2008 全国营销经理\市场总监 培训教材 《渠道开发与管理》
第一章 营销渠道概述 本章内容 营销渠道内涵及特征 营销渠道管理的特点与程序 营销渠道在企业营销中的重要性 教学目的、要求 了解营销渠道的内涵与特征 了解营销渠道管理的特点及程序 把握营销渠道的功能 掌握营销渠道在企业营销中的重要性 重点与难点 重点：了解营销渠道的内涵与特征 难点：把握营销渠道的功能 【 案例导入】 TCL集团：构建深广兼容的分销渠道 TCL集团于1981年靠一个小仓库和5 000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿 元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2．4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1 500亿元，进入世界500强企业行列。 集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回 顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。 TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、 “服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到1998年底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3 000多人．这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来集团又成立了“国际事业本部”，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。 建立营销网络加快了TCL集团的发展步伐。TCL坚持经营变革与管理创新，不断推进 企业产权制度改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤 其是进入90年代以来，TCL抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国LOtus Pacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。 经过多年苦心经营，TCL的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90年代初TCL王牌彩电成功介入竞无隙渠道融合市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在1996年彩电市场降价竞争中， 客输送高质。迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场第一给人留下深刻印象。集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为7大区域，按“大区销售中心一分公司一经营部一基层办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改组成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动
回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。 TCL强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门要求合作。健伍、NEC分别找上门来 要求TCL代理其音响、手机。TCL营销网络不仅是TCL产品的“市场高速公路”，而且成了TCL最重要的一块无形资产。 面向21世纪，TCL提出了创世界级中国企业的宏伟蓝图。为实现这一目标，TCL将加 快海外市场拓展步伐，加大研究开发力度，以一流管理、一流产品、一流服务和一流队伍，向用户提供最好的产品、最好的服务，塑造出中国最好的品牌，在家电、通讯、信息和电工四大支柱产业赢得国内同行业的领先优势。 思考讨论题 1．TCL的快速成长与其分销网络的构建有何联系? 2．为实现新的目标，TCL分销系统还有哪些可以改进之处? 第一节 营销渠道的内涵及特征 一、营销渠道的涵义 营销渠道亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者(用户)所经过的整个通道。这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成。他们为使产品到达企业用户和最终消费者而发挥各自职能，通力合作，有效地满足市场需求。良好的分销渠道不仅要通过在合适的地点以合适的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求，而且要通过渠道成员的各种营销努力来刺激需求。 因此，分销渠道是促使产品(服务)顺利地经由市场交换过程转移给消费者(用户)使用或消费的一整套相互依存的组织。它具有如下特征： (1)分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。其一端连接生产，另一端连接消费，使产品通过交换不断进入消费领域，满足用户需求。 (2)分销渠道是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统。其组织成员通常包括生产者、批发商、零售商和消费者，以及一些支持分销的机构，如运输公司、独立仓库、银行和市场研究公司、广告公司等。这些组织为实现其共同目标发挥各自营销功能，因共同利益而合作，也会因不同利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。 (3)分销渠道的核心业务是购销。产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，流向消费者(用户)。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的渠道。渠道的长短通常由比较利益决定。 (4)分销渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种职能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场需求，而且要通过各渠道成员的营销努力，开拓市场，刺激需求。在系统之间，面对竞争渠道，分销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更精确有效的联系。 二、分销渠道的功能 图1—1为美国商用机器公司(IBM)PC产品的分销渠道系统示意。这里，IBM根据自己的特点，针对不同用户对计算机产品及服务的不同要求，采用了多渠道网络系统，以便充分发挥渠道功能。IBM销售公司主要面向大中型企业客户；IBM直销公司则主要负责向小型企业和个人职业用户，如律师、会计师等销售计算机及其配件，销售方式是电话订购和邮购。这两条分销渠道由IBM所属并直接管理。IBM的第三条分销渠道由一些独立的中间商组成。这些中间商商包括计算机专营商店、代理商和各类经销商，负责向数据处理、保险、会计、审计、石油等行业的用户销售IBM计算机及相关软件、配件。各机构均要根据渠 道目标要求完成相应功能。
IBM IBM销售公司 IBM直售公司 代理商 中间经销商计算机专营店 最终用户 图1－1 IBM的计算机分销系统 分销渠道的主要功能是将产品(服务)分销给消费者。在这一过程中，需要各方共同努力，完成产品的一系列价值创造活动，形成产品的形式效用、所有权效用、时间效用和地点效用。由此形成分销渠道的主要功能，包括： (1)调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。 (2)寻求。解决买者与卖者“双寻”过程中的矛盾，寻找潜在顾客，为不同细分市场客户提供便利的营销服务。 (3)分类。协调厂商产品(服务)种类与消费者需要之间的矛盾，按买方要求整理供应品。如按产品相关性分类组合，改变包装大小，分级分等。 (4)促销。传递与供应品相关的各类信息，与顾客充分沟通并吸引顾客。 (5)洽谈。在供销双方达成产品价格和其他条件的协议，实现所有权或所有权转移。 (6)物流。组织供应品的运输和储存，保证正常供货。 (7)财务。融资、收付货款，将信用延至消费者。 (8)风险。在执行分销任务过程中承担相关风险。 上述功能构成分销渠道的功能集。完成产品分销，这些功能不可或缺，必须 全部被执行。问题的焦点是由谁来执行。制造商可以承担全部功能(如图1－1中IBM通过自己的直销公司或销售公司向最终用户销售产品)，也可以将其中一部分甚至全部功能转给中间商执行(如上例中IBM通过代理商、经销商或专营商店销售计算机)。 制造商对渠道成员及其功能的选择，必须充分注意渠道功能的三个特点，即：(1)它们都使用稀缺资源；(2)这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用；(3)各类功能可以在渠道成员之间相互转换。具体来说，应当遵循下列三个重要原则： (1)分销渠道的所有功能不能增加或减少； (2)分销渠道的成员可以增减或被替代； (3)渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担。 三、分销渠道的基本业务流程 渠道业务流程是指渠道成员一次执行的一系列功能，是描述各成员的活动或业务的概念。图1—2显示了9种广义的渠道流程。这些流程将所有的渠道成员联系起来。其中，实物流、所有权流和促销流是前向流程，在渠道中依次从制造商流向批发商、零售商和顾客。订货流、支付流是后向流程，分别由渠道中的后一成员流向前一成员。洽谈流、融资流、风险流和信息流则是双向流程，相互发生在渠道每两个交易成员之间。
实物流 所有权制 批 零最 促销流 终造 发 售 洽谈流 消 融资流 费商 商 商 风险流 者 订货流 支付流 信息流 图1—2分销渠道系统流程图示 (1)实物流亦称物流，是产品实体在渠道中的运动。其主要部分是产品运输和储存。物流的持续、有效是渠道保证服务产出质量与效率的重要条件。一般地说，渠道成员在任何时候都要持有存货，但过量存货会造成过高的备货成本。因此，合理组织商品储运或物流，是提高分销渠道效率和效益的关键之一。 (2)所有权流指产品所有权或持有权从一个渠道成员转到另一成员手中的流转过程。这一流程通常是伴随购销环节在渠道中向前移动的。在租赁业务中，该流程转移的是持有权和使用权。 (3)促销流是渠道成员的促销活动流程。促销流从制造商流向中间商，称之为贸易促销，直接流向最终消费者则称之为最终使用者促销。所有渠道成员都有对顾客的促销责任，既可以采用广告、公共关系和营业推广等大规模促销方式，也可以采用人员推销等针对个人的促销方式。 (4)洽谈流贯穿于整个渠道。产品实体和所有权在各成员间每转移一次，就要进行一次洽谈。如制造商、批发商和零售商之间为产品种类、价格和促销条件的洽谈。 (5)融资流是渠道成员之间的融通资金的过程。分销渠道的融资流有前向融资和后向融资两种形式。前向融资的例子是某汽车制造商设立专门机构，不仅为汽车用户提供财务帮助，而且为持有其汽车存货的经销商融资；后向融资的例子是住房消费者购买“楼花”(预付购房款)，某百货商店承诺预付一定数额款项大量订购某种款式的时装。 (6)风险流是分销渠道成员之间分担或转移风险的流程。渠道风险不仅与交易过程中的产品报废、过时、丢失、返修、违约、保险和税金等相关，也与存货量(特别是市场需求变化带来滞销时)过大，影响资金周转，或处理存货的损失相关。 (7)订货流是指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。订货流通常是由用户向零售商，零售商向批发商，批发商向制造商的后向流程。 (8)支付流是指货款在渠道各成员间的流动。例如，客户通过银行账户向代理商支付货款账单，代理商扣除佣金后再付给制造商，并支付运费和仓储费。 (9)市场信息流是各成员相互传递信息的流程。这一流程在渠道的每一环节均必不可少。 四、分销渠道功能与流程的关系 分销渠道的功能通过渠道流程来完成；流程效率决定功能产出效率。这是分销渠道功能与流程的基本关系。 如前所述，分销渠道的功能不可或缺，但可以由不同成员承担。同样地，渠道流程也不能缺少，也可以由渠道成员分别完成。事实上，分销渠道通常都要通过某类机构专门参与一种或几种流程，形成一系列专业化的分工体系，以便更有效地完成分销功能。这些系列说明，发挥营销中间机构的经验、专业细分、联系广泛及规模优势，可以更有效率地完成分销功能。 从管理角度看，分销渠道是一个大规模劳动分工系统。渠道成员参与不同流程，相应地构成了分销渠
道的一个个亚渠道，如所有权渠道、洽谈渠道、物流渠道、融资渠道和促销渠道。在这些流程渠道之间，需要充分协调和协作。实践表明，制造商引入新产品失败常见的原因是物流与促销流缺乏配合：尽管市场促销有声有色地进行，但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品。 渠道流程协调的关键是渠道成员信息共享。信息交换在每一渠道流程中必不可少。制造商、批发商、零售商、银行和其他渠道成员需要发展应用信息通信渠道的主要流程及其参与机构技术，以确保渠道运作的协调和提高顾客服务质量所需的信息交换。例如，美国大型零售商凯玛特公司采用电子数据交换系统(EDI)，联系200家供应商，并为其2 300家商店配备了快速反应的通信装置，即时查价并自动记录和变更存货，有效协调和提高了系统效率。 第二节 分销渠道的类型及程序 一、类型结构 分销渠道按其是否包含及包含的中间商层级的多少，可以分为零阶、一阶、二阶和三阶渠道。据此还可以分为直接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道几种 类型。渠道的类型结构如图1—3所示。 (1)零阶渠道是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型。其特点是没有中间商参与转手。直销的主要方式有上门推销、邮销、互联网直销及厂商自设机构销售。直销是工业品分销渠道的主要方式。大型设备、专用工具及需要提供专门服务的工业品，几乎都采用直销渠道。随着科技手段的完善，消费品直销渠道也正在迅速发展。 (2)一阶渠道包括一级中间商。在消费品市场，这个中间商通常是零售商；而在工业品市场，它可以是代理商或经销商。 (3)二阶渠道包括两级中间商。消费品二阶渠道的典型模式是经由批发和零售两级转手分销。在工业品市场，这两级中间商多是由代理商及批发经销商组成。 零阶渠道 消制 (M—C) 零费 一阶渠道 售者批(M—R—C) 造 商C 二阶渠道 发 R(M—W—R—C) 商商 专业经销R 三阶渠道 W M (M—w—J—R—C) 商J (a)消费品市场分销渠道 制零阶渠道 用 一阶渠道 制造商 造 代理 经销二阶渠道 商商 制造商分 一阶渠道 销机构 户 (b)工业品市场分销渠道 图l一3分销渠道的类型结构 (4)三阶渠道是包含三级中介结构的渠道类型。一些消费面宽的日用品，如肉类食品及包装方便品，需要大量零售机构分销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。为此，有必要在批发商和零售商之间增加一级专业性经销商，为小型零售商服务。 层级更高的分销渠道也还有，但极罕见。一般地说，渠道层级越多越难协调和控制，会给渠道管理带来许多问题。 根据分销渠道的层级结构，可以得到直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道概念。 直接渠道是指没有中间商参与，产品由生产者直接销售给消费者(用户)的渠道类型。间接渠道是指有一级或多级中间商参与，产品经由一个或多个商业环节销售给消费者(用户)的渠道类型。上述零阶渠道即为直接渠道；一、二、三 阶渠道通常间接渠道。
(2)整合渠道系统。指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整合形成的分销渠道。整合渠道系统主要包括： ①垂直渠道系统。这是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统。该渠道成员或属于同一家公司，或将专卖特许权授予其他成员，或有足够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为，消除某些冲突。在美国，这个垂直渠道系统已成为消费品市场的主要力量，其服务覆盖了全美市场的70％一80％。垂直渠道系统有三种主要形式：a．公司式。即由一家公司拥有和管理若干干工厂、批发机构和零售机构，控制渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发和零售业务。公司式垂直渠道系统又分为两类：一类是由大工业公司拥有和管理的，采取工商一体化经营方式；一类是由大型零售公司拥有和管壁的，采取商工一体化方式。b．管理式。即通过渠道中某个有实力的成员来协调整个产销通路的渠道系统。如名牌产品制造商柯达、宝沽、吉列，以其品牌、规则和管理经验优势出面协调批发商、零售商经营业务和政策，采取共同一致的行动。c．合同式。即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础建立的整合渠道系统。如批发商组织的自愿连锁店、零售商合作社、特许专卖机构等。 ②水平渠道系统。这是由两家或两家以上的公司横向联合，共同开拓新的营销机会的分销渠道系统。这些公司或因资本、生产技术、营销资源不足，无须单独开发市场机会，或因惧怕承担风险，或因看到与其他公司联合可实现最佳协同效益，因而组成共生联合的渠道系统。这种联合，可以是暂时的，也可以组合旅游公司、票务公司、体育娱乐服务公司等27家企业出资组建。这些公司依靠共同信息网络享用信息资源，协力开拓和服务于旅游市场。 ③多渠道营销系统。即对同一或不同的细分市场，采用多条渠道的分销体系。如美国通用电气公司的营销系统不但经由独立的零售商(百货公司、折扣商店、邮购商店)，而且还包括直接向建筑承包商销售大型家电产品。多渠道营销系统大致有两种形式。一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。此外，还有一些公司通过同一产品在销售过程中的服务内容与方式的差异，形成多条渠道以满足不同顾客的需求。多渠道系统为制造商提供了三方面利益：扩大了产品的市场覆盖面，降低渠道成本和更好适应顾客要求。但同时也容易造成渠道之间的冲突，给渠道控制和管理工作带来更大难度。
