第四章 全球环境中的管理
学习内容
█谁是所有者
█你持有怎样的全球观
█理解全球环境
□区域性贸易联盟
□不同类型的全球组织
█组织如何走向全球化
█在全球环境中进行管理
□法律—政治环境
□经济环境
□文化环境
█是否会由你担任全球性职务
█本章小结
█思考题
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够；
01.阐明以全球观点看待管理的重要性。
02.识别对待全球经营的三种不同态度。
03.描述不同的区域性贸易联盟。
04.解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因。
05.比较多国组织、跨国组织和无国界组织。
06.描述组织走向全球化的典型阶段。
07.阐述民族文化的四个维度。
08.根据四个维度描绘美国文化。
09.识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战。
西迈克斯公司的例子表明，即使是大型的全球公司，依然面临着在全球环境中进行管理的挑战。对管理者来说，全球市场意味着一场全新的竞赛。随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织成长的潜力也有了极大的发展。例如，在对1250家不同类型的制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是严格意义上的国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
但是，本章开篇的这个困境同样隐含着这样一条信息，即打破国界有利有弊。在管理一家全球企业时，同样也会面临大量的挑战。管理者必须处理经济的、政治的和文化的差异。新的竞争者可能随时从全球的任何一个角落冒出来。管理者在实施计划、组织、领导和控制的时候，如果没能严密监视全球环境的变化，或是没有考虑到经营场所的具体特征，就可能发现他们很难取得全球市场的成功。在本章中，我们将讨论管理者在全球环境下的管理中必须面对的一些问题。
█谁是所有者--------------------------------------------------------------------------
掌握全球环境特征的一个方法，就是考查一下某些熟悉的产品和公司的所有权最初归属于哪个国家。你可能会惊奇地发现你原以为由美国公司制造的产品其实是外国公司制造的。做做下面这个小测验，然后在本章的结束部分核对你的答案。
01.是哪个国家的公司拥有本—杰里冰淇淋(Ben and Jerry's Ice Cream)：
a.墨西哥
b.沙特阿拉伯
c.英国
d.美国
02.比克制笔公司(Bic Pen Company)是哪个国家的：
a.日本
b.英国
c.美国
d.法国
03.巨能霸(Powerbar)高能营养棒是哪国公司的产品：
a.巴西
b.瑞士
c.美国
d.德国
电视机是由哪个国家或地区的公司制造的：
a.法国
b.美国
c.马来西亚
d.中国台湾
05.四季宝(Skippy)花生酱是哪国公司的产品：
a.美国
b.加拿大
c.委内瑞拉
d.英国
06.高帝华(Godiva)巧克力的所有者是哪国的公司：
a.美国
b.瑞士
c.法国
d.瑞典
07.生产凡士林(Vaseline)的是哪国公司：
a.法国
b.英国
c.美国
d.德国
08.生产博朗(Braun)电动剃须刀的母公司所在国是：
a..瑞士
b.德国
c.美国
d.日本
09.灰狗巴士(Greyhound Bus Lines)由哪国公司所有：
a.墨西哥
b.美国
c.加拿大
d.法国
10.汉堡王(Burger King)的华堡(Whopper)是哪国公司的特色产品：
a.英国
b.美国
c.墨西哥
d.挪威
你的得分情况如何?你知道有多少种我们常用的产品不是由美国公司制造的吗?
为了进一步强调我们在企业国际性方面的观点，请大家看表4—l。表中列出了部分美国公司，这些公司一半以上的收入都来自国外的公司。正如你所看到的，这些公司代表了相当一部分的产品、市场和行业。
表4—1 主要收入来源于非美国业务的部分公司
资料来源：,“Global Giants,”Forbes,July 24,2000,-338.
█你持有怎样的全球观------------------------------------------------------------------
会说三四种语言的德国人、意大利人或是印度尼西亚人并不罕见，许多日本小学生在低年级就开始学习英语，而大部分美国小孩在学校仅学习英语。美国人往往将英语看做惟一的国际性商务用语，因此觉得没有必要学习其他语言。
单一语言主义恰好是一个民族遭受狭隘主义(parochialism)恶果的见证之一。也就是说，他们仅仅用自己的视角和观点来看世界。具有狭隘偏见的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。狭隘主义已成为许多在全球商业环境中工作的管理者的一大障碍。如果管理者跌入忽视外国文化习俗的陷阱，固执地认为“本国文化就是优于外国文化”，他们将发现难以与那些努力探索外国习俗和市场差异的全球其他管理者和组织进行竞争。但是，这种自私、狭隘的世界观并不是管理者在全球环境中惟一可能持有的管理观念。管理者在看待全球业务时，可能是下列三种观念中的一种：民族中心论(母国取向)，多国中心论(东道国取向)，全球中心论(全球取向)。表4—2总结了每一种全球观点的主要内容。让我们更进一步考察这些观点。
表4—2 三种全球观念的主要内容
民族中心论(ethnocentric attitude)是一种狭隘的观念，认为母国(公司总部所在国)的工作方式和惯例是最好的。持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技术、知识或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。
多国中心论(polycentric attitude)这种观点认为，东道国(组织在母国之外经营业务的国家)的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的。因而，这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。
最后一种管理人员可能持有的全球观点是全球中心论(geocentric attitude)，这种全球取向观点的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。持这种观点的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。
成功的全球管理需要对民族习俗和管理具有高度的敏感性。在芝加哥的管理惯例或许并不适用于曼谷或柏林。参看表4—3的几个文化误区的实例，如果管理者忽视其他国家的价值观和习俗，呆板地将自己的价值观和习俗运用到异国文化，就可能在文化上犯错误。在本章稍后及全书的余下部分。你将会看到，管理的全球观是如何要求抛弃狭隘主义的观念并仔细了解各国文化差异的。
表4—3 文化误区的几个实例
资料来源：See , and ,International Business Blundlers(Columbus,OH:Grid,1974); ,"American CuLture Is Often a Puzzle for Foreign Manggers inthe ."Wall Street Journal,February 12,1986,; ,"Blunders Abroad,"Nation's Business,March 1989,;(ed.).Do's and Taboos around the World,3rded. (New York:John Wiley & Sons,1993);,"When in Japan,Don't Cross Your Legs,"Business Ethics,March-April ;and , "Keerping Up on Chinese Culture,"GlobalWorkforce,October 1996,-17.
