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第一部分：管理信息化的观念.doc

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中小企业ERP指南第一部分：管理信息化的观念第一章：中小企业管理信息化谈管理的“信息化”，首先要认清信息技术(IT：Information Technology)作为管理的“工具”，可能产生的影响与作用。科技对管理引发的影响工具是别人“工作经验与智慧的结晶”，它会改变我们原有工作的“方法”，而这正是我们要用新工具的原因。例如：洗衣机是一个新工具，我们用它来协助我们更轻松地把衣服洗干净，使用的方法当然与原先用手来洗是大不相同的。电脑是一个新的管理工具，当然它就会改变我们原先手工管理下的想法与做法。如果坚持原有做法而不愿改变，就像买了洗衣机，却仍然坚持要把原来的洗衣板放在洗衣机里用手来洗一样，是没有意义的想法与做法。因此，就原有手工管理的经验来看待信息化的需求与做法，绝对是错误的。手工作业下许多管理的思想与方法，都因信息化而起了本质上的变化，需要做彻底的更新。本章内容即在解说中小企业管理信息化过程中应有的正确观念，并探讨可能的信息化新战略。管理信息化一个企业的“管理”是泛指其内部各项职能的规划、执行、控制等工作。因此，一个企业的“管理信息化”，是指将内部的“管理”工作加以“信息化”，即利用信息技术来协助企业进行各项管理工作。电脑可以协助我们快速地处理大量的信息，使人员可以更顺利地工作与做决策，就像开车可以协助我们快速地移动，大量节省交通所需要的时间一样。当然，要“开车”就必须要有“车”，而且必须学会“开”车。同理，企业的“信息化”也包含了两个内容，即“信息”和“化”二者。前者是指企业组建了一套用电脑与网络来处理信息的系统(其最基础的部分即是ERP)，而所谓“化”则是指企业能够顺利地运用这套信息系统来进行管理工作。换言之，信息化不仅在建立一套信息系统，更强调了该系统在管理上的应用。这就像“开车”不只是看车本身的好坏，更要重视驾驶者的技术与修养，二者的道理是一样的。本书重点即在针对中小企业说明“信息化”的内容，其中“信息”部分主要谈的是ERP，而“化”的部分则是ERP的实施。管理信息化的目的：管理革新开车可以让我们跑的很快，但跑的快只是手段，其目的在节省时间。信息化可以让我们处理大量的数据，但这也是手段，其目的是为了企业的管理革新(Management Upgrading)，或称为管理的优化(Management Optimization)。这个道理和开车是一样的。革新就是改革、改善，或称为变革，也就是俗称“优化”的意思，其目的在获得“进步”。例如，我们将库存管理信息化后，可以随时且迅速地了解库存作业所产生的信息，把进销存等各项交易状况掌握的十分清楚，但真正的目的是在保障供应销售所需前提下，把库存水平尽量地降低，因而节省了大量的营运成本与经营上的风险。因此，我们强调了企业“管理”的信息化，而非仅是“信息”的电脑化而已。管理革新的本质则是“改变”：改变原有的想法和作法。坦白说：如果不愿改变，则革新根本不可能成功。为什么呢？有没有哪一种革新的方法是很自然的、一听就懂的、愉快的、人们乐于去做的呢？没有！为什么没有呢？因为任何革新的方法都要求改变原有的想法和作法，它违反了我们原有的“惯性”，而必将造成不舒适的感觉。因此，我们必须先作好思想上的准备，依循正确的革新方法论，切实地执行，才能成功。工作Tasks 科技人员 Technology People 结构Structure 钻石模式〔钻石模式〕 Leavitt教授以“钻石模式”明确地指出：有效的变革需要“同时”改变“科技、工作、结构、人员”四大项目，缺一不可。其中任何一项保持不变，必定造成该科技实施行动的失败。因此，企业在信息化时不能专注在信息技术(IT)本身，而要更多地关注IT对人员、工作、和结构三者将产生的影响与变革。具体的做法将由人员的培训开始。管理信息化的关键：人员培训读者们将会发现：虽然管理信息化牵涉到许多信息技术以及管理技术的应用，其中有些技术问题还颇复杂，但就“应用面”而言都是一般人学得会，也可以充份掌握的技术。就像车子一样，某些制造车子的技术的确很复杂，但要学会开车并不困难，一般人都可以学会。那么，为什么许多企业信息化的行动却失败了呢？真正的理由只有一个：因为内部的人员没有先好好的学习。因此，我们强调：管理信息化的“关键”在于人员培训。本书的目的即在协助中小企业做好管理信息化的培训工作。信息化管理系统的建构信息化管理系统的构建可分成两个部份：选型与实施。本书专注讨论信息化的基础部分：ERP，故下列的说明均以ERP为主。 “选型”是指选择信息系统本身的组成元素，即电脑设备与应用软件系统，其中设备部分又包含了网络与通讯的考虑。 “实施”则是指将ERP软件系统导入到公司内的行动，其主要内容有二：人员的培训、流程与制度的调整。实施的目的在顺利运行ERP，即企业能顺利地操作ERP，应用各项信息化的管理技术，有效地执行各项运营职能，并创造巨大的管理效益。 E R P 管理系统选型实施 (运行) 电脑＋应用硬件软件人员＋流程培训调整掌握现代化管理观念应用信息化管理技术信息技术管理技术〔信息化管理系统的构成〕以“技术”的观点而言，ERP的选型是“信息技术”的考虑，而ERP的实施和往后的运行，则是“管理技术”的应用了。用“书”来做比喻可以协助我们进一步了解上述的内容： E R P 管理系统 ERP 选型 ERP 实施 ERP 运行书念书活用书中知识〔ERP管理系统的比喻〕 ERP有如一本书，把书买到手并不表示我们已经理解了书中的内容，还需要念书。书本内容的取舍是“选型”的考虑，而念书就是“实施”的问题了。书念过了，并不表示就一定会用书中的知识，就算会用也不表示就一定用得正确、高明。同样的，实施ERP后还要进一步重视“运行”的课题，即如何才能充分地、正确地将信息化的ERP管理技术应用在公司的管理工作中。信息化管理系统的选型多年以前，企业并不是讨论“选型”的问题，而是“设计”的问题，因为当时流行的观点是自己量身来“设计”一套信息化的管理系统，或找软件专家来定制一个这样的系统。近年来，企业界已经普遍认识到，要设计一个完整的信息化管理系统是极为困难的。它包含了观念性设计、系统分析、系统设计、软件程序撰写，与系统测试等十分复杂的工作，其中不仅牵涉了复杂的信息科技的应用，设计者更需要十分熟悉信息化管理系统的基本精神与应用技巧，并充分掌握信息化管理的方式与手工管理方式间的差异，才能保证设计的成功。因而在本质上，这种设计的内容并不是原有手工管理经验的自然延伸，而是一个新管理系统的设计，因此并不容易成功。实证经验指出：高度整合性信息化管理系统的设计至少需要50人年以上的投入才能成功。国内一般企业信息化的时间不长，内部缺乏管理应用经验的积累，故自行开发这种管理软件极少有成功的案例。此外，就使用者在自行开发管理软件所需的时间和成本支出来考虑，也是不经济的。因此，如今极少有企业愿意自行做“设计”，而都改为“选型”的考虑了。理论上在选型之前，企业要先确认(亦称规划)将来信息化后的运作模式，此时对公司各项“职能及流程”的确认，应独立于现行组织与做法之外。为什么不能一味依照现行组织及运作的状况来规划呢？因为企业的组织可能会改变，而组织的设立主要是在协助成员来执行公司的职能，故规划的重点应该放在“公司应该如何营运”，而非迁就其“现有的组织与作法”来进行规划。传统上许多公司在进行职能分析时往往均专注于现行的流程，但更有价值的作法是仔细分析组织内的运作流程“应该是”什么，而非其“现在是”什么。因此，James Martin先生强调：“在一个信息化的公司中，其管理流程应与手工作业的公司不同”。那么，除非我们在信息化“前”即充分了解信息化“后”的各项作业职能与程序，否则是不可能做好“信息化需求定义”的(因为连需求应该是什么都不明确)，信息化行动“当然”会失败，而且也“应该”失败。明白此道理，我们即可理解为什么许多理论强调了信息化前的“需求调研”，而终究不能使企业信息化建设免于失败的命运。这也是我们强调“培训第一”的理由所在。对中小企业来说，更应认识这个道理：ERP是标准的信息化管理系统的基础，而依据标准化的系统来做信息化建设才是效益最佳，成功率最高，且成本最省的方法。 ERP的选型方法 ERP的选型方法很多，对中小企业而言，许多中大型企业使用的选型方法都不太实用、或太过昂贵。例如，许多公司主张ERP的选型要由公司的战略分析开始，这对中小企业而言是否太过空泛了？我对这些方法是不赞成的。ERP技术早已成熟多年了，完全没有必要搞得太过复杂。学会基本的ERP知识，具备正确而充分的管理观念，是不难做正确的选型的。如果真的不能放心，我建议中小企业采用数据导航法来做选型，国外将数据导航的方法看成是一种“观念证明法(POC：Proof Of Concept)”，表示它是一种能证明该软件是否具备所宣称功能与效益的方法。我个人觉得导航法是最好的POC，因而也是最佳的ERP选型法。企业高层领导亲自参与导航，最多花三五天的时间，可以弄清楚许多软件公司的ERP功能与设计理念，选型并不难！难在自己不愿意学及挑选。高层领导往往授权部属去做选型，但他们很难从全公司的立场来考虑，也欠缺管理全公司的经验，而往往偏重技术角度的考虑与评选，选对的机会当然就小多了。信息化管理系统的实施实施的问题很容易被初次信息化的企业所忽略，然而它的重要性却往往比 ERP软件本身还要大。选型工作比较容易找到外界的专家来代劳，但实施工作却一定要求用户的干部做大量的参与，就像买车(选型)要比自己学会开车(实施)要容易的道理一样。买书和念书是不同的前面曾以书本为例来说明信息化管理体系的内容：买一本内容很好的“书”，不会让你自动就拥有其中的“知识”，你必须要切实地去“读”它。信息化管理（Computerized Management）之举例个人：做学问（念书）书组织：管理信息化电脑系统（硬件 + 软件）条件1：书要好——→ 硬件、软件、通讯等能力要佳条件2：书要念——→ 要有实施的知识、经验、与技巧同样地，构建一套好的ERP系统，并不表示公司可以“自然地”让相关的各项作业均信息化，并发挥“整合”及“自动化”的管理效益，你还必须切实做好“实施”的工作，才能让这个ERP系统真正变成你公司的系统，这类似于把书中内容变成你的“智慧”的过程。因此，要真正发挥ERP的管理威力，先要在观念上做重要的澄清：我们买实用性的书(如非娱乐用的小说)，是希望内容是我们原本就已经知道的，还是希望有一些我们原先不知道的内容，且它可以拓展我们的知识、增加我们的能力？答案当然是后者。既然书中有我们原先不了解的内容，自然在应用之前就要先好好地念一遍(或许要念很多遍)，以求彻底熟悉和掌握其中的道理。 ERP的内容绝非仅是手工作业的翻版，其中包含了许多手工作业下，或部分信息化作业下所没有的功能，学习并应用这些新观念与新功能，才能降低企业的运作成本、发挥强大的管理功能。有了正确的观念，才能做好ERP的实施，即将ERP电脑系统(硬件＋软件)“转换”成自己理想的管理系统。第二章：中小企业管理信息化新战略我国为数众多的中小企业正处在什么经营环境之中？需要立即信息化而上ERP吗？为什么许多的学者提出各式各样的研究报告，而企业信息化的失败案例仍时有所闻？中小企业是否应该慎之又慎，不到彻底弄清楚是怎么回事儿以前，绝不轻易上ERP项目？要回答这些重要的问题，我们先由分析中小企业的管理特性开始，并研究它的信息化需求，最后再探讨其信息化可能有的新战略。中小企业管理特性的分析 1．系统的完整性中小企业营运的本质及其包括的职能，如制造业的生产、供应、销售、财务、人事等职能，与中大型企业一样多，因此其“企业职能的涵盖面”是十分完整的；此外，它不但要努力创造当期的利润，也和中大型企业一样要同时注重未来营运的开拓(研发)。正因为中小企业没有因为规模较小而可省掉某些职能，如同“麻雀虽小而五脏俱全”一般，因此我们还是要重视中小企业内部整个运作系统的完整性，不能有所偏废。 2．管理人员的量与质然而，由于规模有限，中小企业内部专业分工的程度不能太细，分工的方式也和中大型企业有所不同：管理干部经常要“身兼数职”，不能像中大型企业的干部能较专精在某一职能领域内。换言之，中小企业的管理干部比较少，往往强调了“通才”而非“专才”。此外，中小企业内部的人才，一般而论比较缺乏，平均的教育水平要比中大型企业低，所受的专业训练也比较少。这几年来中小企业的人才有两种变化的趋势：一方面教育的程度逐年提升了，这本是一个有利的变化；然而，年轻一代工作者的“价值观”也起了变化，在一家公司的“平均在职时间”缩短了，使需要靠时间来积累工作经验的管理人才减少了许多。我们常在中小企业内看到年纪很轻的干部，能力尚不强，但企业还不得不“捧着”他们干，这是一个不好的变化趋势。 3．内部的管理水平在内部的管理上，由于中小企业首重“机动”的弹性，需要快速地应对市场的变化而调整营运的内容，不能花太多人力与物力在内部管理工作上，因此一般而言，其内部的管理工作比较不能制度化、系统化，数据的精确度和完整性都比较差。整个管理工作的进行主要是靠资深干部的“经验和主观”来运行。上述的状况，加上人才流动程度的扩大，已迫使中小企业内部的管理产生了“恶化”的趋势；更由于中小企业内部管理人员的可替换性不高，连带使内部管理常产生“脱节(脱序)”的现象。 4．特性优劣的分析上述这些特性，如人员的质与量较低、管理水平不高、系统依然复杂等，传统上被视为是中小企业在“管理发展”上的弱点。另一方面，企业管理的最新发展和趋势也指出了企业中“过度专业化”所带来的重大弊病，而重新强调了“职能整合”和“总体优化”的管理需求。因此，顾及中小企业的管理发展弱点与企业总体优化的需求，我认为中小企业在管理上的努力方向为：一方面找出培训管理人才的新方法，强化内部管理“系统化的程度”；同时也要积极保留原本灵活和高弹性的运作精神，避免过度地专业化。进一步说，中小企业培训人才时必须和实际的工作需求密切相结合，不能“为了培训而培训”，因为中小企业没有多余的力量来储备较多的人才；另一方面，要积极组建内部“系统化的管理”来尽量降低管理的不确定性和变异性，使管理干部们能充分发挥原有的“多职能、有弹性”的特长，不要在“组织细化”上浪费太多的心力。怎么落实上述的要求？我认为最好的方法是将管理信息化，即上ERP，这不但可达到管理系统化的目的，同时可用以培训出执行力更强，且复合性更高的干部，一举而数得。当然，上述的主张似乎是把中小企业管理上努力的问题“转换”成“管理信息化”的问题了，至少乍看之下有此嫌疑。转换问题是不好的，因为管理上强调的是要真正地“解决”问题。中小企业是否能以信息化而真正解决管理发展的问题，其关键在：是否能顺利地信息化。如果能找出方法，保证管理信息化的成功，则管理发展上的问题不就容易解决了吗？这需要有突破传统观念的新想法与新做法。中小企业管理信息化的新思考我读过一句发人深省的话：“学习”若能和“日常生活的体验”相结合，则收效最大。因此，让我们先看两个日常生活中常见的例子。盖房子时是先打地基，再架钢筋、砌墙、打模板，一层一层地往上盖，等房子盖好了，然后再逐层的装潢；学开车是先学会各个单元技巧，发动、上档、起步、停靠、倒车、上坡起步....等，串成整套开车的动作后，再逐步上路练习以求熟练。这两个例子让我们思考：管理信息化的行动应该是“先局部细化、后全面整合”还是“先全面整合、后局部细化”呢？传统上的观念几乎全是前者，例如上ERP时采取依模块的实施方法，先做库存的信息化，再做采购的信息化....等，就是这个想法的自然推论。然而，这种方式下的信息化效益并不好。审视企业内部“工作系统”的本质可以发现：各单位的工作内容原本就是“分工”下的产物，是不完整的。因而，就各单位的职能来考虑其管理的优化，所依据的原理或标准究竟是什么？再就管理制度来审视：愈是强调公司总体的“整合”，则各单位原来有的“作业弹性”就会变得愈小。站在公司总体优化的利益来考虑，各单位作业弹性的“范围”为何？作业的“依据”又是什么？谁应该“牺牲”一些作业上的弹性，而让其它的单位好做事呢？最后就信息的处理来检讨：我相信别的单位给我的数据吗？需要再查核其正确性吗？若数据有错，能有一定的程序来发觉及纠正错误吗？看来，上述的问题都不是站在各单位的角度所能正确及完整地回答的。就如同要改某一间房子的电路或水管，都必须考虑整个房子水管与电路的原有配置，而不是可单独就做决定的。因此，较合理的做法应该是“先全面整合、后局部细化”，像等房子盖好了，再做装潢一样。只有先“全面整合”，才能看出各单位的作业流程是否“合理化”了，管理制度是否“系统化”了；唯有先整合了，管理的巨大效益才能够显现。有人说：先细化的做法困难度较低，因为执行的人员不会受到别单位作业的干扰，而比较能够顺利地做好其自身信息化的工作。对吗？似是实非！以库存管理系统为例：进行验收作业时，是否要录入许多验收内容的数据呢？其实这些数据就是采购单上的数据，为什么宁愿录入验收单数据而不愿意录入采购单的数据呢？只可能有一个理由：作业的人员不同。领料与出货数据的录入也是同样的道理，领料的内容其实就是制令和用料结构的内容，再多加一个计算来转换而已；出货数据其实也就是订单的内容，为什么愿意录入领料单与出货单，而不愿意直接录入制令、用料结构、订单，再拿来用就好了？理由也只可能有一个：作业的人员不同。如果在进行库存系统的信息化时，采购、订单、制令、用料结构等系统均已经信息化了，那该有多好！管库存的人员一定很高兴，因为他可以省掉太多重复的、琐碎的、无效率的作业。采购管理的人员又何尝不这么想？要是有谁把采购的净需求先计算好，在电脑里通知我，省掉我东问西找、查库存、问出货真正交货期、还要防着生管和库存人员骗我(把出货的交货期偷偷提前)的功夫，一定可以节省大量的时间，好好做些采购真正该做好的事，如多做询价、比价、开发新供应厂商等工作，对公司一定会产生更大的效益。生管人员也会这么想....销售人员也会这么想....真奇怪？如果很多单位都这么想，那么究竟是谁让这样的想法不能实现呢？答案很简单：管理者的心图(观念)，即他心里根深蒂固、从未加以深刻检查的观念。中小企业的管理人员不是“不够多”吗？管理制度不是“水平不高”吗？运作上不是更需要“讲求弹性”吗？借整合性的信息化管理系统来“一举”达成这些要求，不就是最佳策略吗？而上述“各单位宁愿自己录入数据，也不先思考整体信息化应该如何着手”的现象，正是中小企业可以及时运用“新战略”的原因。各单位的人员没有立场来思考整个公司的问题，它关心自己的问题就够忙的了。公司的高层领导可不能这么想，他才不应该理会到底是谁在做数据的录入，他只关心公司内是否真的在将数据做不只一次的录入，费时费钱又必会出错，难以忍受！如果他有好的领导能力，就可以摆平这种“作业人员不同”所引发的管理问题，舍弃“依模块”的信息化方法，改采“职能块”的方法，以简化信息化的实施工作，大量节省时间与成本，并提升信息化的成功率。因而我们认为：中小企业的确可以找出比传统管理革新更好的方法来进行管理的信息化，并保证其成功。中小企业管理信息化的新战略本书提出一个中小企业信息化的新战略：立即组建标准化的管理系统_ERP，达到“管理优化”的目的。 1．在行动时间上的策略思考首先让我们回忆一下早期美国汽车大王亨利福特(Henry Ford)说过的一句名言：“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付了代价，但却没得到这台机器！” 举个例子来帮助我们理解他这话的意思。假设有家企业生产某个产品的成本是1000元，年产量一万个。有台新机器的售价是95万元，可使生产成本降低为900元。如果这家企业花95万买了这台新机器，而每年可节省生产成本100万，因而等于回收了购买机器的成本。要是他没有买这台新机器呢？表面上他没有付出95万的机器款，但他的生产成本较高，而也没有省掉100万元。因而，等于他同样付了这机器款95万。表面上，总支出差不多呀！但第二年开始，没有买这台新机器的企业就惨了，因为生产成本较高而使竞争力减弱。日子久了，这种不买新机器的决策风格一定会让企业败亡！中小企业的经营环境与挑战我国已经正式加入了WTO，而整个经济也已经逐步地被融入在经济全球化的大潮之中。尽管目前还有不少企业对中国加入WTO将会给自己带来的影响毫无反应，但越来越明显的严峻现实已经摆在了国人的面前，尤其是摆在了那些必须在市场竞争中寻求发展的企业经营者的面前。由于不少的企业都是在中国还没有充分开放的环境下诞生和发展起来的，它们已经习惯于接受关税和非关税壁垒的保护，因此还没有做好直接与国外强大竞争对手直接争夺市场的准备。然而，今天我们企业的生存和发展的环境已经发生了巨大的变化，不管我们愿意与否，国外众多的强势企业已经在我们的身边安营扎寨，即使我们不想出去，原本属于我们自己掌控的市场，也已经有越来越多世界级的竞争对手来与我们争夺。这种新环境和新挑战，连许多大型企业都还没有找到应对的措施，对众多的中小企业来说则更是生死攸关的大考验。因为，我们的中小企业除了不熟悉国际竞争规则以外，还存在着上述管理体制和人才较弱等问题，如果不能尽快增强自身的管理，将根本无法承受来自国内外强势企业的竞争冲击。在信息化时间上的决定信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法。然而，大量的失败案例却让许多企业经营者认同了“不上ERP是等死，上ERP是找死”的经验总结，因而对信息化建设裹足不前。这是个不可接受的局面，我们必须有所突破。经营企业和学术研究的性质是绝不相同的！管理是门首重实践的学问，而经营活动更强调了管理的“可操作性”和“时效性”。对经营活动没有帮助，甚或有害的研究结论，企业经营者要详加辨认，且立即弃之不用，不要让这些“纯学术”的推论阻碍了企业的发展。例如，鼓吹“企业要谨慎小心，不彻底弄清楚ERP，不能保证能实施成功前，不要上ERP项目”，这是谬论。我猜想得到这种结论的人自己一定没有做过企业的经营者或负责人。依据我经营企业和做顾问的多年实战经验，以及研习企业管理学理的推论，我建议企业应立即上ERP项目，一刻也不必等；中小企业亦然！为什么这样说？因为不上ERP必定是等死，而上ERP不一定是找死。即便真的会死，也是早死。早死就是好死，这才是经营企业应有的正确态度。为什么？让我们以健康检查为例来分析其间的道理：人到了一定年龄都要去医院进行健康检查，检查的结果有两个，一个是健康而没有任何疾病，另一个则是发现了某种疾病。人们会因为害怕发现有病而不去进行健康检查吗？按理说，不会！人们去医院进行健康检查的目的，就是希望要早些发现健康的隐患，以便及早地采取治疗的措施。企业上ERP也是同一个道理。的确有人就是不愿意去做健康检查，这是一种忽视健康的态度，不值得鼓励。企业经营者不能有不重视经营管理的态度。如果有，应该立即把他撤换，因为他在浪费有限的社会资源。企业上ERP项目，在作用上就相当于是对企业管理进行一次全面性的健康检查。因此我认为：不管企业现有的管理基础怎么样，都应该尽早地、积极地上ERP。这样做的结果有两种可能：一种是企业上ERP取得成功，提升了竞争力，使企业得到长足的发展；另一种可能则是没能成功实施ERP。拋开ERP系统本身优劣的因素，企业若不能成功实施ERP，主要是因为三大问题：一是制度不规范；二是人才不足；三是数据管理不好。对于一个真正搞企业的人来说，早些发现这些问题而尽力克服它，才是正确的态度。换个角度来说：早发现问题，总比晚发现要好。因为早发现可以早解决，早点让企业走上正轨。如果发现了问题却无法解决，则当然会加速这个企业的败亡。而这样的结果，无论是对这个企业还是对整个经济，都算是一件“幸事”。因为如果这个企业真的无药可治，还不如早些把资源转移到能更大限度发挥其作用的环节上去，或许能进入一个发展空间更好的领域，这样做也可以说是“置于死地而后生”；从整个经济的角度讲，最大限度地减少了资源的浪费，也提高了资源的配置效率。即便就经营者本身来看：上ERP而早些把制度、人才、数据三大问题突显出来，则更增加了克服这些管理障碍的成功机会。因为凡事摊开来让企业内部众人都看见，群策群力往往可使成功率大增。若真的解不了，经营者也会知道解不了的更深刻的原因。请读者们留意，我没有说任何企业上ERP都一定可以成功，我是说任何企业都应立即上ERP，而无论哪种结果，总是比不上ERP要好。