第三节 营销渠道的重要性 一、营销渠道管理的重要性 选择、构建、管理与创新分销渠道，是企业营销管理者面临的重大挑战之一。进入市场的分销渠道决策与管理对于企业成功营销的重要性，无论怎样强调都不过分。 (1)只有通过分销，企业产品或服务才能进人消费，实现其价值。生产者各自生产出产品(服务)的形式效用，必须通过分销提供时间效用、地点效用和所有权效用，才能被购买，进入消费。这四种效用不能或缺，密切相关，且很难由一个企业去独立完成，需要借助一个组织网络，即分销渠道来进行。因此，企业对分销渠道设计与管理，是其完成营销过程的必需。 (2)充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段。这种由渠道功能实现的效益主要表现在相互关联的四个方面。 ①提高交易效率。生产者之间或生产者与消费者之间通过分销渠道重要成员——中间商进行集中交易，比他们各自分散交易效率更高。显然，发挥中间商的分销功能可以提高交易效率和效益。但是，如果上例中，四家厂商使用两家同类分销商，其联系次数就从14增加到28，若使用四家同类分销商，则联系次数增至56。仅从关联效益观点看，使用越多的同类中间商将减少效益。这也说明，对分销渠道的选择和管理，对分销效率、效益有重要的影响。 ②促进产品(服务)销售过程更为顺畅。中介组织的参与能更好地协调制造商生产与消费者需求之间的各种矛盾，如由厂商专业化生产大批量而品种有限的产品与消费者需要数量小而品种多样之间的矛盾造成产销之间在空间地点、时间、产品批量、规格和所有权等方面的差异。通过中间商和辅助机构完成产品分类、运输、储存、拆分和品种汇总等专门化功能，提供地点效用、时间效用和所有权效用，可以使流通过程更为顺畅，并产生集约经济效益。 ③促使交易程序规范化，节约交易成本。分销渠道成员之间的反复交易和协作，可以减少每次交易过程中双方就订货、计价、服务责任、支付方式和时间等繁复洽谈，使之常规化，提高交易效率，节约分销成本。同时，交易程序规范化还将促进交易系统的发展。它能推动产品和服务的标准化，使经营绩效更便于比较和评估，使渠道成员之间的合作更为有效。如零售商存货达到订货点时，可以不下订单自动进货，节省订货成本。 ④简化买卖双方的寻找过程。由于诸多不确定性，生产者寻求买方，消费者寻求其需要的产品，往往处于“双寻”的过程中。分销渠道将制造商、中间商和消费者联结起来，其触角伸向各层次的买卖双方，使双方能方便地找到交易对象和产品，缩短寻找过程，节约精力和金钱。 (3)建立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势的重要武器。伴随市场环境迅速变化和竞争日趋激烈，企业需要更紧密更精确地联系其经过细分的目标市场，因而十分关注选择能获得竞争优势的分销系统。今天，越来越多的企业认识到：市场竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是一个个完整的分销系统之间的竞争。一家公司的长期生存与发展，很大程度上依赖于其所在的分销渠道系统的协调与效率，以及能否最好地满足最终消费者的需求。实践证明，企业的竞争优势主要来自两个基本方面：成本领先和别具一格，即比竞争对手具有更低成本和独特的经营特色。良好的分销渠道可以在这两个方面为企业以至整个渠道创造和加强竞争优势。资料1—1描述了成功的渠道管理如何创造别具一格的竞争优势。分销渠道与成本领先的关系，将在稍后讨论。 资料1—1企业如何在分销渠道中实现差异化 一些著名公司成功经营的一个共同点，是通过明智地管理其所选择的渠道。在各自的市场中成功地实现了自身的差异化，发掘了产品线和自有品牌优势。这些公司成功管理渠道的一个原因是，认识到为销售网络的发展和各种形式的渠道支持所作出的努力，将获得持续不断的生产力收益。如果没有渠道管理，得到相关机构的协作支持，无论你设计得如何优秀，也不会有好的报答。 一个关键问题是：公司怎样才能在分销渠道中达到差异化，以不同于竞争者呢?以下战略将有助于建立这种竞争优势。专卖权路线：专卖权为供应商提供了强烈的“形象控制”。 它可以规定中间商数目和类型，在渠道网络形成关键优势。本田Acure部门使用该策略创造了截然不同的经销商关系。这种渠道路线的缺点是专卖网络不够大，不利于在需 求增长时发展的市场机会。 引入第二品牌：利用分销渠道发展独特的第二品牌，以在市场中获得不同的价格定位，是另一种经典的差异化战略。如Hallmark贺卡公司在百货商店中销售其Hallmark卡，而在折扣店中销售其Ambassador
卡。该战略可以使公司通过新的渠道拓展业务范围，而无须破坏主要品牌的形象。然而，若第二品牌不能明显区别于主要品牌，该战略就会产生不良后果。这时，人们将购买折扣品牌．认为他们以更低的价格获得了相同的产品，影响了主要品牌的销售。 别出心裁：使用非传统的渠道形成差异化。如英国的Church鞋在国外市场通过男性高档服饰店而不是鞋店销售，使这种鞋与零售点构成一个整体，成为惟一在这类商店销售鞋类品牌的特色。尽管独特的渠道可能会限制品牌的范围．但它可以引起消费者的注意，并明显地将公司与其他竞争者区分开来，避免激烈的价格战。 汇集专家：建立和培训高水平的经销商、代理商队伍，为客户提供更有效的服务。John Deere通过这一战略，建立了声誉极佳的分销渠道，成为行业内最好的农产品分销商。这一培训需要时间、承诺和不断联系。在分销渠道内发展这种关系可以达到差异化。二、分销渠道服务产出与成本 构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高渠道服务产出水平并使系统总成本最小化。所谓服务产出是指分销渠道成员行使各种营销职能，提供服务，以满足消费者需求的总体表现。在其他条件相同的情况下，最终消费者更愿意选择可提供更高服务产出水平的渠道。这要求渠道成员在行使职能和参与流程时尽量减少消费者寻找、等待、储存和其他成本。巴克林(Bucklin)将分销渠道服务产出细分为四类： (1)空间便利性。通过销售网点的分散布局，减少消费者运输和寻找产品(服务)成本，增加消费者满意度。社区购物中心、邻近超市、便利店、自动售货机和加油站，都是为满足消费者空间便利性要求而设计渠道形式的例子。 (2)批量规模。允许每次交易购买数量单位的大小，会影响集团或家庭消费者利益。允许购买的数量单位下降，可使购买者直接将产品转入消费过程，减少储存和维护费用，分销渠道的服务产出也就越高。 (3)等待或发货时间。即工业或家庭消费者定货到收货之间需要等待的时间。这个时间越短，消费者就越方便，其购买费用也越低，渠道服务产出也就越高。 (4)经营产品品种多样性。分销渠道为顾客选购提供的产品花色品种越多，其产出就越高。但由于要求存货也相应越多，渠道成员的分销成本也就越高。 强调服务产出的主要目的是传递服务质量。服务质量通常是指消费者预期与感觉到的质量的差距。因此，渠道系统设计应当根据消费者(用户)的预期设置各种服务要素，建立高质量的服务系统。 渠道服务产出要通过行使职能或流程来完成。渠道服务产出主要决定于： 渠道成员行使各项营销职能的资源和能力，最终用户需要的服务产出类型，以及这两者之间的相互作用。 问题在于，最终消费者需要的服务产出越多，渠道所包含的中介机构可能相应越多。如满足小批量购买要求，可能使大量中间商行使分装职能；减少等待时间，需要增加经营点，使渠道包含更多的销售终端。由此而增加渠道服务产出，其分销成本就会相应提高，并最终反映为更高的销售价格。这反过来又会使消费者面临选择：是选择服务产出和价格均很高的渠道，还是服务较少而价格较低的渠道。这时，消费者若较多地参与营销流程(寻找、运输等)，他们会因其努力而获得补偿。 因此，分销渠道的构建要在渠道成员达到的每一营销流程的规模经济性和满足消费者对各种服务产出的要求之间进行平衡。理想的渠道结构是通过调整服务产出水平使商业与最终用户组成的系统总成本最小化。在一条渠道内，为了实现以尽可能低的成本，提供最多的服务产出，可以尝试调整其渠道成员参与每一流程的程度。但这种调整需要大量的协作和合作。这也是渠道系统管理之所以至关重要的原因之一。 三、整合渠道成本优势 分销渠道的团队竞争力的形成，很大程度上来源于其每一流程的成本及其组合的整体成本优势。提高分销渠道决策与管理水平，将在下列几个方面强化这种优势。 (1)通过规模经济强化成本优势。规模经济主要产生于：以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的生产经营活动；以更大的产出(如销量)来分摊无形成本(如广告费用)；使生产经营规模扩大所需要的固定成本(或间接费用)的增长低于其扩大的比例。设计与运作良好的分销渠道通过专业化分工与合作提高分销规模和效率，可以获得规模经济的好处。在这样的分销渠道中，对每一成员的选定与布局，都是根据特定目标市场的市场潜量、需求特点及盈利规模来进行的，各成员都会按照市场规模和环境特点，采取相应的成本行为，控制各个流程成本，进而实现整个渠道的规模经济。此外，分销渠道一些流程功能的共同化，如信息流、物流服务等共同化，也体现了规模经济性的要求。随着分销规模的扩大，用于信息共享、产品储运的基础设施的利用率提高，而无需各成员追加大量投资。 (2)通过协调渠道关系强化成本优势。分销渠道作为一个系统的关系协调是渠道管理的重点，也是其取得渠道关系效益和成本优势的主要源泉。 渠道关系是指一条渠道中共同做生意的各成员之间的交往状态和合作深度。这种关系的4种状态，分别为和谐的、对立的、误解的和混乱的关系。和谐的渠道关系建立在各成员有相同的目标(目标收敛)和实现目标过程的协调(过程收敛)上。按业务关系的合作深度，还可将渠道关系分类为交易关系、合作关系、伙伴关系和结盟关系。
渠道关系表明供应商和中间商或供应商同顾客之间的合作深度。这一看似简单的概念包含了极不简单的内容。渠道各个部分必须就目标、政策、订价和货物分销过程达成一致意见，尝试和采用最新的方法分担履行各项业务的责任。通过系统管理，促进渠道成员转变观念，面向市场和顾客，实现所有成员在整个渠道内密切合作，形成渠道垂直增值连锁，可以极大地提高效率，降低成本，为独立经营的公司和渠道创造竞争优势。 资料1—2分销渠道价值链优势 单个公司的价值链将公司创造价值的过程分为相互关联的若干环节。公司可以通过以较低成本或比竞争者更好地完成其中一些关键性战略环节，取得竞争优势。公司价值链由9个环节组成：(1)企业基础结构，(2)人力资源管理，(3)技术开发，(4)采购管理，(5)输入后勤，(6)生产加工，(7)输出后勤，(8)营销和销售，(9)售后服务。 这里讲的价值是愿意支付公司提供的产品(服务)的购买者总和，通常由总收入来衡量。为更高成本的购买者创造价值是公司战略的基本目标。价值，而不是成本，通常决定公司的竞争地位。价值链决定了公司的总价值。建立竞争优势的这些价值环节并不是各个单独行为的简单集合，而是相互依存、紧密联系的系统。 渠道价值链是由各渠道成员的价值链连接而成的垂直连接系统。如同企业价值链一样，它为获得竞争优势提供了机会。在渠道内协调和共同最优化，可降低成本或增强差异化，为独立经营的公司和渠道创造竞争优势。利用垂直连接需要信息，而现代信息系统正在创造新的可能性。 (3)通过职能转换强化成本优势。分销渠道的每一流程都有不同的成本曲线。其中某些流程若能以更高的产出水平来实现，就可以获得更大利益。由于企业的资源条件不同，完成其中一些流程成本较低，而完成另一些流程则没有优势。若将后一种流程(功能)托付给更有效的其他渠道成员完成，则可以降低平均或边际成本，使双方受益。因此，职能转换或专业化能提高企业的竞争地位，并通过协同增效作用增强整个渠道的竞争力。 职能转换带来的成本优势，首先表现在渠道的垂直分工效益上。如制造商托付批发商承担渠道系统的主要储存职能，建立物流中心和配送系统，可以一方面减轻制造商和零售终端的储运成本，另一方面又使批发商在专业化和规模经济效益上受益，并在总体上增强渠道的整体成本优势。 职能转换也可能通过渠道的垂直重新整合带来成本优势。从渠道动态变化看，企业在规模较小时，会让出更多职能，让其他成员代理，利用渠道提供其外部的经济性。但当企业发展到自己可以用最优规模来完成这些职能时，就会将代理流程重新整合，以减少交易成本，追求更高的一体化综合效益。例如，一些小型制造商开始都非常依赖中间商、专业存储、运输和金融机构。但当其业务和市场规模大大扩展时，就会倾向于发展自己的销售队伍，自己行使存储、运输和融资职能，减少对中间机构的依赖程度。批发商、零售商也存在类似情况。如美国最大零售商西尔斯(Sears)从邮购业务开始，然后进行水平扩张。当其业务发展到一定规模时，西尔斯运用自有营运仓库和其他批发设施实行后向整合，成为集批发、零售于一身的大型分销商。这种垂直一体化整合造就了像IBM、索尼、西尔斯这样的一大批著名的大制造商和分销商。这也说明了垂直分工之后的职能重新整合具有成本与竞争优势。四、渠道竞争动态树立渠道竞争观念，将渠道视之为竞争单位，对任何企业都具有重要意义。 通过渠道凝聚独立的经销组织发挥团队竞争优势，使市场竞争更多地表现为不同渠道之间的竞争，正在成为当代市场的现实和趋势。分销渠道从成员间的交易关系、合作关系转向战略联盟和伙伴关系的发展过程，正是强化渠道团队竞争优势的需要和结果。 传统渠道是交易导向的。其成员最关心的是与其邻近的渠道成员发生的交易：从谁那里购买，以及卖给谁。他们有各自独立的目标和运作方式，根据自身条件作出决策并采取行动。这时，渠道成员实际上并未真正作为分销系统的成员行使职能，渠道的整体竞争力并未形成。 当渠道成员在实践中逐渐认识到他们的个别行为效益与整个渠道的绩效密切正相关时，就会努力营造合作关系。他们开始与其他成员协调目标与行动计划，作为渠道系统的一个成分行使其职能，使次优行为最小化，以获得高度的整体渠道效益。各渠道成员也分别从中受益，并提高了自己对另一些分销渠道的竞争对手的竞争力。渠道合作关系的近期发展是构建渠道战略联盟与伙伴关系。 建立渠道战略联盟与伙伴关系，需要：(1)认识渠道成员的相互依赖性；(2)渠道成员的紧密合作；(3)角色和职能的合理分工，使各成员行使共同权利和责任；(4)以共同目标为重点的协作努力；(5)渠道成员之间的信任和沟通。也就是说，需要有管理和系统协调。渠道管理需要的是协调渠道行为，以确保通过渠道获得整体质量分销。优质客户服务是整个渠道传递的“产品”。制造商与其他渠道成员协调的行为和方法，将在很大程度上决定渠道战略联盟和伙伴关系能否建立。 在一个特定渠道中，成员之间的有效协作是极其重要的。所有的渠道成员应努力与其他成员协调其目标、计划和方案，使他们身处的整个分销系统长期生存、发展，绩效不断提高。美国一家化工产品分销商GLT&T在经销中认识到，制造商能更经济地为大型客户服务。因此，它决定当客户超过了直销所规定的规
模时，公司应将其自己发展的这些客户转给制造商。通过牺牲自己的短期利益，GLT&T确定了自己和制造商长期的市场定位，避免了富有竞争力的制造商通过更低的价格直销来获取客户，同时也得到制造商的响应：对与这些大客户达 成的所有交易，给GLT&T提取佣金，或向其支付“寻找客户”费用。这种密切的伙伴协作关系不仅对双方有利，而且使渠道更有效率。 战略伙伴关系的进一步发展趋势，是建立无隙渠道组织。无隙组织是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊。无隙渠道融合了渠道成员之间的边界，使每一组织中的多重层次融洽合作，向顾客输送高质量服务。伙伴关系有助于建立无隙渠道，因为它使渠道成员感到处于同一团队中，以往普遍存在的对手角色被建立在信任和合作基础上的角色所代替。例如，UWR科学公司(美国一家销售烧杯及其他实验设备的公司)与杜邦公司建立了无隙渠道。它们之间的紧密合作关系，使人们很难分清一个公司的业务从何而来，另一公司的业务从何开始。 本章小结 有效管理分销渠道首先要了解分销渠道的功能、结构及其管理涵义。本章作为本书的开篇提供了这方面的简要知识。我们将分销渠道作为实现产品进入消费的一系列购销环节及参与组织介绍给读者，强调分销渠道是相互依存的组织链条和协调运作的网络系统。分销渠道执行产品销售过程的所有功能，包括调研、促销、寻求、编配、洽谈、物流、财务与风险承担。完成这些功能产生了渠道流程：实物流、所有权流、促销流、洽谈流、融资流、风险流、订货流、支付流和信息流。分销渠道的功能和流程不能增加或减少，但可以在渠道成员之间前向或后向转换调整。渠道功能、流程的专业分工或整合，是分销渠道管理的一个焦点。分销渠道的现实结构是环境演变的结果。本章介绍了当代分销渠道的基本结构类型，渠道的类型结构、宽度结构和系统结构概念，为管理者设计与管理分销渠道提供了框架思路。本章的最后一节围绕对分销渠道管理重要性的认识，在一般意义上分析阐述了企业必须通过渠道系统实现其产品的时间、地点和所有权效用，以提高效率和效益的主要理由。在特殊的意义上，我们阐述了面对新的环境挑战，企业还必须高度重视设计构建、创新渠道，充分发挥渠道团队竞争优势的战略意义。今天，企业赖以生存发展的持续竞争优势已难以靠自身力量形成， 必须通过管理努力，营造成本领先和别具一格的分销渠道系统，以渠道团体的整合和战略结盟来实现。强调渠道服务产出的系统设计，建立高质量的服务系统；整合分销渠道的各类成本优势；改善渠道关系，建立持久的战略伙伴关系，是实现渠道竞争优势的基本方向。 思考题 1．分销渠道包括了沟通生产与消费的一系列购销活动及其参与组织。为什么本书将其 定义为“促使产品(服务)顺利地经由市场交换过程转移给消费者(用户)使用或消费的一整套 相互依存的组织”? 2．试分析分销渠道的主要功能与渠道业务流程的关系。 3．试比较分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同。你能否说明这种从不同 角度(标准)剖析渠道结构的方法，对企业分销管理决策的意义? 4．为什么说“进入市场的分销渠道决策与管理对于企业成功营销的重要性，无论如何强调都不过分”? 5．试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。 6．什么是无隙渠道?谈谈你对建立分销渠道成员战略伙伴关系的认识。 第二章 营销渠道设计 本章内容 营销渠道设计的程序 确定营销渠道目标与任务 渠道环境分析 制定、评估与选择营销渠道结构 教学目的、要求 了解营销渠道设计的一般程序 了解营销渠道目标及任务 理解营销渠道设计的环境 掌握影响渠道设计的因素 重点、难点 重点：营销渠道设计的环境 难点：影响渠道设计的因素及评估方法
【案例导入】 Plam的中国渠道 2003年6月17日，经过长时间的徘徊，全球最大的掌上电脑生产厂商Plam（奔迈）与佳杰科技（中国）有限公司正式签约。佳杰科技成为奔迈在中国的总代理商。此前，Plam已经与神州数码签订了类似的合作协议，来年国家的合作前景因此备受关注。尽管具有全球最大PDA供应实力，但对Plam而言，不管选择谁，关键是必须尽快完成在中国的本土化过程。 让Plam迟迟不敢进入中国市场的一个重要原因是渠道。因为风险太大，所有Plam根本不会考虑采自设营销渠道。于是，能否找到合适的渠道商，就成为Plam进入中国市场的重中之中。而要找到符合Plam要求的分销商，又不是一件容易的事情。Plam计划在中国会采用多种不同的方式进行销售，包括传统的IT渠道、消费类渠道、增值代理商、方案销售等。 “选择分销商，首先，要双方都能很好配合；其次，我们也能充分利用它们现有的网络平台。分销商最好是美式风格的，Plam不必投入大量的精力在销售实务上。在中国，这样的IT渠道分销商几乎没有。另外，美国式的消费习惯使得消费者会相对容易接受不同的购买方式，如邮购。而中国刚好相反，这样的模式对于商家和消费者都有风险。”Plam北亚副总裁陈浩昌如是说。 许多与Plam有过接触的渠道商表示，Plam的条件过于苛刻。Plam要求国内渠道商每年的出货量是每家20万台。这个硬指标曾让许多分销商望而却步。2003年4月，P拉美终于选定了神州数码，成为它在中国国内地的第一家渠道分销商。几周后，尽管有SARS的影响，神州数码还是积极地推出了TungstenT、M500与Zire等几款Plam产品。 两个月后，Plam再次把绣球抛给了佳杰科技，而且许以中国大区销售总代理商的身份，并负责该公司的掌上电脑M500和TungstenT等产品在大众消费市场和行业市场的推广。这就是与神州数码的角色发生了冲突。Plam称，与佳杰科技签约，是要借重其渠道和经验，使PDA今年在内地达到预期的50％市场占有率，3年内成为中国PDA行业的领导者。 “这种一女多嫁的做法，也许会给长远发展留下隐患。”一位接近神州数码的人士透露。“老二”领导“老大”，神州数码多少会有些不服气。注册在广州的分销商佳杰科技，其业务重心已经北移，营销中心迁移到了北京，北京分公司的营业额占其整体营业额的40％以上。这是神州数码的一块心病。尽管佳杰科技在渠道秩序、市场布局上拥有神州数码所不具备的优势，但神州数码同样拥有佳杰科技所欠缺的一些优势，而这些对作为Plam的销售总代理商非常重要。 目前，佳杰科技想尽量用多渠道海量销售吸引Plam。佳杰科技（中国）高级副总裁徐宇凌说：“我们现在的团队是卖笔记本，所以会拿一些样品先跑到熟悉的客户哪儿问这个东西放在你店里行不行。现在看来，大部分卖笔记本的代理商都愿意做这个尝试。”在这些渠道的基础上，佳杰科技也在开拓像国美、大中等以消费类产品为主的零售渠道。 “我们对代理商方面各自有所侧重，例如神州数码在一些IT卖场、零售商中非常有影响，而佳杰科技会将更多的精力放到行业的解决方案里面。”Plam方面表示。 思考讨论题 1．请从Plam的角度，分析在营销渠道上“一女多嫁”的优劣势？ 2.”一女多嫁“给Plam的渠道管理带来哪些特殊的问题？怎样解决？ 第一节 营销渠道设计的程序 一、营销渠道设计的一般程序
确认渠道设计的需要 确定渠道目标 明确渠道任务 制定可行的渠道结构 评估影响渠道结构的因素选择渠道结构 1. 确认渠道设计的需要 （1）新企业的营销渠道设计 （2）产品与市场的变化 （3）产品生命周期的变化 （4）产品价格政策的重大变化 （5）企业渠道政策的变化 （6）营销渠道中出现了严重的危机 二、确定渠道目标 1.制定渠道目标的原则 畅通高效原则；稳定性原则；发挥优势原则；协调平衡原则 2.确定渠道目标 渠道目标通常以公司如何、何时、何地使其产品到达目标顾客来表述！ 注意： 目标的一致性：战略目标——营销目标——渠道目标（产品目标、价格目标、促销目标） 三、确定渠道任务 推销： 物流： 风险承担： 新产品市场推 存货、订单处理、 存货融资、向最广、现有产品推广、产品运输、与最终消终消费者提供信用、向最终消费者促销、费者的信用交易、向存货的所有权、产品建立零售展厅、价格顾客报单、单据处理 义务、仓储实施投资 谈判与销售形式的确定 渠道支持： 产品修正与售后服 □㌌㏒□낈□琰茞 市场调研、地区务： □□Ü 市场信息共享、向顾 提供技术服务、客提供市场信息、与调整产品以满足顾客最终消费者洽谈、选需求、产品维护与修择经销商、培训经销理、处理退货、处理商的员工 取消订单 第二节 渠道环境分析 一、自然人口环境 人口的数量与密度、人口的结构和人口的流动性
