人力资源经理培训
组织行为学
饶 鹏
2007年元月
目录:
Ⅰ篇 导论 1章 什么是组织行为学 2章 回应全球化与文化多元化
Ⅱ篇 个体 3章 个体行为的基础 4章 知觉和个人决策 5章 价值观、态度和工作满意度 6章 基本的激励概念 7章 激励：从观念到应用
Ⅲ篇 群体
Ⅳ篇 组织系统
Ⅳ篇 组织动力
推荐书目
第一篇 导论
回顾—管理科学发展的四块重要奠基石
1.科学管理之父—— 泰勒
2.人际关系学派创始人—— 爱尔顿·梅奥
3.人性理论
经济人假设（X理论）—— 亚当·斯密
社会人假设
自我实现人假设（Y理论）—— 马斯洛
复杂人假设—— E·H·沙因
4.权变理论
组织权变理论
人性权变理论
领导权变理论
第一章 什么是组织行为学?
---给我们造成麻烦的不是那些我们不知道的事情，而是我们自以为知道的事情，其实根本不是那样。
一. 管理者做什么?
1.管理者
2.管理者的职能：计划、组织、领导、控制
3.管理者的角色：人际角色、信息传递者角色、决策角色
4.管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能
贯穿于管理者的职能、角色、技能和活动中有一条共同的主线：这些观点都认识到对人的管理的极端重要性。不管它被称为“领导职能”、“人际交往的角色”、“人际技能”，还是被称为“人力资源管理、沟通及社交活动”，显而易见，管理者要想在工作中有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能。
提示:
二. 何谓:“组织行为学”?
组织是一种人们有目的地组织起来的社会单元,它由两个或多个个体组成,在一个相对连续的基础上工作,以实现一个或一系列共同目标。
组织行为泛指组织中的个体和群体的态度和行为。
“态度”包括组织成员如何看待他们的工作和报酬，对组织目标的责任感；“行为”包括冲突、合作、生产率、改革创新…
组织行为学就是研究组织及其成员的行为规律，加强组织运行机制，提高工作效率的科学。
组织行为学中不存在任何无条件的绝对结论。人是复杂的，人在不同的条件下往往会采取不同的行动，因此，所有的结论都必须注意其状态条件。
提示:
第二篇 个体
第二章 个体行为的基础
一般而言,如果一个人把所有的事情都做得同样好,那他一定是个庸人.
一. 传记特点
1.年龄
2.性别
3.婚姻状况
4.任职时间
5.…
二. 能力
个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。它是对个体现在所能做的事情的一种评估。一个人的总体能力可以分为：
心理能力
体制能力
当能力与工作相匹配时，员工的工作绩效便会提高。
三. 学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
我们可以这样认为：行为的变化表明了学习的发生，学习就是行为的改变。
如果我不知道自己说什么，我如何能知道自己想什么呢？
第三章
价值观、态度、工作满意度
一. 价值观
价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。价值观包括内容和强度两种属性。内容属性指的是某种行为模式或存在状态是重要的；强度属性界定的是他有多种要。当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统。通过对诸如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等价值观按相对重要性进行排列。我们可以认识和了解这个系统
二. 态度
态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种 评述可以是赞同的，也可以是反对的，他反映了一个人对于某一对象的内心感受。
态度的类型：
工作满意度 （job satisfaction）
工作参与（job involvement）
组织承诺（organizational commitment）
三. 工作满意度
工作满意度的测量
员工如何表达不满
积极性
消极性
建设性
破坏性
退出
建议
怠工
忠诚
第四章 人格与情绪
“走自己的路”，这是你送给别人最糟的建议。
一. 人格
什么是人格?
个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式。
人格的决定因素
由遗传和环境两方面因素构成的，同时还受到情境条件的调节。
人格特质-五纬度人格模型
外倾性 随和性 责任心 情绪稳定性 经验开放性
人格匹配
现实型
（R）
研究型
（I）
艺术型
（A）
社会型
（S）
企业型
（E）
传统型
（C）
二. 情绪
情感
情绪
心境
情绪劳动
情绪感受与情绪表达
情绪纬度
三. 情绪在组织行为中的应用
能力与选拔
情绪智力
决策
动机
领导
第五章 知觉
我们不是根据事物本来的面目认识他们，而是根据我们自己来认识事物。
一. 知觉
个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织是解释他们感觉印象的过程
这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要!
二. 影响知觉的因素
知觉
知觉者
态度 动机 兴趣 经验 期望
知觉情景
时间 工作设置 社会设置
知觉目标
新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近
三. 对人知觉－对他人作出判断
归因理论
观察
解释
归因
个体行为
区别性
一致性
一贯性
外因
内因
外因
内因
外因
内因
判断他人时常走的捷径
选择性知觉
晕轮效应
对比效应
投射作用
刻板印象
四. 组织中的具体应用
招聘面试
绩效期望
自我实现预言
绩效评估
员工努力
讨论:
在招聘员工时，你着重强调工作的积极方面，还是客观地说出消极的侧面？为什么？
第六章 动机
如果我把任何事情都当成任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望——想去做些别的事情。
一. 什么是动机?
动机是一种过程,它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
强度
方向
坚持性
二. 动机理论
需求层次论（Abraham Harald Maslow,1908-1970）
社会的需要
自我实现的需要
第一级需要
第二级需要
第三级需要
第四级需要
第五级需要
尊重的需要
生理需要
安全需要
ERG理论 (Clayton Alderfer)
存在需求
关系需求
成长需求
需要理论 (McClelland)
成就需要
权力需要
归属需要
目标设置理论
强化理论
公平理论
期望理论
三. 动机—从概念到应用
1.目标管理:强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。
目标具体性
参与决策
明确的时间限定
绩效反馈。
组织的总体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
XYZ公司
消费者产品事业部
工业产品事业部
生产部
销售部
客户服务部
市场部
研究部
开发部
2. 员工认可方案——对员工的认可，可以成为一种强有力的激励物。
对员工个人的注意；
表明你对他感兴趣；
对他所做的工作给予赞扬和感谢。
3. 员工卷入方案——一种可以充分发挥员工能力的参与过程。
参与管理
代表参与
质量圈
员工持股计划
问题确认
问题选择
问题评估
推荐解决方案
评估解决
决策
工资不仅取决于工作时间和资历，它的一部分还决定于个人或组织的绩效水平。
具体形式：
计件工资
工资奖励
利润分成
奖金
收入分成
4. 浮动工资方案
技能工资(有时也称能力工资或知识工资)不是根据个体的职称来确定工资级别，而是根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。
5. 技能工资方案
激励专业人员
激励多元化的工作队伍
激励从事高度重复性工作的工人
6. 动机中的特殊问题
讨论:
作为管理者,你用什么来激励你的员工?或者说,金钱具有绝对的激励作用吗?
第三篇 群体
第七章 群体行为的基础
疯狂对个体来说是例外，但对群体来说是规律。
一. 群体的定义和分类
群体的定义:为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。
群体的分类:
命令型群体
任务型群体
利益型群体
友谊型群体
人为什么要加入群体?
安全需要
地位需要
自尊需要
归属需要
权利需要
目标实现的需要
二. 群体发展的阶段—五阶段模型
三. 群体行为的解释
施加于群体的外界条件
群体成
员资源
群体
结构
群体
过程
绩效
和满意度
群体
任务
四. 群体成员资源
知识、技能和能力
人格特点
五. 群体结构
领导
角色
规范
地位
角色
实际行
为与态度
角色认同
角色期望
角色知觉
六. 群体互动过程
群体的潜在绩效
群体互动过程的收获
群体互动过程的损失
群体的实际绩效
群体决策
简单任务
复杂任务
七. 群体任务
九. 员工满意度
第八章 工作团队
如果人人都负责,实际上就等于无人负责
一. 团队与群体
分享信息
集体绩效
中性
（有時負向）
积极
个体责任
个体责任与共同责任
随机和不同
互补
工作团队
工作群体
目标
协同效应
责任
技能
二. 团队的类型
问题解决团队
自我管理团队
交叉功能团队
虚拟团队
三.建设高效工作团队
团队有效性
工作设计
·自主权
·技能多样性
·任务同一性
·任务重要性
团队构成
•能力
•人格特点
•角色及多样化
•团队规模
•灵活性
•对团队工作的偏爱
外界条件
·充分的资料
·领导
·信任的气氛
·绩效评估与奖励体系
过程
·共同目的
·具体目标
·团队功效
·冲突水平
·社会情化
四.使个体转变成团队队员
选拔
培训
奖励
第九章 沟通
我不是说我没有说过它,我说的是我没有说我说过它,我希望你能明白我的意思.
一. 沟通的过程
反馈
信息
信息
信息
信息
信息源
编码
通道
解码
接受者
二.沟通的方向人际沟通
自下而上的沟通
自上而下的沟通
水平沟通
三. 人际沟通
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
四. 组织沟通
链式
轮式
环式
全渠道式
Y式
○
○
○
○
○ ○
○
○ ○
○
○ ○
○ ○
○
○
○
○ ○
五. 有效沟通的障碍
过滤
选择性知觉
信息超载
情绪
语言
沟通恐惧
第九章 领 导
要么领导，要么服从，别无他途。
一. 领导、领导者与管理、管理者
管理主要针对处理复杂的问题
管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。
领导主要处理变化的问题
领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激发其他人克服障碍实现这仪目标。
领导者就是那些想象力和预见力极度发达，但恐惧感发育不良，并且对胜负几率没有概念的人。
二. “信任”—领导的基石
1.信任:
一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。
正直
始终如一
开放
胜任力
忠诚
2.信任与领导
领导者的一部分工作―而且这部分工作会永远存在，这就是与大家一起发现并解决问题。但是，面对要解决的问题，领导者能否以丰富的知识和独创性的思维来解决它，在很大程度上取决于人们对他的信任水平。信任与值得信任这些因素影响着领导者能否获得知识与合作。
3. 三种类型的信任
基于威慑的信任
基于了解的信任
基于认同的信任
三. 团队领导者
团队领导者是对外联络官。
团队领导者是困难处理专家。
团队领导者是冲突管理者。
团队领导者是教练。
第十章 冲 突
一. 冲突?
冲突定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
二. 冲突的过程
階段Ⅰ
潛在的对立
或不相容
階段Ⅴ
結
果
階段Ⅳ
行
为
階段Ⅲ
行为意向
階段Ⅱ
认知与人格化
前提条件
沟通
结构
个人变量
认知水平
上的冲突
情感水平
上的冲突
处理冲突的行为意向
竞争
协作
折衷
回避
迁就
公开的冲突
各方的行为
对方的行为
提高群
体绩效
降低群
体绩效
三. 部门绩校与适度冲突理论
低
高
冲突水平
高
A
B
C
部门绩效
四. 管理者如何处理冲突?
运用竞争
运用协作
运用迁就
运用折衷
你能举出一个解决冲突的例子吗？
讨论:
第四篇 组织系统
第十一章 组织结构
一个人觉得是繁文缛节的东西，在另一个人眼里可能是规范。
一. 什么是组织结构？
组织结构 界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。
管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。
二 设计恰当的组织结构,需要正视的六个问题
1、把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？
2、对工作单元进行合并组合的基础是什么？
3、员工个人和群体向谁汇报工作？
4、一名管理者可以有效指导多少员工？
5、决策权应该放在哪一级？
6、规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？
三. 一般组织设计
简单结构
官僚结构
矩阵结构
谢谢大家!