这也是我前面说过的，我们对ERP成败的思考要有经营上的意义！这样说法唯一的例外是：经营者已经看出内部管理的重大问题，会使上ERP失败，但不想是他“在任期间”发生的；或企业正处于重大危机中，已无力来搞信息化建设。附带说的是：上ERP项目的成本，在经营成本中所占的比率很低，相对来说是很便宜的，故资金不应该是重大的阻力。 2．在行动内容上的策略思考标准化管理系统：ERP 中小企业要“应用”电脑系统，而非“制作”电脑系统。就像一般人要开车，而不会自行制造汽车。这个观念在近年来比较流行了，一般企业知道除了电脑与网络等硬件设备外，可以购用管理软件包，而犯不着自己来设计应用软件，以节省大量的时间与成本，同时提升信息化的成功率。然而，这个观念是否可行，尚有一个值得推敲的关键问题：中小企业购用的管理软件包是一套标准化的管理系统吗？为什么要谈“标准化”的问题？因为“没有标准，就难谈管理”。而同时，信息化的成败关键是“人员培训”与“流程与制度的调整”。如果有标准的管理系统可做依据，不但可以便利人员培训的工作，更可使流程和制度调整的工作容易进行，因而最大程度地保证了信息化的成功！标准化的管理系统存在吗？答案当然是肯定的。会计作业是标准化的，否则哪来这么多的会计/财务软件包？贸易作业也是标准化的，因为它必须遵守国际贸易的惯例而不能各行其是。在手工作业下，因为中小企业内部管理的作法不够标准化，所以显现的差异性就高，但在信息化的协助下，的确可以使它标准化，而建立一个通用程度很高的管理系统。优良的管理系统必定是依循正确的工作原理和管理原则来设计的，而ERP就是这样的一个系统，因而经济先进国家中称ERP为一个“万用的公式(a universal formula)”。世界级管理模式：WCM 我们在前面提过ERP实施与运行的内容，并以念书和活用书中知识做了比喻性的说明。这里我们还要说明另一层道理：模式和系统的不同！简单说：系统(system)是一个实体，包括许多系统的组成部份(构件)，在共同的制约下互动，而希望达到一个共同的目标。模式(model)则是对系统的解释与说明，是对系统的一种抽象性的描述。例如，衣饰店的模特儿是模型（模式），“资产＝负债＋股东权益”是说明会计“系统”的一个“模式”。又如，企业的活动可以看成是一个大系统，而我们可以用各种模式来分别描述这些活动，因而产生了经营模式、管理模式等说法，来表达不同的活动内容及其管理方法。信息化是建构一个使用电脑和网络来运行的系统，包括了必备的应用软件。上ERP是信息化建设中最基础和最重要的项目。然而，ERP可不是什么管理模式，它是一套高度整合的企业流程，可以协助企业将各职能的活动极有效率地整合在一起。但如何善用这个ERP系统，却取决于使用者心里对管理的认识与看法(管理模式)。做个比喻，ERP像一支非常好写的笔，而书法就是管理模式了。买来这支新笔，的确可以协助我们把字写得更快、更漂亮。但，书法却不是这支新笔能负责的，若不好好认字与练习，用新笔还是会和以前一样写出错别字来。因而，不同的企业，以不同的管理模式来运行ERP系统，产生了天差地别的效果。这正如同样一支笔可以写出不同的字体来一样。许多企业用工业管理的模式来使用ERP，特别重视期量标准、车间效率与细部的排程，又把财务工作搞得非常细腻，要计算各式各样的标准成本，并比较LIFO(后进先出)或FIFO(先进先出)等不同的存货计价法产生的差异，这当然背离了世界级管理(WCM：World Class Management)的新模式，造成了比手工管理下更大的浪费。这将使高层经营者感受不到什么信息化的好处，只看到花了不少人力物力与时间，生成了更多的报表而已，因而会怀疑信息化的好处。其实，这是误用ERP的结果。仅有好的信息系统绝非完整的解决方案。例如，买个好的ERP软件，找实施顾问帮忙用上去了，是信息化了，但却不能说信息化成功了。这就像一个人买了台电脑回家，是有可能把工作与学习都信息化，但也可以只拿来玩游戏。以往我常用另一个比喻来说明：信息系统是花，管理模式是土。土地如果非常贫瘠，什么花也长不好。 ERP这朵花，只有在WCM的土壤中才能开得更娇艳！本书中我们专注谈ERP而不谈WCM。我们在这里解说模式与系统不同的道理是要提醒中小企业注意对管理知识的学习，而不要误以为ERP本身即是一种管理模式，因而才不会“误用”ERP。否则，上ERP后，新瓶装旧酒，硬套以往手工作业下的那套管理思路，将会严重限制了ERP威力的发挥。 3．在行动方法上的策略思考传统管理上谈革新，有许许多多的方法论，各有各的时代背景与功过。本书中我们强调“信息化管理革新”的战略。在学理上，它依据的论点是“理想态重设计(Ideal Re-design)”的观点，而不是如美国汉默先先提创的那种“企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)”的激进式的革命法。简单说，这种战略的精神在“多计划未来，少反省过去”。现在再用例子做进一步的说明。我们要开车，去学开车就好了，必须先学会骑摩托车才能学开车吗？哪会有这么笨的人？不幸的是：企业内就有！中小企业要改善(优化)内部的管理，为什么不直接从信息化着手，反而要先去做表单的设计、企业流程的改善、管理制度的修订呢？等这些“改善”做完了，再上ERP项目时，一定会“被迫”要再改一次有关的表单、流程、制度，因为作业的方式不再是手工的，而换成由电脑来协助运作了。请问：先做这些传统上所主张的“管理改善(优化)”究竟还有什么意义？这和“学开车前要先学骑摩托车”不是一样的吗？我们建议中小企业放弃传统的“管理先合理化(优化)、再信息化”的错误想法和束缚。管理研究早就告诉我们：工作与组织的结构、管理制度的设计，均会影响企业内部人员的想法与行为。借信息化(上ERP)来产生良性的想法与做法，是最好的途径。近二十年我在台湾提倡“管理上千变万化，不如电脑化”的观点，而反对当时强调“管理先改善(优化)、后上电脑”的主流思想。随后的发展，证明了“信息化管理革新”观念的正确性。因此，对我国众多中的小企业来说，我强烈地建议这样的行动策略：不要管什么BPR，不要怕什么管理水平是否够高，勇敢地直接上ERP，只要观念正确且能坚持，借ERP来优化管理是不难达成的。高层领导应该扮演领航者的角色 ERP不是什么管理制度与模式。它是一套职能整合的原理，表现为软件时则是一个系统。系统的用法有许多种，主要是靠用户的观念来引导的。观念有高下与对错的区分，因而使用ERP就产生了成败的差别。谁能保证用户观念的正确呢？答案是高层领导。因而，我们强调高层领导在上ERP项目时必须扮演“领航者”的角色。要想成功地将管理信息化，一定须要重新定义和分配各单位的工作内容与权责。例如：谁应该负责精算采购和生产的净需求？如果采购作业不能配合销售需求时、何者应做修正？当部门之间有争议时，谁有权力出面调解和裁决这些争议？某一单位因为工作太忙而使信息化的进度落后、连带使其它单位工作受阻时，谁又有权处治他？常有人问：应该由哪位领导来负责信息化的成败呢？我的回答是：不应该问哪位领导“应该”来负责，而是要问哪位领导“能够”来负责。答案很清楚：一定是部门级领导以上的某位高层领导“才有能力与权力”来真正为信息化行动的成败负责。因此，要想成功且顺利地信息化，高层领导必须担负“不可或缺”的领导任务，不仅要“支持”、更要实际地“参与”，否则必定是不可能成功的。有许多高层领导以为信息系统是给部属用的，自己只要给予“支持”，如核准有关的费用、表示要信息化的决心、择定负责干部，即可等待成功了。这种“认知”是否正确，要看信息化的内容而定。假如只是想将会计作业或是仓库作业信息化，这种“支持”就可以了，无须“惊动”高层领导。但如果要通过将整个物料管理系统信息化来降低库存，或将销售面整个需求管理作业信息化来增加销售量，或将整个财务作业（包括总帐、应收、应付、票据....等）用电脑来整合；那么仅“支持”就远远不够了。ERP更是如此。由于管理信息化会牵涉到所有的单位，而高层领导“支持而不参与”的态度，必将导致整个行动的失败或拖延。因此，高层领导应该先主动了解信息化系统所依据的工作原理、实施方法，以及必须注意的事项。唯有如此，高层领导才知道他应如何来领导、哪些工作需要亲自参与。当然，高层领导不必参与各单位“职能性系统”的信息化细节，通过定期的项目会议，对项目经理给予必要的协助即可。高层领导必须要了解信息化的计划与进度，并掌握信息化管理的基本原理与精神，对部门间可能有的权责划分争议，提供必要的仲裁。此角色的功能，授权任何职能性领导来负责，均不会成功。我们再次强调：只有高层领导才能“保证”信息化行动的成功，而当行动失败时，高层领导必须负最大的责任。成败的最大关键，取决于高层领导本身的“观念”。第三章：信息化管理技术的知识前述的内容主要在说明中小企业管理信息化的“观念”，本章则要谈谈“知识”的问题。一个人的态度(A：Attitude)与行为(B：Behavior)往往是被他的观念(C：Concept)决定的，我们用“C决定了A+B”来表达这一制约关系。观念(C)又是被什么决定的呢？我们怎样才能建立起正确的观念，从而提升我们行动的有效性呢？答案是靠知识(K：knowledge)！因而，K→C→A+B。我把这个关系称为KCAB循环。高明的观念往往是违反直觉的，故我们必须持续不断地学习新知识，才能建立高明的观念。例如，地球是圆的，这是我们学来的，不是自己觉察到的。ERP不难，最多只是繁，而上ERP一定能够成功，这也要靠学习才能了解。中小企业的管理干部们若能进一步学习与“信息化管理技术”有关的“知识”，对其上ERP项目一定会有所助益。我依据理论钻研和实战经验的总结，把信息化管理技术命名为eMT，即e化的管理技术(MT：Management Technology)的意思。eMT的内容已经发表在上海汉康软件公司的网站上，有兴趣的读者可以访问去参考。自去年10月起，我参加了三次由《计算机世界报》举办的研习活动，发表了三篇有关的文章，分别谈到了企业信息化的细化、优化，与智能化。其中：细化是手段，协助我们更好地把握上ERP的成败关键。优化是目的，协助我们进一步发挥ERP的管理效益。智能化是新思维，希望找出中国企业信息化的蛙跳战略。我把这三篇文章收录在本章中，供有兴趣的读者做进一步的研习材料。当然，对规模较小的企业来说，不必钻研太深的管理理论，直接把握住本书前两章所谈的观念，正确地开始行动才是关键。此时，对本章的内容可先忽略不看。以后若遇到问题，或规模变大了、变复杂了，可再回过头来参考本章有关的理论说明：文章1：由管理的细化谈ERP在中国的实施方法企业的信息化建设(e化)近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业e化的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！本文将先说明管理的细化，简短地回顾国外发展的历程，分析现存的e化现象及误区，最后依我们的研究与实践经验，提出中国企业实施ERP的方法。希望能拋砖引玉，与企业们协力来建立更实用的e化方法。 1. 管理的细化 1-1 细化的重要性科技愈进步，事物的细化程度就愈高。例如：我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土；现代科学则分出了一百个以上的元素，让我们更准确地掌握了物质的特性。因此，细化是一个“增进理解，加强把握”的必要手段。社会上流行的俗话说“不好说，说不清楚”！赫胥黎先生则指出“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学！”。科学性不足，就说不清楚了。细化，正是提升科学性的手段。 1-2 企业活动的细化企业的活动可大别为经营与管理两大部份。经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。 ERP主要是针对企业的管理活动而来的，故本文只谈管理活动的细化：即交易管理 (transaction management) 和决策管理 (decision management)。 1-3 管理工作的划分1：决策与交易「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是决策，而做则是执行(又称为交易)。可以用数字来表达的企业活动称为「交易(transaction)」，例如承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记帐....等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等衡量单位来描述与表达，而我们称每一项活动为一项交易，所谓「交易管理」是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(business functions)。决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、授信额度…等。又如，发定货单也要考虑许多因素，如价格、付款条件、交期、品质…等。管理者在做决定时，有些要按照企业既定的规则，称为制度或标准作业程序(SOP：Standard Operating Procedure)，另有些因素则必须靠他根据当时状况做判断。决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。例如：一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货…等交易活动则可能管的不错。 1-4 管理工作的划分2：程序与内容管理学中有另一种区别法可以让我们对管理细化从另一个角度进行理解，即把一个活动的进行分成程序(procedure)与内容(content)两个部份。以发电子邮件为例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是经过很类似的程序：先激活该软件、填写(或点选)对方的邮件帐号、准备要发的内容(直接输入或用文字处理软件写好后以文档方式挂上)、送出…而该软件会对应地告诉你一些有用的讯息，如是否成功的送出，或稍后告诉你它找不到(或不认识)对方的帐号…等。收发邮件这个活动包括了两个部份，不论用何邮件软件，它们在「程序」上是极类似的，共性极大，当然各人邮件的「内容」则是独特的，是非常个性化的。如果不区分电子邮件中这两种截然不同的属性，我们就只能得到一种认识：每个人的e-mail都是独特的；但当人们辨认出其中的共性(程序部份)后，即可发展通用性极高的e-mail软件，因而降低了使用的成本。企业管理活动亦同，若不细分活动的属性，我们就会认为每家企业的管理都是独特的、不同的！其实，不同企业的交易管理部份都是极类似的。试想：不管一家企业的经营战略是什么，库房总要管好吧？应收帐款与应付帐款总要随时弄清楚吧？这些活动是类似的，有很大的共性。正因如此，才会有套装应用软件的产生。决策部份，则在不同企业间展现了相当大的差异性。企业在交易管理流程中需要设定决策点(decision point)、决策依据(rationale)、管制点(check point)，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等…不同的企业往往有不同的作法。此外，决策的优劣又与各层管理者的素质息息相关。程序和内容的区分也提醒我们二者本质的不同，不能相互取代，正如工具不能取代无知一样。 2. 国外ERP发展经验的回顾 2-1 ERP的发展把品与料的关系以「用料结构表(BOM：Bill Of Material)」来表达，从而建立了供(料)需(品)之间的正式连动关系，再用电脑强大的运算能力整合有关职能的活动，从而产生了过去三十多年来西方制造企业e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造资源规划：Manufacturing Resource Planning)。 90年代信息技术的进步，产生了主从式(C/S：Client/ Server)运算的新架构，让以往集中式的MRPⅡ技术得以延伸功能，将企业散布各地的机构做更进一步的整合。在应用对象上，也从制造企业延伸到其它的行业，产生了现代的ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)。因此简单说：ERP=MRPⅡ+C/S。在逻辑内容上，ERP主要承袭了以往MRPⅡ的思想与架构，在IT上则是采取了新一代的技术架构。在应用功能上，MRPⅡ提供了“职能整合”的新机制，而ERP则更进一步做到了更广阔的“空间整合”。西方国家企业自MRPⅡ而ERP的一贯应用思想，经过70年代与80年代的蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。 2-2 WCM的发展在西方企业发展MRPⅡ技术时，由日本发展出来的JIT(刚好及时Just-In-Time)技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM(全面质量管理，Total Quality Management)、JIT、战略成本管理…等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM (世界级制造：World-Class Manufacturing)。在WCM的思想下，西方制造企业内部职能的具体内容起了重大的变化，他们放弃了传统工业时代管理下“经济大批量”的生产，反过来强调制造弹性的重要性，以便更好地和业务活动直接挂钩。由于认识到营业预测中必然存在的模糊性，因而改变了传统生产大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，连带也改变了车间管理和细部排程的思想，转而强调了如厂内厂、多职工、制造细胞、目视管理等观念，以尽量创造营销职能所需要的弹性，来进一步把握住宝贵的客户订单。对应的成本观念也起了重大的变化，强调了直接成本法而舍弃了传统的总成本法与标准成本法。总的来说，WCM以总体优化(Global Optimization)的思想，挑战了传统工业管理下“过度专业化”的弊病，利用简化与系统化等手段，大幅度降低了制造的总成本，其思想体系和著名的《80-20定律》与《第五项修炼》是完全一致的。 2-3 ERP与WCM的相互影响 WCM的发展起源主要是受到了JIT的刺激与影响，因此它和ERP技术的发展路线无关，而相反地它影响了ERP的内容：它让许多先进的企业警觉到传统工业时代管理技术的错误，进而开始排除80年代中ERP系统(当时叫做MRPⅡ)中流行的许多功能，以全力防止各职能单位做局部优化(Local Optimization)的努力，因为它对总体优化有绝对的妨碍。另一方面，日本的企业则向西方国家学习ERP的应用经验，来强化他们对不连续大事件的规划(Major Event Planning)能力。 ERP的核心能力在整合，而被整合的对象则是企业的各职能；各职能的内容与作法则受到WCM的冲击与引导。因而，我们可以这样理解：WCM决定了“内容”，而ERP则提供了整合这些内容的“机制与工具”。因此，ERP与WCM是不同的技术。企业想要大幅度提升竞争力，或要成为世界级的制造企业，就必须应用ERP与WCM两种技术，不可有偏废。 2-4 Internet发展的影响 90年代中互联网技术的应用兴起，近一步加速了企业对外包(outsourcing)观念的应用。在国际性大厂的“市场”与“资源调度”都加速全球化的趋势下，西方先进企业更进一步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为后者的生产成本较低，而其本身则转而专注在客户关系的经营上，强调了客户关系的管理(CRM：Customer Relationship Management)。当先进国家企业借供应链管理(SCM：Supply Chain Management)来简化他们的制造活动时，承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力-制造？在互联网应用和全球化的浪潮下，中国将成为世界的重要制造中心之一，这是普遍的共识；而在提升我国制造企业国际竞争力方面，WCM与ERP管理技术是必备的，而且应该比CRM受到更多的重视。 3. 现象的分析有了上述这些认识，我们就可以很快地澄清ERP有关的现象与误区。 3-1 企业不敢上ERP项目？在国内可听到普遍流行的两个说法：(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；(2)企业ERP上不去，是因为管理不好。分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？这不是太奇怪了吗？做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。管理不好，多指的是「决策」的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由电脑自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多“事后”的管理工作提前为“事先”的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前债信稽核的功能。 ERP最明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业绝对须要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有太直接的关系。因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。 3-2 实施ERP前先做BPR？有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好「企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。两个会计师依照相同的查帐程序，会得到完全一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的「内容」不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出： ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再(re-)”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！ 3-3 实施ERP前应先做好需求调研与战略分析？多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再借ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。 “先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。另外，企业上ERP不必和企业的“经营议题”发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是「自动化」，而决策部分要达成的目标则是「优化」。如同我们前面所说，这些都是管理面(how)的改善，与经营面(what)的内容无直接关系。因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！ 3-4 实施ERP有难度，故要先上财会软件？财会软件的兴起是国内一个特殊的现象，有它发生的背景因素。当然，把财会工作e化有它的好处：省人力、省成本、可迅速调用财会数据。然而，上ERP项目前先上财会系统是一个很正确的作法吗？ ERP的基本功能在职能“间”的整合，而运作(operational)面的产、供、销的交易数据，凡是与财务(financial)面有关的，都会自动转入财会系统中，不须要再由手工来开立对应的会计凭证了。