㊣小测验
01.全球经济如何给管理者创造机会和挑战?
02.什么是狭隘主义?它是如何给管理者制造障碍的?
03.比较三种看待全球业务的不同观念。
█理解全球环境------------------------------------------------------------------------
正如我们在第2章中提到的，管理不再受国界的制约。各种规模和类型组织的管理者正面临着管理全球环境的机遇和挑战。全球环境是怎样的呢?管理者必须了解的两个全球环境的重要特征是区域性贸易联盟和不同类型的全球组织。
□区域性贸易联盟
仅在几年前，国际竞争还被描绘成国家对国家的形式——美国与日本、法国与德国、墨西哥与加拿大。现在，由于产生了区域性贸易和合作协议，全球竞争已经发生了变化。这些协议包括欧盟(EU)、北美自由贸易协定(NAFTA)和东南亚国家联盟(ASEAN)。
欧盟 1992年2月签署的《马斯特里赫特条约》(Maastricht Treaty，以条约的签署地荷兰的马斯特里赫特市命名)宣告欧盟(EU)成立。该条约联合了12个国家——比利时、丹麦、法国、希腊、爱尔兰、意大利、卢森堡、荷兰、葡萄牙、西班牙、英国和德国——作为一个统一的经济贸易实体。另外3个国家——奥地利、芬兰和瑞典——于1995年加入欧盟(见图4—1)。现有6个国家(波兰、匈牙利、捷克共和国、塞浦路斯、斯洛文尼亚和爱沙尼亚)正就加入欧盟进行谈判，但2003年之前不会通过。还有7个国家(土耳其、罗马尼亚、斯洛伐克、保加利亚、拉脱维亚、立陶宛和马耳他)正在考虑开始入盟谈判。欧盟现在的成员国人口超过了37400万。加上就成员国资格进行谈判的7个国家，可以使欧盟的总人口数超过43700万——一个重要的经济能源。
图4—1 欧盟各国
在欧盟成立之前，这些国家中的任何一国都设有边境控制、边境税、边境补贴、国家政策和各自的保护工业。现在，作为一个单一的市场，旅行、雇佣、投资和贸易已经没有国家壁垒了。欧盟于1999年向完全统一迈出了一大步，15个国家中的11个国家加入了EMU——其正式的名称为经济和货币联盟，在这个体制中，各成员国共同使用单一的货币——欧元(euro)。2002年以后，马克、里拉以及其他成员国的货币将退出流通领域(目前没有加入EMU的国家是希腊、瑞典、英国和丹麦)。
这些欧洲国家联盟的主要动因是针对美国和日本的实力，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。按照互设壁垒的单个国家的机制运行，欧洲工业不可能实现美国和日本企业的效率。随着欧盟的发展，它可以凭借世界上最富有的一个市场而保持其经济实力。欧洲企业将继续在全球市场上发挥举足轻重的作用。例如。英国的联合利华公司是消费品市场一股不可忽视的力量(回顾“谁是所有者”一节的小测验)，德国的戴姆勒—克莱斯勒公司(DaimlerChrysler AG)是汽车工业强有力的竞争者，而芬兰的诺基亚在无线电技术中居于主导地位。
北美自由贸易协定(NAFTA) 1992年8月12日，墨西哥、加拿大和美国政府就北美自由贸易协定(North American Free Trade Agreement，NAFTA)的关键性问题达成一致意见，由此诞生了一个巨大的经济集团。从1994年起NAFTA正式生效，到1998年的时候(进行完全统计的最近的一年)，美加贸易额增长了56％，达到3299亿美元(每天将近10亿美元)，而美国和墨西哥之间的贸易额也增长了113％，达到1734亿美元。消除自由贸易壁垒(关税、进口许可证、海关服务费)的最终结果是三国经济实力的增强。
其他拉美国家也正努力加入自由贸易集团。哥伦比亚、墨西哥和委内瑞拉三国政府于1994年就消除进口税和关税签署了一项条约，首先迈出了一步。现在，加勒比海地区、南美洲和中美洲的36个国家正就美洲自由贸易区(Free Trade Area of the Americas，FTAA)的贸易协议进行谈判。已经建立起来的另一个自由贸易集团是南锥体共同市场(Southern Cone Common Market)，或者称为南方共同市场(Mercosur)(见图4—2)。由于在这一地区建立起新的贸易集团，我们很可能会看到组织管理方式的变化，尤其是在这些地区有着重要商业利益的组织。
图4—2 南方共同市场成员国
资料来源：Based on ,“Chile Will Enter a Big South American Free-Traade Bloc,”New York Times,June 26,1996,.
东南亚国家联盟 (Association of Southeast Asian Nations,ASEAN)ASEAN(简称东盟)是东南亚10国的贸易联盟(见图4—3)。在未来几年，亚洲，尤其是东南亚地区，有望成为世界上经济发展最快的地区。东盟也将成为日益重要的区域性经济和政治联盟，其影响力最终有可能与NAFTA和EU相抗衡。
图4—3 东盟成员国
资料来源：Based on and ,“ASEAN at Work,”IW,Way 19,.