科学管理之父——泰勒（美国 1856-1915）
泰勒在《科学管理原理》（1911）一书中提出了完整的内容丰富的管理思想：
对一项工作的各个组成部分找出科学规律，以代替旧的只凭经验的做法。
对工人进行科学的选择、培训、提高，以代替工人自己选择工作尽自己所能进行锻炼的办法，主张“适当的人做适当的工作”
员工总是不想比别人多出力，总想偷懒，所以工作时，员工人数宜少不宜多。
人际关系学派创始人——爱尔顿·梅奥（澳大利亚 1880-1949）
正式群体中往往存在着非正式群体，这种非正式群体内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，他约束着每个成员的行为。
爱尔顿·梅奥在《工业文明的人性问题》（1933）一书中提出了人际关系学说。他第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们处理管理问题时要注意人的因素。
人性理论
经济人假设（X理论）——亚当·斯密
亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》（1776）中提出，人的一切行为都是为了最大限度地满足个人的私利，人都要争取最大的经济利益，干工作是为了获取经济报酬。泰勒的科学管理思想就是以“经济人”观点作为指导思想，并通过大量实践而形成的。麦格雷戈在《企业中的人性方面》中将经济人观点命名为“X理论”。即：多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作，没有雄心壮志，不愿负责，而心甘情愿受别人指导，他们的个人目标都与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织目标而工作，这些人之所以工作都是为了满足基本生理需要和安全需要，只有金钱才能激励他们。只有少数人能自我鼓励，自我控制，因此，这些人才能负起管理责任，成为管理者。
从这种人性观出发，管理者往往过分注重提高劳动生产率，完成生产任务；管理者往往认为管理是少数人的事情，与多数职工无关，而忽视了与员工之间的感情沟通以及对员工在道义上应负的责任；管理者往往注重用金钱刺激职工的工作积极性，过分强调对消极怠工者采用严厉惩罚措施。这种管理被称为任务管理。
社会人假设
影响员工工作积极性的因素，除了物质因素外，还有社会因素和心理因素；生产率的提升与降低取决于职工的“士气”，而士气又取决于家庭和社会生活以及企业中的人际关系；企业中存在着“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，对其群体成员的行为有重要的影响；管理这在了解人们合乎逻辑的行为的同时，还必须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
从社会人的观点出发，应把管理重点放在关心人、满足人的需要上；应重视管理人员与职工以及职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感，提倡集体奖励制度。管理人员的只能不仅是提高生产率，而且要成为职工与上级之间的联系人和沟通者。
自我实现人假设（Y理论）——马斯洛
一般人都是勤奋的，只要有适宜的工作条件，人们对待工作就会象对待游戏或休息一样；管理者在实现管理目标时，不仅要对员工进行指导和控制，更重要的是要强化员工在工作中的自我指导和自我控制；管理者要成分意识到，一般人通常都会接受责任，而且会主动寻求责任；管理者要重视员工的聪明才智，要善于集思广益，使广大员工的想象力、智慧和创造性充分体现在工作中，避免浪费这种潜力。
复杂人假设——E·H·沙因（美国）
上述三种人性观都有其合理的一面，但不能适用于一切人。人的需要和潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。因此人是很复杂的。需要采取不同的管理措施。
权变理论（“兵无常法，贵在应变”——岳飞）
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响，因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取响应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
组织的活力是在不断变动的条件下，以反馈形式趋向组织目标的过程。因此必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中，因此，必须根据组织的各要素的关系类型，以及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系，来确定不同的管理方式。
权变理论的三部分
组织权变理论
人性权变理论
领导权变理论
对于成功的管理者来说，技术技能是必要但非充分条件。在当今竞争日趋激烈，要求日趋提高的工作环境中，管理者单凭技术技能不可能取得成功。他们还需要具备良好的人际技能。学习<组织行为学>的目的正是为了帮助管理者以及潜在的管理者开发他们这种人际技能。
管理者（managers）通过别人来完成工作。他们作出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者在组织当中完成他们的工作。
组织（organization）是一种人们有目的地组织起来的社会单元,它由两个或多个个体组成,在一个相对连续的基础上工作,以实现一个或一系列共同目标。
管理者的职能：
20世纪初，法国工业家亨利·发约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、领导和控制。
既然公司存在的目的是为了达成一定的目标，所以必须有人来确定这些目标，并选择能够达成明白的手段。管理者技术这样的人。计划（planning）职能包括：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种功能叫做组织(organazation),它包括决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方作出决策。
每个组织都由人组成。于是指导和协调这些人也是管理者的工作，这就是管理的领导（leading）职能。当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决员工之间的冲突时，他们就是在进行领导。
管理者实施的最后一职能是控制（controlling）。为了保证事情按预测方向发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。他们要比较实际的绩效与预定的目标，如果有较大偏离，管理者的工作就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是所谓的控制职能。
因此，从管理职能的角度，对“管理者做什么？”这一问题的回答是：他们计划、组织、领导和控制。
管理者的角色：
人际角色 所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任。当大学校长在毕业典礼上为学生颁发毕业证书时，当工厂厂长带领一群中学生参观工厂时，他或她就在扮演头面任务的角色。所有的管理者都承担领导者的角色，这种角色所做的工作有对员工的雇佣、培训、激励和处分。第三种人际角色是联络人角色，明茨伯格把这种角色的活动描述为，与那些能给管理者提供信息的外人进行接触。这些人可能是组织内部，也可能是在组织外部，可能是个人，也可能是群体。销售经理从公司内部的质量控制部经理那里获得信息，这是一种内部联络人关系；当他通过营销贸易协会与其他公司的饿销售经理接触时，就属于外部联络人关系。
信息传递者角色 在某种程度上，所以的管理者都要从其他政治后机构中收集一些信息。通常，他们通过阅读杂志和与别人交谈来了解大众消费品位的变化以及竞争者可能正在做的事情等等。明茨伯格称其为监控者角色。管理者也会象信息管道那样给组织成员传递信息，这是信息传播的景色。另外，当管理者代表组织成员与外界交往时，他扮演的是发言人的角色。
决策角色 最后，明茨伯格确定了四种与解决问题和做出抉择有关的角色。在创业者角色中，管理者激发并监督那些能改善组织绩效的新项目。作为混乱处理者，管理者对意料之外的问题做出迅速反应并采取正确行动。作为资源分配者，管理者负责分配人力、物力和财力资源。最后，管理者扮演谈判者的角色，他们与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取利益。
管理者的技能
技术技能（technical skills）包括应用专业知识或技术的能力。当我们考察像土木工程师、口腔外科医生这样的专业人员的技能时，一般都会关注他们的技术技能。通过大量的正规教育，他们掌握了自己领域中的专业知识和技能。当然，专业技术人员并不在技术技能上具有垄断性，这些技能也不是只有通过学校教育或正规培训才能获得，所有的工作都需要一定的专业才干，许多人的技术技能是在工作中发展起来的。
人际技能（human skills）指的是，无论是独自一个人还是在群体中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力。许多人在技术上是出色的，但在人际技能方面却有些欠缺。例如，他们可能不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者缺乏管理冲突的技能。由于管理者通过别人来完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，这样才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能管理者必须具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况，这些任务要求具备概念技能（conceptual skills）。例如，在做出决策时需要管理者具备这样的素质：看准问题，找出改正问题的各种备选方案，对这些备选方案进行评估，最后选定一项最佳方案。管理者可能在技术技能和人际技能方面都很出色，但若不能理性的加工和解释信息，他照样会失败。
贯穿于管理者的职能、角色、技能和活动中有一条共同的主线：这些观点都认识到对人的管理的极端重要性。不管它被称为“领导职能”、“人际交往的角色”、“人际技能”，还是被称为“人力资源管理、沟通及社交活动”，显而易见，管理者要想在工作中有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能。
组织行为学它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响。目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为是一个研究领域。这种阐述意味着它是由共同知识体系构成的一门独立的专业知识领域。那么它研究什么呢？ 他研究决定组织中行为的三类因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用，是组织的运作更为有效。
概言之，组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。由于组织行为学尤其关注与雇佣有关的情境，所以毫不奇怪，读者会发现这一领域强调的是与工作、岗位、缺勤、员工流动、生产率、工作绩效和管理有关的行为。
用系统研究代替直觉
我们每个人都是行为的研究者。从幼年开始，我们就在观察别人的活动，并试图解释自己所看到的内容。无论你以前有没有认真思考过这个问题，实际上每个人几乎一生中一直在“解读他人”，你观察别人的言行举止，并努力解释他们为什么会这样做。另外你还会试图预测别人在不同条件下如何行动。遗憾的是，在解读他人时，你的一些肤浅的和惯常的做法，却会提高你的预测能力。
本书中所使用的系统研究在包括一些重要的事实和关系，它为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。这种系统方法建立在这样的理念基础上：行为不是随机发生的，它有某种原因引起，并指向某个目的。无论是对是错，行为者相信这个目的对他自己最有利。
人们对于组织行为学领域的构成内容或课题的看法越来越趋于一致。虽然至今还存在着孰轻孰重的大量争论，但显然人们对于组织行为学中包括的核心课题基本上达成了共识，这些课题包括动机、领导行为和权力、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计以及工作压力。
本章中，我们主要讨论通过奖励如何塑造行为，例如：如何通过学习而形成良好的出勤行为。
组织行为学的重点在于发现并分析那些对员工生产率\缺勤率\离职率和工作满意度发生影响的变量.但变量实在是太多了,而且包括一些过于复杂的变量.其中很多概念很难进行评估.如果我们从一些易于界定\易于获得的因素入手进行分析,可能会更有价值.显而易见…
年龄：雇主对他们的情感较复杂，他们看到了老员工在工作中的大量积极品质，如经验、判断力、较强的工作道德感以及对质量的承诺。然而，在此同时，老员工也被视为缺乏灵活性和对新技术有抵触情绪。所以当组织在积极寻求可以接纳和认可变革的个体时，与年龄有关的一些消极信息明显阻碍了老员工的受聘机会，而且在企业裁员时，他们被扫地出门的机会更大。
在年龄与离职率关系的研究基础上，年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。年龄与缺勤率之间也存在负相关。年龄对生产率有何影响？随着年龄的增长，生产率会不断下降。有关年龄与工作满意度之间的关系为正相关。
性别：
婚姻状况：婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定工作显得更为重要，也更有价值。
任职时间：任职时间与生产率之间的关系。如果我们把任职时间界定为：在某项具体工作上持续的时间，那么我们可以说，很多近期的研究证据表明：任职时间与生产率之间存在着正相关。因此任职时间通常被称作工作经验，可以说是员工生产率的一个良好的预测指标。
心理能力（intellectual abilities）即从事那些心理活动所需要的能力。不同的工作要求员工运用不同的心理能力。概括说来，在工作中需要进行更多的信息加工时，较高的总体智力水平和语言能力是成功完成此项工作的必要保证。当然高智商并非所有工作的前提条件。其实在很多工作中员工的行为具有高度规范性，很少有机会表现出差异。此时，高智商与工作绩效之间可以说是无关。
任何可观察到的行为的明显变化都是学习已经发生的初步证据。
积极强化是行为调整的有力工具。通过识别和奖励与工作业绩相关的行为，管理者可以提高这些行为重复出现的概率。
有关学习方面的知识表明：强化比惩罚更有效。尽管与消极强化相比，惩罚可以更迅速地消除不良行为，但其效果常常是暂时的，而不是长久性的变化。受到惩罚的对象容易对惩罚者产生反感。因此，管理者应该多使用强化而不是惩罚。
价值观对于组织行为的重要性：
价值观对于组织行为的研究很重要，因为它是了解员工的态度和动机的基础，同时它也影响到我们对人对事的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，早已形成了什么是应该的，什么是不应该的思维模式。显然，这些观点都与价值观有关，其中包含着对正确与否的解释。而且它们还意味着，某种行为或结果比其他行为或结果更可取。
态度（attitude）是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，他反映了一个人对于某一对象的内心感受。当我说“我喜欢我的工作”时，我就是在表达我对工作的态度。
把态度看成是有三部分组成——认知、情感、行为——有助于我们理解态度的复杂性，以及态度与行为之间的潜在联系。
一个人的态度是缺乏稳定性的，这一点与价值观不同。例如广告的目的是试图转变你对特定产品或服务的看法。
态度的类型
一个人可以有几千种态度。组织行为学关注与工作相关的几种态度上。这些与工作有关的态度包括员工对工作环境等方面的积极或消极的评价。组织行为学中的大多数研究集中在三种态度上：工作满意度、工作参加和组织承诺。
工作满意度 （job satisfaction）指个体对他所从事的工作的总体态度。如果一个人拥有较高的工作满意度，说明他对工作持积极的态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。当人们谈论员工的态度时，更多指的是工作满意度。事实上，这两个词经常可以互换使用。
工作参与（job involvement）工作参与这个概念相对来说是最近补充到组织行为学文献中的。尽管对于该术语的定义尚未完全达成一致意见，但其中一个被采纳的定义是：它测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。工作参与程度高的员工对他们所做的工作有强烈认同感，并且真的很在意自己的那份工作。
研究发现，高的工作参与程度与低缺勤率和低辞职率正相关。然而与缺勤率相比，工作参与似乎可以更稳定的预测流动率，它可以解释16%的流动变异。
组织承诺（organizational commitment）员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。所以，高工作参与意味着一个人对于具体工作的认同；高组织承诺则意味着对于所在组织的认同。
人们寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。这意味着，个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现的富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使态度与行为重新回到一致找到一种合理的理由。
工作满意度的测量
前面我们把工作满意度定义为：个体对其工作的总体态度。这是一种很广义的定义，不过它确实反映了这个概念的内在本质。一个人的工作不仅仅是处理文件、撰写方案、等待客户、驾驶卡车等显而易见的活动，任何工作都需要与同事和上司进行相互交往；遵守组织的规章制度；达到绩效评价标准；生活在与理想有些差距的工作环境中等第。这意味着。员工对自己工作是否满意的评价，常常是对大量不同工作元素进行综合的结果。
一：单一整体评估法（single global rating）
二：由大量工作要素组合而成的综合评价法（summation score）
员工对他们的工作有多满意？
哪些因素可以解释工作满意度上最近的下降趋势？专家指出，原因可能在于，雇主试图通过对员工施加更重的工作负荷和规定更苛刻的工作期限来提高生产率。另一种原因可能是一种感觉，越来越多的工人报告说，他们对工作的控制程度日益降低。但是，工作满意度随收入的增加而提高这一事实，是否意味着金钱可以买到快乐呢？未必如此。尽管更高的收入本身可能转化为更高的工作满意度，但对这一现象还有另一种解释：更高的收入反映了工作类型的不同。更高收入的工作通常需要技能更高、在职者的工作职责越多、工作更具刺激性和挑战性、员工对工作的控制越多。因此，报告中“在较高收入的工人里有着较高的满意度”可能反映的是，这些人在工作中拥有更多挑战性性和自由度而不是收入本身的影响。
工作满意度对员工绩效的影响
管理者对工作满意度的兴趣主要集中在工作满意度对员工绩效的影响上：
满意度与生产率 我们也许不能说快乐的员工就是更高生产率的员工，但我们可以肯定的说，快乐的组织是跟个高产的组织。
满意度与缺勤率 满意度与缺勤率之间存在着稳定的负相关。
满意度与流动率 满意度与缺勤率之间也是负相关的，而且这种相关性比我们看到的满意度与缺勤率之间的相关性更高，不过，其他因素，如劳动市场条件、对其他工作机会的期望和在组织中任职时间的长短，都对员工是否离开当前工作的切实决策有着重要影响。
员工如何表达不满
员工可以通过很多途径表达他们的不满意：抱怨、不服从、窃取组织财产，或者逃避一部分工作主任，这些做法比辞职更加普遍。
退出（exit）：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或者辞职。
建议（voice）：采取主动的、建设性的努力来改善工作条件。包括提出改进建议、主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。
忠诚（loyalty）：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织及管理层会做出“正确的事”。
怠工（neglect）：被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加失误率。
为什么有些人安静而被动，另一些人则热烈且进取呢？是否某种人格类型更适天从事某种类型的工作，在回答这些问题之前，我们首先需要解决一个更为基本的问题：什么是人格？
什么是人格?