二、政治经济环境 经济发展水平、经济周期与市场格局、购买力；进口政策、限制传销等 三、社会文化环境 教育状况、价值观念和消费习俗 四、科学技术环境 Internet EOS EDI 第三节 需求、供给和竞争分析 一、需求分析 1.购买批量，是指营销渠道许可顾客购买的最小单位。（家庭规模、居住条件） 2.等候时间，是指顾客订货或在现场决定购买后，一直到拿到货物的平均等待时间。 3.空间便利，是指顾客购买产品的容易程度。 4.选择范围，是指营销渠道提供给顾客的产品花色品种数量。 5.服务支持，是指渠道为顾客提供的各种附加服务，包括信贷、送货、安装、维修、稳定供货、信息提供等内容。 二、供给分析 1.渠道流程与渠道效率 2.缺口分析，是指理想渠道、既有渠道和管理约束渠道之间的拟合情况分析 理想渠道是以最小的渠道成本满足顾客服务需求的渠道 管理约束下的渠道是指理想渠道经过企业管理目标和管理约束纠正后的渠道。 完全拟合（三者重合）、部分拟合、完全不拟合 3.渠道结构，对渠道的长度、密度、中间商类型以及单渠道与复合渠道等问题。 三、竞争分析 1.纵向：制造商、批发商、零售商 2.横向：同行业营销渠道中同一层次上的不同企业之间的竞争 分析竞争者的渠道，关键的问题是获取竞争者的渠道信息，主要内容： 目标市场；营销战略的基本情况、营销组合情况；渠道策略在公司战略和营销战略中的地位；渠道目标与渠道任务；营销渠道结构的现状：长度、密度、中间商类型、是否使用多渠道；渠道优势与劣势；营销渠道的未来计划 第四节 制定、评估与选择营销渠道结构 一、制定可行的渠道结构 1. 渠道的长度指营销渠道中处于制造商和消费者之间的中间商的层次数。主要考虑因素：市场、产品、中间商、企业自身条件等 2. 渠道的宽度，也称渠道的密度，指各级渠道上的中间商的数量。 特征 密集分销 选择性分销 独家分销 目标 大幅市场覆盖 中等市场覆盖、较好的声望及形象、渠道控制及忠渠道接受、薄利多销 形象、适度渠道控制、诚、价格稳定、较高的毛利适度销量与毛利率 率 中间商 数量多、所有零售类数量中等、效率高的零一家或数家、声誉高的零售型 售类型 商 最终顾客 人数多、注重便利 数量中等、品牌意识 数量少、品牌忠诚 组织顾客 关注所有顾客、期望关注所有顾客、期望制关注主要顾客、期望制造商中间商提供服务 造商或中间商提供服务提供服务 渠道重点 最终顾客：大众广告、最终顾客：促销组合、最终顾客：人员推销、愉悦就近销售、备有存货 良好服务、愉悦购物 购物、良好服务 组织用户：可得性、组织用户：可得性、定组织用户：可得性、定期沟定期沟通、优良服务 期沟通、优良服务 通、优良服务 关键缺点 渠道控制差 市场准确定位难 销售潜力小 举例 家电杂货、办公用品 家具、服装、机电工具汽车、资本设备、复杂服务 3. 渠道中中间商的类型 ——不同的商业形态 二、评估营销渠道结构的因素
1.评估渠道结构的标准 经济性标准；控制性标准；适应性标准 2.评价渠道接哦故的影响因素 顾客特点（顾客数量、顾客集中度、购买行为——批量、频率、季节性、介入程度） 企业特点（控制渠道的愿望；规模及能力） 产品因素（产品的技术性、易腐性、时尚性、单位价值、产品的标准化） 中间商因素 （可得性、成本、服务） 三、选择营销渠道结构 方法 内容和特点 财务方法 用投资收益率进行比较，决策标准客观、严格，但可操作性差 交易成本分析法 用交易成本进行比较，选择范围局限在一体化与独立中间商二者之内 直接定性判断法 由渠道人员凭借经验判断，简单易行，但主观性较强 重要因素评价法 用加权方法算出渠道得分，权重不易确定 重要因素评价法是一种比直接定性判断法更为精确的定性判断方法。这种方法由以下 四个步骤组成： （1） 名区委列出渠道选择的决策因素； （2） 以百分比形式标出每个决策因素的权重，以反映它们的相对重要性； （3） 每种渠道选择以每个决策因素按10的顺序打分； （4） 将权重与因素分数相乘，计算出每种渠道方案的加权总分； （5） 将备选的渠道结构加权总分排序，一般点最高分的渠道方案即为最适合的选择。 例如，一家公司决定在某地区采用精选的一级分销渠道模式（即厂家把自己的产品销 售给零售商，在由零售商销售给消费者）。经过考察，初步选出3家比较合适的中间商。公司希望选取的零售商具有理想的市场覆盖范围、良好的声誉、较好的区位优势、较强的促销能力，并且愿意与生产厂商积极协作，主动进行信息沟通，财务状况良好。各个中间商在某些方面都有一定优势，但是很难找出一个最优秀者。因此，公司采用评分法对三个中间商进行评价。如表6－1所示。 通过打分计算，从表的总分栏可以看出，第一个中间商得到最高的加权总分，该公司应当首选它作为当地的中间商。 表6－1 用重要因素评价法选择中间商 评价因素 权数 中间商1 中间商2 中间商3 打加权打加权打加权分 分 分 分 分 分 1.市场覆盖 85 17 70 14 80 16 范围 2.声誉 70 12 85 .产品组合 80 12 90 情况 4.财务状况 80 12 60 9 75 .合作意愿 75 80 8 75 6.区位优势 65 75 60 6 7.历史经验 90 9 85 90 9 8.促销能力 70 80 4 70
总 分 615 78 第三章 营销渠道结构 本章内容 营销渠道发展趋势 营销渠道的长度与宽度 营销渠道策划考虑的因素 教学目的、要求 了解消费品与工业品渠道的基本结构 理解传统营销渠道的主要弊端 掌握渠道系统的形式及其特点 重点、难点： 重点：传统营销渠道的主要弊端 难点：掌握渠道系统的形式及其特点 【案例导入】 力帆的渠道策划管理 1992年，尹明善携20万元人民币，带领9个员工开始了力帆最初的创业。2001年，力帆集团涉足的领域，已经从摩托车及其零配件跨到足球、传媒、酿酒、家电、服装等行业，销售收入达到亿元人民币，出口创汇亿美元。力帆的成功有很多原因，其中成功的渠道策划管理是一个重要原因。 一是力帆采用的是一个相对简单、层次较少的营销渠道网络。在渠道网络设计时，根据摩托车产品的特点，他们有个“六定”原则：第一，定区，即将营销网络以行政区域辅以销售有效半径划分成25个片区，每个片区设立1个办事处、1个总代理；第二，定人，即每个片区由办事处主人、业务员、核算员、售后服务人员组成；第三，定客户，即建立客户档案，如零售商与批发商档案，内容涉及客户名称、地点、联系方式、经营品种、规模、购买周期、每次购买量、负责人及其信用状况，以及负责人和主要成员的父母、对象、孩子等的生日内容；第四，定价格，即为了保持地区价格稳定，所有片区，实行统一价格；第五，定占有率，即片区业务员将所在片区的零售商准确地标记在分区图上，按照销售量大小分为A、B、C三级，业务员要在规定时间内，协助总代理占领一定比例的零售店，并引导B、C级店向A级店发展；第六，定激励，即根据代理商完成任务情况（销售量完成率、价格控制、销售量增长率、是否窜货等），公平、公开地进行奖励。 针对市场开发初期的跨区窜货和低价竞争销售现象，力帆采用了标本兼治的办法。一是完善渠道的控制系统，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，以求治标。比如，对发货车统一备案，统一签发控制运货单；在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户。行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，以便进行监督；公司设立监管队伍，利用每台车的条形码进行跟踪，对违章的经销商实行重罚，对受损市场进行补偿。 二是与经销商建立“厂商一体化”的关系以求治本。力帆在渠道伙伴的甄选上，除了从规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售额及增长速度、仓储能力、运输能力、社会关系和影响等多个方面考评外，经销商的目标和价值观也是考评的一项重要内容。他们经常邀请一些有实力的、胸怀长远打算的摩托车经销商组团到力帆考察，还以内部报纸和经销商会议等形式进行交流，使经销商加深对力帆品牌和力帆集团的了解，坚定他们经销力帆摩托车的信心。 为了加强对于渠道成员的管理，力帆首先为经销商提供服务，然后与经销商建立伙伴关系，最后在互信的基础上实施管理。力帆为经销商提供的支持重在三点：第一，界定经销区域，最大限度地保证经销商的权力；第二，为经销商提供“造血机制”——通过力帆的业务员给经销商一套解决方案，提高经销商的获利能力；第三，培训经销商，提升其整体素质。比如，为了培训经销商，力帆建立了一支由公司资深管
理人员和外聘专家组成的“特派队伍”，专门针对经销商进行专业技术、销售能力、管理水平和财务分析能力等方面的培训。另外，还不定期组织经销单位业务员、营销员和维修服务人员进行专业培训，内容包括企业文化、管理制度、产品特征、商务礼仪等。 思考讨论题 1．力帆是怎样进行渠道策划的 第一节 营销渠道的发展新趋势 一般来说，营销渠道按产品从厂家到消费者手中是否经过中间环节可以分为直接渠道和间接渠道。直接渠道是指厂家通过自建销售网点、邮寄、派遣营销人员直接推销等方式，直接把产品销售到消费者手中，而不经过其他中间环节。由于没有中间环节，企业一方面可以节省流通费用，降低成本，使产品具有价格优势；另一方面，可以拥有更大的营销自主权，迅速收集信息，对市场的变化做出反应，及时调整营销策略而不会为中间商所掣肘。此外，直接渠道还能为消费者提供便捷的购物渠道以及演示讲解、送货上门等多项服务，更好地了解顾客的需求，做到按需供货。 戴尔就是典型的利用直接渠道进行销售的企业。顾客通过电话、网站等多种渠道订购电脑，而戴尔则按顾客需求提供定制化的产品。在2004财年的第一财务季度中，戴尔季度营业额大幅攀升至115亿美元，再度创公司历史新高。戴尔公司董事长及首席执行官、公司创始人迈克尔·戴尔将所有这些业绩的取得归功于戴尔的“直销模式”。戴尔的强大竞争对手惠普也不得不公开承认“直销模式”的优越性，并决定在亚太市场全面加强“直销”方式的营销。不过，企业的人力财力是有限的，特别是那些新成立的中小企业，单凭自身资金实力和管理能力来建设和管理一个覆盖整个市场的渠道网络往往难度很大。 间接渠道是指厂家通过中间商或代理商将产品销售给消费者。按中间商或代理商层次的多少，间接渠道可以分为一层、二层和三层渠道等。间接渠道的主要优点在于厂家可以达到迅速铺货，占领市场的目的。中间商和零售商往往有着广泛的分销网络，有能力使产品迅速地出现在消费者面前。不仅如此，有些中间商还可以弥补厂家在人力财力方面的不足，为厂家节约开支和提供促销支持。但间接渠道缺点也是显而易见的。首先，渠道的加长意味着流通成本和产品价格的提高。同时也会带来厂家控制渠道能力下降和市场反应迟缓等问题。另外，由于某些中间商或零售商在整个产业链中所处的强势地位，可能会压榨厂家利润空间，破坏厂家原有的渠道体系和价格体系。 以上只是两种主要的渠道模式，随着渠道市场发展迅速，渠道创新的速度越来越快，市场竞争的加剧，营销渠道出现了很多新的发展趋势。 一、直销渠道蓄势待发 在直接渠道方面，由于直销所固有的一些优点，很多厂家对直销越来越重视。据报道，商务部和国家工商总局已对直销法规的相关内容作了重大调整，包括：取消年销售额过5亿元的准入门槛，企业可无店铺销售及直销的产品拓宽至保健器材、保洁用品等。《直销管理条例》、《推销员管理办法》和《反金字塔欺诈条例》等3部直销法规即将公布，这对直销行业来讲无疑是一个新的发展契机，相信会有更多的企业投身到直销的行列中来，新一轮的直销热似乎是在所难免。雅芳、安利、这些世界级的直销巨头已经进入中国市场，通过几年的探索已经取得相当好的业绩。以安利为例，它的纽崔莱系列保健品已经成为国内保健品市场第一的品牌。而本土的直销企业，如天津天狮，也在这几年发展中积累了丰富的经验并取得了不错的业绩。如何更好地利用已有的销售网点和销售人员，如何进一步拓展业务，如何面对竞争对手的挑战则成了直销企业不得不考虑的问题。而对于那些正计划进入直销行业的企业来说，如何选择并运用适合的直销模式，则成为他们要解决的当务之急。 二、渠道扁平化
渠道扁平化也是营销渠道发展的一个重要趋势。渠道扁平化，简单地说就是减少中间环节，使产品经过尽可能短的渠道与消费者见面。通过扁平化厂家可以降低渠道的运营成本，从而有可能为终端零售商提供更低的价格，使本厂家的产品更具竞争力。对商家而言，通过集中采购、包销、买断等手段压低进货成本。价格下来了，商家自然会吸引更多的消费者光顾，销量自然也就会上来。虽然每件产品的利润并不多，但是整体的利润量却多了，存货和资金的周转速度也快了起来。简单地说就是“薄利多销”。反之，商家的销量大了，厂家自然就会对商家更重视，而商家则可能拿到更有竞争力的产品价格。可以说，这种模式下更有可能形成厂家、商家和消费者三方共赢的局面。 三、渠道服务化 1999年以来，国美推出了80公里免费送货、800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保、免费上门设计、4小时安装到位等一系列服务举措。2001年 11月，国美又推出“国美服务工程”，通过“岗位服务明星”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“不满意就退换”、“异地购物”等一系列服务举措，突出了国美的服务特色。2003年，国美又打出了中国家电行业第一个商业服务品牌——“彩虹服务”，以“无微不至、无处不在”为服务理念，把满足顾客需求作为目标。“彩虹服务”设立了绿色“无忧”服务、红色“个性”服务和蓝色“亲情”服务等三项人性化服务标准，建立了七项服务100%承诺制度：咨询服务落实率100%、客户投诉回复率 100%、安装调试合格率 100%、修合格率100%、用户档案完备率100%、 上门服务到位率100%和服务时间准确率100%。一系列的服务活动都说明作为家电零售重要销售渠道之一的国美已经越来越重视服务。国美不仅要做低价格，而且要做好服务。渠道服务化成为当前渠道经营的另一趋势。 四、渠道一体化 随着渠道的不断发展变化，渠道商和厂家之间发生的纠纷越来越多，伴随而来的则是一浪高过一浪的“一体化”呼声。2004年2月24日，国美电器在京主办召开了家电行业规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”。许多家电业的重量级企业都派人参加，就连国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会的高层负责人也纷纷到会。国美老总黄光裕在会上表示：“希望与合作伙伴之间建立新型的战略合作关系，双方在合作共赢的基础上以发展的 眼光加强厂商合作，相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工，更好地服务于消费者，最终达到战略协助、合作取胜。” 可以说这是双方共同的需要，一方面，生产厂家通过国美强有力的渠道可以迅速有效地铺货，达到占领市场并保持竞争地位的目的。另一方面，国美通过这种联盟，可以进一步强化其在流通、价格和服务方面的优势，从而进一步巩固在同行业中的竞争地位。这样的战略联盟可以整合资源、降低成本、减少浪费、提高效率，使厂商资本利用率、回报率都得到极大提高。未来的竞争将不再局限于质量、价格和服务，厂家之间对渠道资源、终端资源的竞争，商家之间对产品资源、营销资源、人力资源的竞争将成为下一个焦点。国际市场的发展也说明了这种一体化的发展趋势。当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业更是达到了平均每家约60个主要联盟的程度。从长远看，处在同一产业链条中的厂家和商家是相互制约、谁也离不开谁的，是在共同创造价值的。因此，一体化将是企业不可回避的重要问题。而问题关键在于如何在这种一体化的进程中找到合适的方式，协调好厂商之间的利益分配。 五、渠道复合化 在渠道暗流涌动的今天，分销商要体现价值并获得价值，就需要创造价值。在市场的驱动下，渠道复合化开始跃入人们的眼帘。 进入2004年，国内渠道变动频繁，频繁的变动不仅伤害了产品供应商，同样也损害了分销商和下游
代理商的利益。毕竟，作为一个完整的供应链，供应商、分销商以及下游代理商是三位一体的，他们共同构成了供应链共生共存的价值体系，如果一方出现变动，势必也会影响到另外两方的利益。 分销商经营多品牌的分销模式，神州数码将其称为渠道复合化。渠道复合化，无论是对供应商还是分销商和下游代理商，都具有非常大的价值，它可以提升整个供应链的价值和内涵。 对供应商而言，海量分销对产品的销售是大有好处的。但对于分销商而言，进行海量分销需要考虑在降低成本的同时提高效率。海量分销的原则，是分销商不可能每增加一个产品，无论大小都增加一个Team。如果这样，将大大压缩分销商以及下游代理商的生存空间，不利于整个IT供应链的发展。因此，必须业务结构复合化、渠道复合化。 分销商进行渠道复合化，追求的是通过实现边际效益来降低渠道的运营成本。一方面利用龙头产品复合别的品牌的产品，充分释放渠道的价值和作用。这与单一品牌相比，它的价值和作用无疑是更大的。龙头产品一般是市场规模比较大、竞争特别是价格竞争比较激烈的产品，利润比较差，通过扩展小的品牌，可以形成互补。无论是分销商还是代理商，这种互补都是不可或缺的。另一方面，分销商在二三四级地市进行复合，人员的共享、信息的共享，减少对三四级市场的投入，利用复合的方式可以获得边际效益。 IT供应链连接着的是供应商、分销商和渠道商的利益，而且三者之间的利益是共生共存的。因此，作为IT供应链的一个环节，分销商进行渠道复合化，其本质虽然是基于分销商自身发展前景所作的一种判断，但渠道复合化对于供应商以及渠道商而言，它也能带来一些实质性的价值。可以说，分销商进行渠道复合化，最终的目的就是在当前商业生态环境下进行变革，以提升整个IT供应链的价值和内涵。 对于上游供应商来说，由于市场竞争激烈，致使许多供应商的毛利率都出现不同程度的下滑。面对日益激烈的市场竞争环境，要保持自己的市场地位，厂商就必须提高产品的竞争力，同时在销售渠道方面必须做到有两点：第一是渠道网络尽量宽泛，第二是渠道成本尽量降低。直销是其中一个极端的选择，完全去掉渠道层，这样渠道成本几乎为零，但不利的一点在于销售网络有限，随着电子商务的崛起，也许未来这是一个好办法，但是目前还不是，同时，这种方式的缺陷在于整个销售过程中的推广力度不够，毕竟少了很多帮手。连锁也是不错的选择，沃尔玛的成功告诉了人们这是一个有效的途径，不过这需要考验厂商的耐心，以及海量管理的能力。从现状来说，多元化、平衡式的复合渠道结构，算是最为可行的一种方式。这种方式通过寻求多元代理结构，使得销售网络能够覆盖更宽泛的范围，而同时渠道代理多品牌同类产品的模式，使得厂商可以减少对于渠道商的投入，降低成本，而并不会引起渠道生存的问题。这样的好处是可以促进渠道在厂商喜欢的领域逐渐变得专业化，从而提高销售的效率。 对渠道而言，分销商进行渠道复合化，意味着自己所能销售的品牌以及产品更加丰富和多元，这样就增加了渠道对终端用户的吸引力，增加了渠道的赚钱机会，而且由于经营多种品牌的产品，渠道复合化也可以减少甚至避免鸡蛋放在一个篮子里的风险，而且多了更多赚钱的机会。 在明确了渠道复合化的价值和意义之后，我们所面临的问题就是如何进行复合化。根据神州数码多年来的探索以及实践，我们认为进行复合化大致有三种形态。 第一种形态是品牌的复合。分销商面对的上游是厂商，分销商可以代理厂商多个产品，因此分销商首先想到了品牌复合。分销商按照品牌划分组织结构，比如惠普一个部门，IBM一个部门，甚至东芝一个部门、佳能一个部门等等。一个部门做一个品牌的多种产品，比如惠普部门里就有打印机、服务器、PC、笔记本电脑等等。不过，经过几年的实践，神州数码发现不同领域的产品，它们之间的市场和渠道，以及所面对的客户都是不一样的，是不能共享的，因此就造成了复合的难度。举个例子说，做惠普产品线的销售人员很多，但要让做打印机的去做PC，他根本做不了，因为做打印机比做PC容易，需要的资金少，面对的客户也不一样，关键是操控的难度低，PC可能搁十天半个月就得赔钱，而打印机搁两个月也无关紧要。 因此，对于分销商而言，品牌的复合并不能够带来真正的价值提升。 第二种形态是渠道复合。在2002年，神州数码开始尝试直接做渠道复合，按照客户类型对渠道进行分类，成立了二三级地市、SI、大客户等部门。但是由于产品没有复合，渠道复合就很难进行，而且销售
