给岗位定个价—华鲁恒升集团以员工价值
分析为基础的人力资源管理
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发布时间：2002-3-19 17:16:32 被阅览数：7504
山东华鲁恒升集团有限公司是大型化工企业集团，公司总资产
9．27亿元。自1996年以来，公司创利税年均亿元以上，并连续6年保
持了主导产品产销率和货款回收率均为100％的记录。
自1998年开始，公司推行了“以员工价值分析为基础的人力资源
管理”方法，取得显著成效。
员工价值，是指员工自身具备的素质和能力。包括员工受教育的
程度、技术水平等等。
岗位价值分析，也称为岗位分析和职位分析，是指运用科学的方
法，在分解任务的基础上，明确相应的工作岗位。岗位价值分析是对
工作岗位进行科学设计的过程。
以员工价值为基础的人力资源管理，就是以“人”为核心，以员工
价值的确定和岗位价值的分析为基础，对全体员工进行分类(级)、分
档，不同员工按照创造价值大小取酬，激励与约束有机结合，员工价
值实现与企业目标实现相统一的现代人力资源管理。
给岗位和员工“定价”，实行“等价交换”
岗位价值分析坚持“因事设职”、“因事设岗”的总原则，遵循规范
化原则、最少岗位数量原则、整分台的原则和人事相宜的原则。
对岗位价值的分析，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、
职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和
创造的价值量，用配对打分的方法，打分、排序，划分为若干职级、
职别等，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以
此作为安置人员的依据。岗位价值分析的过程，就是岗位价值量的确
定过程。
在此基础上，公司所有员工结合岗位本身的特点，按照技术水平
的高低，操作技术的熟练与否，管理干部职务的大小，即个人的价值，
找正“位置”——能职相称，职位的价值和个人的价值统一起来，对现
有岗位进行了重新设置和人员定编，将上至公司经理，下至普通员工
所有的岗位分为A、B、C、D四类，在四类员工中，又根据绩效考核
和贡献大小，细分为16档次，形成四工共存、优势互补的格局，达到
员工实现个人价值、企业创造最佳经济效益的目的。
四工“位置”的确定，是制定各类人员的工资奖金标准的基础。在
“四工”收入的确定上，坚持以下原则：工资体现人的价值，体现才能
和知识的价值，体现按劳动创造价值的多少拉开拉大差距；员工价值
和岗位价值是确定报酬的基本依据；重学识，重才能，重劳动成果，
重贡献，不分干部、工人，不分学历、资历，不分合同期限，一个标
准，一视同仁；坚持在提高劳动生产率的基础上，不断提高员工的报
酬。
绩效考评：确定员工价值的基础
员工价值考评体系，就是运用科学的考核标准和方法，对员工的
绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在
的问题，并提出改进措施。通过对员工价值的科学评价，使绩效优良
者优先评为先进，得到晋升，获得长级；使绩效劣差者，受到降级，
降低工资。对员工价值的考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。
在绩效考核中，把握了以下几方面标准：1)全面性与完整性。考
绩的多维性要求考绩内容必须包括影响工作绩效的各主要方面，以避
免片面性。2)相关性与有效性。考绩内容需与工作有关，个人生活习
惯、癖好等与工作无关的内容不予考虑。3)明确性与具体性。考核标
准要具体明白，不能含混不清。4)可操作性与精确性。考核标准必须
可定量测定。5)原则一致性与可靠性。考核标准适用于同类型的一切
员工，不可区别对待。6)公正性与客观性。考核标准的制定必须科学
合理，考核执行人必须客观公正，不能加入个人奸恶等主观成分。7)
民主性与透明度。绩效考核时须吸收员工代表参与，增加民主性与透
明度。
为保证考评的公正和公平，同时制定了《公司员工绩效考核办法
和考核标准》。以此为依据，要求各单位根据自己的实际情况，制定
考核实施细则。根据不同工种，确定不同的考核要素，比如对操作工
主要考核生产、安全、综合素质、劳动纪律、其它等五大项八小项要
素等。
各单位还明确绩效评估评委人员，做到日常认真搜集数据，定期
评比。公司领导及职能管理人员不定期参加部门绩效评比工作。广大
员工积极参与，监督各单位到期是否评比及评比是否公正、公开。具
体考核过程分为以下几个步骤：
1)确定工作要项。首先，针对员工职务不同，进行职务分析，作
出职务说明及职务规范，明确员工职责范围和责任大小，确定每一职
务的工作要项。要求要项不能单一，且尽可能量化。
2)确定考核标准。将公司的目标层层分解，压力一级级传递，形
成绩效考核的判断基准。各部门依据公司标准及本部门特点，细化考
核标准。
3)实施考绩。各部门、各班组对考核范围内员工的实际工作进行
测定记录。
4)定期评价结果分析与评定。各部门以班组为单位成立由主任、
分管主任、分管技术人员、班长、员工代表组成的考评小组，每位委
员将员工考核期限内考绩记录与考核标准分项进行对照分析，进行评