当我们谈论人格这个概念，并不是指一个人是否有积极的生活态度；是否有一张可爱的笑脸；
人格的定义是高登.奥尔波特65年前提出的定义。他说人格是“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境的独特调节方式。
人格的决定因素
成年人的人格是由遗传和环境两方面因素构成的，同时还受到情境条件的调节。
人格特质
有关人格结构研究的早期工作主要是试图和标明一些持久而稳定的特点，用以描述个体行为。常见的特点包括害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以有畏缩等，当一个在各种情境下都表现出这些特点时，我们称其为人格特质这些特质越是稳定，在不同情境中出现的频率越高，那么在描述个体行为时显得越为重要。
实现人格的匹配
管理者对于求职者是否具备灵活性来适应变化的情境感兴趣，而不是是否有能力完成具体的工作。
实现人格的匹配
管理者对于求职者是否具备灵活性来适应变化的情境感兴趣，而不是是否有能力完成具体的工作。
人格——工作的匹配
霍兰德开发了一个职业偏好量表，其中包括160个职业项目。让回答者回答自已是否喜爱这些职业。在这些数据基础上，可以得到个体的人格剖面图。利用这种程序进行的研究有力支持了六边模型，在六边形上两个领域或取向越接近，则两者越一致。临近的类型比较近似，对角线上相对的类型最不一致.
当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。
关键在于：（1）不同个体在人格方面存在着对本质的差异；（2）工作具有不同的类型；（3）当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。
个体——组织的匹配
组织面对的是动态而变化的环境，它要求员工随时做好既定的工作任务、在不同的工作团队之间来回变动。相对员工的人格特点与具体工作的适应性来说，员工的人格特点与总体组织文化之间的适应性可能更为重要。
在员工的行为中和，情绪是一个关键要素。
尽管情绪在我们日常生活中起着重要作用，但你可能会吃吃惊地发现，组织行为领域中，对情绪这一主题的关注很少甚至没有，这种是理性的神话。第二个原因是，不少人相信任何情绪都是有害的。
情感是一种通称，它包括了人们体验到的所有范围的感情。这个总括概念包含了情绪和心境两个成分。
情绪是一种强烈的情感，它直接指向人或物。情绪是对客体的反应，而不是一种物质，它针对具体的客体。
心境是一种比情绪更弱且缺乏背景刺激的情感，它直接指向人或物。
当员工把自已的身体能力与认知能力投入工作时中时，它们分别消耗了身体和心理劳动。但是，大多数工作还需要付出情绪劳动，也就是在人际交往过程中员工表现了令组织满意的情绪。情绪劳动这一概念几乎与各行各业相关联。例如，组织希望你在与同事的交往过程中礼貌而不是敌对；人们期望领导者付出情绪劳动以“统率这支队伍”。几乎所有的精彩演讲中包括都包括强烈的情绪部分，它调动着其他人的情感。
情绪感受与情绪表达
当工作要求员工表达出的情绪与他们的事情实感不吻合时，情绪劳动便面对困境。这种情况常常发生，这一点不应令你感到吃惊。你可能会觉得他们会粗暴伤人，你可能知道他们在背地里说你的坏话，但不管怎 么说，你的工作要求你这些人在正常基础上打交道。所以，你不得不伪装出友好。再比如，你是一名零售店的销售人员，管理层希望你对顾客微笑，尽管这些你觉得非常不开心，也不愿意对谁友好。
情绪纬度
情绪有几十种之多，包括：愤怒 轻蔑 热情 嫉妒 害怕 挫败 快乐 憎恨 希望 欢快 热爱 骄傲 惊奇以及悲伤。对它们进行分类的一种方法是划分积极情绪和消极情绪。
研究者进行了大量努力，从而把几十种情绪限定和界定在一个更基础的情绪系列中。研究发现，有六种基本情绪，愤怒 害怕 悲伤 快乐 厌恶 和惊奇。
有六种情绪可以被界定存在一个连续体中，连续体中的两种情绪距离越近，人们越有可能混淆它们。
六种基本情绪会在工作场所表现出来吗？绝对如此。当我得到一个不良的绩效评估时，会感到愤怒；如果因为公司经营不善而成为裁员对象，我会感到害怕，当同事离开我们到另一个城市工作时，会感到悲伤，当我当选为“本月员工之星时，会感到快乐，。。。。。
性别与情绪
第一种解释:男性与女性以不同的方式进行社会化，在社会化过程中，男性被告知要坚强和强硬。而表达情绪与这种形象不相符合。另一方面，女性在社会化过程中以养育为核心。这可能导致，总体来说对女性的认知是更热情的和更友好的。
第二种解释:女性可能比男性拥有更多的天生能力来阅读别人的情绪。
第三种解释:女性可能更需要社会赞许，因此，她们更倾向于表现出积极的情绪，如快乐。
我们来看一看对于情绪的了解，如何帮助我们提高在人员选拔 决策 动机 领导 人际冲突和工作场所中行为偏差方面的解释能力和预测能力。
能力与选拔 了解自已的情绪并擅长阅读他人情绪的人 ，会在工作中更为有效。
情绪智力 属于一种非认知的技能 潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求与压力。它包括五个维度：
自我意识：体味自我情感的能力
自我管理：管理自我情绪和冲动的能力
自我激励：面对挫败和失败依然坚持不懈的能力
感同身受：体味他人情感的能力
社会技能：处理他人情绪的能力
决策 人们在决策过程中不但使用理性与直觉，还使用情绪。如果在决策中不考虑情绪，那么对这一过程的理解则会不完整。
动机 所有的人都会在工作中有情绪卷入吗？不是。但很多人是这样的。因此，如果我们仅仅着眼于对获得和付出的理性计算，就难以解释这样一些行为，如人们会废寝忘食地工作，人 们因为工作而兴奋异常。
领导 领导他人的能力是组织寻求的一项基本品质。有效的领导几乎都会依赖于情绪表达来帮助他们传递信息，实际上，演讲过程中的情绪表达常常是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量。
人际冲突 在冲突中只关注理性与任务而忽视情绪成分的管理者，很难有效也处理冲突
一个人所知觉的东西可能与客观现实差距很大。虽然并不总是如此，但却常常如此。比如，或许会有一家工厂的所有工人都觉得其工厂是最佳工作场所——良好的工作环境、有趣的工作任务、较高的工资待遇、善解人意而且富有责任心的管理层。但是，大多数人都知道，所有员工都持完全一致看法的现象是在少见。
为什么知觉对于组织行为的研究十分重要呢？原因很简单，因为人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。
如何解释不同个体看到相同的事物却产生不同的知觉这一现象呢？很多因素会影响到知觉的形成，甚至有时是知觉的歪曲。这些因素可以归纳为知觉者、知觉目标或对象、知觉进行的情境三个方面。
当个体看到一个目标物并试图对自己看到的东西进行解释时，这种解释受到了知觉者个人是碌碌无为的，占用公共办公室的个体是缺乏道德的，那么，即使它们实际上不具备这些特质，你也会这样感知他们。
观察对象的特点也能影响到知觉内容。在群体里，热闹的人总比安静的人更容易受到注意。漂亮的人和丑陋的人也是如此。由于我们并不是孤立地看待目标，因此目标与背景的关系也会影响到知觉，并且，我们倾向于把密切和相似的事物组合在一起看待。例如，女性、黑人，或其他群体成员，都有着可以明显区分出来的特点，人们在知觉他们时常常与其他一些无关特点联系起来。
我们在什么情境下认识和了解物体或事件这一点也很重要，周围的环境因素影响我们的知觉。知觉客体或事件的时间能影响到我们的注意力，其他情境因素还有地点、光线和热度等等。
归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。基本上可以这样说，这一理论表明，当我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。但是，这种判断在很大程度上取决于三个因素：（1）区别性；（2）一致性；（3）一贯性。下面，我们首先来澄清一下内因与外因之间的差异，然后分别来描述这三种决定因素。
内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因导致的行为则是由外部原因引起的，也就是说，个体因为情境因素而被迫行动。对于一名上班迟到的员工，如果你认为迟到的原因是他常走的路线交通堵塞问题造成的，那么你进行的就是外部归因。
区别性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。一名今天迟到的员工是否也常常被同事抱怨为“逃避工作之人”？我们想了解的是这种行为是否不同于平常。如果是，则观察者可能会对行为进行外部归因，如果否，则可能将活动归于内部原因。
如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则这一迟到行为就符合上述标准。从归因的观点来看，如果一致性高，我们很可能对迟到行为进行外部归因；如果走相同路线的其他员工都准点到达了，你会判定迟到的原因来自内部。
最后，观察者需要考察一个人活动的一贯性。不论时间怎样变化，此人是否都表现出相同的行为呢？如果一名员工并不是在所有情境下都上班迟到10分钟，则表明这是一个特例；而对于另一种情况，则说明迟到行为是固定模式中的一部分。行为的一贯性较高，观察者越倾向于对其作内部归因。
归因理论还有一项很有趣的发现，即人们常常存在归因失真的错误或偏见。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但我们总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。这种现象解释了下面这种情况：当销售人员的业绩不佳时，销售经理更倾向于将其归因于下属的懒惰而不是竞争对手拥有个新产品。个体还倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素，这称为自我服务偏见。 这些歪曲归因的错误偏见在不同文化中都普遍存在吗？尽管目前我们尚不能对这一问题作出明确答复，但初步的证据表明这之中存在文化的差异。比如，对韩国管理者进行的研究发现，与自我服务偏见正好相反，他们倾向于主动承担群体失败的责任——“因为我不是一个称职的领导人”，而不是把失败归因于群体成员。归因理论在很大程度上以美国人和西欧人的实验研究为基础，但对韩国人的研究则提醒我们，在对美国之外的国家运用归因理论进行预测时应该慎重，尤其是那些有着强烈集体主义传统的国家。
我们在判断他人时常走很多捷径.知觉和解释他人的活动是一项很繁重和辛苦的工作.为了使这项工作更易于管理,个体发展了很多技术手段.这些技术常常是很有价值的,他们能使我们迅速作出正确的知觉,并为预测提供有价值的资料.然而,他们并不是绝对安全可靠的.常会使我们陷于麻烦之中.了解这些捷径有助于我们认识到他们可能带来的失真.