人员还难于熟知所有的产品。因此，在2002年下半年，神州数码又将一部分合起来的Team进行拆分，比如二三级地市又分成了外设部和笔记本部。2002年的实践说明，如果内部的组织结构没有复合化，COPY一个产品实际上是很难实现的。复合化是很复杂的事情，并非如想象中的那么简单。 第三种形态是领域复合。2003年，神州数码调整策略，首先从产品领域上开始复合，然后再进行人员的复合、渠道的复合，因此神州数码是按照产品领域划分组织结构的。而神州数码也发现如果专注于某一个领域，当了解这个市场以后，要了解不同品牌的产品，就会相对轻松。 目前国内的分销业已经发生了很大的变化，已经完成了第一次整合，市场趋于集中，竞争格局开始呈现金字塔状态。在渠道形态上，随着Dell直销模式在国内市场的巨大成功，许多厂商开始尝试直销这一销售模式；与此同时，随着我国在2004年年底开放零售市场，国外零售巨头的介入也将对国内的营销渠道带来巨大的影响。 第二节 营销渠道的长度与宽度策划 产品要经过一定的方式、方法和路线，才能进入消费者和用户手中。分销便是企业使其产品由生产地点向销售地点运动的过程。在这过程中，企业要进行一系列策划。涉及的问题包括：每一个区域需要设置多少网点？营销渠道都需要发挥什么功能？渠道一体化程度需要达到什么水平？渠道功能如何在渠道参与者之间进行分配与安排？渠道的集中程度、规范车高度、标准化程度如何？营销渠道是由哪几个层级构成？每一个层级又由哪些类型的渠道参与者构成？营销渠道结构的本质，是分销任务或渠道功能在渠道参与者之间的分解与分配。 一、营销渠道的结构策划 营销渠道策划首先就是要对营销渠道的结构进行策划。这是合理设计与管理营销渠道的前提条件。营销渠道的结构策划包括三个基本方面：渠道的长度、渠道的宽度和渠道中间商的类型。 1．营销渠道的长度结构 营销渠道的长度，也称为营销渠道的级数，是指营销渠道中处于生产制造商和消费者或最终用户之间的中间商的层次数。现代营销过程中，商品营销渠道的模式很多，一般按渠道中是否有中间环节和中间环节的多少的不同来划分为不同级数的营销渠道。在消费者市场，企业面对的最终顾客是家庭和个人，即是最终消费者。营销渠道策划一般有以下几种长度不同的渠道可供选择： (1)生产者→消费者。即企业自己派人推销，或以邮购、电话购货等形式销售本企业的产品。这种类型的渠道由生产者把产品直接销售给最终消费者，没有任何中间商的介入，是最直接、最简单和最短的分销渠道。 (2)生产者→零售者→消费者。即由企业直接向零售商供货，零售商再把商品转卖给消费者。这种模式被消费品和选购品的企业所采用。 (3)生产者→批发商→零售商→消费者。即由企业为了大批量销售商品，直接向批发商供货，再由批发商向零售商分销，零售商再把商品转卖给消费者。这种模式是消费品分销渠道中的传统模式。 (4)生产者→代理商→零售商→消费者。许多企业为了大批量销售产品，通常通过代理商，由他们把产品转卖给零售商，再由零售商出售给消费者。 (5)产者→代理商→批发商→零售商→消费者。一些大企业为了销售特定产品或进入特定的市场，常常需要经过代理商、批发商专卖给两手上，最后到达消费者手中。
以上几种营销渠道模式如图6－1所示。 消生 费产零售商 者者 或批发商零售商 用户 代理商零售商 中间商 图6－1 营销渠道模式 2．营销渠道的宽度结构 营销渠道除了长度问题外，还有宽度问题，即根据企业在同一层次上并列使用的中间商的多少，企业的营销渠道分宽渠道和窄渠道。 宽渠道是指企业使用的同类中间商很多，分销面很广。一般日用品都通过宽渠道销售，由多家批发商转售给更多的零售商进行分售。这种分销渠道能够大批量的销售产品，与消费者接触面广。 窄渠道是指企业使用同类的中间商很少，分销面窄，甚至一个地区只由一家中间商经销。窄渠道一般适用于专业性较强的产品或较贵重的耐用消费品。 营销渠道的宽度的选择及策划，与企业的营销目标和营销战略有关。通常有三种可供选择的策略： (1)密集型分销。即尽可能通过较多的中间商销售产品，以扩大市场覆盖面或快速进入新市场，使众多的消费者和用户随时随地能够买到这些产品。 采取密集分销策略的基本动机是追求薄利多销。由于市场覆盖面大，可以充分发挥企业的销售潜力。 企业采取密集分销策略需要一定的条件。密集分销策略不仅取决于企业自身的能力与愿望，而且常常受中间商的制约。如果有些中间商不愿经销企业产品，或者提出过高的进入门槛，实行密集分销就会遇到困难。小企业的新产品经常被中间商拒之门外，因为中间商很难估计这些产品的销售潜力。此外，密集分销策略还需要企业有较强的促销力度，以便一方面通过广告刺激需求，另一方面通过各种贸易促进方式促使中间商接纳产品。 (2)独家型分销。即企业在一定时间、一定地区，只选择一家批发商或零售商经销其产品。通常双方订有协议，中间商不得经营其竞争者的产品，企业也不得向其他中间商供应其产品。这一策略的目的是控制市场，彼此得到对方更积极的配合，强化产品形象并获得较高的毛利。 独家分销对生产制造商来说，可以提高企业声望，对渠道实施有效的控制。尽管独家分销对扩大销售不利，但企业追求的是较高的毛利率，期望以“薄利多销”取胜。对中间商来说，在本地没有其他中间商参与该品牌的竞争，因而可以独家享受生产制造商促销行为带来的销售量。 然而，独家分销也有其局限性。首先，消费品中的便利品和选购品以及许多工业品，都不合适采用独家分销。其次，对生产制造商来说，如果唯一的中间商出现问题，就会失去对于某一区域市场的覆盖。对中间商来说同样也存在风险，生产制造商可能因为某种原因而更换中间商。 (3)选择型分销。即在同一目标市场上，依据一定的标准选择少数中间商经销其产品，而不是允许所有合作意向的中间商都参与经销。这种战略的重心是维护企业、产品的形象和声誉，建立和巩固市场地位。 选择性分销介于密集分销和独家分销之间，在特定地理范围内，企业选择部分中间商经销其产品。消
费品中的选购品和特殊品、需要经销商大力推销的工业品，常常使用选择性分销策略。 选择性分销对中间商来说，因为同品牌的竞争对手有限，所以有利于建立渠道合作。对生产制造商而言，可以比较好地控制营销渠道。此外，在毛利率与销售量的平衡上，选择性分销倾向于适度的毛利率和适度的销售量。在这点上，它与密集分销和独家分销的渠道策略有显著的差异。 二、现代营销渠道的系统结构 随着企业生产经营的复杂化和企业对营销渠道认识的加深，营销渠道模式出现了如下特点及类型： 1．营销渠道的纵向联合，又称垂直营销系统，是指用一定的方式将分销渠道中的各个环节的成员联合起来，寻取共同目标下的协调行动，以促进分销活动整体效益的提高。这种纵向联合的分销渠道大致有三种形式： （1）公司式。即由一家公司拥有和统一管理若干工厂，批发机构和零售机构，控制营销渠道的若干层次，甚至整个销售渠道，综合经营生产、批发、零售业务。 （2）管理式。即通过渠道中一个规模和实力较大的成员来协调整个产销通路的渠道系统，品牌产品的制造商较能取得批发商的合作与支持。例如柯达、吉利、宝洁等公司可能博得其中间商在产品陈列、展示、促销和价格政策方面的异乎寻常的合作。 （3）合作式。即不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础建立的联营形式。包括：批发商自愿连锁店；零售商合作社；特许专卖机构，如制造商组织的零售商特许专卖系统，制造商组织的批发商特许专卖系统，服务公司组织的零售商特许专卖机构等。 2．营销渠道的横向联合。又称水平式渠道系统，是由两家公司联合开发共同的渠道系统。这些公司或因成本费用高，生产技术、营销资源不足，无力单独开拓市场机会，或因不愿意承担风险，或因看到和其他公司联合可实现最佳协同效益，而组成水平渠道系统。他们可以暂时或永久地合作，也可以组成一家新公司，如皮尔斯堡公司和克拉夫特食品公司签订一项协议，由前者制造冷冻生面团产品并复杂广告宣传业务，后者则应用其专门技术组织营销活动，将这些产品非笑到个商店。 3．渠道营销系统。即对同一或不同的分市场，采用多条渠道的分销体系。随着顾客分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道分销方式。如通用电气公司不但经由独立零售商，而且还直接向建筑承包商销售大型家电产品。又如近几年国内的软饮料行业，同一品牌的产品罐装和瓶装的通过传统的营销渠道销售，而桶装的则通过使用专用的饮料分装机在大街小巷销售，更好地满足了不同顾客的需求。 4．互联网络销售系统。这是一种新兴的营销渠道系统，也是对传统商业销售运作的一次革命。企业通过国际互联网络，发布商品及服务信息，接受消费者或用户的网上订货单，然后由自己或第三方的配送中心或直接由制造商通过上门或邮寄，例如网络书店、网络花店、网络药店、网络服装店等。在实际策划中应多角度考虑销售渠道的模式结构，根据产品与企业情况，选择最佳的分销渠道。 第三节 营销渠道策划需考虑的因素 一、营销渠道设计策划 设计营销渠道的中心问题是确定达到目标市场的最佳途径。因此它是企业营销渠道策划的重中之重。在策划中首先必须分析影响营销渠道设计的因素，其次是建立实际营销渠道的目标和程序，然后确定相应的营销渠道策略。 1．影响营销渠道计的因素 (1)产品因素。产品的特点对于营销渠道的设计有很重要影响。以下是渠道设计时，经常要考虑的产品特征及其决策原则。
产品的技术性。产品的技术性越强，渠道应越短，因为这样有利于企业提供良好的售后技术服务。工业品中技术性强的产品通常采用直接销售模式，而消费品中技术含量高的产品也采用较短甚至直接销售的渠道。 产品的易腐性。易腐及保质期很短的产品宜采用较短的渠道，这样可以减少中转过程而不至于使产品变质或失效。 产品的时尚性。时尚性强的产品采用短渠道可以缩短流通时间，从而加快近日市场的速度。 单位价值。单位价值低的产品，如消费品中的便利品和工业品中的标准件，其营销渠道可以适当长些。但是对于体积大而价值低的产品，如矿产、水泥等，不宜采用长渠道，因为这类产品的运输成本很高。 产品的标准化。高标准化产品应该比低标准化产品使用更长、更宽的渠道。这是因为标准化高的产品其用户数量多，需要中间商来进行销售；而标准化低尤其是定制的产品顾客数量少，可以进行直接销售。 (2)顾客的特点。顾客或市场是渠道设计最为关键的因素。 顾客的数量。不论是消费品市场，还是工业品市场，顾客数量的多少是企业决定是否才哦能够中间商的一个因素。顾客数量多，对于有限的企业分销能力来说，要满足顾客的需求存在相当的困难。因此，企业可以考虑使用中间商。相反，当顾客数量比较少时，可以考虑直接销售。 顾客集中度。市场比较集中式，可以进行直接销售；反之，市场分散时，需要采用中间商进行销售。消费品市场一般很分散，而许多工业品市场则比较集中，这就是为什么工业品常常进行直接销售的原因之一。 购买行为。购买行为体现在很多方面，比如购买批量，购买量越大，单位分销成本越低，因此考虑短渠道，相反，顾客购买批量越小，越需要利用长渠道；比如购买频率，购买频率高的产品，需要通过中间商来经销；比如购买的季节性，季节性强的产品，生产制造商很难在短时间内达到较高的铺货率，而且在淡季会造成渠道闲置浪费，因此应使用较长的渠道来分销；还比如购买的介入程度等。 (3)企业自身因素。企业自身因素包括企业的规模、财力、声誉、经销能力与管理水平、服务能力等，都会影响企业对分销渠道的选择。 企业规模大、财力雄厚、声誉好、有较好的经营能力及处理水平、服务条件优越，往往能够选择较固定的中间商，甚至建立自己的分销机构，其分销渠道较短；反之，则需要较多的依赖中间商，选择较长的分销渠道。 控制渠道的愿望。短而窄的渠道容易控制，长而宽的渠道难以控制。 产品组合。具有很多产品线的大型企业，往往可以直接向大型零售商供货，而产品种类少、规模小的企业则不得不依靠批发商和零售商来销售其产品。此外，产品组合的关联度高，往往可以利用同一营销渠道；产品组合关联度低，则常常需要对不同产品线设计不同的营销渠道。 (4)中间商因素。 合作的可能性。考察中间商的可能性需要提出两个问题：第一，在现有中间商中是否存在可以经营本企业产品的中间商？第二，如果存在，它们是否可以有效地经销本企业产品？在缺乏中间商的情况下，企业不得不建立自己的销售渠道，而在存在中间商但现有中间商不能有效地销售产品的情况下，企业也要考虑建立直销渠道。 成本。利用中间商的成本如何是评价渠道的重要方面。目前，我国零售业较普遍地存在门槛较高的现象，有些零售店向生产制造商以各种名义收取费用。如果采用某类中间商而使得企业须承担过高的费用，在设计渠道时可以考虑不采用这类中间商。但是，要注意不能把成本因素看得过重，而忽视了渠道目标。 服务。在选择中间商类型甚至渠道长度时，常常设计中间商可以为顾客提供的服务，考察中间商的服务情况，就是比较中间商所提供的服务与顾客对中间商服务要求之间的关系。如果二者相当，或者在不增加成本的情况下中间商的服务水平高于顾客的期望，企业对这类中间商的服务评价应该是正面的。然而，中间商所提供的服务常常与成本有关。因此，服务评价应与成本评价结合起来。
(5)环境因素。这是指影响选择分销渠道外部因素。宏观经济形势对渠道选择有较大的制约作用。如在经济不景气的情况下，生产者要求以最快、最经济的方法把产品推向市场，这就意味着要利用较短的渠道，减少流通环节，以降低商品价格，提高竞争力。另外，政府有关商品流通的政策和法规也会影响分销渠道的选择。如国家或主管部门实行严格控制产品、专卖性产品，其分销渠道的选择必然受到制约。 2．设计营销渠道的基本要求 (1)营销渠道设计的标准。一般而言，设计一个销售渠道好坏的标准在于它是否以最快的速度、最好的服务质量、最经济的流通费用，把商品送到消费者手中，实现经营者的利益。要达到这一基本要求的销售渠道，必须具备以下条件： ——能够不间断、顺利、快速地使商品进入消费者领域。 ——具有较强的辐射功能。一种产品从生产厂家把它生产出来一直到消费者手中，中间要经过许多环节。如果销售渠道的各个环节都具有较大的辐射功能，就可以从各个环节的辐射点开始，向周围辐射，从而可形成地域相当广泛的销售渠道，提高产品的生产占有率，扩大销量，增强企业的市场竞争力。 ——具有商流与物流一致性的特点。 ——能够带来显著的经济效益。一般说来，交易成功率高，物流速度快，流通费用少，资金周转快，销售环节少的销售渠道，经济效益就好。否则经济效益就不好。 ——有利于实现为消费者服务，保护消费者利益。一般比较好的销售渠道，不仅从自身的利益出发，而且还必须充分考虑消费者的利益，必须真正的为消费者服务。 (2)销售渠道设计的程序。企业在设计销售渠道时，必须在理想的渠道和实际可能得到的渠道之间作出选择。这一策划过程通常要经过分析消费者需要，建立渠道目标，确立可供选择的主要渠道以及对其进行评估等几个阶段。 第一，分析顾客对渠道服务提出的要求。这些要求通常表现在下列四个方面：批量小，交货时间短，购买方便，花色品种多以及提供服务能力与费用。 第二，建立渠道目标。即达成的服务产出目标。企业可以根据用户需求的不同服务和产出要求，划分出若干分市场，然后决定服务于哪些分市场，并为之选择和使用最佳渠道。 第三，假定可提供选择的渠道方案。渠道选择方案由中间商类型，中间商数目以及每一渠道参与者条件和相互责任等三因素组成。具体是：选择中间商类型，确定中间商数目，规定渠道成员的条件和责任。 第四，评估渠道方案。评估方案可以从经济性、可控性和适应性等几个方面进行。经济性标准评估即主要是比较每一方案可能达到的销售额水平及其费用水平。可控性标准评估即可控程度较低。渠道越长，控制问题就越突出，对此需要进行多方面的利弊比较和综合分析。适应性标准评估即主要是考察企业在每一种渠道承担的义务与经营灵活性之间的关系，包括承担义务的程度和期限。 3、营销渠道系统策划策略 营销渠道系统策略的设计可以从以下两方面来考虑： (1)营销渠道系统的确定策略。 第一，确定渠道模式。即是采用直接营销渠道还是采用间接销售渠道，这需要从销售业绩和经济效果两个方面来考虑。销售业绩就是销售额的大小，一般说来是越大越好；经济效果就是利润额的多少，当然是越多越好。但这两个方面并非总是一致的，究竟以谁为重，应视企业的营销战略而定。如欲扩大市场占有率，则应重视前者，而欲追求利润，则应重视后者。一种产品的销售，可以通过多种销售渠道形式来实现。 第二，确定渠道成员的数量。即确定每个渠道层次使用多个中间商，即采取宽渠道还是窄渠道。在营销渠道策划中，除了有三种可供选择的策略之外，还必须对中间商的开业年限、经营产品范围、赢利与发
展状况、财务支付能力、协作愿望与能力及信誉等级等予以考察评估。 第三，确定渠道成员的责任与条件。一般情况下，相互的职责和服务内容包括供货方式、促销的相互配合、产品的运输和储存、信息的相互沟通等。交易条件包括价格政策、销售条件、区域权利等方面。价格政策要求企业必须制定出其产品具体的价格，并有具体的价格折扣条件。这样可以刺激中间商努力为企业推销产品，扩大产品储备，更好地满足顾客的需求。销售条件要求企业制定出相应的付款条件，如现金折扣，对中间商的保证范围，如不合格产品的退还，价格变动风险的分担等方面的保证，这样有利于中间商及早付款，加速企业的资金周转，同时还引导中间商大量购买。区域销售权利是中间商比较关系的一个问题，尤其是独家分销的中间商。 (2)营销渠道系统的管理策略。对营销渠道的管理工作主要是对中间商的激励、评估和调整。 第一，激励渠道成员。向其提供物美价廉、适销对路的产品。中间商认为适销对路的产品是销售成功的一半，因而生产者提供符合市场需求的产品会受到中间商的欢迎；促销支持，厂家应该承担推广宣传产品的全部或部分费用，并派人员协助成员安排商品陈列，举办展览和操作表演，帮助培训推销人员等，都会得到中间商的支持；合理分配利润。厂家在产品定价方面应该充分考虑到中间商的利益，对供货数量、信誉、财力、管理等不同的中间商给予不同的价格折扣，使中间商感到经营某生产者的产品会得到较理想的利益收入；资金支助，厂家可通过融资，采取售后付款或先部分付款的方式，促进中间商积极进货努力推销产品；提供情报，厂家将获得的市场信息及时通报给中间商，同时也将生产方面的发展告诉中间商，使其心中有数，能够积极有效的安排销售。 第二，评估渠道成员。评估的标准一般包括：销售定额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、损坏和遗失货物处理、对公司促销与培训计划的合作情况、货款返回的状况以及中间商对顾客提供的服务等等。 第三，调整销售渠道。增减成员，这是指在某一分销售渠道里增减个别中间商，而不是渠道模式。厂家决定增减个别中间商时，需要做经济效益分析。要考虑到增减某个中间商对企业的赢利是否有影响，是否会引起渠道其他成员的反映，其他成员的销售是否会受影响等；增减渠道，这是指增减某一渠道模式，而不是增减渠道里的个别中间商。当生产者利用某一分销渠道销售产品不理想时，或者市场需求扩大而原有的渠道不能够满足时，或者生产者所利用有些分销渠道一方面销售量低下，而另一方面市场的需求又满足时，生产者就要考虑减少或增加渠道，或者减免某条渠道的同时又增加某条渠道；调整全部渠道，这是指生产者对所利用的全部渠道进行调整。如直接渠道改为间接渠道，单一化渠道变为多元化渠道等，这种调整是最困难的。它不仅使全部销售渠道改观，而且还会设计涉及营销组合因素的相应调整、营销策略的改变，作为生产者对调整全部渠道要特别谨慎从事，进行系统分析，以防考虑不周，影响企业的全部销售。 二、营销渠道冲突管理 营销渠道冲突管理是分销渠道管理的一项非常重要的内容，也是让营销管理人员非常头痛的问题。渠道成员之间的合作程度、协调程度如何，将直接影响到整个渠道的分销效率和效益。 1、渠道冲突的表现形式 渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另外一方成员视为对手，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。企业必须对渠道冲突加以重视，防止渠道关系恶化，甚至是整个渠道体系的崩溃。 渠道冲突的类型有水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突。 （1）水平渠道冲突是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。如同级批发商或同级零售商之间的冲突，表现形式为跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供促销等。 （2）垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。如制造商与分销商之间、总代理商与批