全球其他地区也正筹备着建立区域性贸易联盟。例如，非洲9国(吉布提、埃及、肯尼亚、马达加斯加、马拉维、毛里求斯、苏丹、赞比亚和津巴布韦)已经成立了一个自由贸易区，拥有亿人口。此外，这9个国家也是东南非21国共同市场(Common Market for Eastern and Southern Africa，COMESA)的成员国。这些国家承诺在2004年以前实现技术性劳动力的自由流动，2014年以前实现公民的自由流动，2025年以前建立统一的货币。
□不同类型的全球组织
全球经营由来已久。例如西门子公司(Siemens)、雷明顿公司(Remington)和辛格公司(Singer)，在19世纪末已经将产品销售到许多国家了。福特汽车公司于1908年在法国建立了第一个海外销售部门。到20世纪20年代的时候，其他一些公司，包括菲亚特(Fiat)、联合利华和英荷皇家壳牌(Royal Dutch／Shell)，已经实现了多国经营。但多国公司(multinational corporation,MNC)成为一种普遍的现象则是在20世纪60年代中期以后。这些组织——在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织——在国际贸易中开辟了一条快速增长的途径。由于多国公司的核心在于母国的控制，其特征表现为民族中心论。索尼公司、德意志银行(Deutsche Bank AG)、埃克森—美孚公司和美林公司都可以看做多国公司。虽然这些公司拥有巨额的全球资产，但是对全公司范围内有着潜在影响的管理决策主要掌握在母国的公司总部。
另一种全球组织称做跨国公司(transnational corporation,TNC)——在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司。这种类型的组织并不是复制本国的成功经验来管理国外的运营单位，而往往是在每个国家雇用当地人员来经营，并且根据该国独有的特征制定适当的营销战略。这一类型的全球组织反映了多国中心论。例如，雀巢食品公司——世界上最大的食品公司—就是一家跨国公司。它的总部设在瑞士，其运营单位几乎遍及世界各国，但它的管理者仍然在使公司的产品迎合当地的消费者。雀巢在欧洲地区销售的产品与在美国和拉美市场销售的产品是不一样的。另一个跨国公司的例子是菲多利公司(Frito-Lay)——百事公司旗下的一家公司，在英国市场推出了多利多薯条(Dorito chips)，这种产品的口味和口感都不同于美国和加拿大的产品。许多消费品公司采用跨国公司的形式管理全球企业，其原因是它们必须改良产品和服务，以满足当地市场的需求。
由于全球环境日趋一体化，许多著名的大型公司正在消除那些产生人为地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效地实现全球化。这种类型的全球组织称为无国界组织(borderless organization)。无国界组织采用全球中心论来处理全球业务。例如，IBM不再以国家为基础划分组织结构，而是组成了14个产业集群。百时美施贵宝公司(Bristol—Myers Squibb)改变了消费者业务的经营方式，以更积极地实现国际销售、并创立了一种对全球非处方药品——Bufferin和Excedrin——负责的管理方式。此外，西班牙电信(Spain's Telefonica)消除了马德里总部与各地电话公司之间在地理上的结构划分，并将根据诸如互联网服务、移动电话和媒体公司之类的业务范围来组织公司。无国界管理是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试。
㊣小测验
04.描述上文所述的三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。
05.比较多国公司、跨国公司和无国界组织。
06.各种类型的全球组织分别代表了哪种全球观念?
█组织如何定向全球化------------------------------------------------------------------
一个组织如何发育成全球性的组织呢?这要经过图4—4所示的三个阶段。每一个相继的阶段要求更多的全球投资，因而也会承担更多的风险。
图4—4 组织如何走向全球化
阶段Ⅰ，管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家——即在国内制造产品，并将产品销往国外。这是走向全球化的被动的第一步。此外，一个组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化，也就是说，把海外制造的产品销往国内。出口和进口都只是成为全球企业的萌芽阶段，所涉及的投资和风险都是最小的。大多数组织都是这样开始全球业务的。许多这样的组织，尤其是小企业，继续通过进出口业务的方式实现全球经营。例如，哈利海调味品店(Haribhai's Spice Emporium)，南非德班市的一家小企业，将调味品和大米销往整个非洲、欧洲和美国。但是，一些组织已经通过进口或出口建立了一些价值数百万美元的企业，如Pier 1专卖店。这家公司进口富有异国情调的产品。并在全球专卖店中进行销售。
阶段Ⅱ，管理当局主动到外国市场销售自己的产品，或在国外工厂制造产品，其投资也因此增加，然而公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面，通常是定期派遣公司雇员到国外与客户会面，或是雇佣外国的代理商或中间商来代理组织的产品。在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。
阶段Ⅲ，管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段。如图4—4所示，这可以有多种实现形式。许可证贸易(Licensing)和特许经营(franchising)是两种相似的方式，它们都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术或产品规范的使用权。惟一的区别是许可证贸易主要用于制造业组织。而特许经营用于服务业组织。例如，泰国的消费者可以享受到鲍伯的大男孩(Bob's Big Boy)的汉堡，菲律宾人可以享用喜客比萨(Shakey's Pizza)的美食，而马来西亚人也能享受斯乐斯基餐厅(Schlotzky's deli)的三明治——这一切都源于特许经营。此外，安豪泽—布施公司(Anheuser-Busch)给予了加拿大的拉巴特公司(Labatt)、墨西哥的莫德洛公司(Modelo)和日本的麒麟公司(Kirin)酿造和销售百威啤酒的许可证。战略同盟(strategic alliance)是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识。同盟双方共担风险，共享收益。例如，美国的IBM、日本的东芝和德国的西门子结成伙伴关系以开发新一代的电脑芯片。台资企业(joint venture)是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。例如，惠普公司在全球范围内与各种供应商组建了大量的合资公司，从而为计算机设备开发出不同的零部件。相对于公司自己独立投资来说，这种伙伴关系为公司的全球竞争提供了一种快速、低成本的方式。最后，在阶段，管理当局可以通过建立外国子公司(foreign subsidiary)——自主经营而又独立的生产机构或办事处在国外直接投资。这—子公司可以按照多国公司(国内控制)、跨国公司(国外控制)或无国界组织(全球控制)的方式进行管理。正如你可能猜测到的一样，这种形式投入的资源是最多的，面临的风险也是最大的。例如，摩托罗拉公司在苏格兰投资20亿美元建立了一个半导体制造厂以支持其无线通信业务。
█在全球环境中进行管理----------------------------------------------------------------
此刻假设你是一位美国经理，你准备到一家全球组织的国外分支机构工作。你知道你的环境将与国内的不同，但二者的差异会达到什么程度呢?你应当注意些什么?