管理上的职能整合机制中，最初级的整合方法是档案整合(file integration)，例如在会计帐簿里收集营运面的细部数据，供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法，很直观，但却有很大的负作用：除了数据会大量地重复而形成浪费外，其完全采取“事后”控制的做法也有碍企业提升到“事前”规划管理的目标。因此，整合机制最好改采流程整合(process integration)的设计，如上述ERP里的作法，它不但让企业可转而采用更高明的事前规划管理，更因自动结转会计凭证的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系，而使企业在业务成长时得以不必增加会计人员。财会软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的，企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财会部分造成太多浪费与延迟。 3-5 ERP是现今最佳的管理模式？许多专家主张：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。这是一厢情愿的想法！ ERP的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实务经验的管理者都知道，调整及重展MRP是多么的繁琐，若不幸要调整MPS那就更啰嗦了：变不胜变，管不过来的。因而，一股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP，希望利用它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。 ERP有如一面镜子，用电脑来反映管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。 WCM才是世界级制造的最佳管理模式，而ERP是它的赋能器(enabler)。自动化要靠ERP，而进一步的决策优化则要靠WCM了。国内不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样的效益？交易管理部分一定是取得了一些自动化的好处(否则根本就不敢宣称其ERP成功了)，但在优化部分呢？成效大吗？是优化了还是“僵化”了？如前所述，上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓“二次开发”的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。 3-6 国外ERP思想不合中国的国情？ 90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。我不知道这个错误的推论是如何得到的，但就算它对，又对企业产生了什么样的助益？不是让事情更复杂了吗？管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是“昨是而今非”的，因此很容易产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！正如第一代开车的人总是容易把方向盘拉坏，因为他们都有拉马车的“经验”，要停车时总习惯往后拉方向盘。时下很流行的“用做衣服来比拟e化系统”正是这样的帮凶：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为软件的客修(customization)。穿衣服是以人的体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。怪吧？不合直觉吧？但管理e化的道理的确应该如此，因而其误区才多。因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。 4. 对中国实施ERP方法的建议 4-1 划分阶段，并采取知行互动的实施法企业上ERP是“先知后行”还是“先行后知”呢？这两种说法都有它一定程度的道理，但真正完整的应是“知行互动”的作法。「知」是知道，而「行」是获得经验的唯一方法。经验不可能由书本中的知识来取代，如同一个不会游泳的人，不管他事先看过多少本教游泳的书，都不可能一下水就会游了。因而，知与行均不可偏废。以学打羽毛球为例：教练要先说明握球拍的正确姿式，类似握菜刀的方法，后三根指头使力，而大姆指与食指要留着控制球拍方向与打反拍时用。因为它与直觉式的握拍动作不同，故学的人要先知道，然后自己练习，直到变成下意识的动作为止。然后教练再教进一步的打法，如打长球、吊网前球、反拍…等，而学的人也要一步一步地勤加练习，才能把球打好。我们称这个反复式的过程(iterative process)为「知行互动法」，以强调知与行是“互为依托、相互促进”的道理。想要善加利用知行互动原理来上ERP项目，就必须将上ERP项目的整个过程划分为数个阶段，才能学一段，做一段。以下是我们习用的划分法，列出来供读者们参考：限于篇幅，我们在此仅简短介绍划分的依据如下：第1阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神；第2阶段是利用ERP的职能整合逻辑将多个职能e化而整合；第3阶段的管理是做到全厂的MRP了，即在既定市场需求下，借助MRP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升；第4阶段是进一步解决市场需求变动的管理问题，即强化销售预测与MPS的规划能力，以增加企业的应变弹性，提升企业整体效能(effectiveness)。在财务面则是做到了将预算细化到各单位来执行与管理的程度。第5阶段是进一步做到e-Sell(电子销售)与e-Buy(电子采购)，即B2B的应用，也因而消减了内部的交易处理，同时压缩了整个供应链所需要的作业时间。我们认为：上ERP可以把第2阶段当做初期目标，成功了再推进到第3阶段，而这时决策管理的内容会起变化，与传统做法有较大的不同，经理人必须先经培训，而内部数据管理也要达到一定的水平(靠纪律的要求)。第4阶段的难度比较大，高层干部的管理思想与应用技巧必须先培训到一定的水平，当然这一阶段企业总体优化的效益也极大，故值得企业全力以赴。每个阶段的管理内容都是不同的，交易自动化的程度将愈来愈高，而决策优化的程度也愈来愈大。在时间上，以中型企业为例，自0阶段开始到第2阶段约需2到4个月，完成第3阶段约再需要3到6个月。若观念与作法正确，这两个阶段ERP的成功率都很高,几乎可达100%。要进入第四阶段所需要的时间较长，不同企业间成败的差异也较大，主要是看企业中高层干部的素质而定。再次强调：ERP每个不同阶段中都有“先交易，后决策”与“先知，后行”的讲求！逐阶段实施ERP将是较佳的作法，跨阶段实施是不太可能成功的。 4-2 把握“模式指导系统”的最高指导原则人们常将运作的实体称为「系统」，而把实体抽象化的思想称为「模式」。依此我们可以说：ERP是一个系统，它需要WCM模式的指导。 WCM的中心思想是总体优化，而ERP的中心思想是整合与自动化。二者间的关系，应以ERP为手段，以WCM为目的。因此，上ERP项目前必须做WCM的相关培训，才能保证ERP项目的顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采移动平均法对决策有何助益？车间管理要靠ERP帮忙的程度应有多大？这些观念的澄清，对实施ERP以优化管理都是非常关键的，可以避免企业做不当的ERP程序增删与修改，缩短实施的时间并降低实施的成本。当然，不同的企业各有其决策管理的个性，因而其ERP的使用法将各有不同，事前的分析与确认应有的管理模式是成败的重大关键之一。如何分析？我们认为最主要的内容有三个：(1)企业总成本结构的分析，但不是传统的成本会计分析法，而应是总供应链成本(total supply chain cost)的分析；(2)产销间的特性分析，用产供销的提前期来确定三者间的协调与管理的模式；(3)产品用料结构与制造工艺的特性分析，并据以确认车间管理的模式，及其与ERP系统间的对应关系。模式分析与调整做好了，上ERP自然会顺利。由许多失败案例可验证：ERP系统是否适用的问题，其实大多数是不理解管理模式、或搞不定调整方向的问题。附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大的课题，对ERP成败有重大的影响力，这是属于组织行为与变革管理研究的范围，在此不做说明了。最后强调一个上ERP的最难的技术：简化！几乎所有的人都有办法让模式与系统不断地复杂化，但仅有极少数的管理高手能让它简单化！美国KPMG顾问公司提出一个ERP的实施原则叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人们说明了“唯有先真正理解，才能进行简化，然后才能自动化”的正确道理，复杂的系统是不容易使用的，且难于自动化与优化。另一个说法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。 4-3 寻找一个好的咨询顾问伙伴，以收事半功倍之效 ERP是一个涉及全企业各职能的新系统，要把握实施的成功必须具备三大条件：知识、经验、全企业的立场。在企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：(1)企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？若有，一定是从企业外部找来的新人了；(2)新人一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。就算他被高层领导授权，别的职能主管也不会让他这样地“客观”？(3)企业往往指派信息单位主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为他只能影响别人，不能命令。他的问题除经验外，最大的还是立场的考虑。因此，请顾问来协助是最有效而省钱的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP项目中最可怕的试误(trial & error)风险；他们有客观的全企业的立场，比较能够推动新思想与作法，因而提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会留下来赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，试误成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的功能与重要性就被忽略了。当然如何挑选顾问也是蛮重要的。“双方是否能顺利的沟通”是一个重要的评估标准，若是顾问讲的你不容易听明白，他再有能力你也用不到？ 5. 结论与感想中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的结果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。然而，乱归乱，勇于e化与改善管理的企业家还是很多，让我们能借助他们的经验寻求更正确的作法。如今， e化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能通过本文的介绍，建立正确的ERP思想，并进而保证ERP实施的成功。应何时开始行动而上ERP呢？昨天！文章2：从管理的优化谈中国CEO对信息化的认识去年十一月我应计算机世界报的邀请，在“第二届ERP在中国大型研讨会”上做了报告，并以文章《从管理的细化谈ERP在中国的实施方法》(以下简称《细化》)做了补充的说明。为了进一步阐述企业信息化管理的关键思想，本文将由CEO(Chief Executive Officer)的立场出发，以管理优化为主线，来说明CEO应有的e化观念与策略，并做出实施的建议，供CEO们参考。 1. CEO与e化为何要由CEO的立场出发？追根究底，企业里谁才有足够的权力与影响力来保证“全面性”e化建设的成功呢？不管他的中文职称叫什么，他一定是CEO！企业e化最主要的部分是上ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)项目，而实施ERP是一个全面性的信息化行动，它必将带动企业内部绝大多数单位的管理变革，因此只有CEO能具体保证它的成功。因而，“ERP是一把手工程”的呼吁就很自然地流行了。然而，ERP失败率依然居高不下，许多成功案例的报导也是做秀的成分居多。因此，有著名国企的CEO宣称“企业对信息化的不时尚恰恰是正确的，因为目前这些所谓的先进管理手段和工具80%是言过其实的”；更著名而广为流传的评论是“企业不上ERP是等死，上ERP则是找死！” 这种“进一步则死，退一步则亡”的论述确有其警示作用，但却更大程度地引发了CEO们的困惑。就像我在《细化》文章中指出“管理要好，要上ERP；ERP上不去，是因为管理不好”等矛盾的结论让人深感困惑一样。 CEO最关心的是企业经营的问题，他们往往对内部较细的管理工作或e化项目没有兴趣，或缺乏时间与心力。美国企业界同样也总结出“ERP项目不是CEO第一优先工作”的看法。然而，CEO却又是影响成败最关键的人物。两难？其实，矛盾是可以理顺的。我们先由CEO的任务来分析。 1-1 CEO的任务 CEO的任务有三个：指引方向：这需要密切跟踪企业外部大环境的变化，正确解析产业的生态，并且为企业的经营内容做出明确的定位与努力的方向，这往往称为战略规划或是远景规划；保证合作：这是明定企业的经营模式，组建高层管理团队，筹措所需的资金，寻求合作伙伴，以期顺利开展企业的营运活动；提升能力：这是明定企业的管理模式，建立相关的制度与系统，持续性地强化各职能的执行能力，以确保企业的竞争能力。 1-2 e化的重要性在指引方向的战略规划上，全球化与e化造成了产业分化效应，迅速就全球资源做重配置的结果，巨幅改变了产业的生态。在强调核心竞争力与供应链(或价值链)的前提下，企业若不e化真的只有等死，CEO能不关心吗？在保证合作的经营模式上，为了维持竞争力，企业必须放弃传统对效率与标准的讲求，转而强调弹性与速度等新能力。若不借助e化，新能力是不可能建立的，e化哪里只是中层管理者或执行层的任务呢？在提升能力的管理模式上，随着全球化的加深和中国加入WTO的新形势，国内市场中也将出现世界级的竞争，因而迫使企业必须达到世界级管理(WCM：World Class Management)的水平。WCM迫使企业将其管理模式对经营模式做更佳的调准(alignment)，改变了各级经理人的决策内容与方式，因而也迫使企业采行全面e化的系统来响应新决策模式的需求。面对这一新形势，CEO能不参与吗？因此，我们必须强调：e化是今日中国CEO们的新课题、新任务，是不容回避的，因为e化与企业的外部机会及内部能力之间，都存在着密不可分的关系。若e化弱了、或慢了，再好的市场机会都将无法把握。 1-3 CEO将如何领导e化？既然e化如此重要，不e化是等死，但又说e化是找死，为什么呢？e化真的很难吗？很贵吗？CEO应该有怎样的认识呢？以我多年做CEO的经验而言，e化“可以是”不贵的、不难的，前提是必须先有知识，同时要先把握住管理模式的变迁。简单说：“知识”就是“知道”，而“模式”就是“认识”。我相信对绝大多数的CEO而言，只要保持开放的心胸去学习，要知道与认识是不难的，否则他也当不了CEO。万金难买早知道，e化的贵与难都是因为“不知道”。不好的消息是：中国的CEO没有太多的时间来试错，他们必须在短短的数年中把企业的管理水平，借助e化而提升到世界级管理(WCM)的境界，因为他面对的是世界级的竞争；好消息是：中国的CEO们在领导企业e化时，不必再摸着石头过河，已经有充份的经验与学理可以相当程度地保证e化的成功。接着我说明过去25年来我在台湾工作中所经历的e化过程，给CEO们做参考。 2. e化的发展历史 80年代初期，仍属工业时代中，企业经理人因需要信息而在数据处理(DP：Data Processing)上下了很大的功夫。人们逐渐发现，是企业流程(当时称为“事务流程”)决定及制约了信息的内容与处理的方式，因而强调了管理流程的“合理化”，如表单的设计、流程的分析，与相关管理制度的设计等。有部分企业开始应用电脑来帮忙做一些职能式的数据处理，如会计及库存管理。然而，流程合理化要以什么为依据及标准呢？为什么许多企业做不好合理化动作呢？这时MRPⅡ的兴起解决了这个大疑问，因为它代表着一种全职能整合的、更高明的流程，不是企业在手工作业下想得出来的，因而，企业不应由本身原有手工的作法出发，而是学习MRPⅡ新作法就成为主流的思想。90年初期，美式的BPR(企业流程改造)盛行，而多数企业在历经数次不景气循环的冲击后，极思提升竞争力，而BPR适时地给了CEO们“由根做起、重新出发”的期望，因而一时洛阳纸贵。几乎所有的管理改善行动都要冠上“改造”两字，方显得先进。然而，BPR宣扬的效益并未普遍彰显，反之，大量的失败案例让企业反思而体会到传统“职能惯性”的重要，同时也发现人员“隐性知识与经验”在流程处理中的重大作用。过去20多年里，另外一个影响企业管理的重大因素是管理思想本身的转变，即管理模式本身的变革。80年代初期日本及时生产(JIT：Just-In-Time)模式的兴起就给传统工业管理模式带来了惊天动地的冲击，“库存是管理罪恶来源”的看法，当时给我们带来极大的不解与困惑。JIT带动了欧美先进国家竞相研究制造管理的新思想，进而产生了许多新的管理模式，由TQM、TPI、精简生产、而逐渐发展出世界级制造的新模式，得到众多企业的应用与推广。这些新模式下的决策方式有了重大的改变，甚至有个流行的名词“典范移转(paradigm shift)在描述及强调这种改变的重要性，当然它更改变了企业内部流程的内容，因而人们发现“是决策在决定及制约着流程”的道理。强调流程，不如强调决策。 90年代初期，全球化与互联网应用的迅速兴起，全球资源重配置的行动造成了重大的“产业分化”的效应，冲击着几乎是所有产业的发展生态，而在全球运筹(Global Logistics)的需求之后引发了供应链管理(SCM：Supply Chain Management)的需求，更给企业带来“更快、更有弹性”的重大竞争压力，因而纷纷导入紧接着MRPⅡ之后兴起的ERP项目，因为它是SCM的根本。企业发现：经营大环境变了，因而改变了管理的内容，当然也就改变了决策的内容。如何才能达到WCM的竞争力呢？最难也是最重要的是知识。因而，对决策的强调，转向对知识的重视。在上述发展的历史轨迹中，我们看到了“信息→流程→决策→知识”的发展顺序。因此，企业搞信息化建设，其“目的”不在信息本身的处理，也不是流程，而应该是决策品质的提升(优化)，其着手的方式则是知识。我们也可以觉察，e化的最终目的是为了经营的需要，是为了要提升管理的水平。在《细化》文章中，我依据管理可分成想与做的道理，把管理模式分为两个部分：交易与决策，而e化除了在协助我们提升交易系统的效率外，更重要的是在协助企业优化决策。我把这两种效益合称为「管理优化」。这个道理，看来直接了当，不难理解。然而，在e化建设中，企业真正做到管理优化的却是少数。多数企业都仅是用电脑取代了一些手工作业，得到一些自动化的效益罢了，而让CEO 产生了e化是否真值的怀疑？这的确是个较难的议题。 3. 管理的优化优化就是“更好”的意思。对企业来说，因为有竞争，故优化是要做得比对手更好。这就麻烦了，因为这不是企业自己满意就可以的。前面提过，竞争已经愈来愈是世界级的了，中国企业必须拿出能在世界市场中竞争的能力，否则终将被淘汰。有的企业说，我又不把东西卖到国外去，哪管什么世界市场的竞争能力？这个观点以前对，以后错。因为，你可以坚持不出去，但却挡不住别人会进来。更重要的是，别人已经进来了！世界上有头有脸的公司不都已经进驻中国市场了？进入WTO后，竞争将更加激烈。想要有世界级的竞争力，除了成本和资源优势外，也须要有世界级的管理，因而，我们应该由WCM的观点来看前述管理优化的议题。我归纳管理优化的最大困难或阻力有三项：知识、结构、总体优化，分别说明如下。 3-1 管理优化关键1：总体优化论俗话说：局部优化(Local Optimization)不等于总体优化(Global Optimization)。这话说得好，简洁而有力！我个人觉得，这句话改一下可能更准确：局部优化往往有害总体优化！局部优化不是不好，只是做时有个大前提：不能妨碍总体优化。然而，这却是个“人人口头上都承认、心里也同意，但就是工作时把握不住”的一个重要的管理现象。不经意间，往往就损害了企业总体的利益。例如，经营层若决定将相当一部分的制造工作外包出去，则管理工作的内容中就多出了委外管理(subcontracting management)，而原先对应的物料采购与制造工作则都将被取消。这个道理是极简单而明显的，但在实际执行中，负责各项职能的干部们都能从企业整体利益的角度出发来看待自己手上的工作吗？主观上和客观上都有其困难！主观上是指干部们往往对企业总体利益的认识不足。彼德圣吉教授在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中(on the job)是不可能学会整体系统的知识的。因此，企业确有必要对管理干部做系统面知识的重新培训。企业里的员工在受教育的过程中，不就是讲求专业吗？进入企业后则又归属在相应的专业职能里，因而，这种主观上不懂总体优化的限制是根深蒂固的。WCM里面分析的功能性白痴(functional idiots)现象，也在指明总体优化的过程中职能单位里必然产生的强大阻力。客观上是指干部们因各有其工作的立场，或另外为了领导统御的需求，而往往不得不做出对局部有利、但对整体不利的决策。例如，上述例子中的车间主任必定不赞同这样的决定，因为他有可能要裁掉他的部属，或自己也因而失业？另一个原因是企业干部往往不自觉地会把事情愈搞愈复杂，依照《80/20效率法则》的说法，这是干部希望强化控制力及自我保护的必然反应，但却往往对总体优化有害。然而，当事人却并不了解他们这种复杂化的作为是不好的，更是不对的！因此我经常提到：让各单位自行努力与改善的结果，往往(如有70%的机率)会对企业有害！在上述的分析中，我们还没有提到信息的因素，若考虑信息处理及其跨职能整合的工作挑战，总体优化的难度就更大了！总体优化是不自然的，难达成的！除了上述的分析外，我另要提请CEO们注意，这个“总体优化难”的现象与“部属主观的努力程度”之间并没有直接的关系！有时候，他们愈努力，总体的结果会愈糟糕！这才是最可怕的。为什么？因为“结构决定了行为”，若整个结构不对，再努力也是枉然。毅力愈强，挫折就愈大！因而，CEO更要理解结构对总体优化的影响力。 3-2 管理优化关键2：结构论管理学里有一些专家特别强调了结构(structure)的重要性，他们指出：结构决定了行为，就像一幢建筑物的结构决定了里面人员的行动路线一样，因为人们不可能穿墙而过。青岛的脚踏车要比南京少得多，也是因为道路起伏的结构使然。系统动力学派持同样的观点，《第五项修炼》一书更炒热了这个议题，让我们能更深入地理解许多行为的真正因果关系(如警察加强抓毒贩，短期治安立即变坏)，也更进一步地能以全系统的观点来修正我们的经营与管理活动(像制造业的销售预测不可能准确，因而弹性应变比效率更为重要)。美国著名的管理顾问阿迪斯博士说过：不管你用什么策略，都不能让一个潜水艇飞起来。因而，要改变行为，你必须先改结构。台湾著名的管理学教授司徒达贤先生说：“如果没有一个共同的架构，每个人思考的角度不一样，各想一套，讲完就随着空气飘走了。....想法纳不进来，董事长没有架构去整理别人的意见...”也同样点出了结构的重要性。在结构论里，我认为首先要将「系统」与「模式」两个概念区分清楚。这里我们拋开学理的严肃说法，简单地表达其含义如下：系统(system)是一个实体，包括许多系统的组成部分(构件)，在共同的制约下互动，而希望达到一个共同的目标。