执行持续成长 结果改变人生
XXXXX
2015年9月
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一、导言
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一、导言
一支具有优良传统的部队， 往
往具有培养英雄的土壤。英雄或是
优秀军人的出现，往往是由集体形
式出现而不是由个体形式出现。理
由很简单，他们受到同样传统的影
响养成了同样的性格和气质。
传统是一种性格，是一种气质。
这种传统和性格是由这支部队组建
时首任军事首长的性格和气质决定
的。他给这支部队注入了灵魂，这
就是我们的军魂。
剑锋所指 所向披靡!
战斗意志
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企业/部门文化
领导力
意愿
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二、什么是执行力
Execute：
其一是：“to do something that has been carefully
planned
其二是：“to complete a difficult action or movement，
especially one requiring skills”。
其一、有规划，重实施；
其二、无规划，通过技巧，完成某种困难的
事情或变革，
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SMART原则，即是：
目标必须是具体的(Specific)；
目标必须是可以衡量的(Measurable)；
目标必须是可以达到的(Attainable)；
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；
目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
二、什么是执行力
认真第一，聪明第二
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三、打造执行文化
太“聪明”,喜欢取巧,走捷径;
领导太能干;
体制性问题:被动心态;
清谈文化,述而不做;
好大喜功,对细节重视不够;
对制度和规则的漠视;
普遍缺少适用的流程以及程序化
。。。。。。
中国企业的执行力为何普遍比较差?
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三、打造执行文化
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执行就是有结果的行动！
执行力就是将目标变成结果
的能力！
三、打造执行文化
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什么样的人是执行型人才？
三、打造执行文化
执行型人才与性格无关、与年龄无关、与种
族无关、与知识无关、与心胸无关…
那么,执行型人才的共同特质是什么？
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三、打造执行文化
执行型人才最重要的
三大特质
坚守承诺
结果导向
决不放弃
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四、打造执行文化---坚守承诺
坚守承诺，就是
说到就做到，拿
出结果。
坚守承诺，就是
承担责任和后果。
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四、打造执行文化---坚守承诺
承诺形式上是高层承诺给领导看的，而本质是高
层对基层的一种责任宣示；
高层告诉基层：就好像我立了一个军令状，我将
承担所有的责任，承担所有的处罚；
于是手下对高层就会肃然起敬，态度也就会更积
极，因为你扛起了大家的责任，你才是真正的领
导者，我们愿意与你一起共同奋斗。
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20002000年，全球汽车市场一片萧条，日产尼年，全球汽车市场一片萧条，日产尼
桑公司也因此陷入了困境。危机关头，公司高桑公司也因此陷入了困境。危机关头，公司高
层空降了法国有层空降了法国有““营救大师营救大师””之称的卡洛斯之称的卡洛斯··
戈恩来到日产，期待他妙手回春拯救日产！戈恩来到日产，期待他妙手回春拯救日产！
在戈恩正式上台的就职演说中，他面对日在戈恩正式上台的就职演说中，他面对日
产公司的所有股东和员工，面对众多的新闻媒产公司的所有股东和员工，面对众多的新闻媒
体，做出了一个惊人的公众承诺体，做出了一个惊人的公众承诺——“180”——“180”
计划：计划：““1-8-0”1-8-0”这三个数字分别代表了日产这三个数字分别代表了日产
将实现的三个目标：截至将实现的三个目标：截至20042004财年，全球销财年，全球销
售量增加售量增加100100万台；运营利润达到万台；运营利润达到8%8%；汽车事；汽车事
业净债务为业净债务为00。。
四、打造执行文化---坚守承诺
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没有假如——卡洛斯
·戈恩180计划
我要实现这三个目标，任何一点没有做
到，我就出局。
在这三个目标前，我没有说一个假如：
假如有了支持，假如经济环境良好，假
如日元汇率降低...这表明我已经决定，
并已经承担责任，这是我的承诺！
人们喜欢这个，因为它简单，谁都能明
白，谁都可以去衡量，于是人们对你的
态度就会积极起来。人们会说：“OK,
这很公平，给他一个机会吧！”
事实上，他们对了，他们给了我机会，
我则给了他们出色的结果，现在的日产
就像变了一家公司！
四、打造执行文化---坚守承诺
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四、打造执行文化---坚守承诺
•自我约束 （使我痛苦者，必使我强大。）
•目标聚焦 （因为专注，所以专业）
•心理合同 （害怕也是一种生产力）
信守承诺包含三个心理暗示
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五、打造执行文化---结果导向
商业交换
公司是以结果做商业交换的平台
企业生死
企业依靠结果生存
不同人生
人生是一个一个结果积累的过程
结果为何如此重要？
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五、打造执行文化---结果导向
结果导向是指在执行的过程中，始终以结果为执行的方
向，让这种执行方式变成我们的思维方式，从而形成以
结果为导向的执行思维。
一支军队的结果是什么？
一支军队在战场上的结果就是战胜敌人，打败敌人！
一家企业的结果是什么？
一家企业的结果是想尽办法为顾客创造价值！
一名员工的结果是什么？
一名员工的结果是对自己，对企业，对社会负责！
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五、打造执行文化---结果导向
执行的关键
对自己的结果承担责任!