任何一位发觉自己处于一个陌生国家的管理者都面临着新的挑战。在这一节中，我们将考察这些挑战，并对如何作出反应提供一些指导。虽然我们将以一位美国管理者的视角来展开我们的讨论，但是我们的分析框架能为任何在国外环境中经营的管理者使用，不受国籍之限。
□法律—政治环境
美国的管理者习惯于稳定的法律和政治体系。在这一体系中，变化是缓慢的，法律和政治程序是完善的，选举是定期举行的，即使总统大选后的政党变化也不会引起快速的、根本的改变。由于支配个人和机构行为的法律是稳定的，这就可以进行准确的预测，而其他国家并非都是如此。在全球组织任职的管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的法律体系。
一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的。南美和非洲的一些国家在6年内换了6个不同的政府，而每个政府都有自己的新规则。一届政府的目标可能是让国家的关键工业国有化，而下一届政府的目标则是促进自由企业。这些国家的企业管理者由于政治的不稳定而面对着剧烈变动的高度不确定性。政治干预也是众多亚洲国家现实生活的一个方面。例如，许多大型企业推迟了它们在中国开展业务的时间，其原因是中国政府对这些组织的行为及其行为方式仍然在施加过多的控制。随着中国消费者力量的增强，中国政府的态度可能会发生变化。
法律—政治环境并非只有不稳定或具有革命性才会引起管理者的注意。事实上，一个国家法律或政治体系与美国的差异才是重要的。管理者如果希望了解他们经营中的约束以及存在的机会，就必须认识这些差异。
□经济环境
全球管理者关注的一些经济因素是仅在一个国家经营的管理者不用担心的。最显著的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策。
一个全球公司的利润受本国货币及其经营所在国货币的地位的影响而发生剧烈的变化。一国货币的贬值会严重影响一个公司的利润水平，而外币的地位也能够影响管理者的决策。
世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大。例如，1999年末，土耳其的年通货膨胀率已经降到了100％。1999年9月～2000年4月，土耳其里拉对美元的汇率从462000：1降到了611000：1!甚至一些更大的、工业化更发达的国家，如巴西和俄罗斯，都曾因通货膨胀率过高而颇为头痛。举例来说，巴西的通货膨胀率曾经一度达到2700％。通货膨胀率影响到原材料、劳动力及其他资源的支付价格。此外，它也能影响到一个公司产品和服务的价格水平。
最后，不同的税收政策也是全球型管理者的一个主要担忧。一些东道国比该组织母国的约束更多，而有的则宽松一些。仅有一点可以肯定的是，国与国之间的税收规则不尽相同。管理者需要准确地知道他们经营所在国的各种税收规则，从而将企业的全部税收义务减至最少。但是，税收规则并不是管理者惟一希望监控的经济方面的信息。他们同样希望完全掌握我们所说的其他各种经济因素——汇率及通货膨胀率。
㊣小测验
07.描述全球化经营的前两个阶段。
08.比较全球化经营在第三阶段的各种方式。
09.在全球管理中，管理者需要了解的法律一政治因素和经济因素分别是什么?
□文化环境
管理者在全球领域关注的最后一项内容是各国文化的差异。正如我们从第3章了解到的那样，组织有不同的文化；人类学家也一直在告诉我们，国家也有文化。和组织文化一样，民族文化(national culture)是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。
对于管理者来说，国家文化和组织文化何者更为重要呢?例如，德国的一家IBM机构是更有可能反映德国的民族文化，还是IBM的公司文化呢?研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响。在慕尼黑的一家IBM机构工作的德国雇员，受德国文化的影响将比受IBM文化的影响大。这就意味着，与组织文化对管理实践的影响相比，民族文化更具有影响力。
各国间法律、政治和经济的差异是相当明显的。在美国工作的日本主管或是在日本工作的美国管理者，都能毫不费力地从派驻国的法律或税收政策中获得有关差异的信息。但要获得一个国家文化差异的信息却没那么轻松!主要原因是当地居民很难向外地人解释本国独一无二的文化特征。如果你是土生土长的美国人，你会如何描述美国文化呢?也就是说，美国人具有什么样的特征呢?思考一下，然后对照表4—4所列的各点，看一看你能识别出其中的哪几点?
表4—4 美国人是什么样的
资料来源：Based on (ed.),Predeparture Orientation Handbook:For Foreign Students and Scholars Planning to Study in the United States(Washington,DC:. Information Agency,Bureau of Cultural Affairs, 1984), pp. 103-105; ,“American Culture Is Often a Puzzle for Foreign Managers in the .,”Wall Street Journal,February 12,1986,;“Don’t Think Our Way’s the Only Way,”The Pryor Report,February 1988,;and ,“The Attitudes behind American Exceptionalism,” & World Report,August 7,1989,.
表4—5 霍夫斯泰德文化维度的一些例子
弱的生活数量相当于高的生活质量。
资料来源：Based on ,“Motivation,Leadership,and Organization;Do American Theories Apply Abroad?”Organzational Dynamics Summer,1980,-63.