发商之间、批发商与零售商之间的冲突，表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务（如广告支持）的差异等。 一致依赖，制造商相对于零售商拥有较强的市场力量。这是因为制造商推出大量广告以建立消费者的品牌偏好，结果使零售商被迫经营他们的品牌。但是，现在零售商对制造商的力量已经发生了某些转移。零售商力量的日益增长使他们向制造商收取新产品进店时的货位费，弥补货架成本的陈列费，用于迟缴获或缴获不齐的罚金，制造商要求停止销售商品时的退场费等。 （3）多渠道冲突（也称为交叉冲突）是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。当制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上的渠道时，就会产生此类冲突。如直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突，代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。表现形式为销售网络紊乱，区域划分不清，价格不同等。 2、营销渠道冲突的起因 导致营销渠道成员之间冲突的原因很多，大致可以归纳为以下几点。 （1）角色定位不清。当一个渠道成员的行为超出另一个渠道成员对其行为角色的期望范围时，角色定位不清或错位就会发生。有些情况下，角色错位也发生在当一个渠道成员不能确定哪些行为是可以接受的时候。为了避免角色不清，渠道成员需要了解其他成员的具体期望是什么，他需要承担神秘责任，以及他的行为绩效如何被对方所评价。 （2）感知偏差。它是指渠道成员如何对他所处的形式进行解释，或如何对不同的刺激作出反应。例如，一个零售商如果认为20％的毛利率是合理的水平，那么他就可能认为制造商规定的10％的加成率就太低。渠道成员应该通过加强相互间的理解来减轻甚至消除这种感知差异。 （3）决策主导权分歧。即一个渠道成员认为其他渠道成员的行为侵害了自己的决策权利。例如，零售商或制造商是否有权制定最终零售价格，制造商是否有权对分销商的存货水平作出要求。 （4）目标不相容。即渠道成员间的目标是不可相容的。例如，光明牛奶公司希望为它的新产品酸奶获得额外的展示货架空间以提高市场份额，而分销商则关心这种新产品是否会创造更多利润，而通常情况下这两者是相互矛盾的。目标不相容还可以在分销商和制造商“如何使利润最大化”的分歧上体现出来。分销商为使利润最大化通常希望提高毛利率，加速存货周转速度，降低成本并获得较高的制造商津贴，而制造商为了提高销量通常倾向于降低零售商毛利率，增加分销商库存，提高促销费用并减少津贴。 （5）沟通困难。也就是缓慢的信息沟通或不准确的信息在渠道成员间的沟通。为了克服沟通困难，许多大的零售商都要求他们的供应商就订单、发票以及装运通知单等方面与其进行充分的交流。实际上，沟通困难也是造成感知偏差的原因之一。 （6）资源缺乏。争夺稀缺的资源是渠道冲突产生的一个重要原因。例如，对客户资源的争夺使许多实施多重分销策略的公司与分销商产生摩擦。 3、化解营销渠道冲突的对策 营销渠道冲突的存在是一个客观事实，不能消灭，不能根除，只能辩证分析，区别对待。并非所有的冲突都会降低渠道效率。低水平的渠道冲突可能对分销效率无任何营销，中等水平的渠道冲突有可能会提高渠道的分销效率，而高水平的渠道冲突才会降低渠道的分销效率。适当冲突的存在会增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道成员的创新。 （1）销售促进激励。为减少渠道成员的冲突，有时成员组织的领导者不得不折中其政策和家户，对以前的游戏规则进行修改。这些折中和修改，是为了对成员的激励，以物质利益刺激他们求大同，存小异，大事化小，小事化了。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。 （2）进行协商谈判。协商谈判是实现解决冲突的目标进行的讨论沟通。成功的富有艺术的协商谈判能够将原本可能中断的渠道关系引向心得成功之路。协商谈判是分销渠道管理之中常有之事。有效的谈判
技巧是非常有用的，首先它是渠道成员自我保护和提高自己地位的手段。如果掌握了这一艺术，在面临冲突解决问题时保持良好关系的可能性就会大大增加。 （3）清理渠道成员。对于不遵守游戏规则，屡犯屡教不改的渠道成员，有可能是当初对其考察不慎，该成员的人格、资信、规模和经营手法都未达到成员的资格和标准。此时就应该重新审查，将不合格的成员清除出联盟。如果对那些肆意跨辖区销售、打压价格进行恶性竞争的分销商，或长时间未实现规定销售目标的分销商，都可以进行清理。 （4）使用法律手段。法律手段是指渠道系统中冲突存在时，一方成员按照合同或协议的规定要求另一方成员行使既定行为的法律仲裁手段。譬如，在特许经营体系中，特许特权商认为特许总部不断新添的加盟商侵蚀了他们的利益，违反了加盟合同中的地理区域限定，所以这时就很可能要采用法律手段来解决这一问题。 法律手段只能是解决冲突的最后选择。因为一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会诉讼方产生不满，其结果是双方的冲突可能会增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断卷入法律的纠纷中而使渠道关系不断恶化。 三、营销渠道整合 所谓营销渠道整合就是一个互动联盟，它能通过优势互补，营造集成增加渠道势力的效果，从而在纵深两方面强化渠道竞争能力。 渠道整合中要特别注意以知识为核心的活性要素的作用，以此带动其他要素功能的改善，形式现代的诚信理念、科学的营销管理理念、发展市场的理念、朴素的双赢或多赢理念、良好的沟通理念和相互学习的理念。 1、营销渠道网络的隐患 目前，我国的营销渠道网络远不尽人意，存在着诸多隐患。 （1）分销商素质低，经营意识落后。不少分销商不能随着市场环境的变化而而及时转换功能，没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，只看到眼前利益，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。 （2）窜货问题。各级分销商由于受到厂家销售唯量论的影响，为获得年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售等，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竟相窜货，还有甚者，在自己辖区内卖正常价赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户，置厂商政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。 （3）分销商忠诚度下降。从实际情况来看，各企业的渠道网络成员均有流失。这样，不仅会泄露许多机密文件，还会给企业造成巨大的经济损失。 （4）厂商之间的信用恶化。许多分销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回。而一些品牌厂商又不能以平等互利的原则对待分销商，双方签订的协议说改就改，失信于人。有些大型超市和旺铺店“店大欺小”，产品的进店费、堆头费高得离谱。 （5）分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品也无法做到使当地消费者认可，成为占有率较高的产品。在当地有一定销量的产品，还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。 （6）分销渠道的经营模式复杂、混乱。目前各企业的分销渠道非常复杂。有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又有厂家派出大批业务员为其跑单，经销商只要送进货就可以的。为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无所适从。分销渠道经营模式复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。 2、营销渠道整合的途径
著名的管理大师彼得.德鲁克说过“现代企业无非两大职能——营销和创新，而市场分销渠道便是两大职能的后勤。”随着信息时代的到来，几乎所有的厂商和分销商都意识到渠道建设的重要性。分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15％－40％。这个数字反映了企业通过改善经营渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。科学设计、别出心裁的“渠道整合宝典”往往可以为企业带来更高的回报。分销渠道如今已成为企业间竞争的一个重要砝码。畅通的销售渠道意味着成本的降低、效率的提高和利润的增加。 （1）渠道的扁平化。传统营销渠道的经典模式是：厂商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可以实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。 （2）渠道品牌化。品牌已经渗透到了我们生活中的各个领域，产品需要品牌，服务需要品牌，分销渠道同样需要品牌。专卖店作为渠道品牌化的一种重要方式正在迅速地扩张到各个行业。 专卖店一般具备以下几个优点：其一，它可以作为一个展示中心，充分展示自己的产品，提升品牌形象，进而促进产品的销售。这种展示可以是常年的，不用特别的投入就能做得很好。其二，它可以作为一个推广中心，用户往往会被专卖店人员专业、热情的服务所打动，这样可以使用户对厂商的产品有更多的了解，从而留下较好的印象。其三，它可以作为一个培训中心。许多用户的产品知识并不是很专业，这就要求厂商能够提供及时的培训，使用户切实了解特定公司产品使用方法的场所。其四，它还是一个销售中心，人们可以根据自己的喜好，根据自己对产品的现场印象，来进行自己的逻辑推断，从中购买到自己满意的产品。 专卖店的精髓就是渠道建设的品牌化、一体化和专业化。这样，企业就不再把销售仅仅视为一种商品的买卖，而是把销售行为上升为一种渠道品牌的经营。通过设立专卖店，企业可以建设统一的、具有个性、符合时尚的品牌文化，实现渠道增值。而统一规范的连锁经营一改过去厂商到用户之间的各级分销商、零售商的成本层层累加方式，让利消费者。 （3）渠道集成。目前，传统渠道和新兴渠道之间的矛盾越来越突出。传统渠道主要包括大商场、中小商场以及专卖店。新兴渠道可细分为如下几种：综合性连锁、品牌专卖店、集团采购、网上定购等。传统渠道和新兴渠道目前都具有自己的竞争优势，并存在于市场中，但是新兴渠道使传统渠道面临着越来越大的挑战。 随着互联网的发展和网民队伍的扩大，渠道的一个重要发展趋势是在线销售。美国DELL公司凭借这一法宝，迅速占据了同行业第二的宝座，锋芒直指Compaq；同样，Amazon公司凭借网络在线销售图书，仅短短几年时间，其市价总额已经超过了全球最大的两家图书销售商市价总和。此外，很多其他在线销售商都取得了巨大的成功，在传统营销模式前，在线产品销售显示出了巨大的优势。 解决这类渠道冲突的最好办法就是渠道集成，即把传统渠道和新兴渠道完整地结合起来，充分利用两者各自的优势，共同创造一种全新的经营模式。当然，这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制，所以操作难度较大。 （4）渠道关系伙伴化。通过渠道整合，建立伙伴型的渠道关系，各个代理商，不仅是利益共同体，而且是命运共同体，渠道本身就是一个战略的联盟。其中，服务意识、服务内容、服务手段在联盟运转中起着关键的作用。这个服务的链条会使渠道联盟更加稳固，使企业、渠道商和用户之间的亲和度大大增强。厂商与经销商合作的形式很多，如联合促销，即厂商与经销商共同进行促销，厂家给予一定金额的补贴、样品、POP等；信息共享，即厂商与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息；培训，即厂商为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平等等。
四、选择营销渠道结构 在渠道评价的基础上，对采用何种渠道结构作出选择。对此，我们一般都会想到选择最优的渠道结构，即在成本最低的情况下能有效地完成渠道目标及各项渠道任务的渠道结构。然而，选择理论上严格意义的最优渠道在实践重却是不可能的。尽管如此，学者们还是提出了一些选择渠道结构的科学方法，主要是：产品特性与平行系统法、财务方法、交易成本分析法、管理学方法。选择渠道结构的这些方法虽然是科学的，但从实践来看，其实际应用情况并不理想。在大多数分区到结构评估中，企业主要还是采用主观判断法来评估渠道结构。 这里，我们只介绍几种主要的方法，包括财务方法、交易成本分析法、直接定性判断法和重要因素评价法。 1.财务方法 财务方法认为，财务是选择营销渠道结构最重要的变量。营销渠道结构决策，相当于 资本预算的投资决策，决策过程就是比较不同渠道结构下的资本成本，一次得出不同渠道结构下的投资收益率。除了比较不同的渠道结构投资收益率外，还需要比较渠道资本的机会成本。如果在一项渠道功能中的投资收率较大，大于资本用于生产制造功能或其他功能的投资收益率，那么企业就应该保留该渠道功能；否则就应该利用中间商来履行该渠道功能，而把企业的资金偷盗收益率更大的方面。 这种方法突出可财务变量对营销渠道结构选择的作用，使决策标准客观而严格。弱点 是可操作性差，因为准确估计未来的收益很困难，也无法知道可行的营销渠道结构到底有哪些、其渠道成本是多少。 2.交易成本分析法 交易成本分析法，就是利用交易成本分析来选择营销渠道的结构。具体而言，就是通 过分析交易成本，来确定生产制造商应该采用垂直一体化渠道完成所有的渠道任务，还是应该采用独立中间商来完成部分渠道任务。 交易成本法以成本为标准来选择营销渠道结构，即最好的渠道结构应该是交易成本最 低的。关键问题是去定营销渠道结构对交易成本的影响，焦点在于知道企业要实现其渠道任务所必需的交易成本是什么。 在营销渠道中，渠道成员之间为了达成交易，需要针对彼此进行交易专有资产的投入， 包括有形资产与无形资产。如果交易专有资产投入很大，为了防止渠道投机行为的伤害，企业就应该选垂直一体化的渠道结构。相反，如果交易专有资产的投入不大，生产制造商面临的资产风险就比较小，因而有较大的选余地，可以通过中间商来承担渠道功能。 交易成本分析法的主要缺陷是对营销渠道的选择范围局限在一体化与独立中间商二者 之内，而不能对其他渠道结构问题进行分析。此外，这种方法所用的渠道投机行为假设与现实中大量的渠道合作与信任并不完全吻合。 3.直接定性判断法 直接定性判断法，虽然很简单，但也最常用。使用这种方法时，企业的渠道管理人员 往往根据他们认为比较重要的决策因素对不同的渠道结构进行定性的评估、比较，至于什么是重要的因素，什么不是重要的因素，主要由渠道关联；人员的认识而定，并没有一个同一的标准。企业短期或长期的成本以及利润、渠道控制的愿望、渠道灵活度、企业发展总体规划等，都是渠道管理人员需要考虑的重要因素。 4.重要因素评价法 重要因素评价法是一种比直接定性判断法更为精确的定性判断方法。这种方法由以下 四个步骤组成：
（6） 名区委列出渠道选择的决策因素； （7） 以百分比形式标出每个决策因素的权重，以反映它们的相对重要性； （8） 每种渠道选择以每个决策因素按10的顺序打分； （9） 将权重与因素分数相乘，计算出每种渠道方案的加权总分； （10） 将备选的渠道结构加权总分排序，一般点最高分的渠道方案即为最适合的选 择。 例如，一家公司决定在某地区采用精选的一级分销渠道模式（即厂家把自己的产品销 售给零售商，在由零售商销售给消费者）。经过考察，初步选出3家比较合适的中间商。公司希望选取的零售商具有理想的市场覆盖范围、良好的声誉、较好的区位优势、较强的促销能力，并且愿意与生产厂商积极协作，主动进行信息沟通，财务状况良好。各个中间商在某些方面都有一定优势，但是很难找出一个最优秀者。因此，公司采用评分法对三个中间商进行评价。如表6－1所示。 通过打分计算，从表的总分栏可以看出，第一个中间商得到最高的加权总分，该公司应当首选它作为当地的中间商。 表6－1 用重要因素评价法选择中间商 评价因素 权数 中间商1 中间商2 中间商3 打分 加权分 打分 加权分 打分 加权分 1.市场覆盖范围 85 17 70 14 80 16 2.声誉 70 80 12 85 3.产品组合情况 80 12 90 75 4.财务状况 80 12 60 9 75 5.合作意愿 75 80 8 75 6.区位优势 65 75 60 6 7.历史经验 90 9 85 90 9 8.促销能力 70 80 4 70 总 分 615 78 620 610 本章小结 本章主要分析了营销渠道发展的新趋势、营销渠道结构的策划、营销渠道策划需要考虑的因素。 营销渠道发展的新趋势是建立传统的营销渠道的基础上，受科技、经济、竞争环境等影响，主要包括直销渠道已经成为了许多企业，特别是IT企业的首选，潜力无穷；渠道的扁平化；渠道的服务化；渠道的一体化；渠道的复合化。 营销渠道结构的策划主要阐述了营销渠道的长度与宽度以及渠道系统策略，渠道的长度主要有零级渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道。渠道的宽度策略主要有密集分销、选择分销和独家分销三种策略。营销渠道系统策略重在纵向的垂直系统，包括公司式、管理式和契约式；其次就是横向的水平联合系统和互联网络系统。 营销渠道策划需要考虑的因素有很多，主要有产品因素、顾客因素、企业自身的因素、中间商因素、环境因素等。在进行渠道策划时，一般的程序是明确营销渠道、可供选择的方案以及评选方案，还得要考虑渠道选择的标准和几种评估方法。明确渠道的模式、数量以及渠道成员的责任等条件。在渠道的运行中，要注意激励、控制与调整渠道成员，使渠道运行高效、流畅。 思考与实训
1. 营销渠道发展的新趋势有哪些？ 2. 营销渠道的宽度策划，其策略的选择有哪三种？ 3. 怎样理解设计营销渠道是分销策划的重中之重。 4. 举例说明宏观因素对营销渠道结构的影响。 5. 举例说明三种渠道密度决策的优点与缺点 6. 模拟训练 家电企业营销渠道策划 （1） 训练目的：通过对家电企业营销渠道实地参观，要求学生进一步了解其营销渠道的结构、特点，特别要求学生掌握现代营销渠道的新模式、新的发展趋势。 （2） 训练内容：组织学生参观访问和网上搜索不同类型的家电企业的营销渠道。具体步骤：首先了解一家电企业营销渠道的结构类型、主要特点、成员数量、管理策略等；然后参访配送中心、仓储、连锁系统店等的经营范围等；最后用电子网络搜索相关的信息，同时了解网络商店的运行机制及其交易管理等。 （3） 训练组织：把全班同学分成三组，分别安排到家电企业、连锁系统、电子网络商店参观访问；每位同学必须做好记载，对每种营销渠道进行评析，同时要求提出建议，并设计一份渠道策划报告。 （4） 训练考核：完成一份家电企业营销渠道的评析及策划报告，全班交流，评出优秀者，进行表扬与奖励。 【案例点评】 西门子家电：渠道运作 一、注意网点建设的质量 西门子家电在中国，走的是“以点带线，以线带面”的路线，即在一个地区重点扶持一个点，时机成熟后再增加新的销售网点。 西门子重视网络质量具体表现在两个方面：对网点的细心培育和零售业态的有效组合。销售人员轻常深入终端市场与零售商进行广泛地沟通，听取他们的意见，及时解决他们在销售中遇到的困难和问题，在产品展示陈列、现场广告促销、及时补货等方面给予有力支持，处理好厂家与零售商的利益关系。同时，也严格规范零售商的销售行为，用制度来管理，一视同仁，奖罚分明，避免了零售终端无序经营和乱价现象的发生。这种市场培育的方式不仅大大提高了终端网络成员的积极性和对企业及产品的忠诚度，增强了他们对产品、品牌、市场的责任心，还使他们的营销水平和能力得到提高．行为更加规范，使西门子从点到面整个网络得以健康、快速、持续地发展。 二、创造厂家与零售商地互惠协作关系，走双赢之道 西门予冰箱销售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。这种方式虽然有网点拓展慢、交易分散、配送难度大、人力投入大的特点，但在家电产品销售成功与否还看终端的今天，企业对售点的控制力、维护能力、市场沟通能力、人际亲和力则更加重要，只有这样才能真正提高市场的渗透力。因此可以说这种渠道模式将成为家电销售发展的趋势。 那么，如何创造一个与零售商互惠合作的良好环境，则关系到产品销售的成败。西门子的做法是，采取一切有效措施把产品卖给消费者，而非仅仅把产品推销给零售商。这是一个观念问题，有了这个观念，区域公司销售人员的工作重点不仅仅在于说服零售商进货，也不仅仅在于从事厂商合作中的事务性工作，更重要的是分析研究消费者、竞争对手、产品行业动态，研究如何把握机会，帮助零售商提升销售业绩。“只有让消费者更多地购买产品，零售商才能赚到钱，企业因此也才能够得利”的观念深深烙印在每一个西门子销售人员心中。