要想事情的结果变得更好,
首先自己要变得更好!
改变事情的结果之前,
必须先改变自己!
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六、打造执行文化---绝不放弃
决不放弃是结果导向
和坚守承诺的保障
没有创造出结果唯一
的失败就是：
你选择了放弃
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六、打造执行文化---绝不放弃
失败者，常常是
自己击败了自己！
成功者，只是比
失败者多坚持一
会而已！
“剩”者为王！
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以个人的观念和做事方式入口，
打造团队执行力！
要的是职业化的团队！!
要的是对事不对人的结果导向的平台！！
打造组织执行力，解决方案在哪里
？
六、打造执行文化---绝不放弃
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七、打造执行文化---改变
成长就是要改变
改变从什么时候开始？
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七、打造执行文化---改变
学习的心态 学习的方法
改变的目的：希望成功
改变取决于两个因素
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一份值得炫耀的名单
美国西点军校成立于1802年，200多年以来，她培养出
2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。
34届总统艾森豪威尔 五星上将麦克阿瑟 五星上将阿诺德 五星上将艾森豪威尔五星上将布莱德利18届总统格兰特
据统计，第二次世界大战之后，在全球500500强中，从美国西点
军校毕业出来的董事长有10001000多位，副董事长有20002000多位，总经
理或者董事这一级的人才则高达50005000多位。
世界上也许没有任何一家商学院能够培养出这么多的商业领
袖！为什么不是商学院培养了企业领导人，而是西点军校呢？
七、打造执行文化---改变
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七、打造执行文化---改变
西点军校的入口：为什么而学比学什么更重要
个人:为企业强大而学
为迎接市场PK而学
为自己变的更强大而学
企业:为打败敌人而学
为提供客户价值而学
为超越竞争对手而学
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七、打造执行文化---改变
哈佛和西点学习的区别?
求发展
求生存
哈佛
西点
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西点理论：不找榜样 只找敌人
榜样面前全是借口——狭路相逢乐翻天
敌人面前没有退路——狭路相逢勇者胜
“榜样”是想要，“敌人”是一定要
敌人是最好的榜样——敌人有的，我一定也要有!
七、打造执行文化---改变
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七、打造执行文化---改变
训练成功论
1. 我知道自己的缺点，这个缺点就是我成功的坎
2. 我之所以超越不了这个坎，是因为我已经习惯了！
3. 我需要优秀的人追赶自己，才能超越这个坎！
4. 这个人就是我的敌人，我不打败他，他就打败我!
人生中，属于自己的坎，迟早都要过！
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七、打造执行文化---改变
是什么在影响我们提高执行力？
是什么让我们无法超越这个坎？
是什么阻碍了我们成功的脚步？
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文化原因：由于文化导致的执行问题
制度原因：由于制度导致的执行问题
人员原因：由于管理水平导致的执行问题
执行力问题是由三大原因造成的——
七、打造执行文化---改变
是----
错误观念和旧习惯！
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七、打造执行文化---改变
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七、打造执行文化---改变
案例1: 去年5月份，天津彩通印刷有限公司有一批货要发往客
户端，但是由于人手不足，无法及时发货，销售员小郑发现
了这个情况，主动过来帮忙，在规定的时间内把货发出去了。
但是小郑不是专职的发货员，把货的批次发错了，导致客户
在收到货的时候发现有一部分货物是错误的，客户很不满意，
当场把所有的货物全部退回，并要求赔偿因收货不及时造成
的损失。为此彩通公司赔偿了客户12万人民币。
小郑如果是你的下属,你会怎么办？
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不罚
批评一下，但是
鼓励主动做事的
精神……
罚
要做事的人承担
责任，无论多么
的好心…
？
两种选择
七、打造执行文化---改变
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七、打造执行文化---改变
推荐选择
小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司经
济上的损失，按照公司制度进行了处罚。
我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在1个月后小郑提升为部
门主管，技术方面也变为了高级跟单！
态度与结果是两个独立的系统！
我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果
的人。公司一定要建立起这样的结果文化。
结 论
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七、打造执行文化---改变
从公司层面：必须树立结果导向的文化，当一个
员工没有提供结果给公司，造成损失时不处罚，
就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是
好心，但公司损失巨大，公司会死。
从个人角度：在清晰的事实（损失）面前，如果
不承担起自己的责任，怎么向领导和公司证明自
己是勇于负责、有责任心的人？下次公司又怎么
会放心给他新的机会？
执行力建议
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八、打造执行文化---结果
环保专家的研究可拯救无数人，
使人们免于因环境污染而面临死
亡的厄运。
核子专家有能力防止全球性的核
子战争，使地球免于遭受灭亡的
绝境。
粮食专家能在不毛之地，运用专
业知识成功地种植食物，使几千
万人脱离饥荒的命运。
丢掉
哪一
位？
热气球超重案例
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八、打造执行文化---结果
为什么？
因为我们最终要解决的问题是
“防止热气球超重坠毁”。
而不是任何其他科学问题！
答案答案::丢下那个最胖的人！丢下那个最胖的人！
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八、打造执行文化---结果
结果的基本概念
结果是一种满足客户需求的产出，
其价值体现在交换中!