帮助管理者更好地理解民族文化间差异的最有价值的框架是由格尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)提出的。他的研究表明，民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大影响。实际上，民族文化比年龄、性别、职业或在组织中的地位解释了更多的差异。更为重要的是，霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度：(1)个人主义与集体主义；(2)权力差距；(3)不确定性规避；(4)生活的数量与质量。我们无法回顾霍夫斯泰德对40个国家进行研究后的所有结论，但是我们在表4—5中列出了12个国家作为例子。
个人主义与集体主义 个人主义(individualism)是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。这在一个允许个人有相当大自由度的社会中是有可能的。与个人主义相反的是集体主义(collectivism)，它是以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中、人们希望群体中的其他人(诸如家庭或一个组织)在他们有困难时帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。
霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与一国的财富密切相关。像美国、英国和荷兰等富裕国家，人们表现出强烈的个人主义。像哥伦比亚和巴基斯坦等贫穷的国家，则盛行集体主义。
权力差距 人们天生具有不同的身体条件和智力条件，从而产生了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢?霍夫斯泰德使用权力差距(Power distance)这一术语作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威显示出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的。一些公司发现在权力差距大的国家进行谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔对等才行。相反，权力差距小的社会尽可能地淡化不平等。上级仍拥有权威，但员工并不恐惧或敬畏老板。
不确定性规避 不确定性规避(uncertainty avoidance)是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，而且以后这种情况也不会改变。社会以不同的方式对这种不确定性作出反应。一些社会使其成员沉着地接受这种不确定性。在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之。他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见，因为他们并未感到受到了威胁。霍夫斯泰德将这种社会描述成低不确定性规避的社会。
高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取性。在这种文化中，人们感到自己受到了不确定性和模糊性的威胁，因而建立了各种政府机构和社会机构来提供安全并减少风险。这种文化中的组织可能有正式的规则，而人们也很难容忍异常的思想和行为。
生活的数量与质量 和个人主义与集体主义一样，民族文化的第四个维度也分为两个方面。有的民族文化强调生活的数量(quantity of life)，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。有的民族文化则强调生活的质量(quality of life)，这种文化重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。
对美国管理者的指导 我们从美国这个角度提出参考意见，因此我们将回顾美国在霍夫斯泰德的四个维度中的排序，并思考在国外工作的美国管理者怎样才能利用霍夫斯泰德的研究发现，以此来总结本节的内容。霍夫斯泰德比较了40个国家的四个维度后发现，美国文化在所有国家中的个人主义是最强的，权力差距低于平均水平，不确定性规避远远低于平均水平，在生活的数量方面则远远高于平均水平。其结论与世人眼里的美国是一致的。这就是说，美国被视为强调个人主义的道德标准，拥有完全民主的代议制政府，不易感到不确定性的威胁，其资本主义经济强调积极进取和物质主义并对此予以回报的国家。美国管理者最适应的是哪些国家呢?哪些国家可能引发最严重的适应性问题呢?我们需要做的就是根据这四个文化维度找出那些与美国最相似和最不相似的国家。例如，美国表现出强烈的个人主义和较小的权力差距，而英国、澳大利亚、加拿大、荷兰和新西兰也是如此。在这些维度上与美国最不相似的国家是委内瑞拉、哥伦比亚、巴基斯坦、新加坡和菲律宾。美国在不确定性规避上较低，在生活的数量上较高，而爱尔兰、英国、菲律宾、加拿大、新西兰、澳大利亚、印度和南非也表现出相同的模式。在这些维度上与美国相差最大的国家是智利和葡萄牙。以上结果用实证分析证实了我们许多人的一些猜测——当美国的管理者调往伦敦、多伦多、墨尔本或一个相似的英国城市时，需要作出的调整是最小的。此外，这一结果可以进一步区分出那些可能产生极大的文化冲击(处于一个新的文化时所产生的困惑、迷悯以及剧烈的情感波动的感觉)，以及最迫切地需要改变管理风格的国家。
㊣小测验
10.比较民族文化和组织文化。
11.描述霍夫斯泰德的四个民族文化的维度。
12.对霍夫斯泰德四个维度的理解如何才能帮助管理者更有效地在全球环境中进行管理?
█是否会由您担任全球性职务------------------------------------------------------------
组织如何决定由谁担任全球性职务?通常会基于员工甄选标准来制定决策，而公司在全球运营方面的经验和投入会影响这些标准。表4—6列出了澳大利亚、美国、英国、加拿大、法国、新西兰和亚洲一些全球公司在全球雇员甄选决策中使用的一些具体标准。显然。技术能力对于胜任全球职务具有举足轻重的意义，但是其他技能，如流利的语言、灵活性以及家庭的适应能力同样也很重要。你可以在这个表中发现，技术和人性方面的因素往往都会加以考虑。未兼顾两方面因素的组织可能在委派雇员全球职务时遭遇失败。
表4—6 全球雇员甄选标准的重要性排序
在国外为某一家多国公司工作的美国、英国、加拿大、法国、新西兰或澳大利亚的经理人员。
说明：1＝最重要；10＝最不重要。
资料来源：,“Expatriate Selection and Failure.”Human Resource Planning 14,(1991), with permission.
图4—5 影响全球适应性的因素
资料来源：Adapted from ,,and ,“Toward a Comprehensive Model of International Adjustment:An Integration of Multiple Theoretical Perspectives,”Academy of Management Rrview,April 1991,.