选择性知觉 任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。原因何在呢？因为我们不可能接受自己见到的所有内容，而只能接受某些刺激。这一点可以解释我们前面提到的一些现象：为什么你更可能注意到与自己相同的汽车？为什么有人因为模式而受到上司的指责，而其他人做了同样的事却未被注意到？我们无法关注周围发生的所有事件，因而只能进行选择性知觉。一项经典研究表明，我们对于事物的兴趣如何显著地影响到我们对于问题的认识和了解。
在判断他人时选择性和知觉是怎样走捷径的呢？我们不能接受所有观察到的信息，只能接受零零星星的信息。但这些零散信息并不是随机选择的，而是观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。选择性知觉能使我们“快速阅读”他人，但这同时也冒信息失真的风险。因为我们看到的是我们想看到的东西。我们可以从一个模棱两可的情境中得出没有根据的结论。
晕轮效应 当我们以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个的总体印象时，我们就受到晕轮效应的影响。
晕轮效应并不是随机发生的。研究表明，在下面这些情况下，晕轮效应出现的可能性最大：当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时；当这些特质含有道德意义时；当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。
对比效应可以使知觉失真。我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。
我们可以从面试情境当中找到对比效应的例子。这种情境中，一个人会连续看到一群求职者。对任何一位具有求职者来说，评估的失真可能由于他在面试中所处位置的结果。如果排在该求职者之前的是个极出色的申请者，则可能不利于对他的评估。
投射作用 比如，如果你希望自己的工作富有挑战性责任感，则会假定别人也同样希望如此。我们把这种将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射，，它会使我们对其他人的知觉产生失真。
投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察对方的真实情况进行知觉。当管理者进行投射时，他们了解个体差异的能力就降低了，他们很可能认为别人比实际情况更为同质。
刻板印象 当根据某人所在的团体知觉为基础判断某人时，我们使用的捷径称为刻板印象。使用刻板印象可能相对来说易于处理不计其数的刺激。比如，假设你作为一名销售经理希望在所辖区内找到一名销售人员，你希望聘用一个有进取心、工作勤奋、善于处理不利环境的人。过去，你所聘用的那些曾参加过大学运动队的个体都很成功。因此你很注重求职者中是否有人曾参加过学校运动队。这样做的结果明显缩短了你的搜索时间，另外，在一定程度上，运动员是积极进取、工作勤奋、能够很好处理不利环境的，运用这种刻板印象能够提高你的决策水平。但是，不准确的刻板印象则会出现问题。未必每一个大学校队队员都是积极进取、勤奋努力、善于处理不利环境的，正如并非所有财务人员都是安静而内省的。
显然，刻板印象带来的问题之一是它们十分普遍，尽管事实上他们可能没有一点真实性，或者可能完全不相关。这种普遍性仅仅意味着，许多人在错误的前提基础上，形成了对一个群体的同样不准确的知觉。
组织中的人们常常进行相互判断。管理者必须评价下属的工作绩效；我们也要评价自己的同事在工作中付出了多大努力。对于一个加盟某部门的新来者来说，他会立刻受到该部门其他人员的评价。在很多情况下，这些判断为组织带来了很重要的结果。让我们看看其在几个主要方面的应用。
招聘面试 面试考官常常做出了不正确的知觉判断。另外，面试考官之间的评价一致性常常很低，也就是说，不同面试考官看到的是同一求职者的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论。
对面试考官来说，通常，最初印象会很快占据统治地位，因此在面试一开始暴露出来的消极信息会比晚些时候暴露出来的同样信息影响更大。研究表明，面试开始四五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化。因此，面试中早期出现的信息远远比晚期出现的信息占有更大的权重。而“优秀的求职者”更可能因为他们没有令人不满的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。
更重要的是，对于你所认为的优秀求职者，我的意见却可能截然相反。由于面试当中常常缺乏结构化，面试考官在求职者身上寻求的信息往往又各不相同，因而对同一求职者的判断也会有很大差异。如果在聘用决策中聘用面试时一种重要的投入方式，你应该明白知觉因素会影响到聘用决策，并最终影响到整个组织的劳动力质量。
绩效期望 大量证据表明，人们试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的也会如此。
自我实现预言或皮格马利翁效应这些术语用于表示人们的期望决定他们的行为这一事实。换句话说，如果管理者对下属的期望很高，他们就不大可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。于是，期望变成了现实。
绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。员工的未来和他的评估成绩密切相关——这中间最明显的结果有晋升、加薪和持续聘用。绩效评估体现了对员工工作的评价。尽管它可以客观的（比如、对销售人员在自己的推销区域中创下的销售额进行评估），但这方面的很多工作是以主观方式进行评估的。主观性的测量更易于实施，并给了管理者更大的决定权，而且，很多工作本身也不适于客观测量。主观性测量是一种主观判断，即评估者对员工的工作形成一个总体印象。
员工努力 个体在组织中的未来常常不仅取决于工作绩效本身。在很多组织中，员工的努力水平也是一项重要因素。对个体女里水平的评价是一种主观判断，它和容易受到知觉的歪曲和偏见的影响。
在聘用员工时，强调工作的积极方面
正论
在雇用新员工时要求管理者像个推销员：他们需要强调工作的积极方面，甚至这意味着不提及工作的消极方面。尽管这样做可能存在实际的风险，意味着人们对组织和具体工作抱有不切实际的期望，但管理者不得不冒这个风险。与日常生活中和推销员打交道的道理一样，求职者有责任遵循“购买留心”这样的警戒，让自己慎重小心。
为什么管理者和一位有前途的求职者在讨论工作时要强调积极方面呢？他们别无其他选择！首先，对于很多职位空缺来说，合格的求职者供不应求；其次，这种方法在竞争环境中很有必要。
近年来公司裁员引起了人们的强烈关注。但对于这一过程人们常常忽略了一个问题在成千上万的工作中，合格的候选人却十分紧缺。未来几年里，管理者将会发现越来越难找到合适人选从事以下这些工作：律师、护士、会计、维修技工、计算机维修专家、软件程序员、社会工作者、身体康复医生、环境工程师以及电信专家。同时，管理者还会发现，要找到能够胜任最低工资水平的入门工作的人也十分困难。虽然求职者的人数可能不少，但要找到一个能写会算、具备基本工作习惯从而有效完成工作的人并不那么容易，工人拥有的技能与雇主要求的技能之间差距越来越大。因此，管理者就需要向有限的求职者推销工作，这意味着尽可能以最有效的方式表现工作和组织的有利方面。
管理层不得不对求职者强调工作有利方面的另一个原因是：这是竞争带来的结果，他雇主同样面对着有限的候选人团体。因此，为了能使人们加入自己的组织，管理者不得不在描述组织和工作时施加各种有利的影响。在这个充满竞争的环境中，任何向申请者实事求是说明工作条件的管理者——即坦白提供工作的消极信息和积极信息，都面临着失去大多数，甚至是所有理想候选人的风险。
反论
不论劳动力市场如何改变，如果管理者在招募和聘用员工时向申请者推销工作，并只强调工作的积极方面，则为自己组建了一支对工作不满意而且高流动率的员工队伍。
在人员选拔过程中，每个求职者都获得了一系列有关组织和工作的预期。如果申请者的得到的信息过于夸张，则会存在不利于组织的消极影响。第一，不匹配的申请者可能会对工作不满意，进而很快离职。第二，回避消极信息建构了不切实际的期望，被聘用的新员工可能很快感到失望。另外，不准确的期望也会导致欠考虑的辞职行为。第三，当新雇员面对工作中的消极方面时，会感到大失所望，并因而降低了对组织的承诺。这些员工感到自己在招聘过程中被戏弄或被误导，因而不可能感到满意。
为了提高员工的工作满意度并降低高职率，就应在提供工作之前首先给申请者提供真实工作预览，包括有力和不利两方面的信息。比如，除了积极陈述之外，还应告知申请者，他们在工作时间里与同事交流的机会很有限，或者在任务负荷上的不规律使工作高峰期员工的工作压力很大。
研究表明，真实的工作预览使求职者对即将从事的工作形成了偏低的但更为现实的期望，也使他们在从事工作和处理阻碍因素时更有思想准备，其结果是降低了新员工意料之外的辞职率。请记住，留住一位有能力的员工与雇用一位有能力的员工具有同等的重要性。在招募中只提供工作的积极方面可能会引诱人们加入组织，但双方这场婚姻很快就会出现懊悔局面。
什么是动机？或许我们首先应该谈谈“什么不是动机”。许多人误以为动机是一种个人的内在特质——也就是说，一些人具备而另一些人不具备。在实际工作中，尽管一些缺乏经验的管理者常常会把懒惰的员工贴上缺乏动机的标签，但有关动机的知识告诉我们，这样做是不对的。
强度指的是个体试图付出多大的努力。当我们谈到动机时，大多数人都会关注这一要素。但是，高强度不一定会带来令人满意的工作业绩，除非这种努力指向有利于组织的方向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还要考虑努力的质量。那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的。最后，动机还有一个坚持性维度。它测量的是个体的努力可能维持多长时间。受到动机激励的个体可以长时间地从事一项任务，直到实现他们的目标。
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harald Maslow,1908-1970）是美国人本主义心理学运动的领导者。
自我实现具有如下特征：
准确充分的认识现实
对自己对别人以及对整个自然表现出最大的认可
表现出自然、纯朴、纯真的美德
常常关注各种社会疑难问题，而不是他们自己
具有喜欢独处和隐静的品质
独立自主，不受文化和环境的约束
体现出一种清新不逊的鉴赏力
感受到神秘和高峰体验
具有一种全人类的同一性
建立了仅与少数人深厚久远的人际关系
易于接受民主的价值观
具有很强的伦理观念
具有发展完善、非敌意的幽默感
具有创造性
抵制文化适应
X理论,Y理论
双因素理论
ERG理论
耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗重新修改了马斯洛的需求层次，使之与实证研究更加一致。经他修订的需求层次被命名为ERG理论。
三类核心需求：存在需求、关系需求和成长需求，故称之为ERG理论。第一类需要是存在需求，它关注于满足基本的物质存在要求，包括马斯洛的生理需要和安全需要；第二类需要是关系需求，即维持重要人际关系的愿望。要想满足这些社会的和地位的愿望，就需要和其他人交往。这类需要和马斯洛的社会需要以及尊重需要中的外在部分相对应。最后一类，奥尔德弗分离出成长需要——对于个人发展的内在愿望，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的特征。
与需要层次理论不同，ERG理论还表明：（1）多种需要可以同时并存；（2）如果高层次需要受到抑制而未能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更为强烈。
马斯洛的需要层次遵循逐级上升的严格过程。ERG理论却并不假定其中存在一个严格的层级。ERG理论还包括了一个挫折一个倒退维度。ERG理论却认为，当个体较高层次的需要受到挫折未能满足时，则较低层次的需要强度会增加。
概言之，ERG理论与马斯洛理论一样，认为较低层次需要的满足会导致人们渴望满足较高层次的需要。但是，它还认为多种需要可以作为鼓励因素同时并存。当人们在满足较高层次需要的努力受挫时，会导致个体倒退回较低层次的需要。
麦克莱兰的需要理论
·成就需要：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。
·权力需要：控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。
·归属需要：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。
我们介绍了四种需要理论，它们是：马斯洛的需要层次理论、双因理论、ERG理论和麦克莱兰的需要理论。其中最有说服力的理论可能是最后一个，尤其是有关成就需要和生产率之间关系的解释。如果说其他三种理论也有一定价值的话，它们的价值在于对工作满意度的解释和预测。
目标设置理论 明确而困难的目标能够带来更高的生产率，这一点几乎没有异议。这一事实使我们得出结论：目标设置理论对这项因变量提供了非常有力的解释。但是，该理论却未涉及缺勤率、流动率和工作满意度等因变量。
强化理论 这个理论在预测工作的数量和质量、努力的持久性、缺勤率、迟到率和事故发生率等方面一直保持着良好纪录。但它没有为我们提供太多有关员工满意度或离职决策方面的见解。
公平理论 公平理论涉及所有四个因变量。但是，它在预测缺勤率和流动率上最为有效，在预测员工生产率的差异上效果较差。
期望理论 最后的这个理论关注于绩效变量。有证据表明他们在员工生产率、缺勤率和流动率方面提供了相对有力的解释。但是，期望理论假定员工的决策自主权极少受到限制，它还假设个人在决策时采用理性模型，这些方面限制了它的应用能力。
对于重大决策来说，如接受一项工作或辞职，期望理论能很好地发挥作用，因为人们不会对这类问题作出草率决定。他们更可能花时间仔细考虑所有备选方案的代价和收益。但是，对于一些典型的工作行为，尤其是较低层次的工作，期望理论的解释能力并不好。因为这些工作受到工作方法、上级主管和公司政策的很大限制。因此，我们可以得出这样的结论，只有对那些从事的工作比较复杂、在组织中地位较高的人，期望理论对员工生产率的解释能力才比较好。
现在我们谈谈，如何应用动机概念，在此我们想把理论和时间结合起来。对于管理者来说，能够理解动机理论是一回事，能够应用它是另一回事。
目标管理（management by objectives ,MBO）强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。这并不是什么新观点。实际上，早在50年前就有了运用目标来激励而不是控制他人的方法。
目标管理的吸引力在于，他强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。目标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。组织的总体目标可以转化为下一层级（也就是事业部、部门、个体）的目标。由于低层级单元中的管理者共同参与了目标设置过程，所以目标管理不仅有自上而下的的运作，也有自下而上的运作，其结果是形成了一个目标层级，各层级的目标与其他层级的目标互相联系。对员工个体来说，目标管理给他们提供了明确的个体绩效目标。
在目标管理方案中有四个成分是共同的：目标具体性、参与决策、明确的时间限定和绩效反馈。
目标管理与目标设置理论的联系
目标设置理论表明，困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩效；与没有目标或仅仅有泛泛的“尽力而为”的目标相比，困难而具体的目标能够带来更高的绩效；对绩效给予反馈会带来更高的绩效。我们可以把这些结论与目标管理进行比较。
目标管理明确提倡具体的目标和绩效反馈。目标管理中虽然没有明确说明，但它隐晦的含义是：目标必须被人们认可才能行的通。和目标设置理论一致，目标管理也认为，当目标足够困难、需要员工付出一定努力才能实现时，目标管理是最有效的。
目标管理与目标设置理论可能的唯一区别是有关员工参与的问题：目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论却认为给下属指定目标时效果常常也能同样好。不过，运用参与的主要好处在于，它可能会引导员工接纳更为困难的目标。
实践中的目标管理
对结果不切实际的期望；
缺乏高层管理者的承诺；
管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬等等。
例如，富士公司最近取消了一个目标管理类型的项目，因为管理层发现它与强调风险最小化和长远目标的日本文化难以协调。
例：佛罗里达彭萨科拉市的劳拉·申代尔在快餐店里工作，没小时只挣美元，而且这项工作既无挑战性也无乐趣可言。但是，劳拉却十分热情的谈到他的工作、她的老板以及雇佣她的这家公司。“实际上我喜欢的是，老板对我努力作出的认可。他常常会在大家面前赞扬我。在最近半年里，我已经两度被选为‘月度工作明星’。你看到我墙上贴的我的带奖章的照片了?”