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八、打造执行文化---结果
≠
任务
结果职责
结果≠
结果的四个不等式
≠态度 结果
借口 结果≠
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八、打造执行文化---结果
结果三要素：
可交换——客户不要，就不是结果!
有价值——没有价值的，就不是结果!
可考核——可量化、可衡量、可检查！
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八、打造执行文化---结果
什么叫可交换？
小杨买了一台某个牌子的电冰箱，两个月后，制冷出
现了问题，于是打电话给客服部，服务小姐声音甜美，
客气，并保证24小时之内，派维修人员上门。
修理人员在第二天按时上门，服装、态度、礼节都
很好，修完后离开；
第三天后又坏了，再打电话……
第三次……
已经没心情再打电话了……自己买一台得了。
客户不要，就不是结果!
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八、打造执行文化---结果
什么叫有价值？
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操
练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：
在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒
下，纹丝不动。
为什么？
以前大炮是用马拉的，士兵站在炮筒下是为了拉
住马！
马拉大炮的时代过去了，士兵在干什么？
没有价值的，就不是结果!
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八、打造执行文化---结果
什么叫可考核？
尽快送到
坚持原则
熟练使用
及时完成
加强管理
完善制度
提高素质
可量化、可衡量、可检查！
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八、打造执行文化---结果
“结果”的本质就是商业交换
公司靠结果生存
企业和客户是一种商业交换关系
企业用优良产品和优质服务和客户进行交换
企业如果不提供结果而获得营业收入，就是欺骗客户
员工靠结果换工资
企业与员工本质上是一种商业交换关系。
有结果有钱，没结果没钱！
企业如果不淘汰那些不提供结果的员工，反过来就是对那些优秀的
员工一种极大的伤害！
员工如果不提供结果而拿工资，就是在剥削企业！
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八、打造执行文化---结果
市场向企业要结果,企业必须向员工要结果!
企业必须把内外环境打通,通过内部的结果管理把外部压力分
解到每个企业成员的肩上.做到千金重担人人挑千金重担人人挑,,人人头上人人头上
有指标有指标!!
持续有提供客户满意的结果
保证企业基业长青的秘诀保证企业基业长青的秘诀
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九、结果导向的实施与考量
S1：执行前
结果定义与一对一责任
S2
：
执
行
中
检
查
跟
踪S3：
执
行
后
即
时
激
励
◆ 对公司，3S是战略实施工具：
帮助企业获得战略结果的管理方式；
把老板脑子里的战略变成员工的行动；
让所有员工“心往一处想，劲往一块使”；
建立不依赖于任何人的制度运营系统。
◆ 对个人，3S是一套做事方式：
帮助个人获得结果的基本做事方式；
知道自己要什么，找到怎么实现的办法；
让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自
我提高机制。
重要事情=大家做
大家做=人人做
• 大家做=别人做
• 别人做=我不做
领导逻
辑
员工逻
辑
S1:执行前,结果定义与一对一责任
责任稀释定律
九、结果导向的实施与考量
务必避免大锅饭
一对一责任系统：在组织层面
进行角色定位，明确每一个岗
位的责、权、利。通过数量化
的财务指标与组织指标，提出
一整套衡量员工工作情况的业
绩的标准。做到靠“业绩用人，
而不是靠老板的感觉用人”。
在员工执行层面，主要明确一
对一责任，而非一对多。人人
头上有指标，千斤重担众人挑
！
一对一责任
九、结果导向的实施与考量
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S2:执行中,检查跟踪
定标准，查执行
九、结果导向的实施与考量
你越信任谁，你就越检查谁;
你越检查谁，你就越信任谁!
越亲近的人越危险：监督多大，授权多少
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九、结果导向的实施与考量
事实和数据
计划与措施计划与措施
行动改进行动改进
战
略
规
划
事实和数据事实和数据
行动改进行动改进
事实和数据事实和数据
行动改进行动改进
公司
业绩
1.公开系统: 2.公正系统: 3.实效系统
• 事实数据报表系统
•KPI
•根本原因
•~~~~
•~~~~
•~~~~
• 对事不对人质询系统
• 以事实为依据，以结果为导向；
• 对事不对人
• 改进：每天进步一小步
• 质询会报告，改进措施承诺；
• 日结果反馈汇报
S3:执行后,即时激励
从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制
行 为
遭受
挫折
行为强化
产生新的需求
行为抑制，
甚至消亡！
驱动力
内在需求/
外在诱因
即
时
激
励
得到
鼓励 对的
行为
错的
行为
九、结果导向的实施与考量
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结果导向
坚守承诺
绝不放弃
执行就是有
结果的行动
十、总结
“剩”者为王！
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结果是一种结果是一种满足客户需求满足客户需求的的产出产出，其，其价值价值体现在体现在交换交换中中!!
可交换可交换
有价值有价值 可考核可考核
十、总结
执行改变的是制
度,而不是人性!
十、总结
