组织理论与管理.ppt

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组织理论与管理 组织理论与管理 Ch 1 组织与组织理论 课前讨论 您认为组织理论在谈些什么？ 一、组织理论的应用 主题 策略、组织设计与效能 组织结构的基础 外在环境 组织间的关系 制造与服务技术 信息科技与知识管理 组织规模、生命周期及控制 组织文化与道德价值 创新与变革 决策过程 冲突、权力与政治 组织设计的现代趋势 一、组织理论的应用 现今的挑战 全球竞争 组织激变 电子商务 知识与信息管理 多元化 伦理与社会责任 二、组织是什么？ 组织的特征 社会实体 目标导向 特定结构与协调活动系统 与外界环境相互连结 组织的重要性 融合各项资源以达到目标与结果 有效地生产产品或提供服务 促进创新 善用现代制造及计算机科技 适应并影响变化中的环境 替股东、顾客及员工创造价值 顺应员工多样伦理、生涯模式、动机及协调的挑战 三、组织系统 封闭系统 开放系统 组织的五个基本元素 高阶管理者 中阶管理者 技术支持职员 行政支持职员 技术核心 四、组织设计的构面 结构构面（Structural Dimensions） 正式化（formalization）：规范 专精化（specialization）：分工 威权阶层（hierarchy of authority）：控制幅度 集权化（centralization）：决策层级 专业化（professionalism）：员工教育与训练程度 人员比率（personnel ration）：不同部门人员配置 四、组织设计的构面 脉络构面（Contextual Dimensions） 规模（size） 组织技术（organizational technology） 环境（environment） 组织目标与策略（organization’s goals and strategy） 组织文化（organization’s culture）：员工共享的信念与价值 五、组织理论与设计的演化 科学管理：标准化流程 行政原则：注重组织设计与功能性（例：命令、方向的一致性） 霍桑研究：重视员工的心理层面 权变理论：方法与策略必须视情况而定，没有一定的法则 组织设计典范 组织理论与组织行为之差异 组织理论 宏观取向 以整个组织为分析单位 组织的社会学 组织行为 微观取向 以组织之个体为分析单位 组织的心理学 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 2 策略、组织设计及效能 图 高阶管理在组织方向、设计与效能的角色 二、组织目标 使命（Mission） 组织的正式（或整体）目标（official goals)，也是组织生存的理由，它描绘了组织的愿景、共同分享的价值观与信念。 抽象而难以量测 营运目标（Operative goals） 透过组织实际运作程序，追求意图达到的目的，并解释实际想做的事。 短期且可测量的结果 营运目标 2-1 整体绩效（Overall Performance） 净收入、每股盈余、投资报酬率、成长率（销售或利润）、产出量（总销售量） 资源（Resources） 从环境中获得原料、人才、财务资源等 市场（Market） 市场占有率 营运目标 2-2 员工发展（Employee Development） 员工的训练、晋升、安全与成长等 创新与变革（Innovation and Change） 发展新的服务、产品或制程 生产力（Productivity） 生产单位成本、每人生产量、每人资源成本等 目标的重要性 员工方向与激励 决策指导原则 绩效标准 营运目标 合法性 正式目标（使命） 目的 型式 三、组织策略与设计 策略 一套如何与竞争性环境相互作用以达成组织目标的计划 目标是界定组织意图达到的境地 策略是界定如何达到目标 Porter 竞争策略 差异化（Differentiation） 低成本（Low-cost Leadership） Miles and Snow 策略分类 探索者（Prospector） 革新、冒险、寻找新机会、追求成长 保卫者（Defender） 稳定、维持现有客户群、减少支出、重视内部效率、生产可靠与高质量的产品 分析者（Analyzer） 介于探索者与保卫者之间，在革新与稳定中求得平衡 反应者（Reactor） 依照当时环境情况采取对策 策略如何影响组织设计 策略的选择会影响组织内部的特色 组织设计的特色需要支持公司的竞争策略 影响组织设计的其它因素 组织设计是许多权变因素的组合 策略 环境 科技 规模与生命周期 文化 组织效能（Effectiveness） 组织效能 目标达成的程度 将组织与部门层次的变项都加以考虑，评估多重目标的达成度。 权变性的效能评估方法 3-1 目标导向（Goal Approach） 从产出面来看目标达成度 指标 利润、成长、市场占有率、社会责任、员工福祉、产品质量与服务、研究发展等 适用于商业组织 问题处 组织有多重而冲突的目标，通常无法以单一指标衡量效能 如成长率与市场占有率 对于员工福祉与社会责任等缺乏数量性恉标，需主观性知觉判断 权变性的效能评估方法 3-2 资源基础导向（Resource-based Approach） 从起始面看组织是否有效获取高绩效所需的资源 指标 组织利用环境以获取稀少性宝贵资源的能力 系统决策者能正确认知并解释环境的能力 组织内部日常活动的维持 组织对环境变动的反应能力 适用于非营利性或社会福利组织 权变性的效能评估方法 3-3 内部历程导向（Internal Process Approach） 以内部健全与效率指标评估效能 指标 坚强的公司文化与正面的工作气氛 团队精神、团体忠诚与团队工作 工作者与管理者间的信心、信任与沟通 决策接近资源来源，不管信息来源在组织图上的位置 正确的水平与垂直沟通，共享事实与感觉。 对注重绩效、成长、部属发展及创造有效工作团队的管理，予以奖励。 将组织内部部门间的冲突转为组织利益。 因缺乏整体产出与外界环境的评估，而又失之主观，为其适用缺点。 平衡性的效能评估方法 利害关系人方法 同时检视环境与组织内因素，反应组织的适应力，愈受欢迎。 对法令、规章的遵守 政府 令人满意的交易 供货商 对小区的贡献 小区 信誉、信用可靠程度 债权人 产品和服务质量 顾客 工作满意、薪水、监督 员工 财务报酬 股东 效能标准 利害关系人 图 效能价值的四个模式 竞值方法（Competing Values Approach） 图 二个组织的效能价值 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 3 组织结构的基础 一、组织结构 组织结构的三大要件： 组织结构设定正式的报告关系（reporting relationship），包含在科层体制中的层级数目及管理者的控制幅度。 组织结构可以明确地将每个人划分至所属部门，再将各部门整合成一完整的组织体。 组织结构包含系统的设计，以确保有效的沟通和协调、及整合部门间的力量。 