一旦选择一个雇员作为一个全球管理职位的候选人，就可以根据几项个人的和组织的因素来确定该候选人能否进行有效的调整，以适应这一全球职务(见图4—5)。
如图所示，候选人在出国时主要有两种类型的调整：任职前调整和任职期间调整。任职前的调整期受到诸多因素的影响。首先，候选人在接受全球职务前，对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期是很重要的。候选人的预期会受到就职前培训以及以往在所派往的国家或相似文化中的经验的影响。就职前培训包括那些提供有关文化和工作生活信息的跨文化研讨会或专题讨论会，此项培训有助于候选人更轻松地度过过渡期。此外，对那些曾经接触过所派往国家的文化(或相似的文化)的人来说，要比那些没有任何类似经验的人更容易进行调整。
组织同样可以来取一些行动使任职前的调整更简单一些。例如，组织应当具有适用于选拔全球雇员的适当的甄选标准和程序。通过慎重地选拔担任全球职务的雇员，组织可以消除大量的过渡问题。
外派人员在到达目的地之后，会出现一段任职适应期，这一适应同样会涉及个人的和组织的因素。个人因素包括下述各方面的个人能力：(1)甚至在压力重重的新环境中也能保持乐观、积极和创造性的能力；(2)与东道国的同事进行有效沟通的能力；(3)准确地感知和适应东道国文化价值观与准则的能力。
使过渡更简单的组织因素包括外派人员将要从事的工作、组织的文化以及组织社会化的程度。成功适应一个新国家的重要工作因素包括：清楚的工作预期、个人拥有的制定决策的权力、对工作活动的熟悉程度以及存在的角色冲突。如果没有适当地考虑这些工作因素，外派人员可能要经历很长的调整期或是永远无法适应。
成功过渡所必须考虑的组织文化因素包括：组织文化与外派人员曾经接触的文化的相近程度、当前组织文化提供的社会支持，以及组织为使调整更容易而提供的帮助的数量。同样，如果没有适当地考虑这些因素，外派人员可能无法迅速或成功地成为一个创造价值的雇员。
决定候选人能否适应全球职务的另一个因素是他在组织社会化(organizational socialization)方面的技能。所谓组织社会化，是指雇员适应组织文化所经历的过程。如果社会化过程是适当的，而且个人能够很快地学会“当地行为处事的方式”，文化过渡将更加简单。
最后，我们要郑重提醒大家，非工作因素也会影响候选人适应全球职务的成功性。这些因素包括候选人自己如何进行调整，以适应陌生的文化，以及他的家庭和配偶如何适应陌生文化。家庭——配偶的适应是众多问题的一个主要成因。在不同的文化领域生活，一些简单的事情，如购买日常用品、驾车或是看电影都可能出现后勤方面的麻烦，这些情况会给外派人员及其家庭带来压力。文化冲击是事实存在的一种正常反应。研究表明，如果外派人员可以在调整初期度过文化冲击，那么多数人在大约4—6个月之后就会成功而且适应新文化。
㊣小测验
13.公司在决定由谁担任全球职务时可能会采用什么甄选标准?
14.担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职前调整?
15.担任全球职务的员工必须进行哪些类型的任职期间调整?
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关于道德的批判性思考
国外的产品标签法往往较为宽松。作为一位美国药品公司的产品经理，你需要对一种新药品的营利能力负责，而这种药品的副作用虽然还不足以致命，但却有可能很严重。在标签上增加这条信息，或者甚至在包装上进行提示，都将在很大程度上增加产品的成本，威胁到利润空间。你将怎么做呢?为什么会这么做?又是什么因素影响你的决策呢?
管理者坦言
乔斯·卡洛斯·C·德吉亚(Jose Carlos )
微相商业公司总经理(MicroPhase Enterprise Company)，菲律宾马卡蒂市
描述你的工作
我是微相商业公司的现任总经理。作为总经理，我要确定公司的发展方向、目标和战略。此外，我要监督公司的日常运营，以确保公司在市场中的竞争力。
全球事件是怎样影响你的组织的?
由于美元汇率的不稳定，我们每年的预测和目标是不确定的。价格几乎每周都在上涨。利润在下降，逐渐变得难以接受。此外，比索贬值造成的损失也是在所难免的。
今天，管理者要进行有效的管理应当具备何种技能?
今天，一个有效的管理者必须有一个远景，应当接受挑战。而且无论其决策是符合惯例的或是反传统的，都应当足以灵活地对变化作出反应，反应的速度要像快艇一样。
你认为对你的组织来说。最具有挑战性的全球事件是什么?
美元汇率的不稳定是一个挑战。此外，对我们的组织来说，在第三世界国家(菲律宾)引进信息技术是很困难的一件事。
管理者困境
西迈克斯公司(Cemex,)是全球第三大水泥制造商，它坚持不懈地为顾客提供更好的服务，而无论顾客身在何方，因而在全球市场上赢得了领先地位。西迈克斯公司以墨西哥蒙特雷市为发展基地，在经营中遵循着一些体现“西迈克斯特色”的原则。这些原则包括：顾客服务优化、以顾客为核心的技术、运营效率、管理开发、生态效率、员工授权、市场领导地位、战略思考、学习的激情和全球观点。西迈克斯公司认为，要想在竞争激烈的全球环境中获得成功，管理者需要树立多文化的观念。为此，该公司采取了几项举措，包括促进全球办事处沟通和协调的一些培训计划，各国高级管理人员委派到他国担任要职的一个外派计划，以及让管理人员有机会拓展全球知识的其他活动。公司的管理者，如国际贸易部的经理雷姆多·冈萨雷斯(Raymundo Gonzalez)，已逐步发现理解全球环境中的管理是极其重要的。
虽然冈萨雷斯住在墨西哥的蒙特雷市郊外，但他通常会在亚洲的分公司工作，主要是印度尼西亚。西迈克斯公司拥有印尼水泥制造商Semen Gresik公司25％的股份。对西迈克斯公司来说，它是墨西哥本土之外最大的制造厂。在与Semen Gresik公司正式合资以前，西迈克斯公司已经在亚洲开展了大量的水泥贸易。毫无疑问，亚洲业务对于西迈克斯公司的未来计划具有举足轻重的意义。
墨西哥和印度尼西亚有些相似之处。它们都是发展中国家；在那里，公司必须建立良好的工作氛围，有时不得不在有限的技术条件下工作。但是，两国的差异也是巨大的。例如，两国文化特征截然不同。宗教信仰(天主教与伊斯兰教)、音乐品味以及烹任手艺都是西迈克斯公司的管理者不得不面对的一些差异。假设你处于冈萨雷斯的位置，如何才能使那些将要与你一起工作的管理者——来自墨西哥的和印度尼西亚的—尽快互相适应呢?
