预算体系与业绩考评体系改善
项目建议书
在整个公司战略管理过程中，预算与考评起着把战略落到日常工作中的作
用，而衡量指标体系是战略沟通和实施的平台
战略规划 战略实施
业绩评估
与控制
外部环境
•社会环境
•政府政策
•行业竞争
内部环境
•使命/远景
•组织结构
•企业文化
•领导风格
•能力/资源
•运营系统
环
境
研
究
使命
远景
战略
组织/激
励/考评
行动
计划
预算
业务
流程
业绩
战略管理过程
反馈
衡量指
标体系
目标
策略
预算与考评二者密切相关，分别用于控制经营和人力发展
战略
目标
衡量
指标
体系
年度
目标
公司预算
报告
个人年度
计划
决算
考评 奖惩
指导公司经营改进
指导个人发展计划
预算体系改善与业绩考评是公司当前面临的两个关键问题。
而预算体系改善与业绩考评存在较强的关联性：
预算体系改善 业绩考评
业绩考评结果作为修正预算体系的主要因素
预算体系为业绩考评提供主要指标来源
操作关联性： 项目组成相同、项目进程相近
因此有必要就预算体系改善与业绩考评作为一个整体看待。
项目说明：
内在关联性
开展项目原因
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
公司预算改进的必要性
•战略转型必要性：公司战略转型要求公司预算体系做相应改动。
•制度完善必要性：现有预算体系需要制度完善；预算体系不仅应包
括财务指标，也应包括非财务指标。
•预测准确必要性：通过预算改进有利于强化预测准确性，为公司奖
惩、薪资等配套政策的顺利有效实施提供预算支持。
公司业绩考评的必要性
•制度完善必要性：现有业绩考评没有形成制度化，而且现有业绩考
评科学性不强，既缺乏与相关政策的联系，又缺乏上下级、同层面沟
通，因此操作性不强。
•战略转型必要性：公司业绩考评应反映公司战略转型的要求，并通
过具体业绩考评调控公司战略转型的形式、节奏。
公司战略转型要求公司作出相应的制度调整
总部性质
战略转型
预算/考评体系改善
单一公路
业务
基建及相关
行业的多元
化业务
业务战略
营运控股
型 战略控股型
目标体系
利润与成本
导向；重视
短期业绩
公司整体价值
导向；短长期
业绩并重
控制重点 现营第一层
面公路业务
三层面业务并
重：还应包括
子公司和项目
开发
强烈业绩导向的
激励机制
市场化的人力
资源政策
激励机制与人才政策改善
开展项目原因
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
项目目标
预算体系改善目标
•制定符合公司新战略的预算体系方案 ：结构（预算单位及其预算周期）、内容
（指标与项目）及预算程序、原则、组织和方法。
业绩考评体系改善目标
•通过对沪杭甬公司总部部门经理、管理处主任与养护中心的考评，改善公司业绩
考评体系：指标体系、程序、原则、组织和方法。
开展项目原因
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
预算体系改善关键问题及解决方法
预算
怎样
才能
最有
效地
帮助
实现
公司
战略
目标
？
预算方法能否支
持预测的准确性
？
预算指标
体系是否
反映公司
的战略目
标？
预算方
法是否
有效？ 预算流程是否便
于操作？
是否得到
高层领导
的支持？
是否得到
各部门的
配合？
预算单位
的范围是
否全面并
突出重点
？
是否能得
到配套政
策的支持
？
是否有一套能够
准确、全面地反
映公司近期目标
和长期战略目标
的指标？
分解到独立核算
单位的指标是否
符合公司的整体
指标？
是否考虑了所有
的业务部门？
是否针对不同层
面业务部门的差
异性提出重点不
同的预算计划？
战术性
预算
战略性
预算
跨年度
预算
年度预
算
季度预
算修正
预算体系
外部因素
外部经营
环境超预
期变动？
业绩考评
年终决算
季度修正预算
年中修正预算当年预算
第二年预算
第三年预算
当年预算
第二年预算
第三年预算
季度修正预算
年终决算
第一年初 第二年初 第三年初
季度修正
跨年度修正
年度修正
预算周期
••••••
••••••
••••••
••••••
※： ••••••代表相同的年度预算体系安排
•每年年初在上年度制定的第二年预算基础上考虑年终决算因素进行年度修正形成当年预算。
•在每季度末根据外部经营环境及公司内部经营状况做季度修正。
•对不同的单位根据业务性质要求按不同的预算周期进行滚动预算编制与调整（3年滚动、半年滚
动、季度滚动、月度滚动等）
制定跨年度预算机制的必要性：
•贯彻公司战略，体现公司长期规划
•减少任期制对公司预算体系的影响
•增强预算体系的自我调节功能
跨年度预算须解决的问题：
•跨年度预算主要指标的选取
•跨年度预算目标的框架体系
