的薪酬政策曲线（Pay policy line），它反映了该企业的薪酬体系的竞争定位。
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典型的薪酬曲线
薪酬水平
职位等级
75%
50%
25%
市场薪酬曲线
竞争性薪酬
落后性薪酬
职位定级
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薪酬等级
建立起薪酬政策曲线之后，企业已经在职务评估点数和报酬之间形成了一种简单的线性关系。有的企业在应用这个回归方程式对每一个职务计算出一个单一的报酬额，
但更多的企业是将点数相近的职务组放在一起（例如，被称为报酬等级（Pay grades），有效稳定地管理个人薪资率。
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薪酬等级
薪酬等级
窄 带 ？
宽 带 ？
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薪酬等级的点数范围
如果建立的薪酬等级的点数范围过大，处于等级顶端的职务上的员工可能觉得他们的职务被低估了，因为在该等级底端的职务上的员工跟他们具有相同的薪资上限和下限。如果建立的薪资等级的点数范围过小，内部公平的实现将以管理无效率作为代价。因此，目标是在保持内部公平和管理效率之间取得的一种平衡。
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报酬范围
一旦建立职务等级的点数范围被确定，下一步就是为每一个等级建立一个报酬范围（pay range）。报酬范围的建立应首先确认每一个报酬等级的市场报酬。市场报酬决定了报酬范围的中点。。
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报酬范围的决定
中点找到以后，报酬范围可以通过选择中点两边恰如其分的跨度或范围来决定。选定的范围被应用到中点以便计算在这个报酬等级中的任何职务的可获得的报酬的最大值和最小值。
一个等级中的个体工资率受许多要考虑的因素影响。
薪酬体系的设计必须与企业所倡导的职业生涯设计相结合。
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公司薪酬曲线的关键控制因素
曲线幅度
与市场价格的比较
薪等：职位按照价值进行分类
分多少等？
相邻薪等的重叠幅度？
薪等中值如何确定？
薪级：
同一薪等内部划分多少级别
职位定级
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（一）决策一：单一薪酬曲线还是多元薪酬曲线？
据调查，仅有40%的企业使用单一薪酬曲线。很少有企业小时工和经理的薪酬曲线相当。使用多元薪酬曲线的理由是：1）不同的工作族，报酬要素和权重不同。2）不同的工作族面临不同的劳动力市场，要保持外部公平。
采用多元薪酬曲线的缺点是：一种薪酬曲线女性劳动者较多的工作或者低工资工作占多数，另一种薪酬曲线则多由男性劳动者占多数的工作组成。倡导单一薪酬曲线的人认为这样可以保证公平。但是，工资的确定严格依据工作评价的点数，所以多元薪酬曲线也是公平的。
依据以下两方面选择单一和多元薪酬曲线：1）一套报酬要素和一套权重是否足以公平的区分所有工作？如果答案是否定的，那么应采用多元。2）利用单一工作评价系统得到的工作等级是否导致市场工资多样化的工作以同一种方式被评价？如果答案是肯定的，那么多元工资是合适的。
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（二）决策二：薪酬等级数
等级数太多，则清晰的薪酬等级界定较困难；太少，则工作间的明显差异难以体现。
依据因素：1）所评价工作的数量2）组织内的工作等级3）工作间的汇报关系。数目的多少在一定程度上影响内部公平性。如果两个工作的评价点数很接近，但人们认为对组织的价值不同，应该放在不同的等级。重叠范围不应超过50%；下一个等级的顶部应该在上各等级的中点以下。
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（三）决策三：报酬范围宽度
报酬范围的宽度应该反映工作内绩效差异的机会（可能）。如果个体的努力不能较大程度上影响工作绩效，报酬范围应该相对较小。对有价值的长期雇员要提供持续的工资增加。
服务职位典型的范围是20—25%，基层管理者、行政管理者30—50%。中高级管理者40—100%。
统一的跨度将导致越往上，范围越宽。
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宽带薪酬能带来什么？
个人更大的发展和激励空间
反对 “官本位”，鼓励横向发展
薪酬管理更为容易，灵活、适应变化
向部门经理授权：更多的薪酬决定权
市场驱动
薪酬等级
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窄带，还是宽带？
人
职位
组织结构和战略
扁平结构
以知识为基础
自我管理团队
以功能为划分基础
由上至下
层级式
宽带架构
以职业生涯阶段为基础
由对企业增值所决定
注重员工的职业生涯
传统的等级结构（窄带）
以任务和职位为基础
强化知识的范围和深度
强化晋升
基本的薪酬结构策略
薪酬等级
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个人定级：确定员工薪酬标准
薪
酬
等
级
区
间
综合考虑员工的个体差异因素——
学历、公司服务年限、职称、业绩水平、技术能力、胜任能力……
个体差异因素的选择需要——
符合公司的战略和文化需要
选择最能够体现员工贡献差异的因素
易于操作，方便管理
员工 A
员工 B
案例-1：某商业企业服务工程师、1~5星营业员的薪酬管理
案例-2：某制造企业技术工人薪酬管理
个人定级
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四、薪酬结构
股权激励计划
Stock programs
Stock
股权
Compensation
工资
基本工资
加班工资
年底双薪
津贴
绩效工资/奖金
Base salary
O/T payment
13th month pay
Fixed allowance
Incentive
Benefits
福利
法定福利
附加福利
带薪假期
其他个人福利
Social benefits
Supplementary benefits
Leave with pay
Personal well being
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如何确定绩效工资的比例?