你该怎么做?
管理者对“管理者困境”的回应
道格拉斯·海德利(Douglas Hentherly)
杜邦公司全球运营策划总监，特拉华州威尔明顿市
一个管理者首先要解决的是观念问题。应当与那些曾在亚洲(尤其是在印度尼西亚)工作过的同事会谈，以了解他们对工作和社会习俗的看法；花一些时间前往印度尼西亚了解这个国家及其居民；参加跨文化的专题讨论会以获悉文化的异同；最重要的是，应当关注对企业目标的共同理解，从而让每个人都能够找到对自已有利的一面。
在异国文化中找到你喜欢的东西，从而将注意力集中在这些地方而不是局限于不同之处；找到每一种文化庆祝成功的方式并用于你的联欢会；学习对方的一些语言，这样就可以与人打招呼、用菜单点菜或是通过接线员打电话。最重要的是，应当记住，你不是正在试图让亚洲人采用墨西哥文化，也不是正在采用亚洲文化，而是在寻找一种使公司从投资中获利的工作关系与途径。
肯尼斯·杜永建(Kenneth Toh Eng Kian)
新加坡有线电视节目推广／创意服务部高级经理
对于一个处于冈萨雷斯这种境况的管理者来说。最重要的是保持开放的观念。他的主要目标应当不仅是搭建一个传递关键企业目标的平台。而且是应当获得同事的认同。
为了获得他人的认同，他首先必须认识到自己的偏见，并学会在与其他文化中的人们打交道时摒弃这些偏见。与其注重双方的差异，还不如强调双方文化的共同点——如对音乐、舞蹈和辛辣食品的喜爱——以及共有的职业目标。此外，在交流中保持一种开放的观念，就能够形成跨文化思考问题的洞察力，这是无价的知识，可以帮助他更好地理解国际贸易决策过程所固有的微妙之处。
意见分歧是必然的。但是，如果他能求同存异，从而搭建共同利益和目标的基础平台，他就更有可能将人们团结在他的周围，以完成当前的任务。
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█本章小结----------------------------------------------------------------------------
按照本章开始的学习目标的顺序进行总结：
01.竞争者和市场不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。世界各国都在开放新的市场。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。
02.三种不同的全球取向分别为：民族中心论、多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。多国中心论这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
03.欧盟(EU)是由15个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币。北美自由贸易协定(NAFTA)是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟。东南亚国家联盟(ASEAN)是在全球经济增长最快的一个地区建立的川国经济联盟。
04.区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。为了更有效地参与竞争，许多国家加入了这些联盟。例如，加入欧盟的国家是为了与那些经济强国，如美国和日本，进行更富有进取性的竞争。
05.多国公司(MNC)同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。跨国公司(NTC)同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国(东道国)分散管理。无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织。
06.组织走向全球化往往经历三个阶段：阶段Ⅰ是向国外出口或从国外进口；阶段Ⅱ是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品；阶段Ⅲ在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。
07.民族文化主要有四个维度，即个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避和生活的数量与质量。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。集体主义社会以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。权力差距是衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。最后，强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。
08.美国文化的特征是：高度个人主义，低于平均水平的权力差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。
09.担任全球职务的管理者面临着两个阶段的调整：出国前以及出国期间的调整。个人的和组织的因素都会影响一个管理者在何种程度上成功地适应全球职务。
█思考题------------------------------------------------------------------------------
01.无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?
02.本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
03.比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
04.一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市(Tucson)的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥瓜达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
05.你认为全球环境已经在哪些方面改变了组织甄选和培训管理者的方式?互联网对此有何影响?试讨论之。
□目录：基于互联网的练习
你是罗森普瑞纳公司(Ralston Purina)宠物食品市场开发部的经理。由于潜在的市场机会，公司的高层主管正在考虑是否应当大规模地进入墨西哥、芬兰和菲律宾市场。他们需要了解的一项重要信息是那些影响这些国家的区域性贸易联盟的情况。你需要利用互联网调查这些国家是否是这些区域性贸易联盟的成员国。如果他们确实属于某个联盟，那么就要针对每个联盟，用一页纸的篇幅分别制作一份相关的报告。
