全球业务流程外包服务市场
回顾与展望
主要议题
业务流程外包服务概述
业务流程外包服务趋势
业务流程外包服务提供商概述
总结：主要结论
业务流程外包服务概述：从何处开始？
“世界已被碾平了。由于三重汇合，人与人、公司与人、公司与公司和公司与客户之间的全球协作和竞争比世界历史上任何时候都更便宜、更轻松、更顺畅和更高效，且涉及全球更多角落的更多人。”
——《世界是平的》作者：托马斯·弗里德曼 (Thomas Friedman)
世界是平的
BPO如何满足当今业务驱动的需求
成本效益——作为一个战略性业务合作伙伴，部门如何通过成本效益影响投资回报
由功能和灵活性驱动—— 一个灵活、业务驱动的产物
缩短处理时间——更高效、 管理工作减少、更精益
分析性和战略性——为股东、公司和员工制定更好的业务决策
与整个企业有机协调——将部门决策与市场营销、研发、物流等相结合，以不断驱动业务解决方案
需要不断自省的关键问题
协调——我所在部门的政策和流程是否与公司策略相协调？
策略—— 我的部门能为实现业务目标做出怎样的贡献？
构想—— 如何转变为以业务为中心的部门又不忽视部门职责
沟通——如何就部门的新愿景在内部或与其他部门交流变化情况
前进——总结过去经验，面向未来积极变革，使部门适应今后发展
确定公司的首要任务
做得更好
以核心能力为中心
价格更低 成本最低
根本影响
变革
运营效率
与众不同
业务变革
实施新策略 重新设计、集成或扩展
战略变革的程度
目标
表面影响
“我滑向冰球将到达的位置，而非冰球原来所在的位置”
—— 冰球运动员Wayne Gretzsky
业务流程外包
服务趋势：
数字说明什么？
全球业务流程外包服务水平市场增长情况
5
年
的
年
复
合
平
均
增
长
率
%
相对市场规模
人力资源
采购
财务会计
客户关怀
物流
销售/营销
产品研发
培训
资料来源： IDC公司， 2006年
全球业务流程外包服务市场预测
资料来源： 全球及美国业务流程外包服务 (BPO) 2005-2009 年预测
04-09年年复合平均增长率：11%
按地区划分的全球业务流程外包服务市场
资料来源：全球及美国业务流程外包服务 (BPO) 2005-2009年预测
2006年全球业务流程外包服务市场
2009年全球业务流程外包服务市场
2004-2009年年复合平均
增长率为 11%
中国业务流程外包服务市场预测
资料来源：亚太区（不含日本）业务流程外包服务2006-2010 年预测和分析，2006年3月
05-09 年年复合平均增长率：%
全球服务支出输入/输出流……
资料来源： IDC公司，2006年
全球服务支出输入流
资料来源：全球离岸 IT服务 2005-2009 年预测
当前，印度的服务提供商在全球离岸IT服务出口市场占统治地位
— 在全球离岸IT服务总花费中，%都输出到印度。
随着拉丁美洲和亚太区部分其他地区（包括中国、马来西亚、越南和菲律宾）的离岸IT服务收入的增长，这种出口比例在未来几年中将开始发生转变。
按地区划分的2004年全球离岸IT服务输入份额
美国服务支出输入流
资料来源：全球离岸 IT服务2005-2009年预测，2005年7月
按地域划分的美国离岸IT服务输入情况
注：
总金额未反映“其他”地区，而且可能做了数字取整处理。
总金额未包括跨国服务公司（如IBM、EDS、埃森哲等）的离岸专属运营机构
业务流程外包服务面临的潜在挑战
资料来源：IDC关于中型企业业务流程外包服务的研究报告，2006年
中型企业继续关注基本的运营问题
被调查者所占百分比
N=400
中型企业在采购业务流程外包服务时认为提供商应具备的最重要的素质
资料来源： IDC关于中型企业业务流程外包服务的研究报告，2006年
中型企业在制定业务流程外包服务决策中涉及的业务角色
资料来源：IDC关于中型企业业务流程外包服务的研究报告，2006年
人力资源是主要外包服务领域
问：您将或您可能外包哪些流程？
N=293
资料来源：IDC关于中型企业业务流程外包服务的研究报告，2006年
被调查者所占百分比
36%
25%
23%
20%
20%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
人力资源
核心业务
客户关怀
财务会计
其他流程
采购
业务流程外包服务合同的趋势
已签订合同的总价值和交易数量都有强劲的两位数增长
—— 交易数量增长77%
—— 合同总价值增长63%
中小型企业交易占2005年交易活动数量的75% ，而2004年为65%
新交易数量呈现大幅增长（相对于合同延期/续约）
—— 新交易数量占2005年交易活动数量的86% ，
而2004年仅占交易数量的41%
—— 人力资源和财务会计业务流程外包服务
得到越来越广泛的采用
资料来源： IDC全球服务合同数据库
业务流程外包服务提供商概述：
哪些公司进入我们视野？
提供商必须具备的素质
服务能力：
带来成本节约