•跨年度预算调整前后责任的确定
制定季度预算修正机制的必要性:
•确保公司预算的顺利执行
•增强预算执行的准确性、合理性
季度预算修正须解决的问题：
• 季度预算修正时间的确定
• 季度预算修正幅度的确定
• 季度预算修正前后责任的确定
预算滚动的说明：
预算准确性是公司面临的一个关键问题。
改进预算准确性的根本方法是通过预算滚动的制度安排从制度上
增进预算准确性，同时公司应增强预测技术性方法。
预算体系通过制定跨年度预算这一形式的滚动预算增强预算的准
确性。并建议公司在条件成熟的情况下对现建议的滚动预算做及
时调整：
•跨年度预算滚动期延长：由3年滚动向5年、10年滚动迈进。
•考虑建立季度滚动：做后4季度、6季度滚动以增强预算的方向性，
提高 公司整体经营的应变能力并以此指导公司资源在今后一个时
期内的合理分配。
跨年度预算
当年预算 第二年预算 第三年预算
第一层面
第三层面
第二层面
三层面业务
制定新业务
年度预算
制定新业务
增长目标预算
制定现有业务
增长目标预算
制定现有业务
年度预算
制定现有业务
增长目标预算
制定新业务
增长目标预算
制定新项目
预算
搜寻新项目 制定投资
预算
制定现有业务
增长目标预算
制定新业务
增长目标预算
制定新项目
预算
搜寻新项目 制定投资
预算
跨年度预算与三层面业务关系图例
第一年
第二年
业绩考评关键问题及其解决办法
定量指标考评
定性指标考评 360度考评
上下级是否在
确定目标和考
评时进行了有
效的沟通？
KPI指标
是否科学
？
各项指标的综合是否能完整
地反映考评对象的工作业绩
？
各项指标是否考评对象的努
力能够影响的？
各项指标是否容易测量？
业绩考评
对公司是
否有用—
—激励、
指导业绩
改进、指
导考评对
象 个人
发展？
薪资和激励
是否以考评
结果为依据
？
如何进行
考评？
考评是
否科学
？ 从相关部门提
取数值并计算
在这次考
评改进
配合考评体系和
公司转为中外合
资企业来完善
预算体系
检验 提供
360度考评
自我考评
上级考评 下属考评
客户考评同事考评
通过360度考评，
考评者可以对
考评对象有一
个全面而客观
的了解，从而
对员工的发展，
人力资源的激
励以及整个组
织的战略发展
有着重要的实
际意义。
1、指标
•综合部经理所有指标项
•人力资源部经理所有指标项
•所有中层经理的内部满意度指标
2、调查对象
•相关部门及其直接下属
3、评估方式
设计调查问卷，由考评对象的分管副总对考评对象的平级同事及直接下属进行访谈调查
附件：360评估
开展项目原因
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
工作进程
方案设计阶段 试运行阶段 正式发布实施阶段
第1周9月18日-10月22日 10月23日-2001年4月15日 2001年4月15日后
计划阶段 实施阶段 回顾与改进阶段
10月23日-12月31日 2001年1月-3月底 2001年4月初
预算
考评
拟订预算大纲 修订预算汇总各单位制定预算 审定预算
修订个人年度计划汇总拟订个人年度计划
开展项目原因
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
项目组织安排与分工
常务副总
计划财务部 分管副总 远卓管理顾问
审定预算、业
绩考评计划
同各部门确定
他的个人年度
计划
协调各部门与
预算、考评执
行部门的合作
参与360度考评
帮助解决项目过程
中遇到的问题
参与项目计划的制
订
参与制定计划的标
准
参与分析项目结果
对项目过程予以评
价并提出进一步的
建议
作为分管副总、财
务总监与预算部门
在计划财务方面的
助手
制订预算计划
控制、协调整个预
算过程
撰写预算总结报告
进行后续的预算结
果的反馈与追踪
人力资源部
作为分管副总与考
评对象的在业绩考
评顾问
制订业绩考评计划
制订考评预算
控制、协调整个考
评过程
撰写考评总结报告
进行后续的考评结
果的反馈与追踪
预算体系改善 业绩考评
•制定项目方向和项目结构
•保证交付高质量的工作
•确定项目程序
•主持关键研讨会
•推进具体工作
•负责日常协调
项目经理
龚祖贤
陆兴海
项目小组成员
沪杭甬 远卓
沪杭甬 远卓
•陈韬
•王素梅
•徐菁
项目小组的组成
•指导项目小组的项目方向和
项目重点
•参与研讨会
项目领导小组
沪杭甬 远卓
•方云梯 李放
项目预算：由咨询费和项目杂费组成
工作量单价 工作量 合计
合伙人 6000元/天 8天×1人 48，000元
项目经理 4000元/天 27天×1人 108，000元
顾问 2000元/天 50天×2人 200，000元
总计 356，000元
咨询费：
项目杂费：包括差旅费等，每月一次，实报实销。