员工认可方案与强化理论的联系
与强化理论一致，如果行为之后紧接着以认可方式来奖励这一行为，则人们可能会受到鼓励重复该行为。认为有多种类型。你可以私下里为一名员工的出色工作进行庆祝；你可以发一封手写或电子的邮件对员工做出的饿贡献表示感谢；由于员工都有着强烈的社会认可需要，你可以在大家面前表达你的谢意；为了提高全体的内聚力和动机水平，你可以庆贺团队的成功；你可以利用会议的方式来认可成功团队的贡献与成就，或者给团队安排一次随意的宴会来庆贺他们的成绩。
员工卷入方案
员工卷入已成为一个包含甚广的概念，例如，它包括这样一些流行观点：员工参与或员工参与管理；工作场所的民主化；授权和员工所有权。尽管每种办法都有起独特性，但它们共同的核心内容是员工的卷入。
员工卷入（employee involvement）的具体含义是什么呢？我们把它界定为一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功做出更多的承诺与奉献。其隐含的逻辑基础是：让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。
参与管理（participative management）方案中一个明显的共同特征是，共同作出决策。也就是说，下属在很大程度上可以与直接主管共享决策权。
代表参与（representative participation）也就是，工人并不直接参与决策，而是由一小群工人的代表参与决策。代表参与已被认为是“在世界范围内最广泛使用的一种以立法形式出现的员工卷入方式。”职工监事委员会（works councils）;董事会代表(board representative)
质量圈（quality circle）质量圈是一项常常被人们提到的技术。人们认为日本公司正是利用这种技术而生产出低成本高质量的产品的。质量圈在美国出现，20世纪50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时。由8-10名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。
“凭什么我应该在工作中付出更多的努力”？无论我是做的十分出色还是仅仅达到最低水平，都没有任何差异。给我的薪水是一样的，那我为什么还要比最低水平更好呢？”
浮动工资方案与期望理论的联系
浮动工资方案可能与期望理论的预测最为一致。具体而言，要想使动机水平最大化，个体就要能看到他们的绩效和报酬之间的有力联系。如果报酬完全由非绩效因素决定（如资历、职称），员工就可能会降低努力水平。
组织由于人们的技能而雇佣他们，然后把他们分配到相应的工作中去，并根据他们的工作职称和等级制服工资。
什么是技能工资方案？
技能工资是岗位工资的替代方案。技能工资（skill-based pay）(有时也称能力工资或知识工资)不是根据个体的职称来确定工资级别，而是根据个体掌握的技能和能够做的工作来确定。
技能工资方案的吸引力何在？从管理者角度来看是其灵活性。当原告的技能水平可以达到互换的地步时，则很容易填补职位空缺。这对今天的组织来说尤其重要，因为很多组织缩小了他的劳动力规模。进行了裁员的组织需要更多的多面手和更少的专业人士，而技能工资方案鼓励员工掌握更多的技能。这种方案还有其他的优点：由于人们能够更好的老其他人地各种，所以它促进了组织内部的沟通与交流，减少了破坏性的“区域保护”行为。只要技能工资存在，你就不可能听到类似“这不是我的工作”这样的话。另外，技能工资还有助于满足那些有抱负但面临最少晋升机会的员工的需要。这种做法可以使他们在没有职位提升的情况下增加其收入和丰富其知识。
动机中的特殊问题
激励专业人员
专业人员与非专业人员有一些典型的差异。他们对自己的专业技术领域有着强烈和持久的承诺。他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚。为了始终跟上这一领域的发展，他们需要不断更新自己的知识。由于他们对职业的承诺，因此很少友人会把自己的工作时间限制在1周5天，每天早八晚五的模式中。
哪些模式可以激励专业人员呢？在他们看重的项目名单中，金钱和晋升通常处于次要地位。原因何在呢？因为他们的收入大多不错，而且热衷于自己的工作。相反，工作的挑战性常常被排在较高的位置。他们喜欢寻找办法、解决问题。他们在工作中得到的重要奖赏来自工作本身。专业人员还十分看中支持与鼓励。他们希望别人觉得自己干的工作很重要。虽说这一点可能适于所有员工，但对专业人员来说，他们尤其看中自己的工作，把工作视为生活的核心乐趣。而非专业人员则通常拥有工作以外的其他兴趣，以补偿其从工作中无法民族的需要。
在激励专业人员时，应该记住一些指导原则：不断给他们提供具有挑战性的认为；给他们自主权从事自己感兴趣的工作，允许他们按照他们认为有效的方式安排工作；奖励他们教育机会，如额外培训、参加会议和研讨的机会，使他们始终跟上这一领域的发展水平；给他们提供的奖励是对工作的表扬和认可；关心他们存在的问题，或通过其他方式表明你对他们的工作不仅感兴趣而且很看中。
越来越多的组织为它们的专业/技术人员建立起另一条职业发展道路，使他们即使不拥有管理职责，也可以获得更多的金钱和更高的地位。
激励多元化的工作队伍
如果你希望最大化员工的动机，你就需要理解这种多样化的需要，并针对它们做出反应。那么如何来做呢？指导你的关键词是灵活性。要在设计工作日程、报酬计划、福利和工作物理空间等方面有所考虑，以反映员工的不同需要。这可能包括为那些有着家庭责任的员工提供托儿和托老服务、弹性工作时间和工作分担；可能包括对移民员工提供灵活的请假政策，如果他们希望偶尔回国看看；可能包括为来自强集体注意取向文化的员工处理工作团队；可能包括允许那些正在数学的员工在不同学期改变自己的工作时间。
激励从事高度重复性工作的工人
人们在对于不确定性的容忍力上存在差异。很多个体更喜欢工作中存在最少变动，与那些有着强烈自主与成长需要的个体相比，这些个体显然更适于从事标准化的工作。标准化的工作应该首先考虑到自动化。这一点有助于解释，为什么管理层愿意在银行中放置ATM机，在快餐点安装自动饮料机，在机场安置可以由顾客自行操作的自动登机处理系统的原因。
进攻高工资可以缓解招募问题并降低员工的流动率，但它未必就会带来更高的动机水平。实际上，人们对这些工作并没有太多考虑以使它们更具挑战性和趣味性，或者进行工作的重新设计。另外还有一些选择办法。通过创设愉快的工作氛围，你可能回比容忍一个不良环境做的更好。这包括：提供一种干净美观的工作环境；成分的工间休息时间；有机会在工间休息中与同事进行社会交往；拥有通情达理的主管。
本章小结对管理者的意义
认清个体差异 员工有着不同需要，对待他们不要“一刀切”。另外，花时间理解每个员工看重的内容很有必要。这会使你能够因人而异界定目标和员工的介入水平，使对员工的奖励更符合他们的需求。
运用目标和反馈 员工应该拥有困难而具体的目标，并得到反馈以了解他们在实现目标的过程中做得如何。
让员工参与影响到他们的决策 员工可以对影响到他们的很多决策做出贡献：设置工作目标；选择自己的福利组合；解决生产和质量方面的问题等第。这样做可以提高员工的生产率、对工作目标的承诺以及工作动机和工作满意度。
奖励与绩效挂钩 奖励必须与绩效相联系。更重要的是，员工要看到它们之间的明确联系。无论奖励与业绩指标实际上有多么紧密的联系，如果员工个体感觉不到二者之间的关系，则结果一样是工作绩效和满意度降低、流动率和缺勤率提高。
核查体制是否公平 员工应当感到自己的付出与所得是相等的。简单的说，就是员工在经验、能力、努力以及其他方面明显付出，应当可以解释他们在薪水、职责和其他所得方面的差异。
金钱具有激励作用
正论
行为科学家倾向于贬低金钱作为激励物的重要性。他们更偏向于强调挑战性的工作、目参与决策、信息反馈、高凝聚力的工作团队以及其他非金钱因素的激励作用。我们看法正好相反——金钱是工作动机中最重要的诱因。
金钱对员工之所以重要，因为他是交换的媒介。虽然金钱不是工作的唯一理由，但如果抛开金钱这一点，还会有多少员工去工作呢？对将近2500名员工进行的一项研究发现，虽然这些人对于那个激励物最为重要的意见不同，但他们都一致地把金钱排在第一位或是第二位。
正如公平理论所指出的，金钱除了具有交换价值之外，还具有象征价值。我们把工资为一种主要产出，并把他和我们的投入进行对比，以次判断自己是否受到公平对待。一个组织如果给一名经营人员的年薪是80000美金，给另一名95000美金，那么，后者所拿到的远远不止每年多拿15000美金。这个组织向两位员工发出信息，表明它对于两个人贡献的重视程度不同。
除了公平理论之外，强化理论和期望理论也都证实了金钱作为激励因素的价值。对于前者，如果工资根据绩效而变化，则会鼓励工人付出更多努力。与期望理论一致，金钱会起到激励作用，因为他被看成能够满足员工的个人目标，并且依赖于绩效标准。
一项综述研究给我们提供了金钱作为激励因素的最好例子，它考察了4种激励员工工作绩效的方法：金钱、目标设置、参与决策和工作重新设计，从而给员工更多的挑战性和责任感。金钱对绩效的提高幅度总是高于其他任何方法。
反论
金钱会在某些情况下对某些人具有激励作用，因此问题并不在于金钱是否具有激励作用，因为这一问题的答案肯定的。但另一个重要的问题是：在今天的工作场所中，金钱能否激励大多数员工的工作积极性呢？我们认为，这个问题的答案是否定的。
要是金钱能够激励员工的绩效，它必须满足一定的条件：
金钱对个人来说必须是重要的。但金钱并不是对所有人都重要。例如，高成就需要者受到内部动机的激励，金钱对这些人的影响非常小。
金钱必须被个体看作是对工作绩效的直接奖励。遗憾的是，在绝大多数组织中，绩效与薪酬之间的联系很弱。更多时候，加薪是由于非工作绩效因素决定的。
为工作绩效支付的金钱数额必须达到一定量才能使员工感受到明显差异。研究表明，对员工来说，增长职必须至少达到基本工资的7%时，他们才会感到具有激励作用。遗憾的是，近期的数据表明，工资的平均增长值仅为%——%.