组织结构的信息处理观点 垂直结构：控制 水平结构：协调、合作、减少控制 管理者必须找出正确的平衡以适应组织的需求 参考图（） 垂直信息连结 三种结构设计 科层体制（指挥链） 规则与计划 垂直信息系统 水平信息连结 五种结构设计 跨功能别的信息系统 直接沟通 任务小组 与问题相关的部门派出代表组成暂时性委员会 专任整合者 有固定职称，负责数个部门间的协调 参考图（） 工作（项目）团队 永久性的任务小组 参考图（） 图 水平连结与协调机制的阶梯图 组织结构设计的三大考虑 定义工作活动 报告关系（Reporting Relationship） 部门划分的选择 功能别：以功能、工作流程划分 事业部别：以产品划分 混合别：同时采用二种结构划分（矩阵式组织） 水平别：以核心工作程序、点对点的工作为划分 功能别结构的优点 让功能部门具有规模经济 能够深入发展技术 能使组织达成功能的目标 最适合只有一项或少数产品 功能别结构的缺点 对环境改变的响应时间较慢 可能导致决策堆积在高层，层级体制过度负荷 导致部门间水平协调不良 造成缺乏创新 受限的组织目标观点 功能别结构的水平连结 扁平式组织 参考图（）、图（） 事业部结构的优点 适合快速改变的环境 带来顾客满意，因为产品责任与接触点非常清楚 功能间协调度高 让各单位适应不同的产品、地区、顾客 最适合拥有几项产品的大组织 分散决策 例：华邦有逻辑产品与记忆产品事业部 事业部结构的缺点 失去功能部门的规模经济 使得产品线间协调低 失去高深的能力及专业技术 使得产品间的整合与标准化困难 地区别结构 其部门化基础是以组织的使用者或顾客为主 每一地区单位都有完整的功能部门，以应付该地之生产与营销。 例：LG家电 矩阵式结构的条件 各产品线必须分担稀少资源的压力 例：组织规模不够大，工程师被要求兼任数个产品与项目。 两者或以上之关键产品的环境压力 例：技术质量（功能结构）与开发新产品（事业部结构），双重职权结构必须取得均衡。 组织的环境包含复杂和不确定性。 例：经常性的外部变动与部门间高程度的交互影响时 参见图（） 矩阵式结构的优点 达成协调以满足客户的双重要求 跨产品别分享人力资源 适合复杂的决策与时常改变的不稳定环境 提供功能与产品技术发展的机会 最适合中等规模及有多种产品 矩阵式结构的缺点 参与者因双重职权，可能会感到挫折与困惑 需要良好的人际关系技巧与额外的训练 时间消耗，时常开会、召开冲突解决会议 除非参与者能够了解与采纳友善关系以取代垂直式的关系，否则将无法运作 需付出努力以维持权力的平衡 水平结构 将员工安排在核心程序（core process）上，以利协调与沟通，直接提供价值给顾客。 例：以交叉功能团队达到部门的协调 例：以任务团队完成暂时性项目 水平结构的优点 *对消费者的需求具有弹性及快速反应 *每位参与者皆聚焦于顾客价值的创造与传递 每位员工有较宽广的组织目标前景 促进群体工作及合作 提供员工机会去学习分担责任（share responsibility）、下决策与对成果负责 水平结构的缺点 *决定核心程序是困难且耗时的 *必须在文化、工作设计、管理哲学、信息与酬赏系统做改变 *当传统管理者必须让出（give up）权力和职权时，他们可能会推诿。 *需要大量的训练以使得员工在水平结构中有效地工作 *可能会限制员工个人深入发展其技能 混合型结构 真实世界并不存在纯粹的功能别、事业部别或地区别组织结构，结合二者特性的结构型态，即可称为混合型结构。 参考图（） 图 组织需要效率或学习之结构关系（） 水平结构：协调、学习、创新、弹性 垂直结构：控制、效率、稳定、可靠 不良的组织征候 当组织结构不能适合组织需求时，将出现以下之不良组织征候： 决策延迟或缺乏决策质量 组织对于环境改变无法创新地的响应 产生许多冲突 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 4 外在环境 一、环境的领域 组织环境 所有在组织范围之外，且对组织全部或任一部分有潜在影响的因素。 产业、原料、人力资源、财务资源、市场、科技技术、经济条件、政府、社会文化、国际 二、环境的不确定性 不确定性 决策者在有关环境因素方面没有充分信息，很难判断外在改变的情况。 环境如何影响一个组织呢？ 与环境有关的信息需求 从环境而来的资源需求 评估环境不确定性的分析构面 量：简单－复杂（环境复杂度） 质：安定－不安定（环境的改变） 三、环境不确定性的适应 组织如何适应不同程度的环境不确定性？ 组织结构与外在环境间必须有适当的配合 （一）职位与部门 当外在环境的复杂度增加时，组织内的职位与部门的复杂度也应增加。 （二）缓冲与边界搭建 缓冲 设立缓冲部门，藉以从环境中吸收不确定性。 缓冲部门围绕着核心技术，并提供环境及组织间有关材料、资源或金钱的交换，有助于提升核心技术的效率。 边界搭建（Boundary-spanning） 连结并协调组织与外在环境的关键元素 查出并提供环境改变信息 （三）异质与整合 组织异质性（differentiation） 管理者在不同功能的部门中，其认知和情绪上的适应便不同，且这些部门的正式结构亦不同。 当外在环境复杂地且快速地变更时，组织部门便需有高度专业化，以便处理外在环境的不确定性。 整合（integration） 由于部门间具有异质性，整合者必须要时常协调部门间的问题。 （四）有机的与机械的管理流程 员工贡献于部门的共同合作 任务是透过员工团体来调整与重新定义 威权少、控制少 工作知识与控制可在组织任何处 水平式沟通 工作是分散在特殊、个别的部分 工作定义僵化 绝对威权、控制的阶层组织、规则多 工作知识与控制是集权于组织高层 垂直式沟通 有机的组织形式 机械的组织形式 （五）规划与预测 增加规划与对环境的预测，以降低不确定性。 四、组织对不确定性响应的架构 环境复杂度愈高、环境愈不安定 组织结构（有机的）需要愈弹性，强调合作、整合与预测 环境复杂度愈低、环境愈安定 组织结构（机械的）需要愈正式、集权，强调分工与现有定位 图 五、资源依赖 资源依赖（resource dependence） 组织依赖于环境，但是会努力地获取资源控制权，以便他们的依赖减到最小。（如人类与地球） 因为如果重要的资源是控制在其它组织手中时，组织将变得非常脆弱。 组织依赖在共享的资源上，可给予其它组织力量。 资源依赖的两难 六、控制环境资源 改变领域 金革唱片（钓鱼理论） 采取政治活动 游说 同业公会 非法活动 联电与和舰？ 所有权 合约、合资（策略联盟） 互选董事、结合董事会 高阶主管的招募 2005/3/7 Sony CEO出井伸之让位给美国事业部主管Howard Stringer Acer王振堂（董事长）与兰奇（总经理）共治 广告、公共关系 控制环境领域 建立组织间的连结 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 5 组织间的关系 一、组织生态系统 组织生态系统（organizational ecosystems） 组织群体与所在环境的交互作用所组成之系统 企业可以创造其自己的生态系统 例如Microsoft的四个产业：消费性电子产品、信息、通讯与个人计算机，它的生态系统包括数百个供货商 （一）竞争消失了吗？ 竞争激烈更胜以往 企业必须与生态系统中的公司合作，形成更强大的势力。 （二）管理角色的改变 管理者不应只是以低价压迫供货商或是高价对抗消费者 应致力扩大生态系统范围，试着了解此一系统范围，并贡献该系统。 （三）组织间关系之架构 二、资源依赖 资源依赖（resource dependence） 组织依赖于环境，但是会努力地获取资源控制权，以便他们的依赖减到最小。 因为如果重要的资源是控制在其它组织手中时，组织将变得非常脆弱。 （一）资源的策略 当组织察觉到资源供给受限时 适应 改变依赖关系 买下供货商的所有权 签订合约 参与供货商的投资 透过进入董事会以形成经营权的进结 同业联盟 购并 政治手段 （二）权力的策略 当一家公司的权力凌驾其它公司时 可要求供货商自行吸收更多成本 可要求供货商提供更有效率的运送 可要求对方提供前所未有的服务 例如台积电接到大客户的订单时，会派出一组专门服务该公司的团队。 三、合作网络 合作网络（the collaborative network perspective） 资源依赖理论的新论点（重合作而轻竞争） 公司可以共享稀少性资源，因共同参与而更具竞争力 大公司与小公司合作，而获得创新的科技与新市场。 受限于研发预算，研发单位（产官学研）一起合作。 小公司合作一起对抗大公司。 （一）国际化起源 为何组织要合作？ 企业进入新市场 发展新计划 降低成本 分担风险 公司在国际化过程学习其它公司的合作经验 如日本的Keiretsu 在美国人眼里它是指日本许多大公司的组合，（里面包含银行、工业机构、供货商和制造商），其成员执有成员团体的股份，并且相互贷款，并从事联合的投资。 实例，丰田汽车公司，208页 （二）从敌人变伙伴 达碁科技 大尺寸面板 联友光电 中小尺寸面板 2001年，达碁科技与联友光电合并为友达，两家公司各持有50%股权。 四、群体生态学 群体生态学（the population ecology） 群体是组织的集合体，他们进行一些活动，通常有着相似的资源需求与类似的结果出现。 不断变化的环境会决定组织是否能够生存（物竞天择，适者生存） 为何大型组织易成恐龙？ Michael Hannan and John Freeman（群体生态学的提出者） 组织在面对环境改变时的适应力受到限制 重大机器设备的投资 有限信息 决策者既存的观点 组织过去成功的历史 （一）组织型态与利基 为什么新的组织型态会不断出现？ 组织为了适应环境的变化，必须不断创新与改变，进而产生新的组织型态。 组织型态 组织特定的科技、结构、产品、目标与人员 组织为了生存，组织会找寻利基，若无法找到利基，组织将会被淘汰。 （二）组织生态改变的过程 变异（variation） 新组织型态会不断在组织群体中出现 选择（selection） 某些能组织能够找到利基而生存 存活（retention) 经环境选择后的组织得以存活并制度化 （三）生存策略 广泛经营者（generalist） 拥有较广泛活动范围的组织可以提供较宽广范围的产品与服务 其与环境互动关系？ 专业经营者（specialist） 提供少量的产品与服务 其与环境互动关系？ 五、制度理论 制度环境（institutional environment） 由利益关系人（如消费者、投资者、公会、董事会、政府、合作组织等）的价值与规范所组成。 制度理论 试图回答为何会有如此多的同构型组织？ 组织在环境的规范、价值与信仰下，形成无形的规范与价值，使组织的行动符合环境要求并且为适当的（合法性）。 制度同形 制度同形 相同领域的组织朝向共同的结构与方法。 同形化是一种过程，使得群体中的单位个体在面对相同环境条件时，与其它单位个体会产生相似性。 形成制度同形的力量？ 模仿（mimetic forces） 利用模仿降低不确定性 标竿学习 强制（coercive forces） 所有组织都会有来自于政府、法律与其它组织的压力，特别是组织所依赖的单位。 规范（normative forces） 以各种变革或训练以达成专业技术的标准或接受新的技术，或是在其它专业领域（信息科技、会计、营销） by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 6 制造与服务技术 技术的定义 技术 工具、技巧、机器 使用于转变组织的投入（材料、信息、想法）成为产出的动作（产品和服务）。 一、制造技术 传统的制造程序 新的计算机辅助制造系统 （一）制造业厂商 Joan Woodward的研究 根据制造程序的技术复杂度发展厂商分类。 技术复杂度：制造过程机械化的程度。 技术复杂度高表示大部分的工作由机械执行。 技术复杂度低表示工人在生产过程中扮演重要角色。 三种传统基本技术 小批量生产 较依赖人员操作，无较高的机械化。 高度生产弹性，但因手工关系，批量小。 例钢琴 大量生产 具有较长且标准化零件的生产流程 有较大批量，但仅能提供有限的产品弹性。 例汽车 连续流程生产 整个过程都是机械化与标准化。 生产单一标准产品且无限数量。 例核电厂 表 技术复杂度与组织特征关联表 有机式 机械式 有机式 整体架构 低 高 低 书面沟通数量 高 低 高 口头沟通数量 低 高 低 集权式 低 高 低 正式化程序 高 低 高 员工技能层次 高 中 低 管理者占所有员工比率 1:1 4:1 9:1 直接/间接劳动比例 15 48 23 监督者控制幅度 6 4 3 管理阶层数 连续程序生产 大量生产 小批量生产 组织架构特征 成功的厂商往往是那些结构与技术能互补的厂商。 （二）计算机整合制造 计算机整合制造（Computer-Integrated Manufacturing, CIM） 将先前独立的制造组件连结在一起，机器人、机器、产品设计与工程分析等均可由单一计算机来协调。 三个代表性的部分 计算机辅助设计 利用计算机辅助设计与制图 计算机辅助制造 计算机控制机器在原料处理、装配、生产和组合 整合信息网络 计算机化系统连结公司各方面的营运，包括会计、采购、营销、存货控制、设计、生产等。 可增加批量大小、生产弹性、大量客制化。 CIM的组织特征 控制幅度小 层级数少 较能适应任务 专业化低 有机式 员工需要团队合作 需广泛式的训练 员工需能处理抽象观念与解决问题 客户需求是变动的 与供货商的关系密切 二、服务技术 （表 制造技术与服务技术间的差异） 地点普通重要 地点是重要的 可接受较长的反应时间 通常需要快速反应 品质可衡量 品质是感知的且难以衡量 人的因素较不重要 人的因素相当重要 不直接与消费者互动 与消费者高度互动 资本资产集中 劳力与知识集中 产品可被储存而后消费 生产与消费同时发生 有形产品 无形产出 制造技术 服务技术 三、部门技术 Charles Perrow的部门技术架构 用于了解部门技术 图 部门技术架构 四、部门设计 （图部门设计与管理特征的关系图，265页） 关键因素 正式化 集权化 员工素质程度 控制幅度 沟通与协调 愈是非例行性的部门技术，愈需要有机式管理结构。反之，例行性的部门技术，则需要机械式管理结构。 