提供业务流程重新设计/管理
实现BPO愿景
赢得交易的能力：
客户契合能力
创新、灵活的客户投资和合作方式
全球服务交付能力
不断演变的竞争环境
专注的 BPO 提供商：
ADP、Hewitt,
Convergys和UPS等
在 BPO服务提供方面拥有最悠久历史的老牌公司
现在重点扩大服务类别和其他职能领域的外包业务
IT 服务提供商：
IBM、 EDS、 Unisys、 CSC、
Cap Gemini、Wipro和 Infosys等.
在过程处理服务和/或 IT外包方面有悠久历史
现在把重点放在与咨询和技术实施能力更紧密结合上
业务咨询/系统集成公司：
埃森哲、德勤和
毕博等
擅长业务咨询和技术集成
目前在开发可与BPO组件集成的
服务
行业提供商：
惠普、摩托罗拉和西门子等
借助以前企业内在能力服务
大众市场
赢得BPO 交易： 门槛在不断提高
与市场保持一致：
带来成本节约
提供业务流程重新设计/管理
实现BPO愿景
赢得交易的能力：
客户追击能力
创新、灵活的客户投资和合作方式
全球服务交付能力
早期的BPO标准
加强机构和领导层对
BPO的支持
强有力的合作文化
专注于垂直行业并具有丰富的
行业知识
扩展可持续、可利用的平台
能够测评对业务的影响
在客户特定的范围内运营
现在的BPO标准
“风险在于你不知道自己在做什么”
“股神” 沃伦·巴菲特 (Warren Buffett)
总结：主要结论
表象的背后告诉了我们什么
业务外包得到越来越广泛的采用：
交易数量增加
交易规模和范围的多样性反映了购买者外包需求的多样性
外包流程类型的增加表明购买者的满意度和业务流程外包的
创新性得到了提高
尽管2005年单笔交易平均规模下降了，但业务外包用户
的基数在不断增加
从长期看，这是一个好的征兆！
在市场达到一个更成熟的阶段之前，市场的年度同比增长率
会一直有所波动。
考虑到销售周期，预计业务外包的采用会呈现出周期性的上升趋势
©IDC, 2006
给业务服务提供商的建议
为客户提供个性化的应用策略和路线图 （至关重要！）
现在开始合作，未来获得发展
今后的发展方向是提供可复制的 解决方案，这些方案
可使客户从一开始就采用一系列最佳实践和技术功能
这对盈利性增长和提供差异化服务十分必要
在具备必要的承诺水平、投资规模和信任度的条件下，
审慎开拓市场
按地区、行业、规模、范围和流程可以划分出许多
业务外包领域 —— 谨慎地选择您要进入的领域
©IDC, 2006
书评：是什么碾平了世界？ 作者：马丁·沃尔夫(Martin Wolf) 2005年06月4日 星期六 《世界是平坦的：21世纪简史》(THE WORLD IS FLAT: A Brief History of the Twenty-First Century) 作者：托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman) 读读这些文字：“发动机和计算机对话，和人对话，回话给发动机，之后人与人对话——一切发生在任何地点与任何地点之间。当所有这些类固醇开始给碾平机增压时，这些对话就产生了。”或者这些文字：“雪莉·安·杰克逊(Shirley Ann Jackson)警告的完美风暴，可以最好地描述为三个新缺口的汇合，这三个缺口慢慢出现，逐渐侵蚀了美国在科学、数学和工程学方面的优势。” 新书推荐广告称这些语句是“世界级作家”的作品。大量混合隐喻如此这般地杂糅在一块，可以成为世界级大作吗？如果这样，我们一定是生活在了新时代。 对此，《纽约时报》(New York Times)外事专栏作家托马斯?弗里德曼（Thomas Friedman）给予肯定答案。他曾三次获得“普利策奖”(Pulitzer Prize)。按照他的观点，我们正生活在版全球化时代，世界是平坦的。显而易见，适用于版全球化时代(从1492年哥伦布启航驶向印度群岛开始，到1800年工业化开始为止)、或者版全球化时代(从1800年到2000年网络泡沫破裂为止)的好作品标准，在平坦世界中已明显不再适用。世界级作品可以放纵任性、拖沓冗长、油腔滑调。 但如果下结论说这完全是一本糟糕透顶的书，就不对了。它也不是本好书。它是本坏的好书，它的缺点是优点的镜像。 它的缺点非常明显，除去文体不说，这本书如果长度减半，效果会加倍。其分析方法有限，断言也夸大其词。但如果说本书存在巨大的缺陷，那么它也有很大的优点。世界正发生着显着变化，要思索这些变化的意义，有一份热忱、流畅、机智和敏锐的指导会有帮助。 那么，当弗里德曼说(是的，他真的这么说了)，平坦的世界是房间里的大象时，是什么意思呢？他的意思是，科技、政治和经济革命正在消除壁垒。他所称的“平坦世界”，就是以往所说的“公平竞争环境”。 他论证说，起到推动作用的是“十大碾平机”：1989年柏林墙倒塌和个人电脑的崛起(是的，这两个应该算是)、网景(Netscape)浏览器的出现、工作流程软件、开放源代码软件、外包、离岸业务、沃尔玛(Wal-Mart)式“供应链”、内包(利用外部组织提供内部服务)、信息服务(Google革命)，以及“为碾平机放大或增压的类固醇”。