判打分。所有委员打出的成绩平均，即为该员工的考核成绩。考核期
限1—3月均可，年底将各次考核成绩视时间长短加权平均，即为个人
该年绩效考核成绩。
5)结果反馈。将考绩结论反馈给员工，双方对绩效评价形成一致
看法。
6)绩效改进。制定绩效改进计划，对个人绩效改进予以具体指导。
经过定期考核后，根据结果优者升，劣者降。每个员工取得四工
中某一“位置”，只能代表他现阶段的身份，并非永久“位置”。比如工
艺操作人员，各部门首先制定资格认定办法，然后对照产品产量、消
耗、质量，对生产影响情况、安全、环境、工艺纪律、培训、劳动纪
律等各项要素进行量化，制定出具体的绩效评估实施细则。出现责任
事故，及连续二次评比最后一名作为现身份否决条件。已获取上一级
身份资格，且在本类身份评比获取第一名，可升入上一级身份行列。
然后根据考评结果，对员工工资进行调整。以现有的四工身份作
为调整工资的重要参考依据，适当拉开四工之间的差距。一旦当员工
身份改变、位置变换后，他的工资奖金也做相应的调整。使等级工资
真正起到激励员工发挥最大效能，创造最大价值的作用。
建立有效的规则保障
1)完善竞争上岗组织和制度。成立以公司经理为组长、公司办成
员、公司人资部门成员、工会主席为组员的公司竞争上岗委员会。车
间、处室成立由部门主管为组长的竞争委员会，组员由组长提名，车
间员工投票选举，从票数最多者选3—5名。组员需每年选举一次，组
员每年更换1—2名。竞争上岗委员会负责竞争上岗制度的制定和竞争
上岗实施工作，公布各层次人员的竞争结果。
2)对不同层次的人员实行不同的竞争上岗方式。对管理人员，实
行以业绩考核为主的综合考核制，考核后，公司下发文件，聘任下一
年度中层以上管理人员，未被聘任的，自然免职。
对技术人员、班组长，实行以业绩考核为主的车间、公司二级考
核制，首先个人交业绩追踪调查表，然后写出个人工作总结，车间、
处室级竞争委员会对个人进行考核打分，并报公司竞争委员会；公司
委员会综合平衡，对考核不合格者或考核成绩最差者予以淘汰。对缺
额的竞争，采取车间提名与个人申请相结合的方式，自作竞选报告，
由车间竞争委员会成员投票选举。
3)规定竞争不同职务的人员应具备的最低资格。对竞争管理人员
的员工，要求其具备专业职称助工以上或工人技术等级高级工以上。
对竞争专业技术人员的员工，要求以公司公布的专业技术职务为准，
竞争助工者需具备助工以上职称，竞争高级工程师、工程师、技术员
等技术职务者必须具备相应的技术职务；竞争见习技术员者，必须参
加公司组织的考试且成绩排名在前1／3，技能测试中等以上。竞争班
组长者，必须具备公司公布的中级工以上技术职务，技能测试排名在
前1／3，理论考试中等以上，有一定的组织能力。竞争主包机、主操
作者，要具备公司公布的技术等级为中级工以上技术职务，理论考试、
技能测试均在中等以上。
4)确定竞争的频次。不同人员竞争频次根据员工的价值来确定。
一般地，价值越大、层次越高的员工，竞争的频次越少；价值越小、
层次越低的人，竞争的频次越多。
首先，对不同级别的人员进行不同层次的培训。通过培训，使员
工由低一级层次向高一级层次转变，使人的素质遵循PDCA循环的方
式不断上升和提高。
以企业长期发展为目标，不断提高员工的价值
公司采取不同的形式，促进员工知识和能力的提高。如发动企业
在职员工，特别是35岁以下的青年员工参加技术比武活动，比“应
知”，比“应会”，促进了员工学习掌握科学技术知识的积极性，提高
了员工的技术和技能。
采取送出去、请进来的方式。请专家来公司作短期培训、讲座等，
介绍先进的管理技术和管理理念，启发员工的思路，促进企业的发展。
企业还选拔年轻有发展前途的优秀员工，送到大专院校，进行深造、
提高。2000年，公司与天津大学联合举办了化工硕士研究生培训班，
30多名有专业特长的大学生考取了这个培训班，现已经上课一年多，
效果很好，为企业的进一步发展奠定了人才基础。
企业员工还通过学历和非学历的教育，不断提高自己的知识含量
和价值，以便使自己在竞争中有一个好的“位置”。自1998年以来，通
过自学成才的企业员工已达315人，取得专科以上学历的有93人。
其次，帮助员工对自己的职业生涯进行设计。公司根据实际需求
把管理人员、专业技术人员、技术工人等不同的人员均列入“四工
表”，让员工不管是搞管理、做专业技术人员，还是当技术工人，都
有可能晋升到四工中的最高级别的可能。在公司的帮助下，员工根据
自身的优势和潜能设计不同的职业生涯，根据发展的要求，不断调整
自己的职业。
自1998年实行“以员工价值为基础的人力资源管理”以来，员工的
思想意识、精神面貌、工作责任心、进取心、学习态度有很大改观，
员工的工作目标与企业目标取得一致，员工的整体技术素质得到提高，
为集团保持持久的竞争实力奠定了坚实的基础。
通过实施以价值为基础的人力资源管理，员工的危机感、压力感
大大增强了。通过绩效考核排序，排在前面的员工不敢掉以轻心，排
在后面的主动自找不足，奋起直追。
以价值为基础的人力资源管理把“相马”改为“赛马”，给员工搭建
了充分展示才华的舞台，指明了员工竞争进取的方向，有效地激发了
员工的上进心，使员工找正了位置，产生了动力，积极性得到充分发
挥。
文章出处： 《企业管理》
文章作者： 桑恒盛