不少零售商反映：西门子销售人员主动帮助他们出主意、做生意，推荐好销的产品，精打细算降低成本，遇到有要求立即作出反应，行动快，效率高，分公司定期与零售商座谈，解决销售难题。西门子值得信赖。 西门子“情感营销”在家电销售领域注入了新内客，成为渠道操作的一种“软件”策略，并逐步跳出私人友情的小圈子，成为一种销售沟通手段，走向制度化、规范化，同时注重渠道运作效率、反应，大大增强了渠道活性。 (摘自扬明刚；《国际知名品牌成功营销中国》，华东理工大学出版社，2002年) 点 析: 西门子进入中国市场以来，一直恪守“决不为短期利益而出卖未来”的经营理念，其稳健的经营风格，精耕细作、严谨务实的作风给国内同行和消费者以深刻的印象。这一国际卓越品牌的市场运作方式不仅是市场竞争的必然要求，更是市场竞争的必然结果。 传统的家电销售方式，厂家注重的是把产品推给批发商，批发商再把产品推给零售商，至于零售商如何把产品转移到消费者手中这最重要的一环往往被厂家忽略。在目前买方市场的条件下，未来家电销售的终端建设越来越重要，终端的优势不仅仅在于网点的数量，更在于终端的质量——销售沟通和销售效率；不仅仅在于争取成本优势，更主要的在于如何增强渠道活性以及操作机制的独特性。 此外，对零售终端的精耕细作是提高销售业绩的根本途径。厂家在销售过程中必须对终端市场所涉及的每一个环节及相关层面进行深入、细致、规范的管理和运作，供货、换货、展台布置产品摆放、现场广告、产品介绍、营业沟通、信息反馈等，哪一个环节有问题都会影响销售效果。 第二章 营销渠道成员 本章内容 批发商 零售商 其他成员性参与者 教学目的、要求 了解营销渠道主要参与者的分类 其他成员性参与者的特点与功能 掌握批发商的类型及其所执行的渠道功能 掌握零售商的特点、种类及其所执行的渠道功能 重点与难点 重点：批发商的类型及其所执行的渠道功能 难点：零售商的特点、种类及其所执行的渠道功能 【案例导入】 麦当劳叔叔的魅力 麦当劳的红底黄字“M”招牌早已是都市的一道风景线，而眼下吃麦当劳又成了孩子们的一种时尚。家长们甚至在私下里传授着“教子之方”：要是你家孩子不听话，或者生了点儿小病，你只要带他去趟麦当劳，保证比训斥和吃两片药要管事得多。在大人的眼里，麦当劳成了哄孩子的地方。 孩子永远是最受宠爱的，在现代社会中，谁赢得了孩子的心，谁就会生意兴隆，财源茂盛。无疑麦当劳成功地赢得了孩子们的偏爱。那么，麦当劳叔叔是靠什么牢牢地吸引住孩子们的呢? 靠味道?尽管“美好时光，美味共享”成了麦当劳最为响亮的口号，但那汉堡、那炸薯条，比起色香味不断翻新的“中华料理”来，甚至比起肯德基、比萨饼来，难道真的能“独步天下”? 靠速度?麦当劳的确是一种快餐。然而，品尝麦当劳的孩子们，几乎没有一个是匆匆吃上几口就快快上路的。相反，他们则尽可能在里面多呆一会儿，有的甚至摊开了教科书与作业本。靠价格?相当于发达国家人们的收入而言，麦当劳的确是便宜的快餐，不过在中国，到麦当劳想吃饱，起码需要20元钱。就我们目前的收入水平，比起满大街的盒饭来说，这个价格自然不菲。
这些似乎都不是。在孩子们的心目中，真正吸引他们的是麦当劳叔叔带来的无微不至的关怀，照顾以及更多的欢乐。而这些，往往是陷于繁忙事务中的父母很少或难以给予孩子们的。在孩子们的眼里，麦当劳餐厅不仅是吃饭的地方，而且是充满温情的娱乐场所，是他们的另一个家。这里有食物、有游戏，还有一个风趣的叔叔宽厚地给予众多的温馨与友爱。而麦当劳在孩子们身上，真可谓是“用心良苦”。请看： 麦当劳卖一种5块钱的着色月历。孩子们可以在动物图案上涂涂抹抹，制成自己喜欢的画片，也可以在走迷宫中寻找乐趣。更有诱惑力的是，每月画片下都附一张优惠卡，这样，买了月历的孩子们每月都要被麦当劳“优惠”一次了。 其实，细想起来，麦当劳并无过人之处。在快餐业竞争日趋激烈的今天，麦当劳之所以能称霸世界，赢得今天众人皆知的非凡地位，主要靠的是它的“秘密武器”——不是每家餐厅都有，但每个顾客都需要的——温情感觉。在麦当劳公司成立之初，麦当劳的广告宣传主题与大多数广告一样，集中表现的是产品和引用高科技、自动化的生产过程等，这也曾经引起许多顾客的兴趣。但是，精密电脑控制的生产线上不停制造的食品，服务人员机械呆板地忙碌操作，很快被人们所熟悉并令现代人产生厌倦，于是麦当劳的生意也趋于平淡。他们通过调查研究发现，仅仅依靠机械化快节奏，以节省用餐时间，是难以长久吸引顾客的，温情和家庭气氛才是顾客的永恒追求。为此麦当劳公司改变了宣传方向，推出了温暖、轻快的家庭式广告：在晚霞中，年轻的爸爸妈妈手拉着天真活泼的一双儿女，随着轻松明快的音乐，欢乐地走进金色拱门下的麦当劳，礼貌相迎的服务员迅速地准备好客人选要的食物，一家人坐在带有金黄、桔红及红色交织的餐厅里，愉快地享受着一天最美好的时光及可口的食物…… 这就是典型的麦当劳广告，着力渲染麦当劳一再强调的家庭气氛：“在麦当劳，你可以享受最美好的时光、最美味的食物。”麦当劳将温情注人了“M”之中，他们通过大量的广告宣传和促销活动，把温情送给了顾客，使顾客一看到黄色的“M”和麦当劳叔叔，就想到家，就想到温情。以情感人，使麦当劳获得了成功。从麦当劳在中国的“火爆”，麦当劳的情感促销，再看中国的快餐业，值得回味的地方不少。 思考讨论题： 1．麦当劳在营销渠道成员选择上有何特色？ 第一节 批发商 一、批发商及其职能 1．批发商的定义 批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商务活动。 根据这一定义，批发首先是指一种商业活动，是中间商的一类职能。该职能承担的是“流通中介”任务，即在生产者与商业机构、生产经营组织和其他组织用户之间搭起桥梁，满足产品分销业务在不同地区、不同时间和不同层次市场对产品(服务)的批量、种类和花色品种的需求。批发的基本特征是其销售服务对象是中间性消费用户。这些用户包括生产者、机构和商业用户，而不是最终消费者。这意味着任何组织或个人所从事的交易，除了对最终消费者之外的所有销售活动都属于“批发交易”。如制造商的产品销售(通过工厂直销点卖给家庭消费者除外)，酒店、保险公司、会计师事务所等组织在接待工业、商业、政府机关和其他事业机构用户预订住房、养老保险或年度会计报告时的销售活动，都属于批发。事实上，除了那些仅与最终消费者做生意者外，几乎所有经营组织都以这样或那样的方式从事批发业务。 2．批发商及其职能 批发商是指那些主要从事批发经营的组织或个人。也就是说，批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，那些只把批发作为附带业务的组织，不是这里讲的批发商。批发商在现代市场流通体系中起着重要作用。例如在美国，各类批发商约组建有28万家公司，经营着49．5万个批发点，雇员约有580万人，每年销售原材料及产成品高达3．2万亿美元。我国消费品市场中，经由批发渠道销售的消费品约占社会消费品零售总额66％，而由制造商直销部分只有6．9％(1998年数据)。资料2—1描述了产品分销中批发商的作用。资料2—1产品移向市场的途径中需要批发商 很少有人参观过批发商的仓库或体会过不同于零售店的批发交易，因而不大了解批发行业。通常的观念是产品通过制造商、批发商，然后到零售店，消费者就在那里购买。实际上，产品移向市场情况要复杂得多：它可能要通过好几家制造商和分销商，并且不会在零售店就结束。有些产品的使用者可能是商店而不是最终消费者。例如，铜在被最终使用者购买(用作其他产品的组成部分)之前，可能要经过一系列的制造商和批发商之间的交易。它可能被一家金属生产商(铜厂)卖给金属批发商(有色金属批发公司)，然后批发给铜材加工厂。制成铜线再卖给五金交电批发商或电线批发商，接着铜线又可能卖给电机厂用于生产电动机，再卖给机电设备批发商，然后又再次分销给汽车、摩托车、叉车等制造商。制成的各种车辆最后又通过不同的分销渠道流向市场，被机构或个人买走。这种大范围分销渠道的例子也可以应用于消费品的分销情况。 在分销渠道中，批发商承担的职能主要决定于产品的生产与消费之间的协调任务。作为中间商，批发商可以承担几乎所有的分销功能，如调研、寻求客户、分类、促销、洽谈、物流和承担风险。但就批发商
的特点来说，它的主要职能集中在为消费者(用户)集中、编配和储运商品上。在现代分工的经济体系中，制造商通常生产批量大而品种有限的产品，而市场消费者需要购买的是小量而品种多样的产品。批发商通过向众多生产厂商的批量进货，集中多样花色品种产品，根据市场需要和消费者购买习惯，分类编配整理产品，将其转销到各地区市场或工业用户。在这一过程中，批发商不仅承担了集中、编配产品功能，还承担了储运 产品职能，解决产销在时间和空间不一致的矛盾。 批发商可以参与渠道的部分流程或所有流程，即所有权、实物、促销、洽谈、融资、风险、订货、支付和信息流程。其参与流程的多寡和程度取决于批发商的介入能否创造或增加价值。如果将这些职能交给批发商完成能带来更大利益，则批发商在渠道中的存在就具有合理性。这种经济合理性在于其为客户做的是什么，而不论客户是零售商还是机构(如医院、学校或餐馆)，或其他类型的经营者。例如，企业生产某产品需要采购组装件(如计算机芯片)，若将处理、订货、发货、仓储等任务交给批发商，而不必亲自直接向制造商多批次订货，可能会更具成本效率性。特别是当产品在生产使用前需要备存较长时间时，更是如此。二、批发商类型及其经营特点 1．商人批发商 商人批发商是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。其经营特点是自己进货，取得商品所有权后再批售给零售商或用户。 商人批发商是当代批发商的主要类型。根据经营商品的范围，商人批发商又可大致划分为三类。其一是综合批发商，亦称普通批发商。它经营商品范围较广，通常包括日用百货、五金交电、化妆品、常用零配件等，商品货色一般，以商场、百货商店为主要销售对象。其二是大类商品批发商，亦即只经营某一类或几类商品的批发商。在其经营范围内，商品的花色、品种、品牌、规格较为齐全。通常以地区批发商、大型零售店和机关团体为主要销售对象。其三是专业批发商，即专门经营某类产品中某种产品的批发商。其专业化程度高，主要以专业商店和专业用户为销售对象。 根据提供服务职能的多寡，商人批发商则可以分类为完全服务批发商和有限服务批发商。 完全服务批发商具有广泛的批发职能，包括提供购销、产品储存、运输、财务援助、信息和咨询等服务。也就是说，这类批发商参与分销渠道的业务流程较多，因而从渠道获得的补偿也相应较多。 有限服务批发商是指只承担部分批发职能的商人批发商。这类批发商又可细分为下列五种： (1)现购自运批发商。其特点是不赊销、不送货，客户自备运输工具将货物运回，当面货款两清。主要经营食品、杂货，客户多为小商品杂货店、酒楼等。 (2)桌上批发商。其特点是不设仓库，不提供仓储服务，在办公室或营业所做批发经营，亦称“写字台批发商”。主要经营不方便运输的大宗商品，如木材、钢材、煤炭等。 (3)卡车批发商。其经营方式是用卡车从供应商处进货并直接将商品运送给零售店、宾馆、酒楼等客户，承担类似购销员、送货员的职能。与桌上批发商相似，它也不提供仓储服务，以及时、频繁、快速送货为经营特点。 (4)货架批发商。该类批发商在超市或商场设有自己的货架，展销其经营的商品，并以赊销方式向零售商供货。其经营的商品主要为家用器皿、化妆品、玩具等。 (5)邮购批发商。以邮购方式开展批发业务，客户多为边远地区的零售商和小型专业用户。其经营商品主要是食品、杂货、小五金和一些特色产品。 2．代理批发商 代理批发商是指从事购买或销售或二者兼备的洽谈业务，但不取得商品所有权的批发商类型。它与商人批发商的主要区别是，代理商不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金。代理批发商通常包括： (1)经纪人。经纪人为买卖双方牵线搭桥，协助谈判，由雇佣方付费，不备存货，也不参与融资或承担风险。在我国牲口市场历来有大量经纪人，故被称为“牙行”；在房地产、劳务等市场，经纪人则被称为“中介”。此外还有食品经纪人、不动产经纪人、保险经纪人和证券经纪人等等。 (2)制造商代理商。可以负责代理销售该生产厂家的全部产品，也可以只代理其中某一部分产品。双方一般要签订合同，明确双方权限、代理区域、定价政策、佣金比例、订单处理程序、送货服务及其他各种保证。当制造商欲扩大市场而尚未建立分销点或建点不合算时，常以此来节省成本。 (3)销售代理商。也是用合同建立代理关系，相当于生产商的销售部门。与制造商代理商比较，它在代理产品范围、销售地区、价格条件等方面有较大权限，并可以兼营代理多个生产厂家的产品。 (4)采购代理商。这是一种替买主寻找货源、采购所需物资(全部或部分)的购买性代理商。他们不是代理批发某一类产品，而是专为一家或几家企业代理采购物品。采购代理商俗称“买手”，通常熟悉市场，消息灵通，能向企业提供质量高、价格低的采购品。采购代理商通常要负责代理采购、收货、验货、储运并将货物运交买主等业务。 (5)佣金商。又称为代办行，是在一定时期内，为委托人运送、保管、代销产品、收取佣金的代理商。
他们对受托产品有较大经营权，可不经委托人同意，以自己名义销售产品，可以多家代理，代理时间可长可短。佣金商代生产商销售产品后，扣除佣金和费用，将余款交给生产商。制造商对佣金商一般也比较了解，放心将产品交其经营。 (6)拍卖行。这是为买卖双方提供交易场所和相关服务项目，以拍卖方式组织交易的代理商类型。贵重艺术品、古董、文物、珠宝等常以拍卖方式交易。一些大宗商品，如烟草、果菜、茶叶等农产品，也可以通过拍卖行拍卖。 (7)进出口代理商。这是替委托人代办进出口贸易的代理商。一般设在各大口岸，专门替委托人从国外寻求货源和向国外出口销售产品。 3．制造商销售部及办事处 制造商一般都设有销售部门，并在城市或地区设立办事处。这些机构通常都有批发业务。 (1)办事处。其共同的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能(如信息、公关、接待、联络，以及存货控制、销售与促销)。有些办事处设有门市部或销售分店，有一定存货；办事处不一定要铺面，和存货，但通常都有样品陈列。 (2)销售部或销售公司。这是制造商建立的专门经营本企业产品的批发机构。除“自营”外，它与普通批发商并无大的不同。制造商自营批发在近年来有较大发展。 三、批发商为渠道成员提供的服务 在现实分销渠道中是否使用批发商和批发商应在多大程度上参与分销流程，主要取决于它能提供什么样的服务，以及这些服务带来的效率和效益。分析批发商的服务，对构建、管理和评估渠道都是必要的。 1．批发商对供应商的服务 尽管一些供应商正在改变传统做法，通过直销将产品推向消费者，但多数生产企业仍要依靠批发商。这是因为批发商有自己的长处和潜力： ——批发商熟悉市场和销售业务，能根据自身经验划分潜在用户并确定其需求范围，可以帮助企业制定生产计划和衔接销售市场。 ——批发商可以在各个销售市场持有存货。这有利于减轻小订单业务对生产企业的仓储压力，缩短其流动资金回收周期。而且，批发商往往能更好地管理存货和控制仓储成本。 ——批发商有熟练的销售队伍，保持着与潜在用户的密切关系。因此，他们常常能够比生产企业自己的销售队伍以更低的成本覆盖某个区域市场。 ——有些批发商可以用预付款和贷款等方式向企业提供融资服务，有利于企业克服资金周转和新产品开发的困难。 具体来说，批发商对供应商的服务职能包括以下六方面。供应商(企业)在选择批发商伙伴时，通常要对这些服务职能作出评估。 (1)市场覆盖职能。良好的批发商总是保持有较大而较稳定的市场覆盖面，以满足制造商对其产品市场覆盖的要求。 (2)销售联系职能。批发商必须具有在一定市场范围内联系大量客户的能力。制造商通过他们接触大部分客户，可以大幅度减少外部销售接触成本。 (3)存货储备职能。批发商通常要储备其代表的制造商的产品，以减轻制造商的融资负担和大量存货风险。通过提供已有的销路，批发商可以帮助制造商改进产品计划进度。 (4)订单处理职能。批发商往往同时经营多家同类企业的产品，他们的订单处理成本可以被多项产品分摊，而不是只限于一家制造企业。这可减轻制造商处理大量小订单的压力。 (5)市场信息职能。批发商可以通过与其联系的零售商和客户了解客户对产品和服务的要求。将信息传递给制造商，以便改善生产与经营管理。这些信息对企业提高产品性能与质量、提高市场竞争能力是有很高价值的。 (6)客户支持职能。企业依靠批发商向客户提供较全面的服务，包括退货、换货、安装、调试、维修、辅导等售后服务，是一条多快好省的途径。 2．批发商对零售商的服务 批发商有强烈兴趣将零售伙伴建成多产品线多品牌的商业机构。它希望有更多的零售商客户，而且能供应零售商所需的大部分商品，愿意花费精力和资源培训、激励和帮助零售商成为更好的商业机构。批发商对零售商的服务功能主要有： (1)随时供应适合零售商需要的品种齐全、价格合理的优质商品，以及各种方便的进货、退货服务。批发商大批量购进、汇总各品类产品，然后拆分散装，为零售商，特别是小型零售商提供了进货便利性，同时实现了成本和运输的节约。 (2)提供多种直接销售帮助。如特色产品项目的价格退让、现场促销材料、合作广告等。这些大多数是由供应商经批发商传递给零售商的。
(3)经常为零售商在策划商店陈列、设计、库存管理等方面提供协助。 (4)对零售商在公共关系、日常管理、会计方法、信息系统、管理程序等方面给予指导与建议，就像总店对各连锁店的指导与建议一样。 3．批发商对用户的服务 我们把其他商业、工业和事业单位使用者简称为用户。这些用户包括从批发商那里购买原料、配件的生产者，购买维护、修理和作业所需供应品的机构和组织。 许多工业品生产企业是工程导向的。他们往往把“烦人”的分销和采购任务转给专业批发商，即工业销售商。这些工业销售商将工业品销售给各类用户，行使广泛的营销渠道职能。他们储存所售货品，包括：维修、作业供应品；零配件供应品；运作工具、设备等。批发商通过物流系统将货品源源不断地销售给用户。许多批发商还为用户提供特殊的技术辅导。如机械工具和附件批发商常有专人帮助客户解决选择和使用相关产品方面的问题；一些电器分销商甚至可以帮助客户改进存货方式，建议客户改变发货进度、预定产品项目、确定更适合自己的组件技术标准，以节约成本。 工业品销售商正在不断改进业务工作，为客户提供系统销售与及时进货服务。系统销售是建立在最终成本概念上的一揽子购销业务。通常是指工业品销售商与用户之间建立一种默契或合约关系，使订购和分销低价值、重复使用的材料、配件、维护、修理或作业品业务，按客户需要和双方商定程序自动进行。工业品销售商通常用以下三方面服务来保证系统销售工作： (1)将用户需要的大体积货品从制造商转换到存货批发商； (2)提供自动和半自动的订购服务； (3)对订购产品的迅速发货。 第三项又称JIT(Just—in—time)，或称及时发货。对用户来讲，一般都希望批发商尽量缩短从定货到发货的时间，以便灵活地安排生产的进度。这就需要双方更为紧密地合作，加强沟通。JIT的引入需要批发商持有更多的存货，这样就会增加成本，但JIT对许多批发商来说是一个巨大的机会，只要他们能充分利用它。 工业品销售商采用建立分销链的方法来解决JIT中的存货难题，并强化自己的分销功能。他们通过建立一个高度先进的存货、采购和分销系统，确保其规模经济性。分销链系统联结着大量客户，如工业用户、机关团体、酒店、快餐馆等，不仅提高了存货能力(储存更宽的产品线和更多花色品种)、方便客户大批量采购，而且具有低成本优势。有些分销链是工业品销售商投资建立起来的，大多采用联合互相方式。系统合作成员必须履行发货的承诺，提供互惠折扣，维护有效的电话订购系统，提供更深更多的存货，提供附加服务，制定合适的销售程序(如定期的销售访问)，保持多种品牌覆盖，提供快速的订货一发货时间，并且提 供质量保证。 四、批发商的营销特点 1．目标市场决策 批发商的目标市场决策，主要集中在两个基点上。一是选择经营商品(服务)、确定服务对象；二是确定服务的地区范围。 (1)选择目标顾客群。批发商经营商品种类即产品线的多寡、商品的性质，在很大程度上决定了其选择目标顾客的范围。一般来说，经营多条产品线的综合批发商需要选择较宽的市场面，而专业批发商的目标顾客则较集中。批发商可根据服务对象的组织规模(如是大型零售商还是小型便利店)、客户类型(如是厂商、事业单位还是零售商，抑或二级批发商)、服务需求特征(如更重视供应品质量、购买成本、服务，还是准时交货或以上综合)等标准，选择确定适合自己的目标顾客群。 (2)确定批发服务的地域范围。这是对市场覆盖面的决策。一般要依据自身实力、网点布局和市场潜力的综合分析来决定。 2．市场营销组合决策 (1)货品组合和服务决策。批发商的货品组合是指他们经营的商品和服务的品类、花色品种的组成状况。批发企业要根据自己的实力与客户的需求来研判、决定自己合理的货品组合。货品组合的宽窄和服务项目的多少，一定要适合目标市场的要求。批发商应将资源和管理重点集中在那些能建立良好的目标顾客关系的最重要的因素上。为此，他们需要深入调研，把握目标市场，特别是其主要客户所需要的特殊服务组合及其变化规律。 (2)定价决策。批发商传统的定价方法是在进货成本之上加上综合批发费用和利润。随着批发市场竞争的加剧，批发商正在探索采用新的定价方法，如进一步强化差别定价，拉大不同批量、合作深度之间的价格差异；削减某些货品种类的毛利以刺激需求，带动销售全局。同时采取包括与供应商、基本客户结盟等多种方式，稳定和扩大销售，降低营销成本。 (3)促销决策。许多批发商意识到依靠推销员促销的方法已经不够了。他们开始重视并借鉴某些零售