他所谓的类固醇是指个人通过无线技术，在任何时间任何地点获得数字信息。 弗里德曼的“三重汇合”已将这十大碾平机转变为创造版全球化时代的力量：汇合一，是将多功能融入一台机器的能力；汇合二，是对美国生产力的影响；汇合三是，以弗里德曼独特的风格来说，“曾被排除在场外的30亿人，突然发现自己得到了解放，可以与其他所有人沟通和比赛”。 弗里德曼说，简而言之，“我相信，这三重汇合——新的参赛者、在新的场地上、开发横向协作的新程序和习惯做法——是在21世纪早期形成全球经济和政治格局最重要的力量。” 随着三重汇合给十大碾平机增压，从而创造出这个平坦世界，我们将有一次“伟大的挑拣”。“它影响一切——包括社区和公司如何定义自己，公司和社区始于何处、止于何处，个人如何平衡自己作为消费者、雇员、股东和市民等不同的身份，以及政府应承担什么角色。”弗里德曼说，平坦世界最常见的疾病将是“多重身份紊乱”。 在书的其余章节里，弗里德曼探讨了他所确定的程序将如何影响美国、发展中国家、企业以及地缘政治。 对于美国而言，弗里德曼提倡(我没有开玩笑)“慈悲的平坦主义”。他这样说的意思是“一个‘伟大的社会’，使我们的政府致力于建设基础设施、安全网，以及各种机构，在一个没有人可以保证一辈子不失业的时代，这些机构将帮助每个美国人被更多聘用”。弗里德曼仍是个优秀的民主党员。 对于发展中国家而言，弗里德曼建议采取“改革零售”。他这样说的意思是，旨在让经济运行得更好的一系列具体改革措施。中国等国家明白这一点。而埃及等另一些国家则不明白。他注意到的一个因素是“全球本土化”，意思是一种文化将国外影响吸收到国内文化中的意愿和能力。许多穆斯林社会做不到这一点，因此它们举步维艰。拉丁美洲似乎也很难进行这种渐进的改革。 对于公司而言，弗里德曼的建议非常简单。规则1：“当世界走向平坦，而且你感觉到被压扁时，拿一把铁铲自我挖掘，不要尝试砌墙。”规则2：“小公司应有大手笔”，换句话说，利用新技术“来达到更远、更快、更宽、更深的目标”。规则3：“大公司应着眼小事情。”规则4：“最好的公司是最好的合作者。”规则5：“最好的公司依靠定期X光胸透检查来保证健康”。规则6：“外包是为了获胜，而不是为了缩减规模。”规则7：“外包不只是本尼迪克特?阿诺德(Benedict Arnolds)的选择，也是理想主义者的选择。”至少，这些建议不比很多管理顾问更愚蠢。 最后，弗里德曼承认，就地缘政治而言，“世界并不平坦”。阻止平坦的就是那些心怀恶意、失去权力且受到羞辱的人(本?拉登“伊斯兰列宁主义”的根源)，还有环境压力。他甚至发展了一个新的预防冲突理论，即“戴尔理论”(Dell theory)，用以取代他先前的金色拱门(Golden Arches)理论。后一理论认为，拥有足够数量中产阶级来支撑麦当劳(McDonald’s)销售网的国家，将永远不会走向战争。 现在他则认为，任何成为全球供应链一环的国家，都将永远不会走向战争。 弗里德曼的结论和他的书一样具有美国特色。世界正在变得平坦，“但我们能够应付，无论结果是好是坏。要得到好的结果，而不是坏的结果，那么你和你这一代人不应生活在对恐怖分子或明天的恐惧中。”他强调，我们必须拥有更多梦想而不是回忆。 这很容易让人发笑。的确，书中的语言和热情往往是荒谬的。“平坦”的比喻也有误导：平坦的沙漠仍是个令人畏惧的障碍。但该书的热情将迫使怀疑论者承认，一个交流成本趋向于零、数十亿人正试图参与到市场经济中去的世界是史无前例的。很容易会夸大。当然，很多活动仍将在本地进行：人们不可能以无线方式来照顾老人或供应膳食。边境仍将重要：一个人不可能从利比里亚加入新的世界经济。但世界在快速变化中。 弗里德曼的书或许流于草率，但它还是能发人深思。它至少能让数十万读者稍微深入地理解在我们这个世界起着作用的某些力量。总而言之，他的态度是对的。这很好。遗憾的是这本书本身还不怎么如此。
Ok lets look how some of the major providers performed this in the first half of 2004. In this slide I am going to review these vendors from a total Americas perspective.