五、部门间工作流程的相互依赖性 （图 Thompson对相依性和管理应用的分类） 高度 交互调整、跨部门会议、团队合作 水平结构 高度沟通 交互式（医院） 中度 计划性、排程、回馈 专案 中度沟通 序列式（组装线） 低度 标准化、规则、程序 事业部结构 低度沟通 集合式（银行分行） 单位间紧邻的优先性 协调种类 水平沟通需求、决策制定 相依性型式 六、技术对工作设计的影响 工作设计（Job Design） 员工需完成的目标和任务指派 大量生产的技术产生工作单纯化（Job Simplification） 因重复的工作而产生倦怠 更多进步的技术使工作丰富化（Job Enrichment） 工作提供更多责任、认知、机会发展与成长 进步的技术也使工作扩大化（Job Enlargement） 因新技术出现而减少员工数，每个员工必须有能力从事更多且更多样的工作。 社会技术系统 社会 个人与组织中的团体，他们的工作角色如何组织与协调。 技术 转换组织输入为输出的过程 社会技术系统的目标是结合最佳化（Joint Optimization） 只有在社会性和技术性系统的设计符合组织中任何人的需求时，组织的运作才会是最好。 社会技术系统是尝试找出员工需求与组织生产系统的技术需求之间的平衡 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 7 信息科技与知识管理 本章重点 信息科技 信息科技的演进 信息科技的策略应用 信息科技如何影响组织设计 知识管理 知识管理的类型 知识管理的方法 一、信息科技的演进　5-1 1. 操作、营运 交易处理系统（Transaction Processing Systems） 计算机自动执行例行性事务 例如：Starbucks利用TPS记录世界各地各分店的销售量 数据储存 资料仓储（Data Warehousing） 使用大型数据库连结数据，允许使用者直接取得数据、制作报告、获取假设性问题的答案。 资料采矿（Data Mining） 使用复杂的决策制度过程以寻找重要样式及关系 一、信息科技的演进　5-2 2. 企业资源 管理信息系统（Management Information Systems, MIS） 以计算机为基础，提供信息帮助管理者制定决策的系统 信息回报系统（Information Reporting Systems） 提供中阶主管的报告 例如：管理者可先浏览下个月的订单状况、存货水平、人力资源的利用情形，以决定生产排程。 高阶主管管理信息系统（Executive Information Systems） 高阶主管可快速获取顾客购买趋势、制造情形等信息 一、信息科技的演进　5-3 2. 企业资源 决策支持系统（Decision Support Systems） 依赖决策模式及整合的数据库，使用者可提出假设性的问题以测试可能的选择答案，以找到最有利的选择。 例如：如何定价营销、何时再订货 一、信息科技的演进　5-4 3.信息科技为策略武器 内部 企业内部网络（Intranet） 只有公司内部员工能够进入使用 企业资源规划（Enterprise Resource Planning, ERP） 搜集、处理、提供企业完整的运作状态信息（可作为公司主干） 如订单处理、产品设计、采购、存货、制造、通路、人力资源、应收帐报、未来需求预测等 一、信息科技的演进　5-5 3.信息科技为策略武器 外部 商际网络（Extranet） 使关键伙伴、供货商与顾客可以进入，提升组织间的关系。 电子商务 二、信息科技的策略应用 低成本 利用信息科技提高效率，以降低成本。 如电子数据交换（Electronic Data Interchange, EDI） 可和供货商等其它组织传送商业数据，并快速响应。 差异化 利用信息科技造成锁入效果（Lock-in effect） 提供加值型的信息服务以改善顾客服务，进而产生差异化。 电子商务 在线社群 提高顾客忠诚度 三、组织设计的新选择　2-1 网络组织架构 企业外包业务给其它公司，再透过小营运中心协调彼此间的活动。 向全世界获取资源以制造质量好且价格不错的产品与服务 可快速发展新产品而不须大量投资 例：思科的客户在网络下单订购路由器，此订单直接转至合约商Flextronics Ltd.，再经过制造商与通路商，直接将产品运送至客户端。 组织间的关系 组织与供货商成为紧密的伙伴 网络改变消费者对便利、速度与服务的期待 三、组织设计的新选择　2-2 信息科技对组织设计的冲击 小型组织的出现 信息科技使组织可外包职务，且仅使用少许自身资源 分权式组织架构的出现 信息科技使组织减少管理阶层，且可分权制定决策。 改善内部与外部的协调 额外专业的幕僚与部门 信息长、电子商务部门 更多员工参与 员工可参与问题解决、制定决策 四、知识管理 知识管理 有系统地发现、组织有用的公司智能资本，并培养出一种持续性学习与知识分享的文化，促使组织可在已知的基础上运作。 什么是知识？ 资料（data） 简单、绝对的事实描述 信息（information） 数据与数据链路变成有用的内容 知识（knowledge） 信息与信息连结、比较而产生的结论 知识的类型 显性知识（Explicit Knowledge） 正式、有系统的知识，可被编码、书写而传递。 隐性知识（Tacit Knowledge） 个人经验、经验法则、直觉判断之难以传递的知识。 知识的管理方法 用于显性知识的方法 搜集与编写知识并将之储存在数据库中，以供存取与再使用。 用于隐性知识的方法 藉由互动媒体使人们面对面连结 显性知识管理的机制 数据仓储与数据采矿 知识地图（knowledge mapping） 用于确知知识在组织内之何处与如何使用 电子图书馆（electric libraries） 将知识分类储存以供特殊查询使用 隐性知识管理的机制 对话 学习历史与故事讲述 以故事讲述描述过去成功与失败的经历以供学习 实务社群（Communities of Practice） 由一群人因相似问题而共同追求答案 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 8 组织规模、生命周期及控制 一、组织规模：愈大愈好吗？ 成长的压力 停止成长就是停滞、腐败 成长的组织?活力?吸引优质员工?进步与成长 大公司与小公司 2-1 大公司 规模经济 全球性的范围 垂直的、机械的阶层组织 复杂 稳定的市场 管理者（organization man） 大公司与小公司 2-2 小公司 易反应、有弹性的 地域性的范围 扁平式、有机的结构 简单 寻找利基 创业家（entrepreneur） 大公司与小公司的混合 矛盾 小公司的优点使他们能够成功，但成功却使他们成了大公司？？？？？ ？ ？ 混合 公司内部创业 二、组织的生命周期 生命周期的发展阶段 创业阶段（entrepreneurial stage） 协力阶段（collectivity stage） 正式化阶段（formalization stage） 精雕细琢阶段（elaboration stage） 图 组织生命周期 三、组织科层制度与控制 科层制度 规则与程序 专业化与分工 威权的阶层组织 严格的审定人员（technically qualified personnel） 清楚划分职位与职务 书面沟通与报告 四、变动世界中的科层制度 因应全球化竞争与不确定性环境，科层制度该往何处去？ 