商所采用的促销方式，如形象促销(创品牌、打广告、搞公关)；加强订货会、展销会、客户座谈会等传统的批发促销手段；更多通过集体努力向大客户提供优质服务，使之形成对公司的忠诚感；建立和充分运用公司的品牌、商誉，密切配合厂商的促销材料和促销计划强化促销。 (4)地点决策。销售网点布局对批发经营有重大意义。批发商业务网点要体现方便客户到达和采购的要求，并进行合理的销售点和货仓地区配置。借助一些专业批发市场的知名度与美誉度，把批发点设在大型批发市场也是一种好的选择。因为这些批发市场不仅有较高的知名度，有较齐全的服务机构，如交通、电讯、银行、公用仓库等，而且各类客户云集，方便洽谈沟通，有利于提高批发商务效率。 3．加强技术装备 高科技的发展同样吸引着批发商，被他们视为发展的重要动力。从条形码、扫描仪到全自动的仓库；从电子数据交换连接，到卫星传播和录像设备，批发业技术装备不断完善。信息系统的发展极大地提高了批发商更有效为客户服务的能力。电子数据交换系统，即EDI，一种已被生产企业和零售商广泛使用以控制存货和进行交易的电子协定书，已经被一些批发商采用，以便综合处理从许多供应商那里来的订单，加速信息流和产品流，并降低成本。技术和信息管理系统是所有分销渠道潜在的巨大变革力量。几乎所有的批发商都意识到使用最新的信息和计算机技术来发展与制造企业、零售商和其他客户之间更密切的合作关系的重要性。因此，以技术带动的有效信息管理将是提高批发公司营销能力的重要方向。 4．开拓国际市场 “国内市场竞争驱使批发商寻求境外发展空间。经济全球化和高科技的采用为他们开拓国际市场提供了方便。一些人为的商业壁垒，随着世界经济一体化的潮流正在一个个被冲垮。据资料统计，美国28万家批发商中的大部分都通过合资或营销联盟将其业务拓展到海外。他们大约有18％的收入来自国外。与此同时，日本、德国、意大利、瑞士等国家的批发商也在世界各地寻找商机，几乎到了无孔不入的地步。可以预言：全球批发潮流必将日益迅猛，不可阻挡。 第二节 零售商 一、零售商及其功能 1．零售商概念游服务等。生产者、批发商和零售商都可以从事零售活动。判断其是否从事零售活动的标准，是看其售卖对象是否为产品或服务的最终消费者。 零售商是指以零售为其主营业务的机构或个人。有零售行为的单位或个人并不都是零售商。零售商首先是经营者(中间商)的一种类型，该经营者的基本业务范围必须是零售。因此，对一些批零兼营的商业机构来说，只有其销售量主要来自零售活动的商业单位，才能称之为零售商。 2．零售商的行业特征 (1)终端服务。零售商面对的终端顾客每次购买数量小，要求商品档次、花色品种齐全，提供购买与消费的方便服务。零售经营者为此通常要多品种小批量进货，以加快销售过程，提高资金的周转率。这就形成了零售商少量多次进货、低库存和重视现场促销服务的经营特点。 (2)业态多元。为解决顾客需求多样快速变化与零售经营规模效益之间的矛盾，适应不同消费者群体需要，零售业的经营方式(即零售业态)呈现多元化特点。如商店就有百货商店、超级市场、专业商店、连锁商店、折扣商店、便利店和杂货店等各具特色的多种业态，而且还在不断创新。 (3)销售地域范围小。与批发销售不同，零售商的顾客主要是营业点附近的居民和流动人口。因此，零售经营地点的选择(零售选点)就成为决定经营成败的一个关键。这是零售商经营的重要特点。 (4)竞争激烈。与其他行业相比，零售业者之间的竞争显得更为直接、剧烈，手法也更加多样。如为了适应顾客的随意性购买及零售市场竞争，零售商千方百计整饰销售现场及周边环境，加强商店整体设计和形象宣传；为了吸引并留住顾客，零售商不断强化特色定位，纷纷对商店位置、营业时间、商品结构、服务项目、广告宣传、促销手段等各种因素，进行综合战略策划，实施差异化营销。 3．零售商在分销系统中的作用 零售是产品进入消费领域的最后一道环节，亦即分销渠道的终端环节。通过零售，商品退出流通领域，完成其形态变化的最后阶段，进入消费，并最终实现了价值。零售商作为分销渠道的重要成员，对提高分销渠道的效率和效益起着关键性作用。 (1)直接为最终消费者服务。零售商与消费者直接接触并提供服务，其业务素质、服务水平和经营成败，对渠道吸引潜在顾客达到整体目标有决定性影响。 (2)实现生产者和消费者沟通的重要纽带。由于直接接触消费者，零售环节对消费者的需求及消费倾向最了解、反应也最灵敏。生产企业通过零售，一方面可以不断地向消费者输出商品信息，另一方面也可以把消费者的信息及时反馈回来，更好地适应市场需要组织生产经营活动。(3)实现渠道成员经营目标的重要节点。消费者的生活必需绝大部分都是通过零售环节获得的。这意味着零售商适应人口分布和需求特征的多样化零售网点，包括商店、饮食服务店、宾馆、交通、通信、医疗等服务终端，是制造商、批发商实现其市场覆盖、差异或聚焦经营、顾客服务等目标的基本依托。
(4)调整和管理渠道的基本力量。一方面，适应消费者不断变化的需求，零售商不断调整业态，把握商机改善经营，使达致消费者的“出口”通道更畅。另一方面，随着渠道中“零售权力”不断壮大，零售商组织和参与渠道整合的作用日益提高。零售商已经成为渠道协调和管理的主要力量。 可见，零售商通过其提供综合服务，不断扩展市场，提升顾客满意度，创建商业文明，不仅对渠道形象，而且对渠道效益，都承担着重要责任。 二、零售商类型 零售商类型极其复杂。这里仅按销售方式介绍零售商的几种类型。 1．商店零售商 指设店经营的零售商。共同点是设有摆放商品和顾客购物的店面，其商品(服务)购销活动主要是在商店内完成的。根据其经营的产品线、规模、价格和服务方式的差异，又可以进一步将零售商店划分为不同的类型。 (1)专业商店。这是专门经营某一类商品或服务的零售店。专业商店又有两种类型。一种是按商品类别划分的，如书店、服装店、家具店、建筑材料店等。另一种是按服务对象划分的，如儿童商店、妇女用品商店、友谊商店、旅游用品商店等?专业商店经营的产品线可宽可窄，如五金交电商店产品线很宽；而筷子商店则很窄。但在专业范围内的花色品种都较齐全，能适应更多细分化的市场需要。专业商店的规模可大可小。价格水平视目标顾客而定，档次较多。通常提供较多专业性服务，要求服务员业务较熟，除零售外，一般兼营批发。 (2)百货商店。经营许多品类商品且实行专业化经营的零售店。通常根据市场规模和营业面积大小确定其产品线数，大多包括服装、化妆品、食品、日用品、家电等。商品种类较齐全，但花色品种不如专业店多。不同百货商店规模差别很大。大型百货店营业面积超过1万平方米，而小百货店可能只有十几平方米。大型百货店经营商品可达数十万种，各商品部实行专业化经营，通常价格较高，服务也较周到。 (3)超级市场。亦称自助商场，全部商品开架销售，顾客自由挑选，服务员负责摆货和集中计价收款。主要经营食品、家庭日用品、化妆品等。超级市场大多采用电脑管理，并以连锁店形式出现。以薄利多销、低毛利、周转快见长。其产品线可多可少，也有单一的，也有多线的，商品全部为包装品并有标价。超级市场规模大小不等。提供服务少，价格较低，适合家庭大量购买。(4)方便商店。靠近居民区的小型商店。营业时间长，商品范围有限，主要便利消费者作“补充”式采购。周转率高，能满足消费者方便购买需要。方便商店的产品线多为日用易耗品。规模一般较小，价格较高，服务水平一般，顾客关系密切。 (5)超级商店。这类商店将超市和百货店结合起来，经营商品品种较多，规模较大，实行开架售货，往往兼营洗衣、修鞋、快餐供应等服务。其商品线和服务线一般都实行电脑系统管理。价格偏高，服务质量也较高，有导购员导购。 (6)联合商店。一种带专卖性质的商场。通常由若干商户设档经营，业主只进行物业与市场管理。商户经营的商品品种较集中，但花色较多，总规模较大。产品、服务价格较高。服务质量较高，有导购、送货中心和维修点。 (7)特级市场。一种规模最大的商场。它结合了超市、折扣和仓储零售的经营特色，利用场地大量陈列商品，尽量减少商店人员搬运，同时向愿意自运大型商品的顾客提供折扣，全部实行电脑管理。产品线通常在5种以上，有服务线，提供修理与咨询服务。特级市场营业面积一般大于7 000平方米，有停车场。价格较低，并明码标出。服务质量有高有低，有导购，送货中心及维修点。 (8)折扣店。其商品按正常价格折扣(9～6折不等)出售，比较便宜。靠低租金仓库式设施降低成本，广告范围大，采用电脑管理。产品线可多可少，但其产品组合深度一般较低。 (9)工厂代销店。属降价商店，商品一般由一家或多家工厂提供，采用合约 式经营，大多为工厂停产或次品，但并非假冒伪劣商品，价格可降到正常的一半以下。产品线、规模可大可小。 (10)仓储俱乐部。这是一种实行会员制(或非会员制)的折扣商店。主要向小企业、政府机关团体、非营利性组织和大公司提供服务。其成本低，员工少，电脑管理，一般不送货，也不接受信用卡。其产品线较宽，有一批固定供货单位。规模较大，一般在3 000平方米以上。价格低，比超市或折扣店还要便宜20％～40％。服务水平一般，由于员工少，效率较高，员工素质较好。 (11)目录陈列室。这是以陈列商品目录形式，配合送货上门，有导购服务的商店类型。它以小店面扩大产品线的宽度和深度，同时有样品陈列、样张(模型)陈列，电脑显示和录像陈列等。用多产品线、低价和优质服务来创造大量销售。其产品线不定，但深度较深，往往超过专卖店。经营规模较大，价格便宜。 2．非商店零售商 非商店零售商是指不设店面的零售经营者，又称无门市部零售商。这类零售商可分为直复零售、直接零售、自动售货和网络销售等几种经营类型。 (1)直复零售。这是指利用现代通讯工具、多种广告媒体传递销售信息，使之相互作用于消费者，并
通常需要消费者作出直接反应的一类零售方式。按利用的通讯工具不同，又可分为： ①邮购：消费者通过各种广告获取信息后，向邮购部汇款并说明需购买的商品，邮购部收到汇款后即按时向消费者寄出商品。广告通常刊登在报刊或通过广播电视发出，也有由邮购部向潜在的消费者寄发信息。 ②电话购物：如果消费者不是用信函而是用电话向供货部求购商品，而供货部除邮寄商品外，还可通知求购者所在地的分部送货上门，这就是电话购物。电话购物的关键是付款方法，如果不能保证供货者收到货款或方便求购者，就会影响电话购物的质量和效率。 ③电视购物：如果邮购的信息是通过电视发布的，交易办法包括邮寄和送货上门，这就是电视购物。电视购物同样要解决电话购物的难题。 ④网络营销：如果商品的信息媒体是因特网，则就成了网络营销了。这是很有发展前途的一种零售方式，下面将专题介绍。 (2)直接销售。指制造商生产的商品，不经过任何中介，只依靠人与人之间的联系，或由这种联系形成的网络直接销售给消费者。这种销售目前比较普遍的方式有： ①上门推销，又称单层推销。即由推销员登门拜访，介绍商品并成交。如美国雅芳化妆品就是由雅芳小姐(营销员)销售的。现在雅芳小姐已遍布全球，雅芳也成为世界上最大的化妆品公司。 ②家庭销售会。现代的家庭邻里之间会常互相邀请聚会。把产品带到这种聚会上去推销，往往能既推销产品，又增加聚会的热烈气氛。这种家庭Party传到中国，具有诱人的前景。 ③传销，亦称多层次直销。这是由消费者(同时又是分销商)及其发展的下线形成销售网络。在这个网络中，每一个成员都要接受培训，提高能力与素质。这种方式以强激励功能提高了销售效率，迅速发展。传销的基础是需要有健全的法制和较高素质的消费者，否则会产生许多消极作用。目前我国尚不具备这一条件，因此传销被政府明令禁止。 (3)自动售货。即采用自动销售设备进行的零售服务。包括： ①自动售货机售货。可用于多种商品销售，如饮料、糖果、书报、胶卷、化妆品等。自动售货机可以放在商店，也可以放在其他公共场所。 ②自动柜员机。主要是供银行用于自动存取款，查询服务等。 ③自动服务机。可以自动向顾客提供咨询、游戏、点歌、博彩等服务。 (4)购买服务社。这是一种上门服务的无店面销售方式。如配送公司专为某些特定顾客，如学校、医院、工会和政府机关等大型组织的雇员提供购买服务，在顾客有所求时送货上门，价格比一般零售低。 (5)互联网销售。即利用互联网络来开展的零售方式。该方式被认为是最具发展前景的一个领域。现在美国几乎所有的大公司都通过www(WordWide Web全球信息网)提供网络购物服务，并出现了一些更全面的在线交易新型公司。作为一种全新的购物方式，网络购物已开始为大众接受，逐步走向成熟。据权威预测，到2003年，全世界网上贸易额将高达3．2万亿美元，约占全球贸易额的5％。这将使超过4 000万的美国家庭加入网络购物行列，从而产生1 080亿美元的收入，约占全美零售业收入的6％。 利用网络，顾客很容易通过线上查询系统找到需要的商品及相应的价格、功能、厂家、品种、生产日期和使用说明等有关信息，从而使顾客更好地了解和比较商品；利用网上虚拟的环境还可以使顾客产生亲临其境，类似亲自逛商店的感觉。 3．零售组织 零售形式往往要有一定组织结构来保证。在高度发展的时代，个体夫妻店形式虽可存在，但要发展必须走组织之路。目前零售组织主要有： (1)公司连锁，又称“团体连锁店”。这是由两个以上独立零售店，按照一定的规则联结运作的零售组织。它通过店名、品牌、店容、商品、服务的统一化和标准化，采购、送货、销售、经营的专业化，信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范的一致化，采用高科技手段来处理定位、促销、销售、存货控制、销售量预测等过程，大大提高效率，降低成本。 (2)自愿连锁商店和零售商合作社。连锁店的优势与竞争使独立商店开始组成两种契约式联盟。一种是由批发商牵头组成的独立零售商店联盟，称为自愿连锁店，盟员联合起来从事大量采购和共同销售业务；另一种则是独立零售商店组成的一个集中采购组织，称零售合作社。他们也实行联合促销以降低成本，提高销售额。 (3)特许经营，又叫特许专卖。是由作为特许人(生产商、批发商或服务机构)将自己的商品、商誉、商标、品牌、专利等，包括其独特的经营管理方式，通过契约授予零售商(被特许人)的一种契约性联合经营方式。特许人一般可按契约获得以下利益：首期使用费(又称承包费)、利润分成和对被特许人提供的设备装置核收的租金，有的还收取定期特许执照费和管理咨询费。特许经营主要在快餐业、音像商店、保健中心、旅行社、理发美容、汽车租赁、汽车旅馆等。麦当劳公司就是一个非常成功的特许经营体系。 (4)消费者合作社。这是社区居民自发组织的一种商店性合作社。居民出资联合开设商店，商店地址
设在社区内，营销决策由投资者决定，价格与管理也采用民主决策，一般要做到价廉物美，年终根据每个人的购货多寡给予惠顾红利。 (5)销售联合大企业。这是以民主形式集中不同的零售方式组合在一起的企业，是一种自由形式的公司。这种多样化的零售能产生优秀的管理系统，并使所有独立零售商均能得到经济节约的好处。销售联合大企业成败的关键是有优秀的管理者及其管理系统。 三、零售竞争要素 要在渠道中与零售商有效合作，需要认识零售机构与供应商不同的运营方式。研究表明，主要由竞争及实现零售职能决定的几个要素，是几乎所有零售商特别关注的绩效指标和选择经营方案的基础。 1．毛利与存货周转目标 长期以来，零售机构通常都在“高毛利一低周转一大量服务”和“低毛利一高周转一少量服务”这两种模式之间作出自己的经营特征选择。今天，不少零售商已将重点放到后者，力图通过先进的信息系统、完善的资产管理和服务，以低毛利产生高的资金回报。这里的矛盾是提供完善的服务需要相应增加成本。在一般情况下，这些服务成本与提供产品挑选机会、选址便利性、“氛围”、个人服务、经营商品品种与花色组合决策是零售商的一项重大决策，其好坏将影响整个企业特色的形成。这一决策往往是在零售商确定其目标市场后，根据购买者的需求与行为特征作出的。 2．选址和便利性 店址选择是零售商的战略性决策。因为店址关系顾客是否愿意和方便到达，即能否为顾客提供寻找和购买商品的便利性；而且店址一旦选定，就要投入较大的费用，经营者在短期难以将它改变。因此，店址是零售策略中灵活性最小的因素。 消费者的寻购行为，即顾客寻找、挑选比较商品及购买地点的行为，是店址选择的基本依据。在不同细分市场、对不同商品的购买过程中，消费者寻购行为通常会有明显的差异。一般来说，零售经营者在其目标市场决策和经营商品组合决策中，已经充分考虑了零售店址选择的基本要求，多数经营者事实上也很重视这一工作。然而值得注意的是，随着时间和环境的变迁，各细分市场的人口及生活形态快速变化，消费者的寻购行为对店址选择的影响呈弱化趋势。例如，交通条件的改善和现代科技手段在分销沟通中的广泛运用，减少了消费者购买的频率及寻求信息的时间和精力，顾客减少寻购行为已成为一种发展趋势。这在一定意义上表明，传统的零售选址重要性正在下降。 一般来说，店址选择应侧重考虑以下要素： (1)商圈。商圈是指零售店可期望吸引顾客来店的地区范围。商圈的构成、特点、范围大小以及影响商圈规模变化的因素对商店经营有直接影响。要对不同商圈进行实地调查和比较分析，以便正确选择店址和为今后调整经营策略提供依据。 (2)交通条件。要选择交通条件好的地点。一方面要方便顾客到达，客流通畅，周边有足够的停车场地；另一方面要方便零售店装卸货物。 (3)客流情况。包括街道特征、客流类型、客流规模、客流目的、速度和滞留时间等。 (4)地形特点。包括地理、地形、地貌，顾客能见度，及对流动顾客注意力的吸引度等。 (5)城市规划。包括全市及附近的短期规划和长期规划。短期不是中心区，长期可能会是中心区；短期不是临街房，长期可能是临街房。 3．消费者服务 在零售经营方式的多次变革中，“消费者服务”都是其中一个起重要作用的变量。例如，在一定意义上，百货商店的出现是增加(加强)消费者服务的结果，而超级市场则减少了店内购买过程中的服务，即减少了购买现场协助顾客寻找和比较商品并提出建议的销售服务，将原先由经营者提供“寻找一比较一挑选” 商品的辅助服务，以自我服务方式转给了消费者。结果，零售商减少了成本，而消费者得到了较低的价格实惠。零售商也就借助服务职能的转换将其“推动”式销售策略转变为“拉引”策略。 增加服务意味着提高成本和较高价格，形成高价／高服务经营模式。显然，这种模式要求零售商增加人员和技术、设施的投入，同时也需要消费者愿意承受。在另一种情况下，如果经营者能确认其顾客愿意为较低价格而承担某些耗费时间、精力和便利性成本方面的功能，零售商建立低价／f氐服务经营模式可能会更为有效。 四、零售经营战略发展趋势 1．“权力零售”战略 这是指零售商致力建立其经营的商品或“权力”花色品种的统治地位，以形成独特优势的零售经营战略。它较多为百货店、专业商店和电器超市采用。 权力零售经营者具有如下特征： (1)重视市场测试和趋势预测，据此愿意和勇于承担风险。 (2)提早订购和大量销售，强调产生高存货投资销售收入回报。
(3)大量投资信息系统，以将最新销售趋势信息迅速传递给各地执行人员。 (4)强调顾客服务，使顾客更容易、方便购买商品。 (5)传递价值、信守承诺，使消费者相信价格合理、交易公平。 权力零售战略经营者以更优秀的财务绩效、更高生产力和很强的消费者特许权，保持企业竞争优势。 2．两极发展趋势 零售经营方式明显出现向两端发展的倾向。其一是共有有限产品线、严格管理、集中特色的专业连锁店。该类商店经营产品花色很多，可满足顾客个性化服务需求，属于“高度满足”型零售商。其二是依靠仓储技术和自我服务、以低毛利大批量销售为特征的大型商店。这类商店，如超级市场、仓储商店等，被称为“高技术”型零售店。位于上述两者之间的是“面对所有人经营所有商品”的百货商店、杂货店和五金店等一类传统商店。 在“高度满足”一端的专业连锁店近年来有很大发展。这主要是因为它能在下列方面做得更好： (1)对日益多元化、个性化的消费潮流作出积极反应； (2)调集和代表了可以用产品分类、最终使用者或生活形态来定的利基市场，涵盖了购买者需求； (3)在激烈竞争、产品高度互相支持的零售网络中，将有协同效应的商品花色整体销售； (4)敢冒风险创新经营手段，推出自有品牌，拓展新的利基市场和传统零售商开发不力的市场。 在高技术一端，面对饱和的市场和激烈的竞争，仓库商店(俱乐部)、超级市场、折扣店出现了大量并购和行业内联合。结果使一些联合起来的经营者规模进一步扩大，仓储技术运用程度进一步提高。如美国最大的家具店IKEA，设计和在白有的200 000平方英尺的店铺中销售廉价家具及其配件。其店铺集陈列与仓库为一身，销售人员很少，顾客在仓库中挑选家具，然后用手推车车将所选商品推到出口大厅。整个系统以最低价设计，使公司12 000种商品大多数可以包装出售装入卡车。价格通常比竞争产品低20％～40％。 3．消费品分销渠道中零售商权力日益增长 “在消费品分销渠道中，零售商正在改变先前由制造商统治的局面，反过来统 治制造商。一些学者的研究表明，这种权力分配的逆转主要是由下列原因造成的： (1)在一些传统消费市场，如日用消费品市场，零售商在大多数商品销售总额没多大增长的情况下展开激烈竞争。其竞争方式主要表现为争夺市场份额和价格战，结果是使众多零售商的利润微薄，其经受的巨大压力必然通过渠道传递并施加给供应商； (2)零售商日益关注提高其生产力。竞争迫使他们努力达到经济规模，以投资和合并等方式使商店数量减少、规模增大，其平均固定成本随之提高，出现更高的盈亏平衡点。这种由少数大商家控制可产生大销售量的市场，使得那些设法销售商品的供应商无更多选择余地； (3)零售商的采购部门由原来的采购业务单位转向事业部即成为利润中心，落实和承担了资金管理、服务水准、营业额、零售毛利定价、成本和质量管理等责任，使供应商越来越难于对付； (4)供应商每年有成千上万种新产品推出市场，提供给零售商采购。但是，零售商的货架空间不会像供应商提供的新产品数量那样迅速增长，而零售商的合并又使购买点的数量减少； (5)信息技术扩散到整个零售业，大零售商可以通过电子终端获取各种商品数据，计算出单种产品的盈利性，跟踪整个购销过程，致力投资采购，以及平衡供应商。 因此，从总体上看，零售商相对供应商的权力在快速增长，他们之间的力量 对比发生了明显的逆转变化。 4．强调定位战略 一些零售商已将古老的零售业成功三要素(地点、地点、地点)加上了另外三个要素(定位、定位、定位)。残酷的竞争迫使他们根据其选择的目标，吸引特定年龄、生活方式或兴趣群体的消费者，在产品种类、购物环境、定价、店员、地点或其他因素上区别于竞争者。对零售商来说，努力定位最重要的是它对每一商店确立与邻近商店不同的特殊能力。为此它必须进行“微营销”，即处理好与邻近地域商店定位关系的营销。它为此需要： (1)了解分析每一商店现有和潜在顾客的基本数据； (2)在分析客户群体需求的基础上为商店确定商品花色品种； (3)策划使用富有针对性的媒体，传递重要价值信息给目标顾客群体； (4)组织有力的促销活动影响当地市场； (5)充分利用顾客来店和购买过程影响他们，使其认知。 5．重视信息技术，挖掘居家购物的潜在市场 信息技术不仅是提升便利性的关键之一，而且是改善店内服务和送货服务、防止脱销、合理配置各项资源、开发最能满足消费者的品种花色的决定性因素。重视和运用IT提高零售生产力，并对消费者需求作出更准确迅速的反应，正日益成为零售经营的主流。