模式(model)则是对系统的解释与说明，是对系统的一种抽象性的描述。例如，衣饰店的模特儿是模型(模式)，“资产＝负债＋股东权益”是说明会计“系统”的一个“模式”。又如，企业的活动可以看成是一个大系统，而我们可以用各种模式来分别描述这些活动，因而产生了经营模式、管理模式等说法，来表达不同的活动内容及其管理方法。 e化是建构一个使用电脑和网络来运行的系统，包括了各种必备的软件。上ERP项目就是一个顶热门的建构系统的活动。然而，ERP可不是什么管理模式，它是一套高度整合的企业流程，可以协助企业将各职能的活动极有效率地整合在一起。但，人们如何善用这个ERP系统，却取决于他们心里对管理的认识与看法(管理模式)。做个比喻，ERP像一支非常好写的笔，而书法就是管理模式了。买来这支新笔，的确可以协助我们把字写得更快、更漂亮。但，书法却不是这支新笔能负责的，若不好好认字与练习，用新笔还是会和以前一样写出错别字来。因而，不同的企业，以不同的管理模式来运行ERP系统，产生了天差地别的实施效果。这正如同样一支笔可以写出不同的字体来一样。许多企业抱持着工业管理的模式来使用ERP，特别视重期量标准、车间效率与细部排程，又把财务工作搞得非常细腻，要计算标准成本，并比较LIFO(后进先出)或FIFO(先进先出)等不同的存货计价法产生的差异，当然就背离了世界级管理的新模式，造成了比手工管理下更大的浪费。这将使高层经营者感受不到什么e化的好处，只看到花了不少人力物力与时间，产生了更多的报表而已，因而会怀疑信息化的好处。其实，这是误用ERP的结果。仅有好的信息系统绝非完整的解决方案。例如，买个好的ERP软件，找实施顾问帮忙用上去了，是e化了，但却不能说e化成功了，这就像一个人买了台电脑回家，是有可能把工作与学习e化，但也可以只拿来玩游戏？以往我常用另一个比喻来说明：信息系统是花，管理模式是土。土如果非常贫瘠，什么花也长不好！ ERP这朵花，只有在WCM的土壤中才能开得更娇艳！前面说过，管理总体优化的对象是决策，而非流程。管理者如何做决策？这就取决于他对整个工作的认识(看法)了。认识就是模式，而著名的大科学家爱因斯坦说：人类透过模式(model)来观察与行动。工业管理模式下的管理者，当然强调了效率、标准成本、利润中心，甚至想把企业的整体绩效分解到每位职工身上，达到调动每位职工积极性的效果。你若告诉他这样做是错的，有碍总体优化的，他肯定认为你胡说！为什么？因为他心里没有世界级管理(WCM)的模式，因而他的态度(A：Attitude)与行为(B：Behavior)都被他的观念(C：Concept)给限制住了、制约了。简单说，观念决定了态度与行为(C决定了A+B)。而C又是被什么决定的呢？答案是K！ K就是知识(Knowledge)。故K→C→A+B。我把这个关系称为KCAB循环。 CEO心理要是没有世界级管理的模式(一种新观念)，自然不会产生对应的态度与行为，他的企业在总体优化的程度上自然就差了。怎样才能认识WCM的模式呢？当然是学习。 3-3 管理优化关键3：知识论知识就是知道，而人们往往不知道，因而才有“万金难买早知道”的感叹。高明的，往往违反直觉！例如：地球是圆的，这是我们学来的,而不是靠直觉体会到的；ERP这套整合各职能部门工作的新流程，也是要学习才能会的，很难在手工作业下自己想出它的逻辑。我们说过KCAB循环的道理，态度与行为都是由知识所导引的，故学习知识十分重要！科技发展的速度飞快，汰旧换新即愈来愈频繁，因而“昨是今非”的现象愈来愈明显，使管理者原有的技术很快就变成了负债而非资产。勤学习，而且要加速学习，是唯一的解法。好在，科技的进步，如互联网和多媒体技术，可以加速我们的学习，以及研究学问的方便性。例如，英文里「流程(process)」这个字极容易引发现代管理者的误解。企业流程里的“流程”叫process，而标准作业程序里的“程序”叫procedure，工作流里的“流”叫flow，这三者有何区分？二十多年前我学管理时有区分活动为「内容」与「程序」的说法，当时英文讲法是content与process，而如今process的用法中则又包括了活动的“内容”，故极易引发混淆。这是因为管理学本就是一个大杂会，它吸收了各种其它学科的知识在内，而造成了一个管理丛林(management jungle)的乱象。但，只要够用心，你可在互联网上查到许多相关的解释，做出明确的比较与分析，而掌握各名词的本质与用法，十分地方便。例如, 现今通用的定义与说法为:流程(process)是个系统, 它包含了程序(procedure),而流程的自动化则称为工作流。但这也十分可怕！为什么？因为知识将会愈来愈往知识多处自动汇集，就像全球化使贫富差距加大一样，科技发展将使知识的有无与多寡的差距愈来愈大，CEO能不注意吗？中国的CEO除了要加强内部的学习外，还要注重人才的不足现象。美国管理大师彼德德魯克在五年前就已经指出：未来企业的竞争中，美国与中国相比有人员“数量上”的优势！他说的是知识工作者，虽然中国的人口数是美国的五倍，但美国每年大专毕业生一千两百五十万人，远比中国的三百万要多得多！中国知识性工作者将严重短缺！这已经是普遍地认知，再加上今后中国经济发展势头被普遍看好，将使人才数量不足的现象更加恶化；而且，复合性人才也将因工作发展机会太好而更难自然地培养。中国的CEO要注意抢人才，尤其是复合型的人才！若企业里的人才严重不足，就更难谈总体优化了。 4. 优化的程度：CEO，您的企业在哪儿？国外在讨论世界级管理(WCM)时，有人把公司的管理水平区分为五个阶段：管理发展阶段：混乱→控制→简化→实现→胜出背后的成因：无知→觉察→了解→胜任→卓越若CEO觉察到管理的重要性，就会设法控制企业的运作；因为了解总体优化的道理，才能让企业运作真正被简化；各级干部都能胜任，企业就能实现他们的理想；做得比别人更好，则能胜出。据我观察，许多企业在第三阶段会碰到困难，因为真正了解WCM是有难度的，需要大量培训的，因而多数企业都仅停留在控制的阶段，以为控制好就是管理水平高了，他们离真正的胜任与卓越还很遥远。做为CEO，您知道企业现在处于何种水平吗？该采行什么策略吗？中国企业必须在更短的时间内达到WCM的境地，因而避开弯路，采取蛙跳战略是必须的！我建议CEO直接由学习WCM的知识着手，依而制定高明的决策模式，同时借助e化将交易系统简化及自动化，如此必能迅速提升总体管理的水平。 5. 以优化为目的的e化策略在《细化》文章中，我已经说明了企业e化时的重要思想与实施的方法，为了进一步协助CEO们澄清观念、制定策略，我就管理优化的角度做下列的补充说明。 5-1 信息化管理技术：eMT 技术是“知识的应用方法”而非知识本身；而方法则包括了工具与方法论二者，其中，工具是知识的载体。 e化管理技术是应用“信息化的管理知识”的方法。我在汉康公司研究信息(e)化的管理技术(Management Technology)，发展出一整套的架构，依英文名称而直接命名为eMT以便于记忆，它可协助企业的CEO们准确地掌握信息化建设的内含，并据以制定企业本身的e化策略，达到企业管理优化的目标。 eMT＝ (e＋M) * T ＝(e化知识+管理知识) *应用(方法+工具) 在管理知识方面：我将企业活动细化而得到如下的结构总体模式＝经营模式＋管理模式管理模式＝决策模式＋交易模式而管理模式中又可做系统与人员的构面划分。在信息知识方面：交易系统借ERP来简化及自动化，决策系统除借助ERP的跨职能整合性规划功能外，可进一步借助工作流(WF：Work Flow)与商业智能(BI：Business Intelligence)来提升决策的品质与速度。在信息化建设的策略上，CEO可参考我设计的技术平台，而先理解现今流行的各种IT应用系统间的互动关系，如下图所示。其中涉及许多IT专业细节，此处不多做说明，CEO很容易找到IT的专家来协助做了解。 5-2 WCM的内容前面我已经说明了WCM的发展来源，在学习上，我建议依下列的观念架构来组织培训的内容。限于篇幅，我不在此做细部的说明，仅补充说明三个重点：(1)通盘规划是以ERP的逻辑架构为基础的，再加上SCM的一些观念；(2)车间的管理主要是由以JIT的思想为主；(3)整个决策模式是由财务分析开始，而以财务的绩效衡量与反馈为结止的，但应以现代的财务管理思想为主导，即总供应链成本(Total Supply Chain Cost)的分析，而千万不要再搞传统的财务分析了，否则必将误导管理决策，愈来愈背离了总体优化的目标。 5-3 ERP的成本与效益依据美国的经验，企业投资在SCM项目(主要部分是ERP)的成本，包括所有硬件、软件、顾问咨询、人员培训、人事开支等，平均每年的总支出约为营业额的%，而其产生的效益则在营业额的3%到6%之间。当然，不同的行业，支出的比例不同，例如电子业的支出可能会高达3%，汽车零件制造业则约在1%。贵吗？花钱而省钱，怎么会不值呢？换一个角度说，不上ERP行吗？有两个思路供CEO参考： ERP项目产生的效益中有一部分是软(soft)效益，是不容易衡量的，就像培训一样，把人变聪明一点会有多大的效益，是很难计算的，但人要是都笨笨的，其成本却很好计算，即企业会跨。因而，培训里有个金科玉律：“太多(培训)，总比(培训)不够要好”。上ERP项目也是一样的。早期美国汽车大王亨利福特说过一句名言：“如果你需要一台新机器，没买，到头来你还是付出了代价，但却没得到这台机器！” ERP贵吗？对笨的和懒的CEO来说：是的，很贵！不如等死，反正ERP也上不去。对有心的、努力的CEO来说：ERP不贵，只要肯学，一定可以成功！ 6. 新战略：WF驱动的新管理软件管理上有几个简单有力，但却极难落实的原则：集权与分权的平衡：集权有利于总体的规划与优化，但执行时反应较缓而力度减弱；分权的的利弊则正好相反。传统管理在此二者间的权衡是十分费神的；e化的功能可使企业同时加大集权与分权的力度，因为决策的传达与执行的回报都极为迅速，因而e化加强了整个企业的组织力度。这一管理原则的落实已由许多企业借e化而加以验证；事后控制提升为事前规划：传统由财务单位来做控制的做法，随着企业管理的发展，转向由执行单位本身先做好事前的规划,从而也连带强化了控制。例如，财务单位对应收帐款事后的追踪控制，转为营业单位事前对客户的信用调查与授信，以及接订单时的信用余额查核。ERP全职能整合的系统兴起后，企业将此一重大管理原则更发挥得淋漓尽致，不仅是财务相关工作的控制，就连料件和产能的供应度(availability)、出货日期的模拟与管理、资金周转的预测等，都可借e化系统而得到极大的加强，因而提升了企业整体的管控能力。这是现今企业把信息化建设做好，而能得到的重大管理效益。然而，还有一个管理原则是在手工作业下根本不可能做到的，也是ERP下较难做到的，我把它称为“系统主动管理原则”。一般企业的总体绩效，要看各职能单位的绩效与互动关系而定。CEO希望内部人员都能依照事先定好的各项策略、目标，与制度的规定来具体地执行，否则总的绩效就要打折扣。换言之，员工要主动，而整个企业体(系统)只能处在被动的立场。然而，人有勤惰与愚智之别，员工不主动或是不照规定做，CEO能如何处理？当然，领导们有职权可以督促及纠正不当或不及时的行为，但都是事后补救者多，要想及时了解执行是否有偏差是很困难的。管理上早就有「例外管理」的原则，可以协助CEO及主管们强化管理，但却极难落实，因为除了要定义清楚何谓例外状况，更要及时侦知例外状况的发生及具体内容。我由使用工作流(Work flow)软件系统的经验而深刻体会到系统主动管理原则的巨大效益：把所有人员的工作内容及例外状况定义清楚，由工作流软件到ERP系统中定时扫瞄而取得相关信息，针对性地主动把信息及工作要求“推(push)”到相关主管的电脑上，要求他及时采取纠正行动；若某一人员因故未能及时反应而超过预先规定的时限，则该项要求立即转传给他的主管来处理。这样一来，企业整体系统的角色就改变了，由原先只能“被动”地由所有人员工作状况来决定绩效的立场，一下翻转为“主动地”监督与催促员工的积极角色，因而极大程度地提升了企业整体的管理能力，而人员的精神面貌亦将因而改变。偷懒的、不懂的、打混的，立即在“系统主动”这面照妖镜下现出原形，群体及舆论的力量会迫使他立即改进，因为工作与时效性的要求是外显而明确的，不容拖延与狡赖的。管理上所说“同侪压力”在这儿也将发挥其正面而积极的威力。 CEO若有这样的系统工具来协助，不是可以大幅度地提升整体的管理水平吗？这不是管理总体优化最好的工具吗？实施ERP时许多的人员议题，不就可以借此而彻底消除了吗？中国人一向“讲情”重于“论理”，而轻忽“守法”；以往我在纯手工作业下管工厂时曾发现：管理制度都是给不认识的人用的。因为，同事间的交情愈好，就愈会讲情而不遵守制度的规定。然而，同事间的情谊是极重要的，特别是在有危难与需要默契的时候。还好，工作流系统的出现可以协助我们保持情谊，将必要的制度规定与跟催要求丢给“系统”去处理。我觉得对中国人而言，这是极好的提升合作综效(synergy)的工具。 WF的另一层功效是取代了企业对复合型人才的部分需求，这对中国的企业来说，意义与功效尤其重大。新的、进步的的管理软件，一定会在现在流行的ERP系统上增加WF的功能，让系统由被动转变为主动，这对目前ERP的实施策略，也可产生极大的影响与助益。中国的CEO不是在找信息化的蛙跳战略吗？WF是一个可行的选择！ 7. 结论全球化与互联网造成的新经济，给今天的消费者提供了史无前例的质优价廉的产品与服务，但同时也给企业带来了空前惨烈的竞争压力。中国的CEO是幸运的：中国之大、改革开放后经济发展速度之快，以及加入WTO的机遇，都给企业家们带来空前广阔的发展机会；中国的CEO也是辛苦的：中国向世界开放，意味着商业竞争也将变成世界级的竞争。因而中国的CEO们必须直接以世界级的管理(WCM)为目标，而要在很短的时间内，把别人三四十年的管理发展历程走完，这将是艰苦的挑战。俗话说：忙中有错！中国的CEO如何才能“忙而不出错地 ”完成这样艰巨的任务呢？本文主张：在内容上，信息化是必要的手段；在策略上，蛙跳才能后来居上，以工作流来导引是最佳方法；在行动上，理解是开端，以WCM的学习为主要内容。 CEO领头学习WCM，将是信息化的最大成功保证，为什么？智者不惑！第三章：从管理的需求谈中国企业的智能化这次我参加计算机世界会展部举办的“企业战略决策信息化大型研讨会—知识管理与商业智能”，来谈商业智能化的课题。企业的“智能化”是指企业对知识管理(KM：Knowledge Management)与商业智能(BI：Business Intelligence)的应用。本文将由中国企业的管理需求着手来谈KM/BI的应用，其次我将从决策的角度来看KM/BI的作用与功能；最后我将探讨中国企业特殊的管理需求，并建议解决的方法。 1. 企业的管理需求在去年十一月我为计算机世界报写的文章《从管理的细化谈ERP在中国的实施方法》(以下简称《细化》)中，我将企业的活动细化为经营与管理两大部分，从而主张企业的信息化主要是先针对管理而来，这样可把经营的议题先排开，有助于我们更迅速地把握信息化的成功与效益。接着我又进一步把管理活动做了两种角度的细化：细化为交易(transaction)和决策(decision)两个部分，前者有共性而后者有个性；细化为程序(procedure)与内容(content)两个部分，同样的，前者有共性而后者有个性。细化后我们可以理解：交易的共性使得企业可以就程序及其汇总性的流程(process)来发展比较标准化的实务作法，因而也带动了套装应用软件的产生，大幅度降低了企业在交易活动方面的信息处理成本。在经济先进国家中，ERP在这一方面就取得了极大的成就。但在决策方面，企业想借信息化来提升效益就没有那么直接了当了，其中充满了挑战与困难。企业的“管理需求”包括了交易与决策两大部分，前者在求交易系统的“自动化”，后者在求决策系统的“优化”。我在今年五月为计算机世界报写的文章《从管理的优化谈中国CEO对信息化的认识》(以下简称《优化》)中指出，决策优化是信息化更重要的部分，然而它与ERP的思想本质截然不同，使我们有必要做进一步的探讨。因而，本文将专就“决策优化”这一部分的管理需求，以及BI系统可以产生的帮助，做进一步地讨论。我们由介绍相关名词的基本定义开始讨论。 2. 知识管理与商业智能的基本定义在信息化管理的领域内，许多名词有着各式各样的解释与说法，产生不少的混淆，为避免困扰，我将本文采取的名词定义先说明如下： (1)「数据(data)」是对事实的记录。例如“今年第二季度甲产品在华东区的销售额为200万”是一个数据，它表达了一个事实。 (2) 数据加上“意义”成为「信息(information)」。例如“今年第二季度甲产品华东区的销售额比去年同期减少了25%”是一个信息，它表达了销售额在下降的含义。 (3) 智能(intelligence)是“迅速理解与推理的能力”，因而商业智能(BI：Business Intelligence)是指“对企业营运内容迅速理解与推理的能力”。例如“今年华东区的甲产品销售额比去年减少的具体原因”即是企业的智能了。是销售队伍不行了？还是甲产品进入了生命衰退期？抑或竞争者发起了强力促销活动所导致的？这些内容的探讨就是BI的内容了。此外，在解释BI时有一个特性要强调，即“分享(sharing)”：一个人的理解不是BI，BI强调的是企业内众多人员所“分享的理解”。 (4) 知识(knowledge)是“信息加上理解与技能”。由于信息加上理解是智能，因而国外也有许多人将BI解释为一种分享的知识。我认为在企业的实务应用上，BI可看作是知识的一部分，但知识的范围更广，它还包括了应用的“技能(skill)”。例如：若企业分析出“甲产品销售额下降是因为进入产品衰退期”，则该企业解决此一问题的“技巧”为何，就看其“知识”的多寡与优劣而定了。它可以加速新产品的推出来替补甲的营业额，若因研发来不及而临时以OEM方式补上对新产品的需求，或不予理会而让甲产品自然淘汰。大科学家爱因斯坦说“知识是经验，其它的都只是信息”；由于经验中包括了理解与技巧，因而我采取“理解的信息是智能，智能加上应用的技巧是知识”的说法，来协助企业建立具可操作的正确观点。从而我们可以了解，看书或听演讲，懂了，是取得了新的信息或进一步的智能，还不能说是取得了新的知识，要等会用了(有了技巧)才算是有了新知识。 (5) 在同一领域内，知识即有许多种，许多还是互斥而不协调的。例如上ERP项目，或是车间管理的方法，即有许多互相矛盾的说法。这些说法都有其可操作性，但效果却天差地别。因而，在不同的时空环境及各方面关系人不同的立场与利益下、针对某一特定的问题应该采用何种知识来解决，是一个关键性的衡量，这种衡量与判断即称作“智慧(wisdom)”。智慧是相当“个人化”的课题，有着同样知识的人会做出不同的决定，产生不同的效果，因为他们的智慧不同。在企业的运作上，我们往往只能谈知识管理而非智慧管理，因为知识可以被外化的程度较高，又可利用IT达到分享的目的，产生相当大的效益。但，管理上很难谈智慧，它被归在“人才”议题中去衡量与解决：找好的人才，即有智慧的人才！有知识可以让一个人变得“精明”，但必须有智慧他才会“高明”。依据上述的说明，我们可以理出一个脉络如下：数据─①→信息─②→智能─③→知识─④→智慧─⑤→行动行动会生成数据，因而形成一个了循环。其中①到⑤是代表了前后二者间的差异，也就是“加值”的内容，分别为：意义、理解、技能、选择、勇气。行动要生成数据则靠“记录”。 2-1 与e化发展历程的对照在《优化》文章中我说明了经济先进国家中信息化的顺序是“信息→流程→决策→知识”，进一步说：企业上ERP项目是将手工作业的数据加以数字化，并加工为信息。其间，企业会碰到“流程要标准化”以及“职能要整合”的问题，而此时数据管理(data management)本身往往即会遭遇重大的考验，因为信息要成功必定会要求数据的三大质量：正确、完整、及时。上ERP项目可以满足企业在职能整合方面的需求，加快交易处理的速度，降低作业的成本。然而，它在决策支持方面的功能是有限的，因而信息化建设行动接着往BI发展，来提升各层级管理者的决策品质。 BI是分享的知识，为了强化知识的内容，企业兴起了知识管理的应用。由这个发展历程，我们可以很清楚地看到国外先进国家中在信息化建设各阶段的挑战与效益，让我们能有所借鉴，并谋求后来居上的方法。 3. BI信息系统(BIS)的内容简介 BI是一种“能力”，一种协助众人“迅速理解与推理的能力”；而BIS(BI System)则是指BI信息系统，其目的在协助我们优化决策，它的功能往往就被称作“决策支持”，以往年代中曾经将这种信息系统称为「决策支持系统(DSS：Decision Support System)」。 DSS在美国是于1970年代成形，1980年代开始商业化，并有高层主管信息系统(EIS：Executive Information System)的问市。 BI包括了三大技术：在线分析处理(OLAP：On-Line Analytical Processing)或称作“多维分析”(Multi-dimensional Analysis)；它强调了分析，以补足ERP等作业信息系统的报送(Reporting)功能在决策支持上的不足；数据仓库(DW：Data Warehousing)；这是为建立决策所需的数据而生成的技术，也是因为ERP等作业信息系统的数据库在特性上不易做到决策支持。数据挖掘(Data Mining)，是一个由少数专家来使用的应用系统，要在大量的数据中找出对企业有用的关联性与类型。 BIS为什么能发挥强大的决策支持功能呢？企业又应该如何看待BIS的应用呢？要回答这些问题，可由管理者的决策来着手研究。 4. 决策与属性分类管理中的决策论学派主张：管理就是做决策，而管理者就是决策者。不同层级的管理者做各自岗位上应做的决策：经营层的决策是战略性(strategic)的，管理层的决策是管理性(managerial)的，而执行层的决策是作业性(operational)的。在结构化的程度上，决策分成三大种类：结构化(structural)决策：例如a=2，b=3，问c=a+b=？这种决策是直接了当的，且有一个最佳的答案：5，故当然是效率最高的决策。企业要将能够结构化的问题尽量结构化，例如该采购的原物料决策，若能以ERP来做自动地净算(netting)，可以简省极大的浪费。此外，企业内部各式各样的规章制度，也是一种将决策预先结构化的措施。例如，一个政策(policy)就是既定的计划(a standing plan)，让有关管理者可依其规定(结构)更迅速地做出决策。在信息系统运用上，工作流(workflow)系统在结构化决策上可帮上大忙，如内部采购单和费用申请等单据的签核，用工作流系统来处理可以压缩整体的作业时间，提升企业整体的反应速度与弹性。半结构化(semi-structural)决策：例如a=2，b=3，问c=a+b+x=？这种决策没有直接了当的答案，但可做相当程度的预先演算仿真，例如工资的调整，或是绩效的管理。在信息系统运用上，BI系统能协助各级管理者更迅速地发掘问题，找出症结，并协同彼此的认知，因而能提升整体企业的决策能力与绩效。非结构化(non-structural)决策：例如a=2，b=3，问c =？这种决策是最难做的，因为C与哪些因素相关都是不清楚的，或难于衡量的。开发新市场、国外设厂、进入新的行业……等决策，都是这一属性。BI与KM在这一领域内只能产生部分的帮助，其决策品质更主要的是靠人的智慧，如许多战略性决策都是找战略咨询公司来协助。 5. 决策优化的方法 5-1 由个人的角度来说：要做出好的决策，首先要及时，其次要尽量依据事实。事实是由信息来传达的，故管理研究上早就指出：管理者的决策品质与其信息内容一样好。然而，管理者在企业内部能否及时取得相关的信息(事实)呢？愈来愈难！国外用一个名词来说明这个现象，叫做「事实差距(fact gap)」：企业内部的数据量愈来愈大，但可供分析的资源(人与时间)却愈来愈少，因而，企业各级管理者对事实的认知，将离真正的事实愈来愈远。数据要经过加工(赋予意义)才能变成信息；信息要经过分析与理解才能变成智能，才能协助管理者做出更好的决策。由于竞争的成本压力，以及企业活动愈来愈复杂的趋势，迫使企业中专门做分析的人员愈来愈少，让各级管理者本身就要承担起分析的工作与责任。