最后，管理层必须有权力给高成绩者支付更多的金钱。但是，工会和组织的薪酬政策又会约束管理层的自主权。如果工会存在，则这种自主权几乎为零。在无工会环境中，传统的薪酬等级又会严重制约薪水的增长。例如，在一个组织中，Ⅳ级系统分析员的报酬等级为每月4775美金～5500美金。无论她的工作多么出色，老板也不会给她每月超过5500美金的工资。同样，不论他干得多差，也至少每月会得到4775美金的报酬。因此，从理论上讲，金钱会激励员工的工作绩效，但绝大多数管理者在运用这方面缺乏足够的灵活性。
很多人可能会认为，在我们这一两代人中地位已经不那么重要了。我们可以举出很多例子来表明我们的组织越来越平等了：平等权利法案、开放的办公空间设计、随意的工作着装和对员工授权。但实际上，我们依然继续生活在一个主要由阶层构成的社会中。
尽管在追求平等的道路上付出了很多努力，但我们离无阶层社会依然相距甚远。即使是最小的群体也会发展出用于区分成员的地位、权力和仪式。我们甚至还发现，新经济的企业中是它们的组织机制适于形成地位上的差异。
地位差异的出现不过是群体中自然而然出现的大量活动中的一个。对地位的理解有助于你更好地解释和预测群体中人们的行为。对于角色、规范这些概念也是一样。本章和下一章的目标就是，给你提供一些理解群体如何工作的基础知识，并告诉你如何创建高效工作团队。让我们从界定群体和解释人们加入团队的原因开始。
群体有正式群体和非正式群体的群体之分。正式群体是指由组织目标结构界定的、工作分配很明确的群体。在正式群体中，个体的行为由组织目标规定，并且指向组织目标。由6名成员组成的某个航班的乘务组就是一个正式群体的例子。相反，非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟关系，它们是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。三个来自不同部门的员工定期在一起共进午餐，就是一个非正式群体的很好例子。
群体进一步划分为命令型群体、任务型群体、利益型群体和友谊型群体。其中命令型和任务型群体是正式组织中规定的群体，而利益型和友谊型群体主要是非正式的联盟。(我们都是来自五湖四海,为了一个共同的目标走道一起来的…..)
命令型群体由组织章程规定。它由直接向某个管理者汇报工作的下属组成。
任务型群体也由组织确定，它指的是为了完成一项任务而共同工作的群体。但任务型群体并不仅仅限于直接的上下级关系中，它还可能跨越这种命令关系。
无论个体是否隶属于前两种群体，他都可能加利益型群体。在利益型群体中，大家为了某个共同关心的具体目标走到一起。
还有一些群体之所以能够形成和发展，往往是因为其成员拥有某种或某些共同特点，我们把这种构成类型称为友谊型群体。这种社会联盟常常跨越了工作情境，它的形成可以基于各种特点，诸如年龄相近、遗传特点相同、都支持圣母大学的橄榄球队以及持有类似的政治观点等等。
安全需要
通过加入群体能够降低个体独处时的不安全感。当个体成为群体的一部分后，会感到自己更为强大，因而减少了自我怀疑感，面对威胁更有能力抵制。
地位需要
加入一个被大家认为十分重要的群体，能够使个体获得该群体成员所拥有的社会认可和社会地位。
自尊需要
群体能使其成员感受到自我价值。也就是说，群体成员的身份除了能向外人传递自己的地位之外，还能够增强群体成员的自我价值感。
归属需要
群体能够满足社交需要。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。对许多人来说，工作中的人际互动是满足他们归属需要的最基本途径。
权利需要
有些东西是单个人无法实现的，但是通过群体活动却可能实现。权利就是其中之一。
目标实现的需要
又是为了完成某个具体目标只有一个人的努力是不够的，它需要汇集众人的智慧，知识和力量来完成这项工作。此时，管理者就要依赖正式群体来完成目标。
群体发展的五阶段模型（five-stage group-development model）
第一阶段：形成阶段。它以群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性为特点。成员们常常是“摸着石头过河”，以确定哪些行为能够被群体接受。当群体成员开始把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就算结束了。
第二阶段：震荡阶段。这是一个突现内部冲突的阶段。此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
第三阶段中，群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。当群体比较稳固，群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时，规范阶段就结束了。
第四阶段是执行阶段，此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同。群体的主要精力从相互认识和了解进入到完成当前的工作任务上。
解体阶段。这一阶段中，群体为解散做好准备。高工作业绩不再是群体关注的头等大事，取而代之的是，人们关注如何做好善后工作。
为什么有些群体比另一些群体更容易成功？这个问题的答案很复杂，它包括以下一些变量：群体成员的能力、群体规模、冲突水平以及成员为了遵从群体规范而承受的压力。
群体成员资源
一个群体可能达到的绩效水平，在很大程度上取决于群体中每个人给群体带来的资源。在本节中，我们将考察最引人关注的两类资源：知识、技能和能力以及人格特点。
知识、技能和能力
通过评估成员个体的知识、技能和能力，可以部分地预测出群体绩效。成员的能力可以使我们间接判断出，他们在群体中能够做什么以及他们的工作效果如何。
在高绩效的工作群体中，人际交往技能始终很重要。这些技能包括：冲突管理和冲突解决、协作性的解决问题和沟通。
人格特点
具有积极意义的人格特点更可能对群体生产率、群体士气和群体内聚力产生积极影响。这些人格特质主要包括：社交性、主动性、开放性和灵活性；与此相对照，具有消极意义的特点，如专制、支配、不合习俗等，更可能对群体生产率、群体士气、群体凝聚力有负向影响。这些人格特质通过影响群体成员在群体内部的互动方式，从而影响到群体绩效。
正式领导
每个工作群体中都有一个正式领导者。他们的头衔通常包括：部门经理、一线主管、工长、项目主管、特别行动小组组长、委员会主席。领导对群体绩效有着巨大影响。
角色
莎士比亚说：“世界是个大舞台，所有的人不过是舞台上的演员。”借用这种比喻，我们可以说，所有的群体成员都是演员，每个人都扮演一种角色（role）。我们这里使用角色一词，是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。如果我们每个人只选择扮演一种角色，
角色认同 角色认同是指，在一种角色当中，它的态度与实际行为保持一致。如果人们发现环境条件明显要求他们做出重大改变时，他们能够迅速调整自己的角色行为。
角色知觉 个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解，就是角色知觉。我们在自己应该如何表现的解释基础上，做出某种行为反应。
角色期待 角色期待是指，在某个特定情境中被别人认为你应该表现出什么样的行为。你的行为方式在很大程度上由你做出行为的背景所决定。
心理契约界定了每个角色的行为期待。一般来说，员工期待管理层公平对待他们，给他们提供可以接受的工作条件，向他们清晰表达每天的工作任务，对他们的工作状况给予反馈。管理层期待员工工作态度认真、听从指挥以及忠于组织。
如果心理契约中蕴涵的角色期待没有得到满足，则会发生什么情况呢？如果管理层没能满足员工的角色期待，我们可以预计，这会对员工绩效和工作满意度产生消极影响；如果员工没能满足管理层的角色期待，结果可能是受到某种形式的处分，甚至是被解雇。
角色冲突 当个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待时，就会产生角色冲突。如果员工没能满足管理层的角色期待，结果可能是受到某种形式的处分，甚至是被解雇。
规范
你是否注意过这种现象：在高尔夫球场上，当有伙伴上场发球时，人们不会相互交谈；在公共场合中，雇员不会批评他们的老板。原因何在呢？答案是：规范。
所有群体都建立了自己的规范。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下，应该做什么，不应该做什么。从个体角度看，群体规范意味着，在某种情境下群体对一个人行为方式的期望。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就成为影响群体成员行为的手段，而只需要最低限度的外部控制。不同的群体、社区和社会，群体规范也不相同。但不管怎样，所有的群体都有自己的规范。
绩效规范
形象规范
社交约定规范
资源分配规范
从众 作为群体一员，你肯定希望被群体接受，因此，你会倾向于按照群体的规范做事。大量事实表明，群体能够对其成员施加巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，以符合群体的标准。
地位 地位指的是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。
群体内部的互动过程，包括群体成员用于交换信息的沟通模式，群体决策过程，领导行为，权力结构，群体冲突等等。
为什么群体互动过程杜宇理解群体行为非常重要？为了回答这个问题，让我们回顾一下社会情化现象。我们已经知道1+1+1并不一定等于3。在群体任务中，如果每个成员的贡献难以衡量，个体就可能会降低他们的努力程度，换句话说，社会情化现象表明了在运用群体的过程可能带来的损失。但群体互动过程也可能带来积极结果，也就是说，群体作为整体的产出可能大于群体成员个人产出之和。
群体任务
群体任务概括为两类：简单任务和复杂任务。复杂任务是指那些新颖而又非常规性的任务。简单任务是指常规性的、标准化的任务。我们可以假设：任务越复杂，群体从成员无需讨论其他工作方法，按照标准化的操作程序执行任务就足够了。同样，如果群体成员的任务相互之间依赖性很强，它们就需要更多的互动。因此，当工作任务是相互依赖的，则有效的沟通和最低水平的冲突应该与群体绩效更为相关。
群体决策
一个基本信念是：两人智慧胜一人，这一点在陪审团制度中表现得最为明显。今天，这种信念已经扩展到一个新的领域中：组织中的许多决策是由群体、团队和委员会做出的。
群体与个体
群体决策的优点 群体提供了更全面、更完整的信息。通过综合多个个体的资源，群体给决策过程输入了更多的信息。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。他们增加了观点的多样性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。有证据表明，群体几乎总会超过个体的成绩，即使是最优秀的个体。因此，群体会产生更高质量的决策。最后，群体提高了决策的可接受性。许多决策是在做出抉择之后，由于不为人们接受而夭折的。但是，如果群体成员参与到决策过程当中，它们更可能会热情地支持它，并鼓励别人也接受决策。
群体决策的缺点 当然，群体决策也有缺点。首先，它们浪费了时间。与个人单独决策相比，群体通常需要更多的时间来获得解决方案。群体内部存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望，可能会导致不同意见受到明显压制。群体讨论可能会被少数人控制局面。如果由中低水平的成员支配和控制局面，则群体的总数效率就会受到不利影响。最后，群体决策受到责任不明的影响。对于个人决策，谁来承担责任显而易见。但在群体决策中，任何成员的责任都被冲淡了。
在决策过程的许多步骤中，群体是一种出色的工具，它在信息收集的深度和广度上有很大优势。如果群体成员来自不同的背景，它们能想出更多的办法，做出更深刻的分析，当最终做出决策时，也会得到更多人的支持，有更多的人来执行这项决策。不过，群体决策的这些优势可能被一些不利因素所抵消，比如，群体决策浪费时间、容易引发内部冲突、令群体成员感到从众的压力。
员工满意度
与角色知觉和群体绩效的关系相似，如果上下级对员工工作的认识相一致，员工的满意度也会比较高。同样，角色冲突与工作紧张度和工作不满意有关。
大多数人更喜欢与自己地位相同或比较自己地位高的人沟通，而不是与地位更低者交流。因此我们可以预计，如果员工的工作能够降低与地位更低者交流的机会，则他们的满意度会提高。
凭直觉我们就可以预期群体规模和满意度的关系：群体规模越大、员工参与的机会越少，社会互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成亚群体结构。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
为什么团队如此普及？
如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来作效果更好。组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行结构重组，他们转向团队方式，因为这种方法可以使组织更好的利用员工的才干。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。
但是，团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用。我们曾在第7章讨论过员工卷入具有激励作用，团队也能够促进员工参与操作决策。 因此，团队如此盛行的另一种解释是，他们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
团队与群体：二者有何不同：
上一章中，我们把群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。在工作群体（work group）中，成员进行相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好的承担起自己的责任。
工作群体中的成员不一定完成的是需要共同努力的集体工作，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体中的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和，在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效大于个体绩效之和。
工作团对（work team）则不同，她通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和，从图9－1中可以看到工作群体与工作团对的区别。
这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织现在围绕者工作团对重新建构工作流程的原因。管理层这样做的目的，是通过工作团对的积极协同作用来提高组织绩效。团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：能够使组织在不增加投入的前提下，提高产出水平。但是请注意，我们这里说的是“潜在可能性”。组织团队不是变戏法，并不能保证一定产生积极的协同作用。仅仅把工作群体换种称呼，改叫工作团队，并不能自动提高组织绩效。在本章后面的内容中我们将论证。成功的或高效的工作团队具有一些共同特征。如果管理者希望运用团队来提高组织绩效，就要首先保证他们的工作团队具有这些特点。
团队的类型
四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队、虚拟团队。