薪酬策略
员工对公司的信心
职位/员工之间的差异：
一线员工 —— 二线员工
管理干部 —— 非管理者
业绩是否容易量化
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可变薪酬体系
目标分享计划
利润分享计划
收益分享计划
个体薪酬
团队薪酬
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个人绩效工资如何核算？
是否与团队/部门绩效挂钩？
月度核算？季度核算？年度核算
管理层级
职位/员工工作产出是否容易衡量
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福利体系构成
辅助性福利
设施性福利
企业福利
特殊福利
工时性福利
法定福利
通用福利
经济性福利
按性质分类
按对象分类
按内容分类
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福利系统构成
公司财政服务
俱乐部会员
共同储蓄计划
共同投资计划
……
交通补贴
旅游
通讯补贴
附加商业保险
附加住房公积金教育费用补贴
……
工作餐补贴
优惠购物
带薪休假
工作用品补贴
家庭服务
娱乐休闲
交通便利
……
特殊福利
通用福利
自助福利系统
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股权激励计划
分红
股票差价
折扣价格购买公司普通股；
但规定时间内不能卖出（5-10年）
限制性股票
年度业绩达成
一定期限/价格
年度业绩达成
获取条件
股票差价收益
股票差价损失
赠予
折扣购买
分红
股价升值收益
分红
股票差价
股价升值收益
分红
股票差价
获利方式
将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票数量；
一定期限后，再以当日股价为基准以现金方式支付。
延期支付
现金或
等值股票
(按期初股价折算)
业绩单位
公司赠予一定数量虚拟股票
虚拟股票
期权购买公司普通股
股票期权
公司赠予一定数量虚拟股票
股票增值
赠予、折扣购买公司普通股：
业绩股票
操作方式
激励模式
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五、薪酬管理
薪酬管理流程设计
薪酬管理权限设计
公司薪酬、个人薪酬调整管理规范
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如何管理薪资体系
一旦建立了薪资体系，管理薪酬体系的任务才刚刚开始。薪酬体系的管理要求每月、每周乃至每天都要快速和有效的做出许多的薪酬决策。一个薪酬体系需要检查、审视、定期调整以保证跟上形势，并达到期望的组织目标。
由于薪酬体系所出的环境时刻在变，所以必须定期调整和适应保证薪酬体系不会过时或与组织目标不相符。
沟通是薪酬体系管理重要的部分，但也是常常被忽视的部分。
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管理薪资体系
在薪酬体系挂你中需要考虑以下几个方面：（1）如何尽可能得达到外部公平、内部公平和个人公平？（2）为保证薪酬体系与组织目标一致，必须调整什么内容。（3）如何保证单个的薪酬决策在组织内的一致。（4）与员工沟通哪些信息，如何沟通？
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薪酬规划
薪酬体系管理开始于薪酬规划。薪酬规划回答以下问题：
薪酬体系当前的现状怎样？
你希望薪酬体系达到什么目标？
将会发生什么变化影响到组织本身以及组织的薪酬体系？
采取什么行动可以保证薪酬体系达到你所期望的目标？
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一个行之有效的薪酬系统具有的特征
它根据公司战略、支付能力、人力资源需求相应调整。
为员工充分理解，并被员工视为合理、具有内部公平性、外部竞争性和管理一致性。
建立在一系列回答以下问题的薪酬战略和政策之内：
-你在努力做什么
-整个计划吸引和保留何种类型和水平的人才？
在发展的基础上确保管理、确定薪资和沟通的一致性、稳定性
具有无限弹性空间允许针对特定情况采取特定的行动，同时为了保证整个体系不会被特殊情况和确定薪资的短期问题所推翻，必须对采取的特殊行动进行仔细的判断和分析。
对它感到满意，简单的和感应上的反应常常和大量的统计分析一样有效。如果感到不满意，它往往就不会有效。
如果体系运作了，你必须能够吸引和维持你所需的员工技能和水平。如果与其它激励计划配合，你可能还可以认知、奖励、激励提升那些在日益激烈的竞争和市场全球化的环境中生存至关重要的生产率和质量水平的行为。
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薪酬决策
总而言之，管理薪酬系统的决策应以薪酬规划为基石。通过回答上述问题，薪酬决策的制定者建立了一个薪酬系统管理的整体框架。同时这些问题也明显表明薪酬规划是一个反复的过程，需要大量的决策。
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Cisco 工资：奖金：股票=中：中上：上上
Motorola 福利：现金收入=上：中
HP 福利：现金收入=中：上
Through BRO, HRD will become business partner,not as control agents
But BRO is 费时的，根据调查，大约需要一年的时间准备整个宽带薪酬计划
Personal well being: family day/outing/birthday/mid-autumn/women’s day gifts/long service award/health club card/annual dinner/recreation
Supplementary benefits: housing fund
Social benefits: pension/medical/unemployment/work-related injury/housing fund
Fixed allowance: transportation fee/dinner
Compensation package: annual leave/sick leave/marriage leave/public holiday/
按内容分类——
经济性福利：对员工提供基本薪资及奖金以外若干经济安全的福利项目，以减轻员工的经济负担或增加额外收入
工时性福利：与员工工作时间长短有关的福利，如休假或弹性工时
设施性福利：与企业设施有关的福利：如员工餐厅、阅览室、交通车、托儿所等
娱乐及辅助性福利：增进员工社交及康乐活动，促进员工的身心健康的福利项目，如员工旅游、文艺活动等
按对象分类——
通用福利
特殊福利
按性质分类——
法定福利
企业福利