应用BI工具是协助众多管理者一起做及时性分析(OLAP)的唯一有效方法！ 5-2 由企业的角度来说：企业包含了众多决策者与属性各异的决策内容，因此要想让企业的决策系统产生综效性最大的绩效，远比个人的决策优化要困难得多！在《优化》文章中我用三个论点来说明了优化的三大困难，或可说成是三个成功的要素：(1)总体优化论，(2)结构论，(3)知识论。从中我们也可以总结出企业决策优化的思想与方法。总体优化论告诉我们要做好绩效管理，并且要用关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)来强化总体优化的要求。在《优化》中我们曾说明：局部优化往往有害总体优化。局部优化不是不好，只是做时有个大前提：不能妨碍总体优化。然而，这却是个“人人口头上都承认、心里也同意，但就是工作时把握不住”的一个普遍的管理现象。不经意间，往往就损害了企业总体的利益。克服局部优化的方法即是强调KPI的应用，因为员工往往会去做公司衡量的事，而不一定是公司希望他做的事。企业把希望员工做的工作具体地表现出来，定期测量，从而导引众人的思想方向与行动，正是KPI绩效管理的精神。例如，企业若定期测量采购提前期，并强力要求改善，就会促发内部平行职能间的协同作业，同时会引发各级主管签核行为的检讨与改善。做好了提前期的管理，企业将因而提速，并大量减少资金的积压。国外先进国家利用BI来执行KPI管理已有多年历史，他们目前提出的BI应用方向叫做企业绩效管理(CPM：Corporate Performance Management)，也是KPI应用的扩大与完善。结构论告诉我们要注重管理制度的导引，并且要善用信息系统来加以落实。制度的导引是事先将组织结构(OBS：Organizational Breakdown Structure)和工作结构(WBS：Work Breakdown Structure)的设计内容，具体的加以外化和表现。其中，OBS说明了各个职位及其职务内容，而WBS描述了各项工作的内容与流程，它往往用表单签核系统及报送规定来表达。 OBS与WBS交织成一个细密的责任网，其中也包含了企业对各主管的职责规定与授权规则。我在《优化》中曾说明由工作流(WF：Work-Flow)驱动的信息系统可以具体落实OBS与WBS的内容，同时借信息推动(push)的机制来发挥企业总体的“系统管理主动原则”的威力。不可讳言的，人确有勤惰与愚智之别。管理者做决策，也受这勤惰与愚智的影响。WF可以彻底解决勤惰的问题，而BI则协助解决了部分愚智的问题。知识论告诉企业不但要强调对管理者的培训，更要落实BI与KM的应用。《优化》中说明了知识就是知道，而人们往往不知道，因为高明的，往往违反直觉！此外，《细化》中也说明了人类的经验和比拟的能力，在知识领域中往往扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！知识本身即已如此困难，当然更要将企业内部已经有的知识内容尽量传播以产生分享的效果，如此方能协助众人优化决策。 BI在这一方面的重要性是不容忽略的！ 5-3 BI应用的举例：24法门经济先进国家中曾大量研究成功的制造企业，希望在他们的管理实务中找出共性来。这项研究总结了成功的企业在八大职能领域内所共同关心的24项绩效指针，命名为24法门(24 Ways)。许多企业以24法门为参考，建立他们自己的BI系统，产生了极好的效益。 6. 中国企业的特殊管理需求我国企业普遍的管理水平不高，这已是共识，不必多述，更值得我们关心的问题：如何改善？管理水平不高最主要的现象有两个：(1)管理不规范，(2)人才不足。这也是我国企业管理上的特殊需求。管理不规范是OBS与WBS外化(明文化)程度不够，或外化了而不落实。更甚者有“说一套，而另外做一套”的两张皮现象。不少企业搞ISO-9000等认证，是想要解决管理不规范的问题，但若不能落实，仍然会让各级管理者决策的随意性太大而无法达成总体优化的目标。在《优化》中我已指出我国企业知识性工作者数量不足的隐忧，而在质量上，我也指出复合性人才将不易，或来不及培育。决策是可以靠科技来帮忙，但最后还是要落实在人的身上，而结构化程度低(其重要性往往更大)的决策更是如此！要谈决策优化，就不能回避人才的问题！如何利用信息化来解决这两大难题？靠决策流(DF：Decision Flow)系统的应用！ 7. 中国企业的创新应用：决策流依据我经营汉康软件公司二十年，为企业建立ERP/BI系统和信息化管理平台的经验，中国企业的信息化建设“不能”依循欧美等国家的发展历程。我们已经找出一种创新的信息化管理技术应用方法，我称它为决策流(DF)。在信息技术面，DF应用工作流(WF)来表达OBS与WBS这两大结构，同时以BI来丰富工作流中各决策点的信息含量(基础信息则是由ERP及时取来的)。在管理技术面，DF中由ERP专家预建(built-in)常规性报送与例会所需的内容，此外另定例外管理的报表，并以24法门应用为导引来建立用户的KPI体系。由管理专家预定报送与例外管理的信息，等于已先做了初级的分析，而工作推动时各级管理者采用共同依ERP数据而及时生成的信息，满足了决策前分析的两大要求：及时、依据事实。 DF中另可由企业自定事件驱动(event-driven)的工作流细项，从而可以贯彻各级领导人的决策与指示。 7-1 解决中国企业管理的特殊需求 DF解决了管理不规范的问题，不落实或两张皮的问题也由信息技术的推动机制获得了彻底的解决。 DF内预建了专家们对WBS及ERP管理的观念与经验，可以降低企业对复合性人才的需求； DF自动将工作推动到各人电脑上与及时提供BI的功能，降低了企业管理人员的数量需求。把WF、BI、ERP这三者技术结合在一起，是一种有机的融合而非简单的加成，因而加速了管理者的工作速度、提升了他们决策的品质。我们更关键的主张是：与ERP同时，甚或提前组建DF系统，可以协助企业更顺利地使ERP上线。因为，ERP项目中所需的数据管理工作可以由DF获得很大的助益，同时在整合的沟通与协商中DF也可以起到极大的助益。在学理上，我借Leavitt教授的钻石模式来补充说明DF的管理精神：钻石模式宣称：组织想要引进一项新科技，就必须重视组织结构、任务、人员这三者的变革，因为上述这四项因素中，要变就四者都变，否则，哪个也变不了，而会被迫回到原点，使科技的引进失败。 BI是信息技术，目的在协助整个组织里的人员做好决策(任务)，因而，DF的精神即在：利用决策流(BI+WF+ERP)为工具(科技)，纳入组织结构(即OBS)与任务(即WBS)等制度，协助人员来优化决策，从而一并保证了企业信息化建设的成功。传统ERP实施的高失败风险，有相当一部分是制度(OBS/WBS)不明确，以及人员议题(不懂或不配合)所造成的。知道这个道理，就可以理解DF的设计精神与优势了。 8. 结论与建议工业时代的管理主要是建立在“人员分工”的概念上，而现代知识经济的管理则主要是建立在“知识分享”的概念上。以往信息技术的应用强调着“分布式数据处理”的要求，如今则进而强调了对“分布式决策”的支持。这也标志了企业管理的演进过程。 KM/BI(智能化)在国外是继ERP(信息化)之后的一个极重要的建设课题，因为它对企业的决策优化有着不可取代的作用与功能。因而，智能化是管理优化的具体手段与保证。然而，我国企业研究KM/BI(智能化)的应用，不应该是跟上的思路，而应是推陈出新地寻求更好的应用方法。否则，我们的ERP信息化建设已经在时间上落后了，若还是依循欧美等国家的发展历程，又将如何与他们的企业竞争？我们不仅“不能”，而且也“不必”照做。我们应该吸收他们的经验，研究清楚其中的成败关键因素，而建立具有我们自己特色的建设方法，才能发挥蛙跳战略的优势。因而，我建议企业家们不要仅将眼光放在ERP(信息化)项目上，而更要以企业管理总体的优化(智能化)为着眼点。如何才能采取蛙跳的智能化战略而更保证ERP信息化建设的成功呢？组建决策流系统！ ERP是一套标准化的“企业流程(business process)”，其最大功能即在协助企业做好“职能整合(functional integration)”。 ERP这套企业流程，有其严谨的逻辑与架构，经过欧美国家的企业数十年的应用，已然十分成熟与可靠。在台湾，大多数的大中型企业与相当一部份的中小企业都已经实施了ERP，因而，ERP的效益已经被广泛证明了。中小企业要想成功地上ERP项目，必须先学会ERP的原理与架构，它看似复杂，但它的核心“管理观念”与“整合逻辑”并不难懂。只是随着ERP应用范围的不断扩张，使它的应用架构显得愈来愈大，愈复杂。我们将用简单地说法，让中小企业的管理者们能迅速有效地把握ERP的基本工作原理。它们不“难”，但“繁”。因为“繁”，每每让人“烦”，失掉了耐性，经不住繁，就学不会ERP了。因此我建议中小企业的管理干部们要先做好思想的准备：本章的内容看似非常技术性，其实不然，只要你能“耐烦，不怕繁”，则一定可以学会ERP的基本原理与精神。第一章：ERP基本原理职能整合的逻辑与应用职能有两大类：(1) 企业职能，如生产、销售、财务、人事、研发等；(2) 管理职能，如规划、组织、用人、指导、控制等。企业的运营是一个十分复杂的分工与合作系统，如何在不同的职能之间做好密切的联系工作(即整合，又叫做集成)，是管理成败的重大关键。本章内容即在说明：为了做好整合的工作，必须先彻底了解的基本逻辑。基本整合用名词的介绍本节要说明一些在人工操作下没有，但在进行“职能整合”时又非用不可的名词。换言之，要了解整合的逻辑，就必须先彻底弄清楚这些名词的真正含义与功能。所谓整合，是有效地处理「连动的关系」。连动关系的内容有两个：一个是「数量」的连动关系，另一个则是「时间」的连动关系。 ERP中处理数量连动的逻辑是靠三个数量来做到的，这三个数量分别是在手量、在单量、预约量。一般在商业里说的“进销存”，或制造业里说的“产供销”，都要靠这三个数量来做职能间的整合。因此，这三个数量可以说是ERP基本逻辑的基石。 (1) 在单量(On Order Quantity) 当某电器经销商(代号为甲)针对某一产品(例如某型号的电视机而其代号为 A)发出了一张采购单(P/O#123)要买500台时，我们就说电视机A的“在单量”为500台。在单量代表“已计划好了要有，但目前尚未真正拥有的”数量，可将它的含义想成是一个“在单据上的”数量。在管理上，在单量也代表一种“已经承诺了”的数量。上述A的在单量为500台，表示我们已经对供货商发出了采购单，即已经承诺了要买500台。 (2) 在手量(On Hand Quantity) 如果供货商交来电视机A共300台，此时成品仓库内办理验收而多了300 台，我们称此300台为“在手量”。在手量代表一个已经拥有(实现)的数量。此时，原先电视机A的在单500台应该变成500台－300台＝200台，因为未实现(即未验收)的数量只剩下200台，而非原先的500台。 (3) 预约量(Allocated Quantity) 如果某客户向经销商甲订货80台，预定一周后交货。此时我们称电视机A的预约量为80台，表示在手量300台中已经接到客户订单的“预约”数量为80台。当然，成品仓库内还没有出货，在手量仍然是300台，而“预约量”是代表一种未来将会发生的出货需求。为什么接到客户的订单时要对成品库存量做预约呢？因为预约量代表一种“预留”或“待发”的数量，可以让我们预先估算在手量是否会不足，而对可能发生的缺货状况预先做准备。依据以上这三种数量，ERP衍生出其它两个有用的数量，如下述。 (4) 在手可用量(On Hand Available Quantity) 电视机A的在手量为300台，预约量为80台，我们称300台－80台＝220 台为“在手可用量”。换言之，在我们手上而“可”以供新的订单来“用”的数量有220 台。销售人员看到在手可用量，就知道他“能再接单而可立即出货”的数量。 (5) 可用量(Available Quantity) 对销售人员而言，公司到目前为止总共还可再接多少台电视机A的订单呢？答案是420台，即在手可用量220台与在单量200台的合计。因此：在手可用量 = 在手量 - 预约量可用量 = 在手可用量 + 在单量 =（在手量-预约量）+ 在单量手工作业下，我们的数据只有在手量（即库存量或称在库量等），库存数据并未登录在单量与预约量，也未计算出可用量。因此，无法提供管理者要应用的信息。例如，目前库存里有多少台电视机A？答：300台。够用吗？会缺货吗？有多少台可以紧急调拨给同行或应付紧急性的客户订单？在手工作业下我们很难立即获得完整而且正确的答案。如果自“供需”的观点来思考，则在单量代表「供应」，而预约量代表「需求」。供需之间是否平衡，有两个检查的方式：目前是否平衡？眼前的供应是在手量，需求量是预约量，若在手可用量大于零，则代表目前手上可立即供应的数量足以应付需求。未来是否平衡？总共的供应是可用量，若可用量大于预约量则代表供应不缺。当然“不缺”还不够，我们还要力求“不多”。因为多出来的数量可能代表呆滞品，会积压资金。数量负责单位性质在单量 ———→ 采购单位 ————→ 供应在手量 ———→ 库存单位 ————→ 现况预约量 ———→ 销售单位 ————→ 需求可用量 ———→ （计算） ————→ 计划〔图 1 整合用名词例示──采购件〕图1列出上述各项整合用的名词，请思考各名词的负责单位。在图1中是以采购件来举例的，如果换成一个自制的半成品，各负责单位就应该对应的改变了。请参阅本章第三节「基本整合用名词与连动关系的演变」中的说明。连动关系的处理前面说过，整合在处理连动的关系，而连动关系的内容有两个：数量与时间。 (1) 数量连动了解上述整合用的名词后，可用下面的例子来说明连动关系(整合关系)的处理方式。例：某公司对其产品甲有下列一连串的活动 1. 在1月10日发出采购单(P/O)编号112，要进货500台。 2. 供应厂商于1月15日交来第一批货300台，仓库当天予以验收入库。 3. 1月18日销售部门接到客户订单(C/0)编号123，数量100台。 4. 1月19日销售部门接到客户订单(C/0)编号124，数量50台。 5. 1月20日出货(C/0)编号124，数量50台。 6. 1月22日接到某客户大订单(C/O)编号125，数量300台。则产品甲库存数据逐日变动的状况如表所示。 01/10 01/15 01/18 01/19 01/20 01/22 产品甲的库存资料采购 #112 500台验收 #112 300台接单 #123 100台接单 #124 50台出货 #124 50台接单 #125 300台 A 在单量 500 200 200 200 200 200 B 在手量 0 300 300 300 250 250 C 预约量 0 0 100 150 100 400 01/10 01/15 01/18 01/19 01/20 D 在手可用量 0 300 200 150 150 -150 E 可用量 500 500 400 350 350 50 （注：计算公式：D ＝ B － C， E ＝ A ＋ D）〔表1：数量连动的举例〕 1月22日时，公司自数据上可知：在手可用量为-150台，即手上所有的数量不足以应付订单C/O#125的需要。但这是否表示公司无法准时交货给客户了呢？不一定。由于可用量是正值50，因此我们知道总供应量是足够的。问题在：在单量200台交货时间和订单出货时间的比较。因此，在「数量」连动关系的处理之外，我们还必须再考虑「时间」连动关系的处理。 (2) 时间连动状况：C/O#123，数量100台，将于1月25日交货。 P/O#112，余量200台，将于1月23日入库。 C/O#125，数量300台，将于1月24日交货。则产品甲库存数据逐日变动的状况应如表2所示：产品甲 1月22日 1月23日 1月24日 1月25日在单量 200 0 0 0 在手量 250 450 150 50 预约量 400 400 100 0 可用量 50 50 50 50 〔表2 时间连动的举例〕我们发现：供应状况完全可以满足订单所需，因为可用量一直是正值，即在手量一直是正值。反之，若P/O#112余量200台的交货入库时间改为1月25日，则1月24日的在手量为250台，预约量为300台，可用量将成为-50台，表示将无法如C/O#125之要求交货给客户。承办人若不能延期交货(例如客户不答应)，采购单位就必须催促供货商把P/O#112之交货时间提前。连动关系的应用：自动规划了解ERP中整合的逻辑，以及连动关系的处理方法后，我们可以进一步理解为什么ERP能够替我们做自动的规划，并告诉我们应如何最好地做好供应工作：刚好足够的数量，在及时的时间，供应业务所需。例：销售部门接到客户订单#126，数量150台，预定2月5日交货，又预期于2月10日会另接到订单，数量有200台，而3月份计划再卖出400台，应如何来备货(采购)？ 1月25日 2月5日 2月10日 3月在单量 0 0 0 0 在手量 50 50 0 0 预约量 0 150 200 400 可用量 50 -100 -200 -400 〔表3. 自动规划的举例〕经过表3中的演算过程，我们知道2月5日以前必须进货100台，2月10日前须进货200台，而3月需再进货400台。如果供货商所答应的交货提前期为10天，则我们的备货计划应该是： 1月26日发出P/O，数量100台，2月5日交货； 1月31日发出P/O，数量200台，2月10日交货。另外，因3月份的计划销售量400台未指定日期，此时我们还无法计算出详细的采购计划，应将此400台需求先做「需求均化(demand smoothing)」作业后，再细化计算采购计划。需求均化是“将需求依时间单位平均化”的意思，如将3月份的计划销售量400台依「周」作均化，视一个月有四周，则3月份每周的需求量为100台，并称此作业为「均化到周」；同理，如果「均化到日」而3月份有25个工作天，则可计算出每日的需求量为16台。为什么要作需求均化呢？是为了要把采购的批量(lot size)减小，如将每个月交货一次的作业改为每周交货一次，以减少库存的积压。当然，对制造或委外工作的规划，也同样可以先作需求均化，以减小批量、缩短工作的周期时间(cycle time)、降低库存的积压。又，所谓预期在2月10日会另外接到订单200台，这是一种「销售预测」的行为，此时这200台还不是客户订单(C/O)量，因此在库存管理的实务上，并不将此200台列出为预约量，上表的内容只是为了要说明需求「净算(netting)」的逻辑，请读者们不要误会，以为对销售预测值也要做预约工作。基本整合用名词与连动关系的演变上述的说明是针对一个成品(电视机)来举例，而且该成品是采购来的。如果该成品是企业自己生产的，或是针对某一项生产要用的零件而言，上述整合用名词的定义和用法还一样吗？现将各情况下的定义列出在下面： A. 针对生产要用的采购料件而言，各名词的定义为 (1)在手量：现有该采购件的库存量。 (2)在单量：已下采购单而供应厂商尚未交货的数量(应交而未交，或尚未到期故未交货的数量)。 (3)预约量：已发制令，要领用，而车间尚未领料的数量。可用量：可供新的制令来使用的数量。可用量＝在单量＋在手量－预约量－安全存量。在手可用量：在手量中可供新的制令使用的数量。在手可用量＝在手量－预约量－安全存量。 B. 针对自行生产的成品而言，各名词的定义为 (1)在手量：现有该成品的库存量。 (2)在单量：已下制令而制造车间尚未完工缴库的数量。 (3)预约量：已接到客户订单但尚未出货的数量。 C. 针对生产用的半成品而言，各名词的定义为 (1)在手量：现有该半成品的库存量。 (2)在单量：已下制令而制造车间尚未完工缴库的数量。 (3)预约量：已发制令，要领用，而车间尚未领料的数量。您也许已注意到了：不论定义如何变化，「在单量」总是代表一个成品、半成品、零件的「供应数量」；而「预约量」总是代表着它的「需求数量」，记住这个基本的原则，就很容易掌握各个名词在不同场合下所代表的真正意义了。应用整合逻辑的前提在前面的说明里，我们了解：在单量代表“供应”，预约量代表“需求”，而在手量则是供需平衡后的“现况”；经过计算得到的可用量则是计划作业的主要依据。借助这样一套整合的逻辑，可以将销售、供应、生产三方面的职能密切地结合在一起，一方面协助我们做好执行和控制的工作，同时也可利用其自动规划的功能协助我们做好规划的工作。当然，这样一套整合逻辑要使用大量的数据，更需要有快速的运算工具，因此，它是必须使用电脑来处理的一套作业与管理方法，同时对企业的数据管理(data management)也有着相当的要求。如果用户的数据不全、数据的精确度不够，或是数据的及时性很差，那么这套整合逻辑的功效就要大打折扣了，在讨论整合逻辑进一步的应用前，特别先提出来请读者们注意。 MRP/DRP/ERP的产生现代的分销业(或称为商业)可以利用上述的“自动规划的逻辑”，由电脑自动做出采购计划，这就是西方先进企业常用的「配销需求规划系统」，英文是Distribution Requirement Planning，简称作DRP系统。制造业计算采购需求的工作就更复杂了，因为它卖出的产品不是直接买来的，必须买材料来进一步制造。一个产品往往要用到许多件的材料，而其中有相当的比率(如超过50%)是共用性的材料，故上述这种自动规划的逻辑还不够用，必须再加以扩充，而形成了「材料需求规划」系统，英文是Manufacturing Requirement Planning，简称作MRP系统。西方制造业在大量应用MRP(材料需求规划系统)而取得管理效益后，又试着把“产能面”的需求计算也纳入系统之中，因而产生了「产能需求规划系统(CRP：Capacity Requirement Planning)」，并逐渐把车间的「车间控制(SFC：Shop Floor Control)」、销售单位的DRP功能、应收帐款和应付帐款的管理、会计总帐自动更新….等功能都加以集合，形成了管理整个制造企业资源的管理系统，因而称作「制造资源规划 (Manufacturing Resource Planning) 」系统，其英文简称也是MRP。因此，MRP系统有了狭义与广义之分，狭义的MRP系统是指「物料需求规划系统」；广义的MRP则是指「制造资源规划系统」。由于二者的英文缩写都是MRP，通常为了避免混淆而称前者为MRP，称后者为MRPⅡ。近年来随着信息科技(IT：Information Technology)的迅速发展，企业对IT的应用也逐步增加。借助IT中C/S(Client/Server)的技术，企业可以将分散在各地机构的信息处理，用网络联系起来，而形成一个协调而统一的信息处理系统。 MRPⅡ对“数量与时间”的整合功能，因为C/S技术而得以进一步扩增了对“空间”的整合，并有了新的名称叫「企业资源规划系统(ERP：Enterprise Resources Planning)系统」。其实，DRP、MRP、MRPⅡ、ERP.…不管是哪个P，其基本精神都是“整合、整合、再整合”。第二章：制造企业ERP的BOM 对商业企业来说，我们上一章中所介绍的整合逻辑已能满足许多中小企业上ERP项目的大部份需求。但对制造企业或系统集成商来说，仅靠整合逻辑的功能是不够的，还必须知道用料结构(BOM)与需求规划(MRP)的功能。商业企业若要由销售计划来自动计算采购计划，也需要应用MRP的功能。因而，我们在本章中介绍BOM，而在下一章说明MRP。用料结构表的定义假设有一个产品甲是经过下列的生产活动制造出来的：(1)将2个原料b1和3个零件b2以制程1做成一个半成品B，(2)将1个原料c1和2个零件c2以制程2做成一个半成品C，(3)将2个半成品B、1个半成品C、以及2个包装料a以制程3做成一个成品甲。那么，我们可以用下列的图标法来表达甲的用料关系，其中括号内的数字是代表所用的数量：阶码(Level Code) 甲 ------------- 0 a(2) B(2) C(1) ------------- 1 b1 b2 c1 c2 ------------- 2 (2) (3) (1) (2) 这样的一个结构关系称作「用料结构(Bill Of Material)」，一般均简称作BOM，中文也可称作「零件构成表」或「产品结构表」。上例中的BOM不只有一个阶层，因此我们称它为多阶层的BOM。