减少组织层级 充分授权 强调协调与沟通 提高员工专业化程度 专业伙伴关系 五、动态的控制系统 科层控制 规则、标准、阶层、授权 市场控制 价格、竞争、交易关系 家庭式（clan）控制 传统、分享价值、信念、信赖 平衡计分卡 平衡计分卡 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 9 组织文化与道德价值 一、组织文化 文化 价值观、信仰、意识、思想方式的集合 象征一种不成文及感受的一部分 组织文化的二个层次 表面层 穿着方式、举止、符号、故事、组织成员享有的仪式 例：西南航空的红色心形标志LUV 潜藏层 价值观、信念、思想 例：西南航空的潜藏价值－我们是彼此真正互相关心的一家人 文化的源起与目的 文化的源起 创业者的特定价值观 文化的目的 内部整合 整合组织成员，使其知道如何相处 外部适应 如何与外在环境接触 文化的解析 仪式及典礼 通行、增强、革新、整合（表 ） 故事 公司英雄的事迹 符号 感官的典礼、故事、标语、仪式 语言 特定的格言、标语或其它语言形式 表 组织仪式与其社会影响 强化员工之间的共同感 办公室圣诞派对 整合 刷新社会结构与改进组织的功能 组织发展活动 革新 增强员工的社会认同感与增加其地位 年度颁奖晚会 增强 使人们易转换至新的社会角色与身份 军队入伍与基本训练 通行 对社会的影响 范例 仪式 二、组织的设计与文化 考虑因素 对竞争环境所需要的是弹性或稳定性 策略的焦点与强化程度是在内部或外部 图 环境与策略对公司文化的关系 文化强度与组织次文化 文化强度 对于重要价值观的共识程度 组织次文化 由各单位所产生的文化 有时可能会造成部门间的冲突 三、文化与学习型组织 学习型组织存在的理由 当组织无法适应环境 形成坚强适应文化的学习型组织之重要价值 整体胜于部分（part），部分间界线最小化 平等是重要的价值 文化鼓励冒险、变革与改进 四、组织中的道德价值观 道德伦理（ethics） 道德规范与道德价值观的法典，根据对与错控制个人或团体的行为 道德标准与法律要求之间的关系（图） 五、组织中道德价值观的来源 六、领导者如何塑造文化与道德伦理 价值领导 (1) 清楚传达组织远景 (2) 经例行事务、礼仪、教条、组织系统与政策将远景制度化 正式的架构与系统　4-1 架构 道德委员会（ethics committee） 提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者 道德监察人员（ethics ombudsperson） 倾听员工心声、调查道德弊端回报至管理阶层 正式的架构与系统　4-2 揭发弊端的机制 员工向上级说出组织中违法、不德道或不合规定的行为 该员工的此一行为必须受到保护 正式的架构与系统　4-3 道德规范 说明公司对员工操守的期望 正式的架构与系统　4-4 训练课程 公司增加道德训练课程 七、在全球环境的组织文化 全球性组织中国家文化已渐冲击员工及组织文化 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 10 创新与变革 一、创新或灭亡：变革的策略角色 驱动重大组织变革的力量 全球的变革 竞争 市场 渐进式变革与剧烈式变革 渐进式变革（Incremental Change） 持续性部分改进的过程 剧烈式变革（Radical Change） 大幅度破坏组织结构与突破式创新的过程 图 提供竞争策略契机的四种变革型式 图 成功变革因素之流程 二、科技的变革 有机式：强调弹性、但可能因分权而松散 机械式：强调规则、但可能扼杀创新 双面灵活方式 当需要产生新想法 有机式组织（Christensen：应变型策略） 当要实现新想法 机械式组织（ Christensen：计划型策略） 促使科技变革的技术 切换式结构（Switching Structure） 临时任务编组，以脑力激荡方式解决问题 有机式 问题解决后，再各自回到原单位 机械式 图 达成科技变革的部门分工 冒险团队 公司提供团队自主权与资源以发展有利的商业计划 大型公司中的小公司 公司创业精神 内部创业 包括创意部门与冒险团队的运用 三、新产品与新服务 图 新产品成功机率 市场成功（有经济利润） 商业化（完全市场化） 技术完成（技术目标达成） 机率 阶段 新产品成功原因 对顾客有较深入了解 有效利用外部技术与设备 高阶管理者的支持 水平连结模型 为达成新产品创新，组织设计的三部分 部门专精化（Departmental Specialization ） 扩展组织疆界（Boundary Spanning） 水平连结（Horizontal Linkage） 图 新产品创新的水平连结 用快速产品创新取得竞争优势 过去成功典范 在最低成本下提供最有价值的产品 新成功典范 在最低成本及最短时间内，提供最高价值的产品 四、策略与结构变革 图 组织变革之双核心方式 有机式 机械式 对变革而言的最佳组织设计 制造技术 工作流程 产品点子 政策 组织缩编 结构 变革例子 由下而上 由上而下 变革方向 技术核心 行政核心 变革核心 五、文化变革 企业再造（Reengineering） 企业流程的重新设计 全面质量管理（Total Quality Management） 每一员工皆重视质量 学习型组织 重视知识分享与持续学习 六、实施变革的策略 变革的领导（图 变革承诺之阶段） 变革障碍 过度重视成本 没有利益诱因 缺乏协调与合作 不确定性的规避 担心损失 变革实施的技巧 认定出真正的变革需求 找出适合需求的想法 获得高阶管理的支持 为渐进的变革加以设计 发展计划以克服变革时的抗拒 创立变革团队 培养点子王 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 11 决策过程 组织决策的过程 问题确认（Problem Identification） 问题解决（Problem Solution） 组织决策的形式 程序化决策（Programmed Decisions） 具有重复性且完整的定义 具有解决问题的程序 绩效标准是清楚的 非程序化决策（Nonprogrammed Decisions） 没有定义 没有清楚的决策准则 替代方案模糊 二、个人决策 理性取向（Rational Approach） 有限理性观点（Bounded Rationality Perspective） 理性决策的步骤 确认问题 监控决策环境 定义决策问题 订定决策绩效目标 问题诊断 解决问题 发展替代方案 评估替代方案 选择最佳替代方案 执行所选择的替代方案 有限理性 管理者在限的时间与心智能力下，无法评估每个目标、问题和替代方案，且问题通常是非常复杂的。 试图要将其理性化是有困难的，这正是理性管理者的受限之处。 