问题解决团队（problem-solving teams）
在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议。但是，这些团队几乎没有权利根据这些建议单方面采取行动。
自我管理团队（self-managed work teams）通常由10～15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚至可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。
交叉功能团队（cross-functional teams）
来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
虚拟团队（virtual teams）是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
警惕：团队并非总是问题的答案
团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源。例如，团队增加了相互沟通的要求，需要管理更多的冲突，需要召开更多的会议。因此，团队的效益会超出他的成本，这种情况并不少见，由于对团队取得的效益十分兴奋，一些管理者把那些独自工作更好的的员工也引入团队情景当中，因此，在你急于实施团队方式之前，应该仔细评估以下该工作的要求，或者他是否可以从共同协作的努力中受益。
如何知道你的工作群体以团队方式工作效果更好呢？有人建议采用三种测试来考察一个团队是否与它的情景相匹配。首先，该工作是否会比一个人单独干更好？一个不错的指标是工作的复杂性和对不同观点的需求性。简单任务并不需要多样性的输入，这种工作留给个体来做会更好。其次，群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗？群体目标会大于个体目标之和吗？
最后，评估一下团队是否与情景匹配；群体中的成员相互依赖吗？当他们的任务是相互依赖的，当全体的成功取决于个人的成功，而且每个人的成功还依赖于其他人的成功时，则团队方式。更为合理。
两点忠告：首先，团队工作在形式和结构上存在差异。我们的模型只是试图在各种不同的团基础上进行概括，所以请你小心，不要僵化地运用这一模型来预测所有的团队。应该把它作为一种指导原则来使用，而不是一种固化的处方。其次，该模型的前提假定是，团队工作比个体工作更为可取。也就是说，在各种情境当中创设一种“高效”团队，则个体可以工作效果更好，对出错问题的纠正更出色。
有效群体的关键成分包括四大类。第一类是工作设计；第二类与团队构成有关；第三类是影响到团队有效性的资源以及其他外在条件；最后一类是过程变量，它表明在团队中运作的一些事情会影响到团队有效性。
在这一模型当中，团队效果意味着什么呢？通常它包含了三个方面：团队生产率的客观指标、管理者对团队绩效的评估，以及成员满意度的累计结果。
工作设计
高效团队需要一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务。他们必须比一个“团队称号”做得更多。在工作设计类别中包括这样一些变量，诸如自由度和自主权、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目。有证据表明，这些特点提高了成员的动机水平，并增加了团队的有效性。这些工作设计的特点具有激励作用的原因在于他们增加了成员的责任感和对工作的拥有权，并使得工作的完成过程更为有趣
团队构成
队员的能力 要想有效运作，一个团队中需要有三种不同类型的技能。第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择；第三，需要具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥它的绩效潜能。把具备不同技能的人进行合理搭配极其重要。某种类型的人过多，会以另两种类型的缺乏为代价，并导致团队绩效的降低。但在团队建立之初，并不需要以上三方面的成员具备十分全面的技能。在缺乏某种技能时，让一名或多名队员去学习团队缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥工作潜能，这种事情并不少见。
人格特点 我们在第4章中表明，人格特点对员工的个体行为有着显著影响。这一结论可以进一步包括团队行为。研究发现，在大五人格模型中，很多维度与团队的有效性相关。具体而言，在外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团队绩效的评估分数也倾向于更高。
角色配置以及多样化 团队有着不同的需求。为团队挑选队员时，应该确保其多样化，并能满足各种不同的角色。
团队规模 在设计高效团队时，管理者应该尽量使人数不超过10人。如果自然的工作单元中人数过多，而且你希望采取团队做法时，应该考虑把一个群体拆分为几个亚团队。
队员灵活性 应该招聘那些自己很重视灵活性的员工。然后对他们进行交叉培训以使其能够完成其他人的工作。随着时间的推移，这种做法应该能够带来更高的工作业绩。
队员偏好 在选择团队队员时，除了考虑能力、人格特点和技能之外，也应考虑个人偏好。高效团队更可能是由那些喜欢成为团队一分子的人员组成的。
外界条件 充分的资源 有效的工作群体最重要的特点可能是从组织那里得到的支持。团队要想成功实现他们的目标，必须从管理层和更大的组织那里得到必要的支持。
有效的领导 团队队员在谁做什么上必须达成一致意见，以确保所有队员公平分担工作负荷。另外，团队需要决策的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何解决冲突，如何作出和调整决策。在决定各成员的具体任务内容并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做，也可由团队成员通过扮演倡导者、组织者、生产者、维护者和联络者等角色自己来做。
信任的气氛 高效团队队员之间彼此信任，而且，他们也表现出对领导者的信任。
绩效评估与奖励体系 除了根据个人贡献进行评估和奖励之外，管理层还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励以及其他方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。
过程
共同目的 这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛的多。
具体目标 成功的团队会把他们的共同目的分解成为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。
团队功效 高效团队很自信，他们相信自己能够成功。我们把这种特点称为团队功效。
成功会孕育成功。获得了成功的团队会增加他们未来成功的信念，反过来，这又激励他们工作更加努力。
冲突水平 团队中的冲突未必就是坏事。完全没有冲突的团队很可能是缺乏生气的和停滞落后的。实质上，冲突可以改善团队的有效性，但并不是所有类型的冲突。
社会情化 高效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任，可以消除这种倾向。
使个体转变成团队队员
许多人并非生来就是合适的团队队员，他们可能是些孤独者，或者是希望自己的个人成就得到承认的人。另外，许多组织长期以来一向重视培养个人成就感。在他们创造的竞争激烈工作环境中，只有适者才能生存。
挑战
塑造团队队员
对于那些要把员工塑造成团队队员的管理者，我们概括了几种方案可供参考。
选拔(selection)
培训（training）
奖励（rewards）
沟通不良可能是导致人际冲突的最主要原因。人们用将近70%的清醒时间进行沟通（包括听、说、读、写四个方面），因此，有人以为，阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通，这样说不无道理。
沟通（communication）必须包括两个方面：意义的传递与理解。
沟通的手段可以分为两类
一类是语言沟通，另一类是非语言沟通。所谓语言沟通，包括口头语言沟通和文字沟通，如各类文件、电话、访谈、汇报、各种会议等都属于语言沟通。
而所谓非语言沟通，是指通过体态、表情等传递信息的沟通，如握手、微笑、点头、目光接触等等都是都是非语言沟通。
影响沟通的因素
影响沟通的情况称为沟通障碍。造成沟通障碍的因素很多，主要来自于传信者、传递过程和接受者。
由于传信者造成的沟通障碍主要表现为：传信者本身对信息表达不清，言词歧义，自相矛盾，结果是接受者无法准确理解。
由信息传递过程造成的沟通障碍主要表现为噪声、漏失和误传。如环境噪音、电话失音、电传有误等均会导致信息不完整。
由接受者造成的沟通障碍主要表现为再审的心理状态，如自认为“重要”就加以接受，自认为“不重要”就加以滤去；适合自己需要的加以接受，否则就不接受，；或者出现理解力不足，造成误解、歪曲、漏失，从而使信息被处理得不准确。
“不是你说了什么，而是你做了什么”
这种说法在大多数情况下是正确的。现代比语言更响亮。当面对言行不一的情况时，人们更倾向于信任行动的信息。它的意义在于，管理者和领导者要成为角色榜样，因为员工会模仿他们的行为和态度。例如，他们会观察老板的所作所为，然后模仿或采纳它们的做法。这一结论并不意味着言语如同进入了聋子的耳朵。语言也可以影响他人。但是，当言行之间存在分歧时，人们最关注的是他的行为。 对于上面的结论有一个明显的例外。越来越多的领导者（以及他们的同事）发展了一种“打造言辞的技能”，并能在各种情景当中自圆其说，这种技能使得其他人更关注领导者的言辞而不是他们的行为。成功的政治家似乎尤其擅长这种技能。为什么人们在面对相矛盾的行为证据时，依然相信他们的自圆其说之辞呢？其原理尚不清楚。也许我们更希望相信自己的领导者不会欺骗自己？也许我们更希望相信政治家所说的话，尤其是那些德高望重的政治家？也许当面对不良行为时，对于那些我们过去投了赞成票的高地位者，我们在未经证实之前依然相信他的清白？这些问题还有待进行更多的研究探讨。
沟通渠道的选择：高水平的管理者倾向于比低水平的管理者在媒介选择上更为敏感。也就是说，他们更能够在沟通的模糊性水平与媒介的丰富化程度之间进行恰当匹配。
有效沟通的障碍
很多沟通障碍都会阻碍或歪曲有效的沟通。
过滤（filtering）指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。比如，如果一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名管理者就是过滤信息。
选择性知觉，这是因为在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或者去听信息。信息接受者在解码过程中，还会把自己的兴趣和期望带进信息中。
信息超载（information overload），个体加工信息的能力是有限的。前面在电子邮件的讨论中提到，当需要处理的信息超过我们的加工能力时，就出现了信息超载.
情绪，在接受信息时接受者的情绪也会影响到他对信息的解释。
语言 你我可能同说一种语言，但我们在语言的使用上却极不一致。如果我们能知道每个人如何修饰语言，将会极大的减少沟通中存在的问题。问题在于，组织中的成员常常并不知道自己接触的其他人与自己的语言风格不同，信息发送者以为自己与接受者使用的词汇或术语相同。这种假定本身往往是不正确的。
沟通恐惧（communication apprehension）大约占总人数的5%-20%有某种程度的沟通恐惧。
本章小结及对管理者的意义
仔细考查本章内容会发现在沟通与员工的工作满意度之间有一个共同的主题：信息的不确定性越低，工作满意度越高。而信息的失真、摸棱两可、前后不一致等情况都增加了其不确定性，因而对工作满意度有着不利影响。
在沟通中信息失真的程度越低，员工从管理层那里获得的有关目标、反馈和其他信息就越接近原意。反过来，这就需要减少信息的模糊性，明确群体的任务。大量使用垂直、水平和非正式沟通渠道可以促进信息流动，降低不确定性，提高群体的工作绩效和工作满意度。我们还预期，言语沟通与非言语沟通之间的不一致会增加信息的不确定性，降低工作满意度。
本章的有关研究进一步表明，完美的沟通目标是可望不可及的，然而有证据表明，有效的沟通（包括这样一些因素：个体感受到信任；感知到精确；有相互交流的意愿；高层管理者的接纳性；自下而上的信息要求）与员工的生产率正相关。因此，通过选择正确的通道、做一个有效的听众、运用反馈这些做法，有助于更有效的沟通。但是，人类本身固有的因素使信息失真不可能彻底消除。沟通过程表现为信息的相互交换，但接受者得到的意义与发送者的本意可能相似也可能不同。不管信息发送者的期望如何，在接受者头脑中所进行的解码反映了他自己的“现实”。而正是这种“现实”决定着个体的工作绩效、动机水平以及工作满意度。在这里，动机问题是关键，因此我们简要概括一下沟通对一个人动机水平的重要影响。
《领导》小结及对管理者的意义
在理解群体行为方面领导占据着核心地位，因为领导者常常为实现目标指明了方向。因此，为了改善群体绩效，更为精确的预测能力十分重要。
最初寻求一系列普适性的领导特质的努力失败了。我们最多可以这样说，在担任领导者时，那些有雄心、精力旺盛、愿意领导、自信、聪慧、拥有工作相关知识、被视为诚实且值得信赖、具有灵活性的个体，比不具备这些特质的个体更可能成功。
行为观点的主要贡献在于，它把领导力压缩成为任务取向和人员取向两种风格。但是，没有一种风格被发现会在所有情境中都有效。
在理解领导方面的一个主要飞跃在于人们认识到，需要发展包括了情境因素的权变理论。最近有证据表明，相关的情境变量包括工作方面的任务结构、情境中压力的水平、群体支持水平、领导者的智力与经验以及下属的特点（人格、经验、能力和动机）。
什么是领导？
领导和管理是两个经常混淆的术语。那么二者之间有哪些差异呢？
管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和稳定性。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激发其他人克服障碍实现这仪目标。在一个群体内部，领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生。
为了最大地实现有效性，组织需要有力的领导和有力的管理。我们需要领导者对常规进行挑战，创造有未来的愿景，激励组织成员实现愿景的愿望。我们也需要管理者制定具体的计划，形成有效的组织结构，监督日常的操作。
什么是信任？
信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言语、行动或决策相信他不会采取投机行为。在这个界定当中有两个最重要的成分——熟悉性和风险性。
信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但有限的过去经历。它的形成需要时间，而且需要不断的补充和积累。虽然不是没有可能，但我们中的大多数人会发现，当对别人一无所知时我们很难立刻信任别人。
投机性这一术语指的是任何信任关系中内在的风险性和脆弱性。信任包含使自己易受攻击的内容。例如，当我们透露了十分隐私的信息时，或当我们相信了某个人的诺言时。从本质上说，信任提供了令自己失望的机会或令他人有机可乘的机会，但是，信任就其本身来说并不带有风险性，但他会使人们愿意承担风险。因此，当我信任别人时，我预期他不会利用我，在所有的信任情景当中，有一条是共同的――承担风险的意愿。
信任这一概念的背后包含那些关键的纬度呢？近来研究证据发现有五个纬度：正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放.