阶层(level)的指定在惯例上是由上而下，从0开始计算的，在第二部分第3章中我们会再详细地说明。我们把各料件间的从属关系定义为母子关系(也有人称之为父子关系)。例如甲为母件，而a、B、C即为甲的子件。又如若B为母件，则b1、b2就是B的子件。料品供应类型采购来的原料或零件，一定是子件，它们不可能是母件。自制或委外加工的产成品(半成品或成品)则一定是其制造所需料件的母件。若以供应的类型来区分，我们可以将工厂所有的料件(Item)区分为三大类: [1] 自制件(Manufactured Item)，或简称作M/O件(M/O是制令的代称)； [2] 委外件(Subcontracted Item)，或简称作S/O件(S/O是委外加工单的代称)； [3] 采购件(Purchased Item)，或简称作P/O件(P/O是采购单的代称)。这三种料件，今后统称作「料品」，它泛指原料(raw material)、零件(component)、半成品(semi-finished good)或是成品(finished good)，换言之，即「料」及「品」的统称。手工作业无法准确计算采购量在手工作业下，也有一个类似BOM的概念，叫做「标准用量表」，「零件构成表」，或称作「用料清单」，它的形态如表1所示。 X Y Z 用料标准毛需求量库存量净需求量产品甲 1 100 0 100 包装料a 原料b1 零件b2 原料c1 原料c2 2 4 6 1 2 200 400 600 100 200 100 200 300 200 100 100 200 300 100 (用料清单) （采购需求计算过程）〔表 1手工作业下计算净需求量的方法〕甲产品如果接到客户订单共计100个，则各料件的「毛需求量(Gross Requirement，简称GR)」如X栏内数字所示。计算采购需求的人员会找出各料件的库存量，如Y栏内数字所示，然后计算X-Y=Z，就得到Z栏内的数字，为应采购的数量，称作「净需求量(Net Requirement，简称NR)」。我们要问：这样的计算过程正确吗？由下面的说明可以知道这种计算过程是错误的： [1] 所谓「库存量」到底是什么量？是在手量？在手可用量？还是可用量？由第二部分第1章中的说明，可以看出这里的库存量应该是可用量，但手工作业时往往没有可用量的数据，使采购人员不敢轻易扣除他所看到、当时的库存帐数据，因其中有许多是制造车间应领而尚未领的数量。这是手工作业下无法准确计算净需求量的重大原因之一。 [2] 半成品B与C有库存吗？许多企业受制于工程技术水平及管理观念的误导，很少以批对批法（Lot-For-Lot）来生产，而往往有半成品库存的留置。若B有库存50个，则上述的计算过程就完全错了。如何计算才对呢？请看下节的说明。 BOM逐层式的展开依照下表所示的计算步序，由上而下逐层地计算。步序料品毛需求量 X 库存量 Y 净需求量 Z=X-Y 读BOM带出各子件毛需求量 1 甲 100 0 100 a B C 200 200 100 2-1 2-2 2-3 a B C 200 200 100 100 50 0 100 150 100 b1 b2 c1 c2 300 450 100 200 3-1 3-2 3-3 3-4 b1 b2 c1 c2 300 450 100 200 200 300 200 100 100 150 100 〔表2 BOM展开〕将表1与表2相比较可发现：b1及b2原先在手工作业下计算出的采购量太多了，c1及c2则未多采购，如表3所示。原计算之采购量 BOM展开之采购量多采购之数量 b1 200 100 100 b2 300 150 150 c1 0 c2 100 100 0 〔表3 BOM展开与手工计算净需求量的比较〕原因是：半成品B有库存而C没有。b1及b2多采购的数量刚好是B已在手上的库存量。50个B刚好等于100个b1再加上150个b2，此即多采购的数量。由这些说明，得到如下的结论： [1] 手工作业下，库存量的数据往往只有在手量，而无预约量和可用量，这就造成了计算采购、委外、自制数量的重大困扰。因此，手工作业下的计算只是“近似值”而非“精确值”。负责计算的人员往往宁可多买、多做，而绝不会少算、少买、少做。这是造成呆滞库存量的重大原因之一。 [2] BOM的展开(explosion)是一个优良的计算工具，在有半成品库存的情况下，仍可正确地计算出应该生产、委外和采购的数量。虽然其计算比较繁杂，但我们可把它完全交给电脑来执行，不必由人员来费心。 [3] 用BOM展开来计算是否就一定正确呢？不然，当有某些料品是共用件(common parts)，即供应数个母件生产之用时，BOM的展开方式会有重大的错误，必须改以MRP的方式来计算，我们在下一章中会做详细地说明。独立需求与相依需求在上例中，甲是成品，即卖给客户的产品，它的需求量是由客户(市场)来决定的，公司本身只能预测，而不能自行决定，因此称作「独立需求(Independent Requirement)」。独立，就是不相关的意思，它强调了公司对此需求在某种程度上的“不可控制性”。反之，当甲的数量决定后(如客户订单量为100个)，其下的各项料品需求数量依BOM的内容均可一一详细计算出来。换言之，B、C、a、b1、b2、c1、c2之数量均是由甲的数量来决定的，因而这些需求被称作「相依需求(Dependent Requirement)」。指出料品不同的需求特性，是美国奥立奇(Joseph Orlicky)教授的重大贡献。为什么重要呢？因为它提供了一个“以简驭繁”的观念和工具。如果客户不再订购甲产品，则所有甲的子件中，凡有安全存量的都已成为呆料。如果有任何客户继续订购甲，则针对其子件所保有的那么一点「安全存量」也绝不够生产所需(否则就不会有采购工作了)。因此，安全存量“非呆即缺”，它一点都不“安全”。 BOM让我们得以只专心在预测及掌握(例如推销)甲的需求量，甲以下的各项料品根本不必费心，通过BOM的结构关系，信息系统可以自动算得好好的，因此可以让我们“管品而不管料”。品种的模拟料少多了，此即以简(品少)来驭繁(料多)的道理。图1比较了独立需求与相依需求的特性，给各位参考。独立需求相依需求管理控制程度的高低较低较高管理决策本质的区分启发式定型化管理方法本质的差异强调规划、弹性重视控制、效率 MRP管理技术的协助决策支持(DSS) 死循环式、自动化注：定型化(Programmed)决策是指影响因素很明确，且有决策逻辑可循的决策，如它也被称为结构化的决策。反之，影响因素不明确，无确定推理逻辑的决策就称为启发式(Heuristic)决策，如a=2，b=3，问c=a+b+x=？或问c=？它也被称为非结构化的决策。决策支持系统 DSS＝Decision Support System 〔图1 独立需求与相依需求的特性比较〕我们要提醒读者：建立BOM的结构关系，用BOM展开来计算各料品的供应量，只有在“无共用件”的情况下才是正确的，否则必须进一步借助MRP来管理(这是下一章的内容)。但本质上，此种以简驭繁的可能性，是经由BOM的观念才得以实现的。 BOM的其它管理应用 BOM建立了「品」与「料」之间的关系，而使管理得以简化，已如上述。此外，BOM在管理上还有许多其它的应用，略述如下： (1) 成本管理：如果将各采购料件的采购成本与各成品的加工成本，依BOM的架构自最低阶逐层往上汇总，即可得到其上各阶成品及其半成品的「直接制造成本」；如果将间接费用也纳入逐层的计算中，则可得到「制造总成本」，我们称此种成本数字为「卷叠成本(Rolled-up Cost)」。卷叠成本为一种类似标准性的成本，主要是拿来做内部管理之用，例如我们可用它来模拟 * 料件改变(设计变更)对成本生成之影响； * 工资率的改变对成本生成之影响； * 不良率的改变对成本生成之影响； * 新产品的标准成本，以作为拟订售价的参考。 (2) 材料需求规划(MRP)展开时的依据，在下章中会介绍。 (3) 领料与发料的依据：在领料或发料时，只要知道欲生产的产品，通过BOM即可由电脑自动生成领料或发料的明细，节省作业时间，同时避免手工作业下容易发生的错误。 (4) 维护料品的管理：如果将生产设备和其维修用零组件之间的对应关系，以BOM方式建立，则通过“由子件反查母件(where-use)”的功能，或称作「反溯(Pegging)」的功能，可随时查询各维护用料品是供维修哪些设备使用的，而比较容易建立起适当的备品存量。第三章：制造企业ERP的MRP 本章内容在说明「物料需求规划(MRP)」的基本逻辑，以及它在管理上的功能。重点在：我们为什么需要像MRP这样的管理工具。共用料件引发的问题假设我们有两个成品，甲和乙，它们各自的BOM如下所示：甲乙 a1(2) B(2) C(1) a2(2) D(1) E(1) b1 b2 c1 c2 B(2) c1 c3 (2) (3) (1) (2) (2) (2) b1 b2 (2) (3) 料品B是甲的子件，同时也是D的子件；料件c1是C的子件，同时也是E的子件。因此，我们说B和c1均是「共用件(Common Parts)」。如果甲和乙均有客户订单量各100个，而现在我们要用在上一章中所说明的BOM展开方式来计算各料品的供应数量。当我们将甲的BOM逐层展开后，再接着将乙的BOM也展开时，B的毛需求量为200，库存(可用)量能够再减一次吗？换言之，在甲展开时，B的毛需求量为200，库存(可用)量为50，故B的净需求量为150个。将乙展开时，B的毛需求量为200个，这时我们能再扣除B的库存(可用)量50个吗？当然不行，这50个已经预备给甲生产用了，如果再扣一次，将来生产乙时必会缺料，这种「一屋两卖」的现象，正是共用料件无法靠BOM展开来计算净需求量的原因。该如何做才对呢？我们必须借助一个称作「低阶码」的技巧。低阶码与BOM展开的顺序 B在甲的BOM中，其阶码(Level Code)为1，但它在乙的BOM中，阶码为2。我们定义B的低阶码(Low Level Code，LLC)为2，也就是B在各BOM中最「低」的那个「阶码」。依照这个LLC的定义，可以逐一计算各料品的LLC如下示： LLC = 0的有甲、乙 LLC = 1的有a1、a2、C、D、E LLC = 2的有B、c1、c2、c3 LLC = 3的有 b1、b2 LLC的计算是由电脑自动计算的，不能单由手工来计算，否则要是产品和料件一多，势必发生错误。接着我们将要“同时”计算甲和乙所需各料品的净需求量，如表1所示，依循的规则是：依照LLC的顺序(由小到大)计算：步序料品毛需求量（GR） X 库存可用量（A/V） Y 净需求量（NR） Z=X-Y 其下属子件的毛需求量都BOM带出来 1 甲 100 0 100 a1 B C 200(*3) 200(*8-1) 100(*5) 2 乙 100 40 60 a2 D E 120(*4) 60(*6) 60(*7) 3 a1 200 120 80 4 a2 120 30 90 5 C 100 0 100 c1 c2 100(*9-1) 200(*10) 6 D 60 0 60 B 120(*8-2) 7 E 60 0 60 c1 c3 120(*9-2) 180(*11) 〔表1 依低阶码展开BOM〕〔注：* 符号为各步序计算时，毛需求的依据〕到目前为止，已经完成LLC=0和1所有料品的净需求计算，依步序1～7的顺序，每次计算时都将毛需求量的来源予以注记，以免重复或漏失。如步序3时，a1的GR是200，是自步序1中甲的「下属子件的毛需求量」栏中得到的，在a1=200后面注记(*3)，表示在第3个计算步序时，即依此一子件毛需求量计算。接着继续计算LLC=2的料品： 8 B 320 50 270 b1 b2 540(*12) 810(*13) 为什么B的毛需求是320呢？因为B有2个毛需求的来源(它是共用件，记得吗？):一是来自甲的200(*8-1)，另一个是来自D的120(*8-2)，故共计为320。依此，可以一直计算下去，直到最下一阶的采购件为止。 9 c1 220 200 20 10 c2 200 100 100 11 c3 180 300 12 b1 540 200 340 13 b2 810 300 510 令单规划与令单核发如果依各料品的供应类型(方式)，定义自制件为甲、乙、D、B；委外件为C、E；采购件为a1、a2、b1、b2、c1、c2、c3；则上述的计算过程可生成下述的数据：步序料品净需求量 1 2 6 8 甲乙 D B 100 60 60 270 甲、乙、D、B 的净需求量即是其应制造量，称作「规划性制令」(Planned Manufacturing Orders) 5 7 C E 100 60 C、E 的净需求量即是其应委外量，称作「规划性委外单」(Planned Subcontracting Orders) 3 4 9 10 12 13 a1 a2 c1 c2 b1 b2 80 90 20 100 340 510 a1,a2,c1,c2,b1,b2 净需求量即是其应采购量，称作「规划性采购单」(Planned Purchase Orders) 一般将上述三种规划性单据合称作「规划性令单」(Planned Orders)，又可简称作 PO。我们将上述“自动计算供应面令单的过程”称作「令单规划(order planning)」，而所谓「规划性令单」是指这些令单是由电脑自动依上述逻辑展开而计算出来的，是「规划」的结果，但还不是真正已经被主管核准而发出的令单。令单核准及发出的作业称作「核发(Releasing)」，规划性令单经过核发后就成为真正的制令(M/O)、委外加工单(S/O)、采购单(P/O)，这些命令或约定的单据叫做「已核发令单(Released Orders)」。电脑自动做“令单规划”的作业，生成一大堆规划性令单。承办人员真的要依这些电脑建议的PO(规划性令单)来作业吗？不一定。实际上要如何做，视其「令单核发」的内容而定。例如b2的规划性采购数量为510个，采购人员也许会因为市场供需情况而决定要购买1000个，则在核发该采购单时可以手工地将数量自510更改为1000。当然，我们也可以“照单全收”，即完全接受电脑自动规划的结果，而要电脑自动地接着做核发作业。 MRP系统的形成归纳到目前为止已经说明过的各项名词和运算逻辑，可以得到如图所示的流程。订单数据（C/O）毛需求〔图 MRP系统的形成〕 (1) 净算(Netting) 依低阶码来展开所有的BOM，而所谓「所有的BOM」，是说在订单数据上所有产品的BOM，订单上没有的产品，根本不必理会其BOM是什么，这种计算过程称作「净算」，目的在正确地算出订单导致供应方面的净需求量。 (2) 需求来源(Demand Sources) 上述说明中只将订单数量视为毛需求量的来源。其实，预测订单(Forecast Orders，简称F/O)也是毛需求的另一个重要来源。在接到客户订单前，我们往往须先采购部分所需的料件(因为提前期较长)，这时只能靠销售预测来求算P/O量。销售预测的具体内容是用F/O来表达的。提供服务件(Service Parts，如维修服务用料品)的工厂，也要以F/O预测服务件的需求量。因此C/O和F/O均是「需求来源」。 (3) 可用量数据的说明净算过程中要有各料件「可用量」的数据。可用量等于「在单量+在手量-预约量」。虽然前面说过“安全存量不安全”的道理，但在实务上，还是会用到安全存量的观念。只不过此时的安全存量是为了要用来“弥补预测的误差，或是数据的误差”，与以往传统用法上的安全存量，意义是截然不同的。因此：可用量＝在单量＋在手量－安全存量－预约量请注意：可用量有三个，即P/O件、M/O件和S/O件均各有其可用量数据，若忽略任何一项，均将造成净算的错误。 (4) 死循环性(Closed-loop) 依F/O和C/O进行净算，自动规划出PO，经过各职能承办人员检讨及核发后，得到推动供应面工作的P/O、M/O、与S/O，各令单执行的结果会随时反映在信息系统之中，最后产出的成品在出货给客户时要同时冲销订单的未交量数据。这种从规划到执行的过程，形成一个完整而封闭的环路，我们称此特性为「死循环性」。它强调了： * 职能的完整性，如销售单位F/O与C/O、工程单位的BOM、库存单位的现况，以及采购、委外、制造等单位的数据，都必须反映在MRP信息系统中，缺一不可。 * 执行的现况要自动反馈给规划工作应用，避免脱节。此种规划与控制系统即是「物料需求规划系统MRP」的简单形式。所谓简单，是因为我们还没有考虑「时间性」的处理，也没有照顾到批量的需求，稍后会做进一步说明。 MRP中的M(Material，物料)，是一种广义的「物与料」的泛称，它包括了原材料、零配件、半成品、成品；也可以包括模夹具或包装料等项目，只要在BOM上有的料或品，均是「物料」。因此，物料需求规划所生成的不仅是采购净需求，更包括了制造以及委外的净需求。读者们应该放弃传统管理上区分原材料、零配件、成品、半成品的分类方式，而以自制件、委外件、采购件三者来区分。曾经有专家指出：财务管理领域内，对「物料」和「材料」的用法是截然不同的，因此主张MRP应译为「材料需求规划」，以避免误解。此看法颇有道理。然而，本书考虑下列两个原因后，仍采用「物料」需求规划的译名： (1) 一般多将Material Flow译为「物流」，而与「信息流」(Information Flow)对映，因此物料流是一个使用很广泛、观念也日渐重要的名词。若比照将MRP译为「材料」需求规划的考虑，而将Material Flow译为「材料流」，大大限制了它的含义而极易产生误解； (2) MRP处理的Material不仅是材料与物料，还可以包含模夹具等「物」。因此，将「物料」扩大解释为「物」与「料」，将更能表达MRP的含义与功能。此外，这种解释可与「物料流」中的含义取得一致，故是较统一、较精确的用法。 MRP是一个功能相当强大的管理工具，它促使我们重新检讨传统「再订购点(ROP：Re-Order Point)」方法的正确性，借独立需求的观点和BOM结构的协助，自动地处理大量的数据来进行极为复杂的「供应面」的规划工作，做到供需之间真正的平衡，因而大幅度减少了库存资金的积压、避免将宝贵的生产资源浪费在不正确或超过真实需求量的料品上。因此，MRP在先进国家的应用极为广泛，产生了十分惊人的效益。然而，MRP也代表着一种与传统生产管理截然不同的管理思路，一般人不愿意轻易地接受、在能力上也不容易彻底地了解MRP。另一方面，也有不少管理人员过度迷信MRP的威力，而未认清MRP在逻辑上的限制，以致误用MRP，造成了巨大的浪费。因此，我们衷心建议读者们要确实地弄清楚MRP的基本精神，以及实务上应用的经验与技巧，从而正确地发挥MRP的巨大威力。 MRPⅡ(ERP)系统的产生及其功能前面说明了MRP(物料需求规划)的逻辑，基本上，它是将销售的需求、通过BOM的结构关系、加以展开(净算)而得到供应面净需求量的一种方法。如本书第二部分第三章中曾说明的，随着MRP管理技术的风行，人们对其管理应用的经验与知识也越来越多，而逐渐扩大了它的应用范围，形成了一个整套的、管理整个制造企业的管理系统，称作「制造资源规划」，英文是Manufacturing Resource Planning，也可简称作MRP，为了与物料需求规划(MRP)区别，一般多简称它为 MRPⅡ，其示意图如图2。我们在前面已经说过，MRPⅡ以IT技术扩大其整合的功能而形成了今天习称的ERP。当然，ERP在整合逻辑上就是MRPⅡ的内容。营业需求产销排程财务模拟用料结构 MRP CRP 制造途程采购单委外单、制令供应管理库存管理现场管制〔图2 MRPⅡ(ERP)示意图〕 ERP的功能及应用，说明如下： (1) ERP系统的源头是销售单位的需求，如果销售需求本身的把握不佳，势必影响到ERP的运作。现代市场状况的变换越来越快，想要做好此工作实在极不容易，因此，近代管理十分强调销售面需求的管理，其中尤其重视销售预测的管理。 (2) ERP是很好的“规划供应需求”的工具，但传统上多强调它要以“稳定而且可行性高的主生产日程”为前提。主生产日程(MPS：Master Production Schedule)是产销协调的结果，反映了厂内生产资源的限制与市场需求预测的综合结果。排定主生产日程的工作称作「主生产排程(Master Production Scheduling)，简称也是MPS」，我个人偏好将它译作「产销排程」，因为它涉及生产和销售二单位间非常繁复，但又极重要的协商与规划工作。对中小型制造企业而言，MPS比较简单，车间调动比较灵活，在市场需求变化较快时可以借重展MRP来进行管理。因而，本书中将不再细部解说MPS的工作原理。 (3) 如果将每个产品所须经过的制程(Process)、以及各制程所占用的产能(机器及人员等)等基本数据，像BOM一样予以表达，就可建立「途程」(Routing)数据。若比照MRP展开的逻辑，将销售需求通过途程的结构关系加以展开，就可以得到各项产能(即各项生产设备与人员)的净需求量，我们称此种展开作业为「产能需求规划」(Capacity Requirement Planning)，简称作CRP。某些以组装(assembly)为主的工厂，对CRP的需求并不大，其主要的管理挑战在材料，但在以制作(Fabricate)为主的工厂内产能的管理就显得极为重要了。本书不打算介绍CRP的逻辑与用法，因为我们不赞成使用CRP来解决产能规划的问题。美国已有研究指出：CRP应用的效果很差，原因是CRP的逻辑太过于简化，并不能反映制造的实况，在世界级制造管理(WCM：World Class Manufacturing)中多舍弃不用。 (4) 采购、制令、委外三者为供应作业的主要内容，其管理合称作「供应管理(Supply Management)」。 (5) 与「产能需求规划」对映的问题是「车间管理」(Shop Floor Control)，简称SFC，也有人称它为PAC(Production Activity Control)。以往在市场需求较为稳定的时代，SFC是制造管理中的大重点，有许多研究与方法的讨论；然而，如今市场需求变化迅速，如何应对市场需求变化来做好供应管理的重要性，早已超越了SFC的重要性，这是总体优化思想下强调的管理重点的转换，对中小企业来说，尤其要强调整个产销的灵活性，因而，我们不再说明SFC的作法。 (6) 供应作业的完成产品或料件会入库，用以供应销售的需求(出货)，从而形成一个死循环性的系统。以现代生产的需求而言，库存管理极为复杂，我们将在后面特别讨论库存管理的作法。 (7) 从销售的需求管理中，可以获得销售预测的数据；从MPS作业中可以获得产品生产和库存的预计状况；再加上库存管理和供应管理等数据，就足够让我们进行周延的财务模拟作业(Financial Simulation)了。此外，财务管理中的应收帐款可以由库存的出货数据来自动生成、而应付帐款也可以由库存的验收来自动生成，这就是一般所称操作系统(产供销系统)和财务系统之间的自动整合关系。提前期与时序划分前面的说明只介绍了ERP系统对「数量」问题的处理方法，接下来我们要进一步介绍对「时间」问题的处理方法。 (1) 提前期与累计提前期每一个料品「自开始到完成」的时间称作提前期(Lead Time)。所谓“开始”，对采购件是核发P/O给供货商的时间；对委外件是核发S/O给委外厂商的时间；对自制件则是开始制造的时间，亦即M/O的开工时间。而所谓“完成”，对采购件和委外件均是指完成验收入库的时间；对自制件则是指它可以供下一制程开始工作的时间，一般而言，也是该自制件完成的时间，但二者在含义上略有差异。例如，热锻品若在锻造完成后需经过空冷一段时间，才能开始下一制程的加工，则空冷的时间亦应包括在该锻品的提前期内。因此，自制件的提前期并不代表该料品在该制程上的加工时间，它往往还包括了换线换模的装置时间(set up time)，以及搬运和等待的时间。以前例而言，并假设各料品的提前期如表2所示。如果将某一料品本身的提前期加上其子件的提前期，就构成该料品的「累计提前期(Accumulative Lead Time)」，如果子件不只一个，则选其中最大的值为它的累计提前期。例如在上例中，B的子件有b1及b2两个，故其提前期累加的结果对B+b1而言为3+7=10天，对B+b2而言为3+4=7天，则我们定义B的累计提前期为10天。同理C的累计提前期为C的4天加上c1的7天，即11天；故甲的累计提前期为12天。