Keep in mind that growth rate and relative size information presented here is calendarized and presented US$. It should be no surprise that the growth seen among vendors is attributed predominately to outsourcing, which I, as well as our analysts, will review in further detail in subsequent slides. Growth in outsourcing was largely offset by the continued weakness in project-oriented offerings, as in consulting and systems integration, which were flat to declining. However we are seeing that some companies are starting to experience some recovery in consulting and systems integration related bookings, which may signal some bottoming or stabilizing in the market in forthcoming quarters. We feel that it may still premature to predict a recovery. Now it terms of vendors.
IBM – Double Digit Growth in Strategic Outsourcing was offset by Relatively moderate growth in Maintenance, ITS and BCS. Growth in BCS was aided by growth in BTO. Overall, strong signings in the second half of 2003, aided by contract rescopings during that period contributed to the growth. We should note, IBM’s weaker signings over the past two quarters, specifically around outsourcing is being watched carefully. Additionally, the recent announcement that JP Morgan is pulling out of the its outsourcing deal with IBM should be watched with some concern over the next few quarters that follow.
EDS – experienced moderate growth in outsourcing, which was offset by weakness in its project oriented businesses. In our model the company was aided by the fact that it restated revenues as a result of EITF-0021. The company had another positive quarter of bookings with nearly 13%-14% representing renewals. A book-to-bill ratio of .76 spells out still a weak EDS. The company is still facing some challenges, highlighted by its debt being downgraded to junk status by Moody’s, the loss of Dow Chemical to IBM, lawsuit from BritishSky, and the recent US Air bankruptcy. Management is focusing on getting the company on the right path, divesting from non-core businesses, being more selective in outsourcing deals, and undergoing through another reorganization phase which will result to 15,000-20,000 in employee layoffs, bringing the headcount total to approximately 100,000 employees in 2005, down from 133,000 in the end of 2003.