图 在非程序化决策中的限制和取舍 三、组织决策 管理科学取向（Management Science Approach） 卡内基模型（Carnegie Model） 渐进式决策模型（The Incremental Decision Process Model） 垃圾桶决策模型（The Garbage Can Model） 管理科学取向 始于第二次世界大战 数学与统计用于紧急、大规模的军事问题 使用系统分析、以数学方程式将问题模型化 线性规划 贝氏统计 要径图 计算机仿真 卡内基模型 由Richard Cyert, James March, Herbert Simon（Carnegie-Mellon University)所创造 组织阶层决策包含许多管理者，最后的决定是由这些管理者结盟（Coalition）决定 适用于「问题确认」的阶段 图11-4 卡内基模型的决策过程 渐进式决策模型 Henry Mintzberg和他在McGill University的同事所创造 研究25个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程中的每个步骤。 不强调政治与社会因素 强调问题从发现到解决整个活动的结构因素 渐进式决策模型 确认阶段 发展阶段 选择阶段 动态因素（中断问题） 图 渐进式决策模型（） 实例 吉利公司（） 四、组织学习 (一) 卡内基模型与渐进式决策模型的整合 (二) 垃圾桶决策模型 问题、解决方案、参与者、抉择机会都在组织中流动，组织如一个大垃圾桶，而这些流程在其中搅拌。 处理组织的多元决策模型??卡内基模型与渐进式决策模型处理单一决策 解释组织在极端不确定性（. Organized Anarchy）的决策模型 问题偏好：目标、问题、替代方案、解决方案皆缺乏定义 不明技术：因果关系难以认定 流动参与：决策参与者异动频繁 结果 没有问题的存在，却提出了解决方案 做抉择却没有解决问题 问题可能一直存在，没有被解决 解决很少的问题 实例　北非谍影 五、权变决策架构 不同的方法都是基于组织所处的情境不同，因此必须视组织的情况而使用合适的方法。 图 运用决策模式时的权变架构 六、特殊决策环境 （一）迅速改变的环境 及时追踪信息、机会辨识 同时发展多个替代方案 寻求各种可能建议、信任同事 寻求共识 整合其它决策与公司的整体策略方向 六、特殊决策环境 （二）决策错误与学习 从失败的决策中学习 六、特殊决策环境 （三）承诺升高 为何管理者会在失败决策中提高承诺？ 当管理者要为个人决策负责时，常常会扭曲负面的信息（择恶固执）。 坚持言行一致与百折不挠的价值观（食古不化）。 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 12 冲突、权力与政治 一、何谓团体间冲突？ 三个组成因素 团体认同 明显的团体差异 挫折感 定义 组织内团体成员认同自己团体时所发生的行为，并察觉到其它团体有妨碍到自己团体目标时所产生的行为。 二、冲突为何存在？ 目标不一致（Goal Incompatibility） 例：营销与制造部门的冲突 差异 不同部门的管理者在认知与情绪态度上的差异 价值观、态度、行为标准、文化 工作互赖性（Task Interdependence） 各部门的工作必须等待其它部门工作的完成 资源稀少 各部门争取组织资源 处理冲突的模式 理性模式 当目标清楚且选择是合乎逻辑时用之 政治模式 当部门间差异很大时，介入权力与权势以作决定 三、个人与组织权力 个人权力来源 合作权力：组织合法授与管理阶层之权力 酬偿权力：根据能力而授与之报酬 强制权力：责罚或警告式惩戒 专家权力：因个人之高度技能和知识 参照权力：因个人特质(如恭维)而获得之权力 组织权力：结构特性的结果 阶层组织的权力分配 特定职位具有较大的影响力 四、权力与职权 权力（Power） 某人（部门）影响他人（其它部门）覆行命令或执行任务的潜在能力 职权（Authority） 由职位所赋予的权力 必须获得部属接受 垂直阶级组织的向下行使权力 权力与职权之差异 组织权力可于组织内向上、向下或水平行使 合法的职权只能向下层阶级行使 五、垂直权力 垂直权力（垂直阶层组织）的四种来源 正位职位 组织内所有人接受高层所定的目标与决定 资源分配 高阶主管掌握资源分配、作为奖惩之用 决策前提和信息的控制 高阶主管设定下属决策限制、规范下层主管的观点和指针、对信息分享的控制 网络中心 建立个人的忠诚部属网络，以提高个人权力。 六、水平权力 水平权力属于部门与部门间的关系 水平权力并非取决于形式上的阶级制度 每个部门对于组织成效都有其独特贡献，但有些部门会有较大的发言权，有些则无。 如生产、营销、研发、人资、财务部门，何者权力大？ 为何部门之权力具有差异性？ 策略权变（Strategic Contingencies） 当部门活动可提供解题的策略价值时，就可显出其重要性。 若组织面临控诉和取缔的强烈威胁时，法律顾问部门的权力增加。 若产品创新是关键性策略问题的话，研发部门的权力增加。 水平权力的来源 依存性 部门间相互依存是相对权力的关键元素 请求他部门的协助时 财金资源 提供财金来源的部门，权力较大（如营销部门） 中心地位 在组织主要行动中，哪一部门反映出的贡献程度最大。 不可替代性 部门机能无法轻易被取代 因应不确定性 能有效因应不确定性的部门，权力较大。 七、组织的政治过程 组织政治（Organizational Politics） 当抉择产生不确定性和意见分歧时，为达成自己想要的结果而采取权力与资源获致、发展和运作的活动。 二种政治方式 自利行为 自然的组织决策过程 政治是一种协商 八、权力、政治及合作的运用 （一）增加权力基础的技巧 强化处理不确定性的能力 创造部门的依存性（略施小惠） 创造组织所需资源 满足策略权变 （二）权力运用的政治技巧 建立联盟 说服其它管理者同意你的观点 扩张网络 与其它管理者接触 收买反对者 掌控决策前提 限制决策范围、呈现经选取后的信息以取得资源 提高合法性和专门知识 寻求其它相同理念的部门或专家支持 认清所好，但隐含权力 有清楚目标、采取侵略性或具说服力的谈判技巧 （三）提高合作技巧 创造整合机制 不同部门间的团队、特别小组及项目 运用面对（Confrontation）与协商（Negotiation） 订定团体协议 员工工作轮调 创造共同使命与终极目标 如公司的生存 by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 Ch 13 组织设计的现代趋势 全球环境 全球化的影响 组织结构 产品别 地理别 功能别（增设国际部门） 矩阵别 跨国工作团队 策略联盟 策略途径 全球性策略 多元地域性策略 跨国模式 将许多不同中心分置不同国家 子公司经理提出的策略及创新可推及全公司 透过公司文化，分享愿景、价值观与管理风格，而非从垂直阶层进行统一及协调 与其它公司结盟 发展成国际化的四个步骤 本土性 国际化（出口部门） 多国的 全球性的 赋权的趋势 学习型组织 有机式管理 赋予员工信息、知识、权力与酬赏 转换型领导 转换型领导人有能力完成变革、创新及创业精神 创造强而有力的愿景 将承诺付诸行动 赋权给员工 让变革的文化定型 为何高阶管理团队无法有效发挥功能？ 