甲 a1(2) B(2) C(1) b1 b2 c1 c2 (2) (3) (1) (2) 〔表2 提前期的举例〕料品的累计提前期表示“为了提供该料品，必须花费的总作业时间”。例如，若销售部需要出货甲产品，则必须于12天前通知供应单位，即生产及采购单位，否则将来不及作业而无法准时出货。当然，在「接单提前期」比产品的「累计提前期」短时，销售单位应先以销售预测值通知供应单位，使其能提早而及时展开相关的工作。因此，累计提前期是产销规划与协调上极为重要的数字，它决定了规划工作中「时栅(Time Fence)」的数值，让产供销三单位间的职责有明确划分的依据。 (2) 时格的定义在ERP管理系统中，有一个常用来代表时间的单位，称作「时格(time bucket)」。一个时格可以代表一天、一周、一个月、或是任何单位的时间（如十天）。愈接近眼前，我们要求时格表示的时间就愈小（如用一格来表示一天）；离现在愈远，则时格表示的时间就要愈大（如用一格来表示一个月）。时格项目 1 2 3 4 5 ………. N 1 2 3 ... 例如；要掌握本周供货商的交货状况，我们往往要求预计交货的数据要以“每一时格代表一天”来表达，而在检讨未来六个月的销售预测时，则要求以“每一时格代表一个月”来展示预测数据，因为这时以天为单位来表达数据会太过细腻、不够实际。在较好的ERP软件包中往往可由使用者来自行定义时格的长短，以因应在不同情况下显示数据的不同需求。多年以前，由于当时电脑的价格比较昂贵，因此在发展MRPⅡ软件时往往以「周时格」为单位来处理数据，以避免待处理的数据量过于庞大而耗费过多的电脑运算能力。如今电脑价格已大幅减低，新近发展出的ERP软件包多可以用「日时格」为单位来处理数据，而大大提升了数据的精确度。以日为单位，也就无所谓「格」的定义了，因此有一个特别的名词来描述这种特性，叫做「无格性」(Bucketless)。当然，以今日制造管理的要求水平，我们理应使用无格性的ERP软件包。 (3) 时序划分(排程) “将工作(数据)就时间来做展开”的作业，一般称作「时序划分(Time-Phasing)」。例如：经过MRP净算后知道要买某一原料200单位，但何时应发出采购单？要求供货商何时交货？这些时间的处理就是时序划分的工作了。只处理「数量」是不够的，还应该重视「时间」的处理。在前面说明提前期的例子中，可以依据各料品的提前期值，划出一张甲的甘特图(Gantt chart)，如图3所示。 -12 -11 -10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -0 时间料品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 b1 b2 B c1 c2 C a1 甲〔图3 甘特图举例〕每一料品的开始采购、派工生产、委外时间，都是针对完工日而言的「最晚开始日」，在实务上不一定是安排到最后一天才开始采购、生产或委外，总会预留一些宽放时间。在上例中，如果甲要在15日完工，则我们最迟在3日要开始(即c1的采购)，否则会来不及。MRP对时间的安排(排程)即是依照完工日和制程的顺序，反向地逐一计算各料品的最晚开始日和完成日，这种排程的方法称作「反向排程(backward scheduling)」。 MRP的令单规划是[1]先净算出需求日期和净需求量，[2]再依各料品的提前期进行反向排程而计算出其开始日。我们用表3来表达此过程。例如，我们假设甲的需求有两个，第一个需求日是4日，数量为40；第二个需求日为15日，数量为100，而3日有在单量40个，即已核发的制令数量。经过净算后，知净需求量为100，日期为15日。由于甲的提前期为2天，故规划性令单(对甲而言即是规划性制令)为100，自13日开始，而应于15日完成。 1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 料品：甲毛需求量 40 100 自制件在单量 40 前置时间=2 预计在手量 0 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 在手量=0 净需求量 100 安存量=0 规划性令单 100 料品：B 毛需求量 200 自制件在单量前置时间=3 预计在手量 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 10 10 10 在手量=50 净需求量 160 安存量=10 规划性令单 160 料品：b1 毛需求量 320 采购件在单量 100 320 前置时间=7 预计在手量 180 180 180 180 180 180 280 280 280 40 40 40 40 40 40 在手量=180 净需求量 80 安存量=40 规划性令单 80 〔表3 MRP规划的计算过程举例〕在表3中，读者应可看出MRP的令单规划对时间的处理(排程)方法，请注意，我们在例中加入了安全存量的假设，故净需求量也略有变化，和前述的例子有所不同。 ERP的管理功能现代制造业所生产的产品往往是十分复杂的，不论是电视、加工机器、汽车、音响，厂内常常需要管理的料件高达数千种，甚至上万种，因而产生重大的管理难题：配套。例如：产品甲需要由十个料件组合而成，而每个料件的使用数量都是一个。要生产100个甲产品时，这十个料件都各要准备100个的数量，其中任何一个料件的短缺(如某一料件只有70个)，都将迫使甲无法足量生产(最多只能生产出70个)，而其余九个料件比70个多出来的数量都变成了库存，不但造成资金的积压，且引发了一连串管理上的要求，如库存管理、欠料计算与查询、生产调动等，增加了制造的成本。因此，这十个料件最好能“成套地”进厂，可使库存的积压降到最低，这就是「配套」的要求。然而，在实务上每个产品需要配套的料件很多，且不同的料件往往购自不同的供货商，这就增加了配套工作的复杂度。此外，制造业为因应市场需求而必须生产多种样式的产品、而设计工程所讲求的群组(Grouping)技术又使不同产品所共用的料件愈来愈多。我们已经说明了有共用料件时手工作业已无法正确地计算供应的净需求量，只有借助ERP技术才能有效处理。换言之，ERP技术是保证工厂料件配套的“唯一有效方法”。第四章：ERP的库存管理顾名思义，库存管理是要对「库」房里「存」放的东西加以「管理」。存放料品是要持续不断地供应生产和销售活动所需，又要设法尽量压低料品的存量，因为它会占用(积压)宝贵的资金。日本的生产管理许多都强调了零库存生产，就在表达这种管理企图。库存管理整合功能的说明库存管理在管理各料品进、存、出的状况，其实也就是管理各料品供应和需求的关系，达到供需间的平衡。平衡的状况愈佳，库存量就愈低。想要尽量平衡供需，就必须先做好各职能的整合，即要做好第三章中说明的“在单、在手、预约”彼此间关系的掌握。下面我们再举例来说明库存管理在整合方面的处理逻辑。例：产品A的用料量为2个B和3个C。现因订单需求，要发一张制令#012来制造100个A，则库存数据的处理逻辑如下： [1] 接到订单时，A的预约量增加100个。 [2] 核发制令#012时，母件A本身的在单量增加100个，而其子件B与C的预约量也同时各增加200个与300个。读者们可利用“母件在单、子件预约”的口诀来记忆此原则。 [3] 领料时，B与C的实际领料量要从其在手量和预约量中同时扣除。 [4] 制令#012报完工时，A的完工数量自其在单量中扣除，但增加其在手量。 [5] A出货时，出货数量要从其在手量与预约量中扣除。品(母件) 在单量 M/O、S/O核发量（+） M/O、S/O完工量（-），M/O退制量（+）在手量 M/O、S/O完工量（+），M/O退制量（-） C/O出货量（-）预约量 C/O订单量（+） C/O出货量（-）料(子件) 在单量 P/O核发量（+） P/O验收量（-）在手量 P/O验收量（+） M/O、S/O领料量（-）预约量 M/O、S/O依BOM展开量（+） M/O、S/O领料量（-）库存管理的基本名词 (1) 库房或称仓库(Warehouse) 库房可以有许多种，如存放原材料的叫「料库」或「料仓」、存放成品的叫「成品仓」、存放在制品的叫「在制品仓」、存放不良品的叫「不良品仓」等。 (2) 料品(Item) 料品泛指原料、零件、半成品、成品，请参考第四章中的说明。 (3) 库存交易(Inventory Transaction) 料品在各库房的出(领料、成品出货)、入(验收、成品入库)情况称作「库存交易」或「库存异动」，而一个「交易」就是料品进入或移出某库房的「记录」。以信息职能的角度而言，有关库房和料品的数据是存放在主档(master file)内的，而库存交易(异动)的各项数据则存放在交易档(transaction file)中。以管理职能的角度而言，库房和料品有其基本的定义和管理办法，例如料品编号应通过工程单位来统一管理，不可由各单位自行编号和定义，以使各单位间的协调有一共通的基础。因此，要做好库存管理就必须先建立全公司各单位统一使用的库房和料品的「基础数据」，放在库存主档和料品主档内。库存异动往往是通过表单来记录的，如领料单、验收单等。为了便于使用者了解，在库存管理全面实施ERP而放弃了手填表单的作业时，软件程序中还是继续使用表单的名称和形式，显现在电脑的屏幕上，供使用者录入数据或做查询。 (4) 库存交易处理系统(Transaction Processing System) 现代工厂内使用的料品种类杂、数量多，如电子产业的料品项目常会超过一万项。因此，如何有效地处理库存有关的信息，并借助“在单－在手－预约”的整合逻辑来强化管理，就成为重要的管理课题。此任务，必须借由建立有效的「库存交易处理系统」才能顺利地完成。领料类型的区分与管理 (1) 领料类型(Issue Type)的考虑 [1] 有些料件可以依制令或委外单的制造数量来领料。这些料件的计量单位多为个、件、台.…等。例如制令#012，制造A共100个，每个A的用料量为为2个B和3个C。在按制令#012向库房领料时，要领出B共200个，C共300个，不多也不少。我们称B与C的领料类型为「离散型(Discrete Type)」，简称作D型。 A X B C Y Z x2 x3 x2 x3 [2] 有些料件无法依制令或委外单的制造数量来领料。例如电线的计量单位为「米」，往往是成卷存放的，发料时按整卷发到车间，无法依照制令要求的数量先做分割后再发料。如制令#014要制造产品X共100个，而每个X的用料量为2米长的料Y，及3米长的料Z。在实际领料时，是领Y共500米(即一卷)，而Z也领了500米(也是一卷)，无法只领200米的Y或300米的Z。这时我们称呼Y与Z的领料类型为「重复型(Repetitive Type)」，简称作R型。 (2) 领料与调拨的区分核发制令时，电脑会自动做「预约」的动作：预约量已领料量 B 200个 0 A C 300个 0 Y 200米 0 X Z 300米 0 [1] 向库房领D型料件时应该使用「领料单」，如依制令#012领料时，应先填领料单，而B和C的在手量与预约量均会依实际领料量来扣减。若是领了B 100个、领了C 150个，即先部分领料，则数据处理的结果应为：料品代号单位预约量已领料量 ──── ─── ──── ───── B 个 100 100 C 个 150 150 同时，B与C的在手量分别减少了100个与150个。依据MRP的工作原理：预约量是一种「需求」，在MRP规划(展开)时B与 C的预约量现在分别为100个及150个，而非领料以前的200个与300个。 [2] R型的料件就不能使用领料单了。为什么？料品代号单位预约量已领料量 ───── ── ──── ───── Y 米 200 0 Z 米 300 0 车间实际向库房领出的数量为Y与Z各500米，这是否就代表制令#014将要耗用Y及Z各500米呢？不是的，纯粹是因为料件Y与Z的“不易分割性”才造成的。换言之，领到车间去的500米的Y，在X制造完成后，应该会剩下500－200＝300米，同理Z也会剩下500－300＝200米，这些数量是「可用量」，只是不在原来的料仓中，而是置放在车间内罢了。在规划净需求(MRP展开)时若不考虑这些留在车间的可用量，将会造成“超量采购”的错误。为了解决此问题，领料时应该用调拨(transfer)的观念来处理，即将Y与Z各500米视为自「料仓」先调拨到「车间仓」去，而此时Y与Z的预约量均不改变，等到X报完工时，再依完工数量Y与Z的数量做「倒扣」的作业。倒扣的英文为Post-Deduction，亦称作Backflushing。例如X报完工50个，即填完工单做成品(或是半成品)的入库时，应同时扣除Y与Z在车间仓的在手量，以及原先制令#014的预约量，如下表所示：料品代号单位预约量已领料量 ──── ── ──── ───── Y 米 200-100=100 100 Z 米 300-150=150 150 [3] 为什么要区分不同的领料类型呢？因为二者的数量处理逻辑不同，故必须使用不同的管理方式。另外在成本的处理上，D型料与R型料也是不同的：领料时，如B与C，已自原物料的库存帐中消失了，而跑到「在制品」中去了；调拨时，如Y与Z，还在原物料库存帐中，只是在厂库之间移转而已。因此二者的处理观念是不相同的。 R型料的实际耗用量，一般不易完全明确，因为未先行分割，又未在投产时进行量测，用倒扣方式来计算耗料量，实际上就是标准成本法的应用。管理实务上也常将料价低廉，或是持续稳定耗用的料件(它们也许有可以分割的物理特性)指定为R型，以简化信息处理的作业成本。 (3) 委外领料的考虑委外厂商领料时，该用D型还是R型的方式来处理呢？在台湾两种作法都有，但以R型来处理的比较多。即，领料时先视为是料的调拨，而在委外品回厂办验收时再以倒扣的方式来消减「委外仓」的料帐。这是因为平时无法完全依委外单来发料，同时又要逐单地办理委外验收工作，则用倒扣方式就可以计算在委外厂商处(即委外仓)应该还有多少料是我们的，并且可供盘点或双方对帐之用。仓库的定义与料品编号的原则 (1) 仓库的定义与应用在ERP系统中我们可以弹性地定义使用中的各「仓库」。一般而言，有两种仓库，即实体仓(Physical Warehouse)与逻辑仓(Logical Warehouse)两种。实体仓是实际存在的仓库，如成品仓、半成品仓、原料仓、不良品仓、车间仓、委外仓等。逻辑仓则是一种虚拟的仓库，它实际上并不存在。最常用到的逻辑仓是「会计仓」，在实务上，往往先以调拨的方式将盘点的差异量集中转到会计仓中，再由会计单位来加以处理。这样做的优点是可以让会计与生产单位使用同一个库存管理系统，保持料帐的一致性，并同时满足各自不同的作业需求。会计单位对库存盘点盈亏的处理比较保守或严谨，而且须要兼顾税务法令或会计师查帐的要求；而其它单位则须使用实际库存数据，才能持续进行正常的工作。因此，会计仓是一个极有助益的观念与作法。另一个定义仓库属性的重要参数，与MRP的处理逻辑有重大的关系，即要定义各仓库是否为「可净算(nettable)仓」，方式是回答YES或NO。例如，对不良品仓一般我们均回答为NO，即非净算仓，表示MRP在净算过程中视该仓库内无任何「可用量」。同理，会计仓往往也被我们定义为非净算仓。当然，料仓和成品仓则一定是可净算仓了。如果某公司的料件是R型的，则应以调拨来发料，如前所述。此时就应先定义「车间仓」，也就是将车间视为仓库，以便将料调拨进来。同时，应该事先定义此车间仓为可净算仓，因为车间的确有在手的可用量，可供新的制令来使用。 (2) 料品编号原则的考虑 ERP作业时，对客户、产品、原物料、供货商..…等均要求要有事先编好的代码，对单据编号也往往要求有一定的编号原则，不能接受“一号多物，或有物无号”等情况，否则电脑将无法作业。仍然有许多任务厂并无完整的编码系统，等到要上ERP时发生了困难，才来设法补救。然而，手工作业下的编码原则常常采用「有意义编码法」，和上ERP时可以采取「无意义编码法」有相当大的差异，若工厂不了解此一原理，就会在编码的问题上耗费许多不必要的时间，并造成上ERP的延误。上ERP时为什么可以采用无意义编码法呢？手工作业下编码时，往往要从代码上去了解它的含义，如在客户编码中使用一位文数字来代表地区，如用N代表北区、S代表南区....等，例如将客户大大工业公司的代号编为S2384。当看到S2384的客户代码时，我们立即可以知道他是在南部地区的客户。这种有意义的编码原则，有助于手工下的数据处理，因此极为流行。然而，若大大工业公司从南部搬到北部来，就会发生一些困扰。如果将代码改为N2384，会造成前后数据的不一致，但又不可能将以往历年来的数据(例如销售分析的历史数据)全部予以更新；如果为了保持数据的一致性而不改变原来的代码，则又破坏了编码的原则，同样会为数据的处理造成困扰。因此，在ERP作业的设计中，往往另外用「地区码」来表达客户所在的地区，并将它与客户的编码予以区分，如将大大工业公司的客户代码仍编为2384，但其地区码则为S。当大大工业公司搬家时，把地区码更改为N，但客户代码仍为2384不变，就不会造成任何数据处理上的困扰了。简单说，无意义编码法的精神是：将代码中可能会变动的属性都拿掉，而另以各种「特性码」来表达这些属性。让软件程序依代码对应的特性码来做分类、处理、汇总，十分地方便，更保持了代码与软件程序的长期稳定性。然而，这是ERP作业时才可采取的方法，手工作业下无法有效地依特性码来操作。有许多厂商未具备足够上ERP的经验，对无意义编码法的原则不了解，更谈不上广泛的应用。此外，上ERP到一定程度以后，人工填写料号的机会大为减少，又可很容易地在电脑屏幕上开窗口立即查询料号，根本不必用人脑来强行记忆，故更不须要采用有意义的编码法了。制造企业了解上述的原则后，会改变原先对编码系统的看法与作法，大幅度简化编码方式，而加速ERP的应用。料品管理方式的选择传统的物料管理依ABC分类法将原物料区分成三大类，而各自采用不同的管理方式。在MRP系统中也有类似的观点，即将所有的料品依管理重要程度的不同，而区分为三大类：MPS件、MRP件、ROP件。一般而言，我们是将采购前置时间特别长(如国外采购件)，或产能较有限的自制件与委外件，定义为MPS件，即在产销排程时要考虑其供应度的料品。换言之，MPS件就是须要通过MPS来管理的料件。如果MPS件会来不及供应，其它的料件就算能及时供应也没有用。因此，在库存管理的对象中，MPS件是最重要的部分。其次是MRP件，亦即要用MRP来管理的料件，如一般前置时间较短的当地采购件与产能充裕的自制件等。当然，是MRP件就不能同时是MPS件，因此这种料件的分类有“唯一性”。最不重要的则归为ROP件，就是用再订购点法(ROP)来管理的料件。如一般的螺丝钉、胶水....等料件，生产必须要用到，但价格低，不需要用MRP的净算逻辑来计算其需求，订出安全存量与再订购点，用完了即自动补充。当然，上述这种管理方式的区分不是绝对客观的，而要加入管理者经验的判断与取舍。它代表“重点管理原则”的应用，可借以简化不必要的作业，因而节省作业的成本。与传统ABC管理法比较，利用MPS/MRP/ROP分类来管理的方法，可以照顾到“全部”的料品，而不会因人力有限，只能依20-80原则仅考虑重要的料品，如单价高或用量大的部分，而疏忽了另外那些比率虽低，但也会造成缺料停工，也占一定成本的部分。交易的种类与表单的编号库存的交易(记录)可分成八种： [1] 收(receive)：库房收到P/O件、S/O件、M/O件。 [2] 发(issue)：对M/O或S/O发料，或成品出货。 [3] 退(return)：a. 先收再退：如验收后，发现质量不良再退回给供货商。 b. 先发再退：如发料后，发现质量不良再退回给料仓。 [4] 拨(transfer)：指料品在不同仓库间的调拨。 [5] 调(adjust)：指因盘点等作业而做的调整。 [6] 盘(counting)：即盘点作业。 [7] 废(scrap)：即不良品的报废作业。 [8] 帐(ledger)：料品帐务的处理，如期末库存帐的处理。各项库存交易的发生，一般是依照已核发令单的内容来进行的，如验收应依采购单或委外单。交易发生后，应依来源而序时编号。为了明确区分不同的来源，可就不同交易种类与来源，将各种库存交易分别以不同的预设字符(即前缀)来表示，并就各预设字符将交易单据做顺序编号。表一是我们建议工厂用的「交易单据编号原则」。我们仅列出该单据代号的预设字符，如P/O件的验收单可以用RVP做预设字符，其后可依流水号或日期来编号，如RVP001，RVP002....等，代表不同的验收单。当然，在ERP作业下，不是手填单据，而是在电脑上选择对应的屏幕(如验收单)、录入单据代号(如RVP283)及内容(验收的料件)。表二中所谓「无来源别」是一种交易单据的变化型，手工作业时并不使用。在上ERP的初期，由于牵涉的作业单位太多，库房管理的人员往往不能单独将库存工作顺利地上ERP。例如，在录入P/O件的验收单时，只要先录入采购单的代号(或核对)，ERP系统会自动将采购单上的内容显示在电脑屏幕上，只要选择其中要验收的项目并录入数量即可。但是，采购单位是否已将所有的采购单均录入电脑了呢？如果没有，库房管理人员就无法进行验收作业了。因此，建议库房管理人员在处理交易数据时先辨别有无原始单据，如果没有，则可依表二所举的例子来做单据的编号。这样做有两个好处：(1)库存作业可先顺利的上ERP；(2)管理者只要看到单据编号的预设字符有X，就知道是无来源别的交易，而可多加注意。这样做当然也有缺点，即数据会有不能衔接的现象发生，如验收数据不能和采购数据相互核对。因此，我们才说“表二的建议是上ERP初期使用的”，长期而言应尽量避免。交易总类交易代号来源别单据预设字符单据名称收 RV P/O 件 S/O 件 M/O 件 RVP RVS RVM 验收单验收单入库单发 IS M/O 件 S/O 件 ISM ISS 领料单领料单退先收后退先发后退 RR IR P/O 件 S/O 件 M/O 件 M/O 件 S/O 件 RRP RRS RRM IRM IRS 验退单验退单退制单退料单退料单拨 TNF TNF 调拨单调 ADJ ADJ 调整单废 SCP SCP 报废单盘 CNT CNT 盘点单出货退货 SHP SHR C/O 件 C/O 件 SHP SHR 出货单退货单〔表一交易单据编号原则〕单据预设字符单据名称单据预设字符单据名称 RVPX RVSX RVMX 无采购单之验收单无委外单之验收单无制令之入库单 RRPX RRSX RRMX 无采购单之验退单无委外单之验退单无制令之退制单 ISMX ISSX 无制令之领料单无委外单之领料单 IRMX IRSX 无制令之退料单无委外单之退料单〔表二无来源别单据时〕交易处理的最高指导原则 (1) 隐藏性工厂(the Hidden Factory) 美国波士顿大学依据调查的结果提出「隐藏性工厂」的观念：每一家工厂实际上均包括了两个部分，一个在真正地制造产品，另一个则在用纸或电脑来处理各项「交易」。后者并不直接从事销售或生产的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此这个被称作“隐藏性”的工厂就成为管理当局希望改革或消减的首要对象。隐藏性工厂的成本主要与交易有关，例如： [1] 后勤性交易(logistic transaction)主要在处理如验收、跟催、发货、数据处理、会计....等作业； [2] 平衡性交易(balancing transaction)主要与规划性工作有关，如生产大排程、销售预测、采购、生管、订单处理等； [3] 质量交易(quality transaction)是指工程规格的确认与沟通、质量的标准与测试数据等； [4] 变异交易(change transaction)则包括工程变异、工程数据的更新维护，如用料结构、途程、物料规格等。这些作业的成本是很可观的，台湾许多任务厂的「间接制造费用」要比「直接人工成本」还高即是明证。例如：仅是上述平衡性交易的成本就往往占掉总间接制造费用的10%～20%；工厂里的人都知道一般所谓「设变」(即设计变更)会造成多么高的后续处理成本。因此，管理上设法采取许多的行动，如JIT、控制性设变(Controlled Engineering Changes)、供货商排程(Vendor Scheduling)等，来降低这些成本。 (2) 交易处理的消减原则运用ERP系统是要借ERP系统的「整合」与「自动化」两大功能来尽可能地消减交易处理所需要的成本。以“星期8”系统为例： [1] 在录入方面：可达到“一次录入、全系统使用”的目标，以彻底根除重复的录入。换言之，“星期8”管理信息系统能够自动生成(Generate)或转换(Convert)我们所要的数据，前者如领料单可由制令自动依BOM展开而生成，后者如出货单可自动由订单转换而来，以减少手工作业的错误，并增加数据处理的效率。 [2] 在处理方面：“星期8”中设计了许多整合的功能，来提升交易的处理能力，例如：结构关系的表达：有预测结构、用料结构、制造途程、项目工程基准等；自动编号的功能：如各种交易单据的号码可由“星期8”自动地按预设的「预设字符」来生成；消除差异的考虑：如「会计仓」功能的设计，用以消除工厂库存帐和会计料帐间的差异；自动整合的功能：如会计介面系统(AIS)自动生成约80%的凭证数据，节省大量的会计人力；又如用料结构的卷叠功能，可以自动建立标准成本的数据。自动显示与跟催：如在规划采购单或制令时，“星期8”可自动显示待规划的内容，而对未规划及未核发的部分，“星期8”也会自动加以记录，以便后续的跟催工作。弹性处理的功能：“星期8”系统中可以逐张地规划及核发各种令单，但若公司的各项数据均非常准确，而想进一步简化交易时，“星期8”可做令单的全自动规划及核发作业；可以直接验收物料进「车间仓」、不必发料或领料并于报完工入库时自动依该制令的BOM来倒扣库存帐，以省掉大量的交易处理作业，借自动化而节省作业的成本。 [3] 在输出方面：“星期8”系统中设计了大量的电脑屏幕显示、在线实时模拟(如制令的欠料模拟)、报表打印等功能，可以就许多不同的角度来查询与使用“星期8”中所存放与生成的信息。 [4] 在操作方面：“星期8”系统中有许多操作“亲和性”的设计，如录入数据时「窗口」的功能、在线帮助(Help)的提供、系统信息的显示、输出报表直接和电子邮件系统、Excel、Lotus等软件系统的连结等。从这些说明可知：ERP的运用并非以“一味地生成一大堆信息”为目标，而是要尽力消减交易处理的成本，逐步达到作业「简化」及「自动化」的目标，如此才能真正地消除隐藏性工厂，达到大幅度降低作业成本的目的。 (3) 交易处理的消减不是信息的消减最后要强调：不要将「交易处理的消减原则」误认为「交易信息的消减」。例如：采购单愈多愈好还是愈少愈好？常见许多采购单位设法减少采购单的单据数量，如将一个月内要买的数量先行合并，这样对一个供货商每月只需要发一次采购单就可以了。当然，这样做会减少采购单的数量，但库存量的平均水平却会比每周发一次时要高。管理上的要求应该是：“信息愈来愈多、使库存愈来愈少”，绝不应该反其道而行。因此，令单的数量除了因令单政策所造成的批量化外，是不该再加以合并的。当然，信息量多了，可以靠电脑及通讯设备来帮忙，协助我们做到上述交易处理的消减。第五章：信息化系统的分类管理信息化的程度指针 ERP是一套用信息系统来操作的整合性流程，它协助企业将管理信息化！ 100公尺的距离如果用十秒钟跑完，是相当了不起的成绩，但如果是骑摩托车或开车，这种速度就很差了。同样地，在我们讨论企业应如何成功地信息化时，必须先讨论「管理信息化程度」的问题，否则欠缺比较的基础，就无法研究何者才是成功的规则了。那么，管理信息化的程度应如何来衡量和表达呢？首先，我们要看用的是那一类的信息化系统，一般而言有下列四种。整合性系统与支离性系统这是就信息化系统的范围来区分的。如果我们只将仓储的物料管理工作信息化，亦即将物料的进﹑验﹑存﹑领﹑盘﹑帐等作业纳入电脑，那么这是一个「支离性」的库存管理系统，有它一定的管理效益，如提高了料帐处理效率﹑节省部分作业人力等，但却无法达到巨幅降低库存水平的功能。换言之，它「数据处理」的效益较显着，但在「职能整合」和「支持决策」方面的效益则很少。反之，一个整合性的库存管理系统是能够连接用料结构﹑产销排程﹑物料需求规划，以及采购等信息系统，而能充分发挥自动规划的功能（如规划采购单﹑委外加工单﹑制造令等），并运用令单管理等技巧来提升管理作业的质、量、速度，达到巨幅降低库存水平(如30%)的绩效。当然，“整合”也有其程度上旳差异，但它却是管理信息化前的重要考虑因素，因为在设计时如未能先“建入”整合的方式，事后将很难整合。常见许多中型企业在信息化三到五年后碰到无法整合各信息子系统的两难局面：要进一步整合，就必需放弃辛苦建立的现有许多子系统，难下决心，高阶也难了解个中苦衷；不放弃嘛，又无法产生整合的效益。当然，如果我们用个人电脑将某一项子系统(如薪资处理)信息化，而不考虑和其它职能的子系统间未来的联系(如成本会计和在制品管理等)，则不需考虑整合性的问题。但此时高层领导对此要有“事前的”充分了解，以免有过多的期望和失望。批次系统与在线系统如果我们将一定数量的交易数据(如50张凭证)录入电脑后，再集中做数据的处理工作(如过帐和编印报表等)，那么这就是一个「批次」处理的系统。如果每一笔交易数据(如送货单)在录入电脑后就立即做处理(如计算成品库存﹑应收帐款及各项销售统计分析等数值)，则这就是一个「在线」处理的系统了。后者可以让我们随时取用最新的信息(如查询现有库存数字)，而批次系统中查询到的是上一次处理(如昨天或上个月)后的数据。在线系统的使用效益较高，也远较批次系统方便，使用者不需要太多电脑方面的训练即可操作，但系统本身的设计和制作却相当的复杂，特别是考虑整合性系统时更困难，必须有多年的设计与应用经验，才能做成功。当然，要使用在线系统，使用者本身的管理水平也很重要，同时，不是所有的职能都应采在线及时处理的。例如，会计凭证要经过核准的程序，一般多采批次过帐的处理方式；又如：在线处理时更新的相关数据很多，如果发现录入有错，一般是不允许就原数据进行修改的，而要用调整的方式来修正，以免破坏了数据间的一致性，这对使用者在纪律上的要求度（对公司管理制度执行的符合度）较高。集中式处理与分布式处理成立信息处理单位(如电脑中心)，各作业单位将表单送到处理中心录入电脑及处理，并自该中心得到报表的方式，称为「集中式」处理。反之，若各作业单位自行拥有终端机或工作站，自行录入数据及查询结果，直接使用电脑的方式，则称为「分布式」处理系统。当然，集中式处理有较易集中管理﹑电脑设备与专业人才需求较精简等优点，但整个系统实施的时间会较长，其它作业单位的培训及配合较困难，则是其缺点。品管工作仅是品管单位的事吗？当然不是，品质要好，需要设计﹑制造﹑采购﹑库存﹑模具等各单位的共同努力，也是大家都负有责任的。信息工作也是如此，信息原本是工作的记录和整理，它不应该和工作区分开，因此电脑中心和品管单位一样，都是技术支持单位，若全采集中式地处理信息，则信息化的功效就很难充分地发挥，手工作业时工作的进行与数据处理运用间的「时间差」现象无法消除，而这种职能式的硬性划分，也极易造成电脑中心和其它单位间的严重隔阂。因此，在运用电脑时，必须在集中式和分布式处理间取得适当的平衡关系，而以后者为主。手工转化型系统与电脑引导型系统许多信息系统都是将原先手工的作业方式，经过表单设计与企业流程的修正后，直接转上电脑，如薪资的处理或独立的会计作业等，我们称之为「手工转化型」系统，用以表示它是依手工作业的精神就可以执行的意思。然而，还有一些更进步的信息系统是因应电脑的进步才发展出来的作业方式，如采购和制造需求的自动规划、应收和应付帐款的自动生成、会计凭证自产供销系统自动生成等，是手工作业时难于想象，也无法执行的，我们称之为「电脑导引型」系统，它引发了许多管理技巧上的重大突破，也赋予管理者更强而有力的管理工具，与新的思考方式。通常一般使用者直接的反应都是建立手工转化型的系统，因为对原来的作业方式最熟悉，不必做太多的改变，然而这却也是信息化效益最小的做法。因为，手工作业下所受到的限制(如规划时一次需用数据的数量限制和时效限制等)，在信息化时均可以解除，而电脑快速运算和大量储存能力所造成的强大整合功能，更远非手工作业时所能想象。若信息化时还一味坚持原有分工和工作系统安排的方式，岂不是固步自封吗？依据我们的观察：一般企业的经营者并非有意要划地自限，而坚持要手工转化型的系统，只是他们不了解有上述这种电脑导引型系统的存在。或仅知其名称，而未能了解其中基本的原理与功能。当然，在这种前提下，比较了解的部属也不一定能说服上级，有的干部则因免惹麻烦而干脆不提(这种系统对原有管理体系必有一定程度的冲击)，甚至有的部属一知半解(这种电脑导引型系统不是凭直觉可以理解的)，而寻找不适用的理由来搪塞，反正老板也不一定弄得清楚。成败的最大关键在人当然，衡量信息化程度的指针还有许多，如区分仅做数据处理，或是有决策支持的功能等，以上介绍的四种类别，是我们站在管理的角度，认为较重要的区分标准，也是企业在信息化前必须逐一考虑的。在管理上我们了解「分工」是一个需要高度技巧的工作，而分工本身也往往成为管理实务上一种很难避免的罪恶。很不幸地，企业的经营牵涉到相当繁杂的活动，故其管理也特别的啰嗦，在信息化时也特别不容易成功。其间不只牵涉到许多技术面的考虑(如对电脑硬件与软件的选择)，更要看高阶层领导者的认知与判断。然而，国内的高阶领导者对此大都欠缺了解，这原本是极普遍的现象，但若在信息化前不去吸收正确的管理观念(不是信息化的技巧)，而一味在摸索中试做，就不可避免地会造成许多时间和资源的浪费了。依据我们的经验：管理信息化的过程与一般选购一套自动化生产设备是绝不相同的，后者投入和产出间的关系较为明确，又较能局限它为一个单一的子系统来衡量；信息化却影响广泛，甚至会改变原有手工作业下的工作系统与管理制度。因此，我们强调：不论采用何种信息化系统，各阶层管理者对管理信息化的认识才是成败的最大关键，绝非仅是电脑硬件﹑软件程序、管理制度等专业技术的衡量。第六章：信息化的新流程与映射通过我们对ERP原理的解说，读者们可以理解上ERP是使用一套新的企业流程，而对应的则是新的「信息流程」，实际操作前则要知道如何做「管理制度设定」。令单管理信息流程的核心是「令单管理(Order Management)」，了解令单管理的原理将可使我们全盘掌握ERP系统的操作方法。我们解说如下。 (1) 令单(Orders) 企业在需求面的令单为「客户订单」与「销售预测单」；在供应面的令单则有采购单、制令、委外加工单等。换言之，令单要指「令」或「单」，常用的令单及简称，如下表所示：令单名称简称英文令单编号客户订单销售预测单采购单制令委外加工单 C/O F/O P/O M/O S/O Customer Order Forecast Order Purchase Order Manufacturing Order Subcontracting Order CO FO PO MO SO (2) 令单规划 (Order Planning)与令单核发(Order Releas- ing) 我们在前面曾经举例说明了「自动规划」的逻辑：比较供应量(在手量与在单量)和需求量(预约量)所得的「可用量」，就是供应多余或不足的信息了。当可用量为负值时，表示我们应增加供应数量：采购或是制造。（请回忆第2-1章中表 3 的举例，如下示） 1月25日 2月5日 2月10日 3月在单量 0 0 0 0 在手量 50 50 0 0 预约量 0 150 200 400 可用量 50 -100 -200 -400 第2-1章〔表 3 自动规划的举例〕 ERP系统因有自动规划供应需求的功能，可以「生成」建议的 P/O、M/O、S/O ，我们称之为「规划性令单」；另外我们将这种由电脑“自动计算供应面所需令单的过程”称为「令单规划」。所谓「规划性」令单，是指这些令单是由电脑自动依据预设的逻辑而计算出来的，是「规划」的结果，并非真正核准而发出的令单。令单核准及发出的作业称为「核发」，规划性令单经过核发后就成为正式的制令、委外加工单、采购单，又可称为「已核发令单」。由ERP自动做「令单规划」的作业，生成一大堆规划性令单。承办人员真的会依这些由ERP建议的令单来作业吗？不一定。实际上要如何做，视其「令单核发」的内容而定。例如，ERP生成一张规划性采购单，建议购买某原料的数量为500单位，采购人员也许会因为市场供需情况而决定要购买1,000 单位，则他在核发该采购单时，可以用手工方式将数量由500更改为1,000。 (3) 令单结案 (Order Closing) 已核发令单包括了正在进行的采购单、制令、委外加工单三者。当作业完成后，即采购单或委外加工单上的料品已经完成验收入库、制令已完全报完工后，ERP内应该做对应的「令单结案」的作业。这些完成任务的令单称为「已结案令单」，通常在管理上是不允许对已结案令单再做动作的，如已结案采购单或委外加工单不能再据以进行验收动作。相对于已结案令单而言，已核发令单而未结案者称为「未完令单」。已结案令单的数据在电脑中还是存在的，因此要求操作员定期做真正清除数据的作业，称为「清档」作业，当然在清档之前，应该先将它们复制到适当的存储设备中。 (4) 令单状态码 (Order Status Code) 为了便于各个令单的处理，及其执行的控制，将令单在各不同阶段的状态，以一个代码来表示，称为「令单状态码」，状态码的编法依使用者的习惯而定，如可以用 0、1、2、3....等数字来代表各自不同的处理状态。以“星期8”中采购模块所用的令单状态码为例：令单状态码代表的含义 ────── ────────────────── [1] NA 由MPS或MRP自动生成的规划性采购单，或是以手工输入电脑的采购单，以NA来代表其状态，即Not Approved(尚未核准及核发)的意思。 [2] OP 规划性采购单经过核发即成为已核发采购单，其状态码由系统自动更改为OP，代表Open Orders的意思。 [3] IN 执行中的采购单，即已有部分验收的采购单，其状态码由系统自动更改为IN。 [4] CL 已经结案的采购单，不管是由电脑依预设的条件自动做结案、或是由人员以手工的选择而强迫结案的采购单，其状态码均由系统更改为CL，代表CLOSED。已结案的采购单不能再办理验收。若作业上有此需要，必须先办理已结案采购单的还原作业。 (5) 令单管理(Order Management) 我们将上述这种令单的规划(或录入)、核发、执行、结案、清除，所形成的一套交易处理与管理的方法，称为令单管理。（1）电脑自动生成（2）手动输入核发执行 &结案还原管理制度的设定方式接着我们介绍在信息流程中设定管理制度的方法，即设定ERP系统的参数值，使它符合使用企业本身的制度需求。不同的公司各有其不同的特质(即决策与程序不同，或组织方式不同)，因而产生了不同的信息收集方式及处理需求。优良的ERP软件中，在设计时会针对多数客户实际的运用经验，做一般化的考虑，然后应用系统参数、软件程序之多样化、模块间组合的观点...等各种设计技巧，来达到一般化及标准化的要求。换言之，它会有许多的参数是可由使用者机动地来设定的，使不同的使用企业可借以表现其本身之特质，及其独特的管理方法。因此，企业可以将本身各项决策与程序的规定，预先设定在ERP中，使其能依照企业的规定来运行。例如：采购策略是依批法吗？还是有批量化的要求？我们可以在ERP主档中录入所要的数值。又如：公司采购付款的条件有哪些？出货收款的条件又有哪些？均可先规定好各种收付的方法，预建在ERP系统中，将来再由ERP系统自动地生成应收或应付帐款的明细，强化作业的顺畅与可控制性。这种设定政策与规则的作业，即在将企业所希望达成的状况「映射(mapping)」在ERP系统中，来保证有关制度的可执行性、有效性、整合性。以“星期8”系统而言，由于它是专门针对中小企业的需求而设计的ERP系统，因此，它特别将中大型企业所用ERP系统中的「参数」做了适度的简化，来满足中小企业的特定需求。例如：“星期8”系统将“Netup P2”系统中八种应收与应付帐款的冲销方式简化为一种最常用的方法，即依出货单明细冲销应收帐款，依验收单明细冲销应付帐款。另外，“星期8”也承袭了“Netup P2”系统中“同一作业，多种软件处理程序”的设计精神，一方面简化了选择参数的困扰，同时提供了实施ERP初期的方便性。例如：库存系统中的验收作业可依“是否有采购单及委外加工单”而分成四种不同的处理程序，供使用者选择。在实施ERP初期，这样的安排往往可以降低使用者因对ERP系统不够熟悉，或不同作业单位间的作业时间差，而造成的不适应感，大幅度提升ERP的上线成功率。映射与转换信息化的内容是手工管理系统和信息化管理系统之间的「映射(mapping)」，而其过程就在做这二者间必要的「转换(transformation)」，其中包括了(1)管理面“人员观念与能力的提升”及“管理制度的调适”；(2)信息面“数据处理方式与应用方法的改变”。接下来我们用一个采购系统的例子，来进一步说明「手工作业」和「信息化ERP作业」间的「映射关系」，协助各位读者快速掌握二者间的异同。手工作业 ERP作业备注企业流程设计信息流程二者是对应的职能：采购职能：采购基本数据供货商付款条件汇率料品基本数据厂库交易数据采购单统计数据采购统计数据档案主档：供货商主档付款条件档汇率主档采购备注档料品主档厂库主档交易档采购单交易档统计档采购统计档手工下基本数据分由各单位制作与保存、单位间数据有重复或不一致的现象。手工统计数据角度少。编码设计供货商编码料品编码采购单编码编码设计供货商编码付款条件编码汇率编码采购单备注编码料品编码厂库编码采购单编码手工下编码多采有意义编码法，否则作业困难。信息化时编码可大幅度简化，且可用在线查询而免记忆表单设计表单开据填写：采购单转抄：验收单屏幕设计表单录入录入：采购单，或生成：采购单转换：验收单二者表单设计观念完全不同手工上转抄作业费时、易错报表设计报表编制填制：采购状况表报表打印报表生成生成：单据别状况料品别状况交期别状况厂商别状况手工下制作报表费时、易错、角度少。信息化时报表可只查而不印省时间与成本处理作业手工查询或计算：采购需求手工核发：采购单手工跟催：各采购单进度 (查表或帐册) 手工计算：应付采购款处理作业在线查询或自动生成：采购需求自动或逐张核发：采购单自动跟催：各采购单进度令单状态码 NA：已录入待核发 OP：已核发未验收 IN：已部份验收 CL：已结案自动生成：应付采购款手工查询费事且易错、计算时误差大手工跟催费时易错信息化时令单状况自动依作业更新、有提示管理作用手工作业耗费人力易错控制作业手工查验采购数量限制依采购单验收手工查验应付采购款条件与金额控制作业自动计算与订单间数量关系 NA 状况不准验收 CL 状况不准验收无采购单不得验收自动依付款条件及验收数据生成应付采购，不需查验手工下控制作业耗费人力且不保证其完整性；信息化时自动进行事前的控制，保证控制的及时、完整、有效。了解了手工作业与信息化作业之间的映射关系后，即可了解信息化作业对管理产生的影响与功能。当然，接下来就是实际由手工作业「转换」成信息化作业的努力了。此处要补充说明：上述信息化作业中「自动的控制功能」不是一成不变的、死板的。例如：验收时必须要有采购单吗？对行政用品或厂内 C 类料件的电话订货，不须采购单时，是否可以验收呢？可以的。在“星期8”系统中只要选择不同的验收程序即可达到此目的。因此，“星期8”系统在实际使用之前，有一个「管理制度设定」的作业，包括(1)程序的选择，(2)主档内参数值的设定，(3)不同的授权规定与保密设定的方法。这也是我们前述的「管理制度设定」的观念。附注： 1．“星期8”系统是由汉康集团研发的，适用于中小企业的ERP系统。 2．“Netup-P2”是由汉康集团研发的，适用于大中型制造企业的ERP系统。第七章：中小企业ERP系统的架构如前所述，管理信息系统在映射手工作业下的工作系统与管理制度，因此，ERP原理解说的内容应该包括企业所用ERP系统的架构与原理说明。下面我们分别列出中小制造业与商业的ERP系统架构。中小制造企业ERP的架构如下图所示：中小制造企业的营运内容在以采购、制造、委外、库存等供应和生产职能，订单与出货等需求管理职能，做好「市场需求」与「厂商供应」间的平衡工作，而包括了三大流程：(1)数据流，(2)物流，(3)现金流。〔制造业管理体系观念示意图〕 “星期8”系统(制造业版)是专为映射中小型制造企业的一个整合性的ERP管理软件，其架构如下图所示： “星期8”依五大职能的划分，包括了下列的内容： (1) 信息管理：包括共用资料（BAS）、档案管理（FIL）两个模块。信息管理的解说包括了信息化交易处理系统的原理，档案或数据库的安排与使用方式，保密管理的做法，数据录入、处理、查询、打印等基本观念及其与手工作业下的差异。在MIS中另外加上「在线查询使用说明」的功能，除可让使用者非常便利地查询操作的方法、数据各栏位的解释、管理应用的说明....外，更可将公司将各项作业与管理的规定，预先录入在MIS内对应的地方，并可随时加以更新，而强化了公司制度的执行程度。 (2) 营销管理：包括订单管理（ORD）、出货管理（SHP）、销售分析（SAS）三个模块。营销管理在做好公司需求管理的工作，而「需求」正是公司各项作业的驱动力量，其本身管理的好坏，严重影响到后续作业的管理。因而，相关主管应了解从销售的预测、接单、出货、收款，一直到销售分析所形成的销售循环，并了解其与生产和财务各职能间的整合关系。 (3) 供应管理：包括库存管理（INV）与采购管理（PUR）二个模块。库存管理是制造业及流通业MIS的基础，同时也是整合其它模块的枢纽。它的作业内容比较繁杂，要耗费较多的人力和时间才能做好，因此，库存管理的原理解说是极为重要的，各单位主管均应有深入的了解。手工作业下，采购需求的计算通常只是概算值，当共用料件多、半成品库存量高时，引发的误差会很大，严重影响采购管理功能的发挥。因此，解说采购管理的工作原理，应包括需求来源、净算、规划、核发、跟催、验收、请款、结案等作业的依据，而形成一个完整的采购工作系统。 (4) 生产管理：包括用料结构（BOM）、制令管理（MOM）、委外管理（SUB）三个模块。用料结构的建立，是形成制造业现代化管理体系中「化繁为简」的重要关键，其精确度也直接影响到库存和生产管理的成败，故产、供、销、财各单位的主管均应了解其原理与做法。制造和委外管理的作业量大而繁，如何借助电脑来简化作业，同时提供自动规划与跟催的功能，也是极重要的应用，必须与库存管理和用料结构紧密地结合，从制令和委外加工单的规划、核发、派工、发料、进度控制、完工入库，形成一个有效且快速的生产管理系统。 (5) 财务管理：包括应收帐款（ACR）、应付帐款（ACP）、票据现金（NMS）、会计介面（CAS）、总帐会计（CAC）等五个模块。应收帐款由出货数据自动生成，收款后以缴款单方式来冲销；应付帐款由验收数据自动生成，以支付的支票内容来冲销；收款与付款均会涉及支票与现金的管理，故应收、应付、票据现金三个子系统成为理财管理的必备工具。总帐会计可以独立运作，生成财务管理上各种须要的报表。若能与会计介面连用，由会计介面系统从产供销的交易数据自动生成会计凭证，将使会计作业更为便利。 (6) 通盘规划：需求规划（MRP）模块。通盘规划主要是指跨职能性部门、影响全公司作业的规划功能。例如：采购、自制、委外三者供应量的计算，应该是一个连贯的规划作业，应避免各自独立规划而脱节。对中小企业而言，通盘规划的作业内容不像中大型企那么复杂，但仍应加以重视，以强化公司的协调性与反应速度。 “星期8”中纳入了MRP的规划功能，另针对初期使用ERP的用户提供了比较直观的「BOM需求计算(BRP)」逻辑，将客户订单用 BOM展开来协助中小企业做好通盘规划作业，因为它可以自动生成采购单、制令、委外加工单，大幅节省原来手工作业的时间。中小商业企业ERP的架构如下图所示：商业企业的营运内容在以采购、库存等供应职能，订单与出货等需求职能，做好「市场需求」与「厂商供应」间的平衡工作，而包括了三大流程：(1)数据流，(2)物流，(3)现金流。〔商业管理体系观念示意图〕 “星期8”系统(商业版)是专为映射中小型商业企业的一个整合性的ERP管理软件，其架构如下图所示：商业ERP系统的原理与上述制造企业大致相同，只要去掉“生产管理”及“人事薪资”的相关模块。 PAGE 222 PAGE 221

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