CSC – from a revenue growth perspective stopped benefiting from its DynCorp acquisition, as the 2nd quarter is the first quarter that we can have a comparative basis for the company. As you can see the company’s business is rather flat. Although the company won a number of outsourcing deals, the its subcontractor status in the JP Morgan deal, contract rescoping and some weakening in its federal outsourcing business contributed to weak year-to-year growth in outsourcing. Please note that our estimates exclude the portion of DynCorp that is non-IT and non Business Services.
Accenture – Still heavily invested in project based services, outsourcing very strong growing (over 41% in year over year) - driven by BPO which is over 40% of its outsourcing revenues. The government sector ad financial services were both the fastest growing areas for the company 30% and 24% growth respectively.
In government Accenture won the US Visitor and Immigrant Status Indicator Technology (US-VISIT) program - a deal with the Department of Homeland Security worth as much as $10 billion, depending on the level of services provided over the life of the contract.
Hewlett-Packard – its mix of business still heavily support services, C&I was impacted the greatest - still weak, and declining. Strong growth in outsourcing offset declines in the C&I services market. The profitability in outsourcing and consulting/SI are challenged.
Deloitte – particular growth of the company in the Americas. The company recently made an acquisition of certain assets of Exult.
Unisys – Company experienced a decline in services. The decline was mainly in the company’s infrastructure services business, attributed to timing issues. As a result the
BearingPoint – the company experienced good growth in q2, driven by very strong growth in the public sector and financial services vertical. North America grew, while Latin America posed a decline.
Capgemini – The company’s turnaround is not evident in their financials, but the company’s bleeding is going to stop starting the 3rd quarter of 2004. Expect a much strong revenue performance by the company in the second ½ of the year. The transition of TXU to Capgemini officially begun on July 1st 2004. We expect that the TXU deal to contribute $150-200 million dollars in 2nd half. As a result the company will likely derive nearly ½ of its revenues from outsourcing.
注意：上面的预测仅包括人力资源、客户服务、财务会计、采购和培训业务流程外包服务，而不包括其他水平业务职能 。
In 2004, the dominant region was India, with an import share of 74%. IDC believes that its share of the . offshore spending pie will likely decrease over time. Up-and-coming regions, such as China, the Philippines, and Latin America, are more aggressively expanding their skill sets to catch up with India’s technological capabilities and the lower price points that it could offer.
While small & midsize deals see rapid growth, large deals also grew by a healthy 30%
Only 2 mega deals in market to date (Bharti Customer Care BPO with IBM-Daksh and Coles-Myer and EDS for Payroll Outsourcing)
In past clients went to different category of vendors for different engagement types – now looking for more holistic solutions
Add comments on other BPO providers in markets such as FOM and Administration.
Old BPO versus New BPO
We’ve presented the definition of BPO
We’ve discussed BPO capabilities
We’ve presented the market opportunities
Now I’d like to spend a bit of time on the source of the market buzz around BPO, namely the emergence of technology services providers into the BPO market segment
So we’ve looked at who is winning BPO deals, and what types of deals they’re winning, but the bigger question is how are these vendors winning these deals, and what should you be thinking about in your own business outsourcing planning.
Exactly a year ago when we presented our BPO leadership grid we also outlined what we thought were the key criteria for winning deals.
These are still important. But over the past year we’ve seen client expectations around business outsourcing rise, and these criteria have quickly become table stakes in the discussions between service providers and enterprises.
The new layer of criteria are less tactical in nature and reflect the growing sophistication of both the service providers and their enterprise clients.
Describe some of the criteria
So moving forward, we are beginning to see a new set of criteria emerge that build upon the ones for 2004. The bar continues to rise when it comes to business outsourcing services.
I’d like to illustrate some of these criteria in the context of actual cases.