正直指的是诚实与真实，当我们在评估另一个人是否值得信任时，这一纬度似乎是五个纬度中最关键的一项。如果你不认为另一个人是‘有道德的’和‘基本诚实的’，那么信任的其他纬度都无从谈起。
胜任力包括个体在技术和人际方面的知识与技能。这个人是否知道他在说什么？当你对一个人的能力信不过时，则不太可能会倾听他或依赖他。你需要相信这个人有能力、有水平来完成他说过要做的事情。
始终如一指的是个体的可靠性、可预测性以及在处理事件时良好的判断力。“言行不一会损害信任”。这一纬度对管理者尤为重要。“如果高层管理者在企业发道时说得内容和他们期望下属做的事实之间存在差异，人们会非常迅速地发现这些差异……..”
忠诚是一种要保护另一个人面子的意愿。信任需要你能信赖某个人不会以投机方式对待你。
最后一个信任纬度是开放。你能够信赖这个人，并告诉他你的所有真实想法吗？
信任与领导
一位作家写道：“领导者的一部分工作――而且这部分工作会永远存在，这就是与大家一起发现并解决问题。但是，面对要解决的问题，领导者能否以丰富的知识和独创性的思维来解决它，在很大程度上取决于人们对他的信任水平。信任与值得信任这些因素影响着领导者能否获得知识与合作。
当下属信任领导者时，他们原因接受领导者活动的影响――他们相信自己的权利和利益不会被人滥用。当人们觉得某个人不诚实或有可能利用自己时，就不会尊重他和追随他。
管理和领导的效果更是取决于能否赢得下属的信任。然而，企业结构重组、人员精简、越来越多地使用临时雇员的这些做法，极大损害了许多员工对管理层的信任。最近一项对美国员工进行的全国性调查发现，仅有一半人信任他们的高层管理者。
三种信任类型
在组织关系中存在三种类型的信任：基于威慑的信任、基于了解的信任和基于认同的信任。
基于威慑的信任（deterrence－based trust）这种关系最为脆弱。一次违背或不一致就可以破坏这种关系，该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。在这种关系类型中的个体会说到做到，因为他们害怕如果自己不履行责任所得到的后果。
只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威慑基础上的信任才会有效。要想维持这种信任关系，个体违背信任时所造成的潜在损失必须超过他所获得的潜在收益。另外，受到伤害的一方必须愿意对践踏信任的另一方造成伤害（例如，如果你背叛了我的信任，我会毫不迟疑的制裁你）。
另一个基于威慑的信任例子是新建立的管理者――员工关系。做为员工，你通常会信任你的新老板，尽管你没有任何信任可以依托的经验，这种信任建立在老板的权威基础上，如果你不履行与自己的工作相关的职责，他就会对你施加惩罚。
基于了解的信任 绝大多数组织关系植根于基于了解的信任（knowledge-based trust）。
也就是说，信任是基于行为的可预测性，而他又来自两者相互作用的历史过程。当你掌握了某个人的足够信息，足以很好地了解他甚至可以精确预测出他的行为时，这种信任就产生了。
在组织情景中，绝大多数管理者－员工关系是基于了解的信任关系。双方拥有充分的共同工作经历，彼此知道各自的预期。例如，由于长期以来彼此在稳定的、开放的、诚实的基础上相互交往，因此不太可能仅仅因为一次违背而永久破坏了信任关系。
基于认同的信任 当双方之间存在情感纽带的联系时，就达到了信任的最高水平。它使得一方扮演者另一方的代理人的角色，或在人际交往中可以替代另一方，这种关系称为基于认同的信任（identrification－based trust）。这种信任存在的基础是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的的需求和渴望。当一方可以有效地代理另一方时，这种相互理解变发展起来了。
这一信任水平控制程度最低。你不需要监督另一方，因为他毫无疑问是忠诚的。
在基于认同的信任中一个最好的例子是。那种长久而快乐的夫妇。丈夫知道什么对妻子最重要，并由衷希望这些活动的发生。反过来，妻子也相信丈夫无需问讯就知道自己看中什么。认同越多，双方的想法越相同、感觉越相同、做出的反应亦越相同。
有时，你可以在组织中看到这种基于认同的信任，它存在于那些共同工作了很长时间、彼此有着深刻体验，并清楚了解双方内心世界和外在行动的人们中间，这种信任类型也正是管理者希望在工作团队中看到的类型。团队成员会感到彼此适应和相互信任，因为他们可以预料到彼此的行为，并在对方缺席时可以代为处理活动，然而，现实情况则是，在当今工作世界中，很多大型公司与长期员工之间原已建立的那种认同信任的纽带破裂了。由于承诺的违背，导致曾经无可置疑的忠诚关系极大减弱，取而代之的很可能是基于了解的信任。
当代的领导角色
团队领导
带领团队工作的领导者这一角色也显得越来越重要了。
大多数管理者面对的挑战是学会如何成为有效地团队管理者。他们不得不学习一些技能，例如，耐心的分享信息，信任他人并放弃自己的的职权，明白对员工进行干预的时间。有效的团队领导者需要精通的是一门艰难的平衡之道：他们要了解什么时候应该让团队自己做事，什么时候参与近来和团队一起干。一名领导团队的新手，很可能会在团队需要更多自主权时，却试图维持过度的控制，或者在需要支持和帮助之时却可能把团队仍在一边。
描述团队领导者的工作，重点关注两个方面：（1）对团队外部事务的管理；（2）对团队内部进程的推动。
团队领导者是对外联络官。
团队领导者是困难处理专家。
团队领导者是冲突管理者。
团队领导者是教练。
很多人想当然的把冲突与群体或组织单元的作用可以是建设性的，也可以是破坏性的。下图表明冲突的水平可能会过高或者过低，任何一种极端情况都阻碍了工作绩效。当冲突达到最佳水平时，它可以避免迟滞、减少紧张、激发创造力、有益于变革的萌芽。但冲突过高会导致群体分裂并使合作受阻。
冲突（conflict）定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
冲突必须使各方感知到；冲突是否存在是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为没有冲突。在定义当中另外的共同之处是，存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。这些因素所构成的条件决定了冲突过程的出发点。
适度冲突理论:
在群体态度方面，当冲突过多时，要强调双方的相互依赖性，强调冲突带来的损失，强调培养共同的感情；而当冲突过少时，要强调双方的竞争，强调一团和气带来的不利因素，强调双方必须坚持自己的原则
在群体行为方面，当冲突过多时，强调双方统一意见，强调合作共事；当冲突过少时，要强调行为的不同特点，强调坚持自己的行为．
在组织结构方面，当冲突过多时，要强调规章制度的约束力，使双方明确相互联系、坚持上级的统一领导突出组织的共同目标；当冲突过少时，要强调接触约束冲突的条例，派人集中不同意见，强调各自的职责。
过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性，使群体成员的满意水平降低，离职率和缺勤率提高，并最终生产率下降。但是，另一方面，当冲突达到最佳水平时，则会使组织中的自满和冷漠降到最低程度，它通过创设富有挑战性、充满生机的问题情境，使员工感到工作更有趣味，并进而提高他们的动机水平。而且，组织中也需要一定数量的离职率，从而减少不合适者和不称职者。
当管理者面对的冲突水平过并需要降低其水平时,我们可以提供哪些建议呢?
不要误以为某种冲突的处理意见是放之四海而皆准的！你应该选择一种最符合当前情境的行为意向。下面我们给你提供一些行为指南。
运用竞争 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）；当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；当该问题对组织的前程极为重要，而你有知道自己是正确的时；当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时。
运用协作 当问题微不足道，或者还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；当你认识的不可能满足你的要求和关心时；当问题解决后带来的破坏性将超过它能获得的利益时；当收集信息比立刻决策更重要时；当其他人能更有效的解决冲突时；当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。
运用迁就 当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；当你为了对以后的事情建立社会信任时；当别人胜过你，造成的损失会最小时；当融洽与稳定至关重要时；当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。
运用折衷 当目标十分重要，但不值得采用更为周围肯定的做法造成潜在的破坏性时；当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；当一个复杂问题可以达成暂时和解时；当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；当合作或竞争办法都不成功时，它可以作为一项备用方案。
实践表明，谈判是一种始终存在于群体和组织中的活动。分配谈判能够解决争端，但它常常对谈判一方或多方的满意度产生消极影响，因为它看重的是短时效果，而且是对抗性的。相反，综合谈判更容易为谈判各方提供令人满意的结果，并构起持久的关系。
工作专门化，或者说劳动分工这些概念，来描述把组织中的工作任务进一步户分成单独工作单元的程度。
实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步骤，每一个个体完成其中一个步骤。其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
部门化 通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对他们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫做部门化。
合并组合的一个最常用办法是根据职能来行动。一家制造业的管理者通过把工程、财务、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂。根据职能划分部门的办法适用于所有类型的组织，只不过职能可以发生变化，以反映组织的不同目标和活动。
也可以根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。每一项主要的产品（例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿纸尿裤、Charmin纸类卫生用品和品客薯片）都由一个高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。这种分组方法的主要优势在于提高了产品绩效的责任制，因为公司中与这一具体产品有关的所有活动都由同一个人指挥。
还有一种部门划分方法是根据地域进行划分。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型进行划分。例如，微软公司最近围绕四类客户市场进行了重新组织：个体消费者、大型公司、软件开发商和小型企业。
命令链是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。它能够回答员工提出的这类问题：诸如“当我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”
控制跨度 一名主管可以有效指挥多少名下属？这个有关控制跨度的问题非常重要，因为它在很大程度上决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
集权与分权 在有些组织中，高层管理者做出所有的决策，基层管理者只负责执行高层管理者的指示。另一种极端的情况是，组织把决策权下放给离活动最近的基层管理者。前者是高度集权式的组织，后者则是高度分权式的组织。
集权化指的是，组织中决策权集中于一点的程度。
正规化指的是在组织内部，工作实行标准化的程度。
一般组织设计
简单结构（simple structure）这种组织形式由于低正规化和高集权化，因而导致上层的信息负荷过重，难以适应组织的扩展需要。随着组织规模的扩大，如果经营者自己依然企图独揽大权，那么，组织决策就会日渐迟缓，甚至停滞。这往往导致了许多小型企业的毁灭。
官僚结构 标准化！这是所有官僚结构的关键概念。
官僚结构的特点是：由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
官僚结构型组织的主要优势在于，它能够以高效方式进行标准化的活动操作。通过把同类专业人员配置在同一个职能部门中而实现规模经济，它最大程度降低了人员与机器的重复配置，员工有机会与自己的同事使用“相同的语言”进行交流。而且，这种结构形式对中低层管理者的要求较低，也因此可以节约成本。在组织中广泛存在的规章制度代替了管理的决策自主权。由于实行标准化的操作，在加上高度正规化的经营，使得决策可以集权化。因此，对那些职位低于高层管理者的员工来说，并不太需要创新能力和决策经验。
由于工作专门化而导致的各部门之间相互冲突这一事实。职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。
官僚结构的另一个不足是过分关注于遵循规则，我们在日常生活中，与官僚组织打交道时都或多或少地有过这样的经历。当某件事与规则不完全相符时，他们根本没有变通的余地。只有员工面对的是他们以前碰到过的问题，而且解决该问题的程序化规则已然存在时，这种结构才会有效。
矩阵结构 在广告代理商、航空公司、研究开发实验室、建筑公司、医院、政府机关、大学、管理咨询公司以及娱乐公司中，都可见到这种结构类型的存在。实际上，矩阵结构是两种部门化形成的融合——职能部门化和产品部门化。
职能部门化的主要优势在于把同类专业人员组织在一起，从而最大程度地降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的集中和共享。其主要不足在于，需要协调好不同专业人烟之间的工作任务，使他们在预算范围内按时完成任务，而这是一件很困难的事。产品部门化的优势与劣势和职能部门化的优、劣势正好相反。它有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内按时完成任务。另外，与产品有关的各种活动都有着清晰的职责范围，但是，它以活动和费用的重复为代价。矩阵结构试图扬二者之长，避二者之长，避二者之短。
矩阵结构最明显的特点自阿与，它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中，员工有两个上司——职能部门经理和产品线经理。因此，它的命令链是双重的。
矩阵结构还有一个优点：它有利于对专业人员进行高效配置。
矩阵组织的主要不足在于，它会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。