零散未整合 激烈冲突 团体迷思 团队中有人能力不足 组织衰退模式 第一阶段－盲目期 第二阶段－缺乏行动期 第三阶段－错误行动期 第四阶段－危机期 第五阶段－解体期 卓越组织的属性 4-1 策略导向 接近顾客 快速响应 明确的焦点与目标 建立组织连结 卓越组织的属性 4-2 高阶管理的角色 领导愿景 对行动变革、学习的看法 核心价值的提倡 促进知识管理 卓越组织的属性 4-3 组织设计 简单形式、精简人员 赋权以增进企业精神 水平结构与合作 财务与非财务性的绩效量测的平衡 电子科技、电子商务 卓越组织的属性 4-4 公司文化 信任的气氛 信息分享 鼓励人员参与 长期观点 重视适应与学习 Innovating for Cash by James P. Andrew and Harold L. Sirkin Introduction “The majority of products in most companies are cash traps. They will absorb more money forever than they will generate.”– Bruce Henderson, the Boston Consulting Group’s founder Many corporations make the lion’s share of profits from only a handful of their products. Most corporation presume that they can boost profits by fostering creativity. Believing that returns on innovation investment would shoot up if they generated more ideas. However, hot ideas and cool products aren’t enough to sustain success. Difference between being innovative and being an innovative enterprise Generating lots of ideas vs. lots of cash Three ways to take a new product to market Integrators Managing all the steps needed to take a product to market Orchestrators Focusing on some parts of the commercialization process and depend on partners to manage the rest Licensors Selling or licensing a new product to another organization that handles the rest of the commercialization process Three Approaches to Innovation An innovation approach A broad management framework helping companies turn ideas into financial returns (innovation-to-cash chain) Integrators Orchestrators Licensors Integrators Intel’s example The $26 billion company invested $4 billion in semiconductor research in 2002, manufactured its products almost entirely at company owned facilities, and managed the marketing, branding, and distribution of its chips. Introduce high-tech toys and PC cameras to stimulate demand for semiconductors. Most large companies believe that integration is the least risky innovation approach, partly because they are most familiar with it. But integration requires manufacturing expertise, marketing skills and cross-functional cooperation to succeed. It also demands the most up-front investment and takes the most time to commercialize an innovation. Orchestrators Handspring’s example Handspring (which recently agreed to merge with Palm) became one of the leaders in the personal digital assistant market, but its success depended on the company’s relationships with IDEO, which helped design the devices, and Flextronics, which manufacture??? Companies often try the orchestrator approach when they want to launch products quickly or reduce investment costs. Organizations must be adept at managing projects across companies and skilled at developing partnerships. They must know how to protect their intellectual property because the flow of information between partners increase the risk of knowledge theft and piracy. Licensors GlaxoSmithKline’s example It transferred the patents, technology, and marketing rights for a new antibiotic to Affinium Pharmaceuticals in exchange for an equity stake and a seat on the board. Licensors need intellectual property management, legal, and negotiation capabilities, ability to influence standards in order to