那些高层主管组成的团队同样需要每个国家具体的经济、政治一法律以及文化方面的相关信息。你将再一次通过互联网分别制作每个国家的相关报告，每份报告都需要一页纸的篇幅。
□myPHLIP网站指南
myPHLIP(／myphlip)是一个完全客户化的网页，它将学生和教师与教材联系起来。
●对学生：myPHLIP提供一个在线的学习指南，将教材各章的内容与当前的事件、互联网练习、授课笔记、可下载软件、职业生涯中心、写作中心以及教师答疑等连接在一起。
●对教师：myPHLIP提供一份教学大纲，有助于教师管理教学内容、与学生交流和上传个人资源。
□一起工作：基于团队的练习
移居国外并不容易，不管你曾经迁居多少次，也不管你多么善于接受这种全新的经历。成功的全球组织能够发现最适合全球职务的候选人，它们的一个方法就是在把员工派往海外机构以前，对员工进行个人评估。组建一个3～5人的小组，每个人分别代表西迈克斯公司(在本章开篇的“管理者困境”中提到的那家公司)的不同部门。这个新近成立的团队——全球职务攻坚小组——的职责就是开发西迈克斯公司的全球能力评估表。由于西迈克斯公司正在大规模地拓展全球业务，因而希望确保派往每个国家或地区的候选人都是最优秀的人才。团队的任务就是草拟一份针对雇员个人的全球能力评估表。团队最初拟定的草表应当只涵盖个人的(而不是组织的)标准，篇幅在半页纸到一页纸之间。要做好准备，向西迈克斯公司的高层主管团队——你的同学或导师——陈述你们草拟的表格。
□案例应用
重新振作——为成功而搏击
国家篮球协会(National Basketball Association，NBA)在采用一个精心策划的赛程计划之后，首次以真正全球化的运动联盟形象展现在世人面前。从曾经在国内运动中的徘徊到全球性的商业成功，这—转变反映出NBA对全球环境中的管理有了深刻的理解。20世纪90年代，职业篮球激发了全世界球迷和球员的兴趣，而N13A也从中获利。这时，如果你在中国随便问一个人哪支球队最受欢迎，他的回答很可能是芝加哥公牛队。
联盟希望成为全球娱乐业的领袖，它也具备了成功的资源和能力。但是，在1998～1999赛季，一切都变了。联盟与球员之间令人厌烦的合同谈判迫使其取消了三分之一以上的比赛。停赛让球迷感到失望、恼怒。NBA主席(最高管理者)戴维·斯特恩(David Stern)发现，联盟诸多国际业务的步伐已逐渐停顿下来。接着，NBA最负盛名和最令人敬仰的偶像，迈克尔·乔丹，让联盟雪上加霜。不论是作为一个篮球运动员，还是篮球明星，1999年乔丹的退役带走了联盟的一个关键亮点。NBA突然失去了一连串的好运，转而在命运中苦苦挣扎。但斯特恩并不甘心。
为了解决NBA面临的一系列挑战，斯特恩着手寻找联盟能够提供的东西。联盟拥有的是人们对篮球的熟悉，不仅在国内还是在国外都是如此，以及一些很有天赋的球员(或许到目前为止他们并不是很有名)和人们认可的形象与战绩。如果可以把这些东西开发出来，NBA就可能扭转乾坤。
斯特恩采取的一项行动是扩充全球办公网络。为什么?联盟希望通过人们看得见的方式，重新激起全球篮球爱好者对NBA的热爱。但是，斯特恩并不打算允许外国球队参与比赛。他解释说：“就像摇滚音乐会一样，应该出售很多唱片，偶尔做一次巡回演出。”拉丁美洲似乎是斯特思在未来发展的目标。联盟在那里做什么呢?它在巴西和阿根廷都成立了办事机构，并在墨西哥为新近签约的超级明星埃德瓦尔多·纳耶拉(Eduardo Najera)进行宣传轰炸。
斯特恩做的另一件事是通过联盟的网站()增强联盟在互联网的形象。NBA网站是不断更新的篮球百宝箱。NBA通过计算机向全世界的球迷推销它的球赛和商品。NBA及其互联网网站同美国网络公司(USA Network)达成了一项协议，在美国网络公司旗下的家庭购物网(Home Shopping Network)出售联盟的商品。但是，一些专家质疑时尚走向是否已经完全从运动服装中转移过来，而且全球消费者在没有可以支持的“本地”球队时是否想要购买NBA的商品。缺乏一个在世界各地都受欢迎的明星，如迈克尔。乔丹，球队服装及其他商品的销售令人质疑。
斯特恩采取的另一项行动是在1999年投资1000万美元创办并开通了NBA网络电视频道，这是美国运动联盟首次创办电视网络。随着联盟网站的扩张，NBA网络电视频道作为一个多媒体制作公司，在NBA的演变史中迈出了重大的一步。但是，NBA提供赛程转播难免会与NBA授权的NBC网络公司(NBC NetWork)和特纳体育网络公司(Turner Sports Network)的电视转播产生竞争，NBA不得不在这一边缘线上游走。虽然这很难在短时间内对NBA的财务状况造成什么冲击，但是，从长远来看，可能性还是很大的。联盟希望通过这项新的投资来定位于促进体育节目的增长。
[问题]
01.你认为NBA及其加盟的球队表现出何种全球取向?解释为什么这种取向已经促成或未曾促成NBA在全球获得成功。
02.对于一支从国外雇用球员的NBA球队来说。哪些法律一政治的、经济的和文化的差异是重要的?你会如何处理这些差异?
03.假设你是一支NBA球队雇用的星探，并被派往中国的上海，为了对你个人及职业作出成功的调整，你会怎么做?
是否已经在全球环境中做到了有效的和高效率的管理?
资料来源：“Spin Master Stern,”Latin Trade,July 2000,;Information from NBA’s Web page(),March 31,2000;,“Hoop Dreams,Fiscal Realities,”New York Times, March 4,2000,pp. B1+; , “The NBA’s Next Shot,”Fortune,February 21,2000, -216; , “Now It’s NBA All-the-time TV,” Business Week,November 15,1999,-242;and and M. Tharp,“Going Out on Top,” and World Report,Jauary 25,1999,.
□“谁是所有者”小测验的答案
.英国
2000年4月，联合利华公司收购了本—杰里冰淇淋公司。
.法国
比克制笔公司是比克公司旗下的一家公司。
.瑞士
瑞土食品业巨头雀巢公司于2000年收购了巨能霸公司。
.法国
RCA电视机是由法国的汤姆逊多媒体公司制造的。
.英国
四季宝花生酱是百事福食品公司(BestFoods)的产品，该公司于2000年被联合利华公司收购。
.美国
高帝华巧克力是金宝汤公司(Campbell Soup Company)的一项业务。
.英国
凡士林是联合利华的产品。
.美国
博朗电动剃须刀是吉列公司(Gillette)的一项产品。
.加拿大
灰狗巴士公司是加拿大莱德洛运输公司(Laidlaw Industries)旗下的一家公司。
.英国
汉堡王是英国迪阿吉奥酒类饮料公司(Diageo PLC)旗下的一家公司。