succeed. They must be hard-nosed enough to sell off innovations whenever it makes financial sense. Polaroid’s Mistake The world leader in instant photography for decades, the company had a great brand, brilliant engineers and scientists, and a large global marketing and distribution network. It wasn’t caught unawares by the shift to digital photography. It sensed early that the digital photography would be different. It would face intense competition not just from traditional photography companies but also form consumer electronics giants and computer manufacturers. Polaroid’s manufacturing processes were vertically integrated, with the company making almost everything itself. But its manufacturing skills wouldn’t be of much help in the digital market. Still, it chose to enter the digital space as an integrator. But its first digital offerings were expensive and didn’t catch on. Helios, a digital laser-imaging system meant to replace conventional X-ray printing, consumed several hundred million dollars in investment but never became successful. Lanuched in 1993, the business was sold by 1996. In 1996, launched its first digital camera, the PDC-2000 the PDC-2000 retailed for between $2,995 and $4,995 When other digital cameras were available for well below $1,000. The company discontinued the PDC-2000 in 1998 and truned into an orchestrator. By the time Polaroid realized its mistakes (too slow to market and too expensive for consumers), it was too late. The company outsourced the manufacturing of digital cameras to companies in Taiwan, added some cosmetic features, and sold them under its brand name. Polaroid was the first to sell digital cameras through Wal-Mart, and its market share jumped from % of . market in 1999 to % by 2000. However, it couldn’t command premium prices with a brand that several others had overtaken by then. How Whirlpool Changed Its Approach In early 2001, a group of sales and marketing employees at Whirlpool came up with the idea of creating a line of appliances and storage systems for garage. Gladiator team was told to commercialize the series of innovation as inexpensively as possible because money was tight, and no one knew how big the market would be. Outsourced the manufacturing of everything except the appliance to save money and time Getting the products to market in just over a year from the time the project was funded was fast in the appliances industry, where it normally takes three to five years to launch new products. The project has taught Whirlpool how to be an orchestrator. Conclusion The key is to determine which innovation approach is most appropriate for an opportunity. Unless companies can make money from it, innovation is just another expense. by Daft, R. L., 2001; 李再长 译, 2005 组织理论与管理 总复习：五大讨论议题 第一题 组织结构 你认为你的组织是一种强调阶层式的组织结构吗？若是，你觉得这样的组织会是你一直想要为之效命的组织吗？你对这样的组织有何看法？ 第二题 组织文化 你觉得组织文化是影响员工的绩效的重要因素吗？为什么？试举例说明之。 第三题 组织类型 你的公司是一个强调知识管理的组织或是学习型组织吗？何以见得？ 第四题 组织创新 你认为一家公司要如何在动态的竞争环境中保持持续不断的产品、制程、服务创新？是要见招拆招？还是要不管市场需求，勇往直前？ 第五题 冲突 身为一为主管应该如何解决员工冲突？面对员工派系所形成的角力战，主管应该如何面对处理？