第三节 其他营销渠道成员 一、生产者 1．生产者在渠道中的作用 如前所述，典型的分销渠道是由相互依存的组织，含生产者(制造商)、中间商、消费者(用户)，以及相关辅助机构组成的。其中，生产者在渠道中占有举足轻重的地位。生产者 的这种地位和作用主要表现在： (1)生产者为渠道提供作为交换对象的产品或服务，构成分销渠道的源头和起点。没有生产者的产品，就无所谓分销，也就不可能有渠道。由生产者推出的产品(服务)适合市场需要的程度、质量和数量，从根本上决定着分销渠道效率和效益。因此，生产者的素质、能力、品牌和影响力，是分销渠道的首要资源。 (2)生产者是分销渠道的主要组织者。在某一条分销渠 无隙渠道融△疋心同行产品市场及自身产品的销售状况。因而也就会更自觉、客输送高厅分销渠道的组织与建设工作，对产品分销模式的选择、分销网络的极大热情和责任心，是渠道管理的中坚力量。生产者是渠道创新的主要推动者。渠道结构变迁的历史表明，创新渠道的出现和普及，主要是由生产者推动的。生产者根据市场环境变化的要素在促进渠道整合、结构扁平化、战略结盟等方面起着关键作用。 2．生产者类型 生产者类型极其复杂。按其提供的产品或服务特征，可以划分为第一产业、第二产业和第三产业的生产者，其中每一产业又有不同的行业。一般地说，各行业生产者对产品分销渠道均有不同的要求。 根据生产者对分销业务的参与程度，可以将生产者划分为两种类型： (1)专业型生产者。这类生产者专注于生产活动，其交易活动往往只限于购入资源和产品的一次卖出，对产品的进一步分销业务的组织和管理则交给中间商负责。专业型生产者多为中小型生产单位，其专业化生产程度较高，产品品种、性能和用途通常也比较单一。 (2)复合型生产者。该类生产者不仅从事生产活动，而且在较大程度上参与产品的市场分销业务。如生产企业组建自己的分销网络系统直接销售产品，或通过管理j兼并手段控制渠道服务产出，以提高渠道系统效率和效益。复合型生产者往往具有资本规模大、产品技术含量高、市场面宽和服务要求高等特点。 二、中间商 1．中间商在渠道中的地位 (1)中间商是渠道功能的重要承担者。中间商是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。作为分销渠道的重要成员，中间商履行“专门媒介商品交换”即组织商品运行的职能。中间商可以全部或部分参与分销渠道的九大流程，其参与流程的多少和程度，决定于渠道的类型和管理方式。一般地说，分销渠道所具有的实现产品价值功能、提高交易效率和效益功能、简化产销双方“双寻”过程和增强企业竞争优势等功能，多数都是在中间商的积极参与下完成的。特殊地说，在直接渠道和刚性整合渠道系统中，尽管在形式上没有独立中间商参与，但中间商履行的各项职能也并没有消失，而是交由其他渠道成员来行使的。因此，如果我们将中间商理解为媒介商品交换这一职能的承担者，而不论其是否为独立的经营单位，那么，整个分销渠道的功能也就主要表现为中间商功能。 (2)中间商在提高分销渠道效率和效益中有重要作用。中间商是通过向出售者购买商品，向购买者出售商品，即购、销这两个基本业务过程来完成其职能的。在购销过程中，它要根据市场需要做好调研、订货、购进、储一编配、包装、订价、销售和服务等各项业务。这些业务将生产者制造出来。而中间商的专门化经营又往往使这种联结变得更为简便、有效。这也是为什么生产者在构建与管理分销渠道时，往往要特别重视发挥和．而不用的重要原因。 (3)中间商是协调渠道关系的重要力量。渠道良好运作需要有协调的渠道关系。这种关系主要表现在生产者和中间商的合作深度上。他们之间必须在目标、政策、分工及分销流程等方面达成一致意见，并有效地开展工作。在许多情况下，为了增强渠道竞争优势，生产者和中间商还必须尝试采用新的方法共同履行订货、存货管理、分销和售后服务的责任。这些，或者需要中间商的积极参与和默契配合，或者干脆要由中间商为主导来完成。 2．中间商的主要类型 中间商可以按不同的标准进行分类。按其服务的市场类型，可划分为工业品市场中间商和消费品市场中间商；按其直接销售对象，可划分为批发商和零售商；按其在交易过程中是否拥有产品所有权，可划分为经销商和代理商。此外，还可以按行业或产品类型(如化工、机械、房地产、钢铁、农产品等)来划分中间商。 本书采用常见的分类方法，即按其销售(服务)对象的性质，将中间商分类为批发商和零售商，再按其他标准将批发商、零售商进一步分类。详细内容将在本章后两节中分别介绍。 三、消费者或用户 消费者(用户)是分销系统的最终服务对象，同时也是渠道系统的重要成员。从表面看，消费者不参与
经营，在分销系统中似乎没有发挥重大作用。其实不然。在作为联结生产与消费的分销渠道系统中，消费者是终端，也是最具影响力的成员。任何一条高效的分销渠道，都必须以能满足消费者需求为基本目标，都要根据消费者的要求来设计和传递最佳服务产出。从上一章我们知道，决定渠道服务产出的四类因素(空间便利性、批量规模、等待时间和经营产品多样性)，归根到底都是由最终消费者决定的。也就是说，高效分销渠道的模式及其行使的职能和流程，都必须按照最终消费者或用户的意见(需求与购买特征)来设计和实施。 作为分销渠道成员的消费者(用户)并不是一般意义上的消费者，而是特定的目标市场的顾客。在不同的渠道中，它可以是某些个人或家庭消费者群，也可以是一些机构，如生产企业、服务性企业、政府机关、教育机构、医院等。这些特定消费者(顾客)的需求特征、地理分布、生活习惯、购买行为，都会对分销渠道的无隙渠道融合的重大影响。 资料2—2信息技术在一些零售企业的应用 沃尔玛成功的一个重要原因是投资技术级IT。其电子数据处理系统包括：(1)自始至终扫描跟踪商品库存、店面销售和货架供应情况；(2)通过卫星将商店订货单传送到位于阿肯色州的公司总部；(3)安排给沃尔玛分销中心的发货进度，满足其需求；(4)监控商品从分销中心进入沃尔玛商店的动态；(5)安排正常状态下36小时内商品的货架陈列；(6)通过卫星沟通商品折扣情况。 美国Dillard百货商店的IT系统可以使其连锁店更快补充存货。这个过程称之为“快速反应”。其基本产品项目(如男式衬衣和女式内衣)可以前一周销售额为基础自动重购，无需人工操作。通常需要花一个月重购到货的产品，在快速反应中只需12天。 连锁店在日本成功的关键是其价值2亿美元的信息系统时刻监控着存货和跟踪客户偏好。甚至店员也提供每个顾客性别、大致年龄及购买模式信息。订单通过卫星立即传送分销中心和制造商。特定产品销售情况可依任何时段进行划分。日本店可以做到一天进三次货，一个订单可在8小时内完成，每店只保有少量存货，没有变化的产品马上停止进货。其特许经营的3 000种产品每年替换70％。 与IT应用相关的还有开发居家购物市场。尽管目前该市场还较小，但其潜力巨大。随着互联网双向沟通技术与设施的发展，店家购物已成为不可避免的趋势。关注和推进开发这一商机，是零售商的一项重要任务。 本章小结 认识分销渠道的成员构成及其营销特征对渠道管理有重要意义。在渠道成员中，生产者构成一条渠道的源头或起点，是渠道构建和管理的主导力量。中间商(以及辅助商)承担着分销渠道的基本功能，对分销效率和效益有决定性影响。消费者(用户)是分销系统的服务对象，其特征与行为直接决定着渠道的模式、类型和特征。 批发商是主营批发业务的组织或个人。它从事的是将产品(服务)销售给中间性消费者(用户)的商业业务。在分销渠道中，批发商的角色作用主要决定于其在产品生产与消费之间行使协调分类、编配整理职能的效率。不同类型的批发商承担不同职能并有其各自经营特点，其中，商人批发商提供的服务职能较多，承担的风险也较大；代理批发商在买卖双方之间行使批发职能，通常不承担风险。 批发商作为其代表的制造商的销售队伍和营销代理，对供应商提供市场覆盖、销售联系、存货储备、订单处理、市场信息和客户支持等服务职能；作为零售商及其他客户的采购代理，提供其对所需产品的品种、批量、质量、价格和销售服务。批发商要坚持高效率的工作，在第一时间以正确的方法做正确的事情，才能达到制造商、客户双方的要求。 零售是将商品直接销售给最终消费者的商业活动。零售业具有终端服务、业态多元、销售区域窄和竞争激烈的特点。零售商类型复杂多样，主要可分为商店零售商、非商店零售商和零售组织三大类群，各具经营特点。 零售商制定基本战略通常围绕四大操作性因素。其一是关注毛利和存货周转率。今天，其重心已转向低毛利、高周转率、少量服务模式。该运作模式要求在提供的消费者服务与收取的价格之间进行平衡取舍。条件是消费者愿意更多地参与到营销流程中去。其二是商品种类与花色。零售商设计与发展其产品组合战略要适应变化的商店形式。其三是强调选址和便利性。店址选择因消费者减少寻店行为变得越来越重要。但是，一次购物的便利性和空间的便利性之间很难衡量，随着交互式媒体的发展，选址的重要性正在经受新的检验。其四是消 费者服务。大型零售商越来越善于将目标市场划分为高、中、低服务需求，并已发展了不同的方法为每一细分市场服务。 在不断发展的零售经营战略中，有一些动向值得注意：“零售权力”战略、两极发展战略、零售商权力增长、强化定位战略和重视IT战略。 思考题 1．为什么说生产者在分销渠道中具有举足轻重的地位?
2．批发商和零售商有什么异同?有人说，它们的差别主要表现在销售批量的差异上，你 认为对吗? 3．批发商的职能作用集中表现在哪些方面?近年来我国批发行业出现萎缩现象，这是否意味着批发商将逐渐从分销渠道中消失? 4．试评述批发商的类型及其经营特点。 5．分析批发商对供应商、零售商和其他客户提供的服务职能，并论述批发商与制造建 立合作伙伴关系的基础。 6．零售商在消费品分销渠道中有什么作用? 7．观察一两条主要街道，对其零售店进行分类。 8．零售商在作经营方案(决策)时，特别关注的基本要素是什么?试结合实际进行深入分析。 9．什么是“权力零售”战略? 10．零售经营中的两极发展趋势是在什么背景下产生的? 11．如果你是制造商，你会对渠道中零售权力的增长采取何种态度和对策? 第五章 渠道成员选择 本章内容 企业的渠道目标 寻找渠道成员的途径 对渠道成员的评价 渠道成员的确定与保持 渠道任务的分配 教学目的、要求 了解成员选择的决策过程 理解渠道成员选择的基本原则 掌握寻找渠道成员的主要途径 掌握评估和确定渠道成员的方法 重点与难点 重点：掌握寻找渠道成员的主要途径 难点：掌握评估和确定渠道成员的方法 【案例导入】 广州万客隆的经营策略 万客隆在广州“登陆”决不是偶然的，而是一个慎重明智地选择。众所周知，广州市我国改革开放的龙头，十几年的改革开放使广州经济的发展据全国前列，珠江三角洲地区更成为广东乃至全国首屈一指的富庶之地。以广州为中心，形成四通八达的交通网。广州人民的生活逐步改善，消费水平也不断提高，摩托车成为较普及的交通工具，私家车的拥有量也迅速增加，使广东初步具备创货仓式商场的前提条件。 把万客隆设在广州，不仅可以吸引广州市内众多的消费者，对广州周围地区的消费者也有很大的吸引力，因为根据零售引力法则可以证实：一个城市人口越多，规模越大，商品越发达，对顾客的吸引力越大。这样，万客隆的目标就超出了广州市的范围成倍地增长，并形成了对万客隆十分有利地商圈。 一、万客隆的选址策略 万客隆的选址策略可以归结为：经济发达地区中心城市的城乡结合部。这样选址策略的有利之处在于：租金低廉，依靠中心城市，辐射面广，拥有大量的目标顾客，地区经济发达，消费水平相对较高，有利于市场的生存和发展。 这种选址策略也存在些弊端：要求消费者拥有交通工具，广告宣传受限制，受处在市区、居民区的便利店、连锁店和超市的竞争。 二、万客隆的价格策略 万客隆确定“薄利多销、买者受愿”的市场定位策略，与其他商店比，广州万客隆的价格成本平均要低20％以上。实施逐一定为策略，必须能够做到的成本运营，万客隆是靠选址、仓库或店面、大包装、工作人员少来保证的成本运营。 招徕定价策略：一方面，在日用百货等商品上，采取低价策略，另一方面，在生鲜食品（包括新鲜食品、冷冻食品和加工食品）、中高档化妆品以及服装等商品上价格普遍偏高。 心里定价策略：在日常消费品上采用尾数定价法，多以99结尾，在高档消费品或一些消费者不太了
解的商品上多采用整数定价，且多以6或8居尾，以谐音迎合广东消费者偏爱“顺”和“发”的心理。 三、万客隆的商品策略 万客隆经营的商品在万种以上，品种较齐全，其商品定价内容是：“品类齐全、高中低档”，生鲜商品是万客隆的特色商品，它体现了现代生鲜商品的经营趋势。 四、万客隆的服务策略 万客隆除采用一般超市的自然服务方式之外，还有一些鲜明的特色服务方式。如采用会员制，产生对顾客的心理诱导作用，有利于商家于顾客的双向交流，使顾客“返购率”增加。创造便利环境，如场内推车、自动扶梯、现代化收银设备、导购图、pop广告与商品、现场展示及上场外大型停车场。 服务策略的缺陷是：导购员不足，售前、售中与售后服务不足，个人会员限量等都影响到万客隆的经营效益。 思考讨论题 1．“万客隆”属于哪种零售业态？它是否发挥了这种业态的长处？ 2．你认为万客隆的经营策略还有哪些可以改进之处？ 3．如果你是生产厂家，计划在万客隆销售产品，在与万客隆签订合同时，会提出哪些方面的要求？ 第一节 企业的渠道目标 渠道成员选择是在渠道设计完成之后，渠道管理者所要完成的渠道组织职能，它可以从不同的角度来考察，如生产制造商选择中间商、批发商选择零售商、中间商选择生产制造商、零售商选择批发商，以及中间商之间的相互选择。 从生产制造商的角度看渠道成员选择的决策过程 渠道目标渠道成员渠道成员渠道成员渠道任务渠道成员与策略 的寻找 的评价 的确定 的分配 的保持 渠道成员选择的决策过程的第一步，是要重温企业的渠道目标和渠道策略，搞清楚四个 问题： 一、企业真的需要中间商吗？ 影响到企业的直销能力，也影响自己对于中间商渠道的选择的几个问题： 企业是否具备正常经营所必须的仓储设施？ 企业是否具有自己的推销队伍？ 企业是否具备必需的广告和其他促销能力？ 企业是否有提供售前、售中和售后服务所必需的人员、程序和技术？ 企业是否拥有足够的财力，以便为存货融资和向终端用户提供信用（如分期付款）？ 企业是否有适用的订货和支付系统？ 二、需要何种类型的中间商？ 假设企业决定要采用中间商，那么接下来的问题是：企业需要什么类型的中间商呢？ 建立被执行渠道流与恰当中介选择之间的对应关系 渠道功渠道功能的执行者举例 能 实物流 仓库，货运公司，批发商，零售商(包括传统零售商、目录销售商和网上零售商)，其他经销商 所有权批发商，零售商(包括传统零售商、目录销售商和网流 上零售商)，其他经销商 促销流 批发商，零售商(包括传统零售商、目录销售商和网上零售商)，经纪人，其他经销商，特许经营授许商 谈判流 经销商，进出口贸易公司，经纪人 融资流 批发商，零售商(包括传统零售商、目录销售商和网上零售商)，其他经销商，经纪人，信用卡公司，银行，特许经营授许商
风险流 批发商，零售商(包括传统零售商、目录销售商和网上零售商)，其他经销商，信用卡公司 订购流 批发商，零售商(包括传统零售商、目录销售商和网上零售商)，其他经销商，特许经营授许商 支付流 批发商，零售商(包括传统零售商、目录销售商和网上零售商)，其他经销商，货运公司，特许经营授许商 选择零售商关键在于： 第一，选择的零售商要符合消费者期望的购买方式； 第二，选择的零售商要符合企业产品的市场定位。 三、需要多少不同类型和相同类型的中间商？ 不同类型中间商的数目涉及渠道的长度。渠道的长短并无绝对的好坏之分，关键是要 与企业的渠道目标和渠道策略相符合。 相同类型中间商的数目涉及渠道的宽度，需要根据企业的营销战略和企业营销渠道的 整体布局决定。有三种策略可供选用：独家分销、密集分销和选择分销。 渠道成员选择的重要性与公司的分销密度高度负相关——分销密度越小，渠道成员的 选择越重要。 四、渠道成员选择要遵循什么原则？ 目标市场原则；合作原则；形象原则；效率原则；互惠互利原则 不同的企业还要根据自己的渠道目标和渠道策略，确立一些选择渠道成员的更具体的原则。 第二节 寻找渠道成员的途径 寻找渠道成员，就是搜寻企业未来在营销渠道活动中可能的合作伙伴。 一、自设销售组织 二、商业途径： 商业途径包括贸易组织、出版物、电话簿、商业展览会等。 三、网上查询：中华特许经营网 － 四、顾客和中间商咨询 ：企业营销活动围绕的中心是顾客需求。五、其他途径 在有关出版物上刊登广告；等待有兴趣的渠道成员前来联系、询问，通过熟人介绍，委托经纪人来寻找。 第三节渠道成员的评价与确定 企业在找到一定数量的潜在合作伙伴以后，在具体确定与谁合作之前，先要对每一个可能的合作伙伴进行评价，以便选择到最合适的合作伙伴，避免由于合作伙伴选择不当所造成的损失。 企业对于渠道成员的评判，要根据企业实现渠道目标和渠道策略的需要，综合考虑各方面的因素得出。 一、渠道成员的评价 （一）渠道成员的能力 第一，中间商的市场覆盖范围。 第二，中间商的产品政策。 第三，中间商的地理区位优势。 第四，中间商的产品知识。 第五，预期合作程度。 第六，中间商的财务状况及管理水平。 第七，中间商的促销政策和技术。 第八，中间商的综合服务能力。 （二）企业对于渠道成员控制的可能性 根据实际需要，企业可能要对渠道成员实施程度不同的控制。 渠道成员可控性的评估，可以从: 控制内容 控制程度 控制方式 （三）渠道成员的适应性 对渠道成员适应性的评估，主要是分析、评价渠道成员对企业原有营销渠道的适应能力，以及环境变化的应变能力。回答两个问题： 第一，渠道成员适应企业原有渠道结构的程度如何？
第二，渠道成员适应环境变化的程度如何？ 评估方法以定性评价为主。 在目前，办公是否电子化，就是判断渠道成员适应性的一个重要指标。 二、渠道成员的确定 大小企业在选择渠道成员上的差异。 （一）渠道成员的定量确定法 渠道成员的定量确定法，是基于前面对于渠道成员的量化评估，经过排序得出。 根据某种产品的销售量和销售增长率，将零售商排序 根据中间商的销售成本 例：中间商的销售成本分析方法 分析方法 具体操作 总销售成本比在分析有关“经销商”的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流较法 量、销售记录的基础上，预估各个“候选人”作为分销渠道成员，在执行企业渠道功能过程中的总费用。然后，选择其中费用最低的渠道成员。 单位商品销售当销售费用一定时，产品销量越大，则单位商品的销售成本越低，成本比较法 渠道成员的效率就越高。因此，在评价有关渠道成员的优劣时，需要把销售量与销售成本两个因素联系起来综合评价，计算出单位商品的销售成本，选择比值最低者作为渠道成员。 成本效率分析以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据，选择渠道成员。此方法 法采用的比值是某渠道成员能够实现的销售业绩（销售额）除以该渠道成员总的销售费用，称为成本效率。成本效率的计算公式是： 成本效率＝某渠道成员的总销售额／该渠道成员的总销售成本 加权评分法 ：就是对拟选择作为合作伙伴的每位渠道成员，根据其经营能力和条件进行打分，然后按照分数高低做出选择。加权评分法的步骤: 第一，根据不同因素对完成企业渠道目标和渠道策略的重要程度，分别赋予一定的权数； 第二，根据在渠道成员评估阶段，对每一个渠道成员在每一个因素上所进行的评估，打相应的分数； 第三，将每一成员在每一因素上的得分与那一因素的权数相乘，得每一成员在每一因素的加权分； 第四，将每一成员在所有因素上的加权数相加，得每一渠道成员的总分； 第五，按照总分由高到低选取渠道成员。 评价因素 权数 零售商1 零售商2 零售商3 打分加权分 打加权分 打加权分 分 分 地理位置 85 70 80 经营规模 70 80 85 顾客流量 90 85 90 市场声望 75 80 85 合作精 80 90 神 信息沟 80 60 75 通 货款结 65 75 算 总分 545 540
（二）渠道成员的定性确定法 如果能够掌握较为准确的数据，对于渠道成员的选择会比较客观，会较少受到渠道管理人员个人好恶的影响。 第一，有很多因素是很难量化的。第二，花费较大；第三，时间较长。 正因为定量确定法有这么多的缺点，所以在实践中，企业在选择渠道成员时，用的最多的还是定性确定法。 经验之谈，定性确定法的主要步骤和特点： 市场试运作 让竞争来把经销商选出来选好经销商、初步铺货后再发动广告促销攻势 经销商选择，不大不不轻易承诺总经销权 签订经销合同的期限不宜过长 小，用着正好 （二） 渠道成员的保持 保持渠道成员就是选择渠道成员过程的一个自然延续。 那么怎样才能保持渠道成员的相对稳定呢？从生产制造商的角度 第一，生产制造商有质量好、利润高的产品； 第二，生产制造商对于中间商给予广告、促销支持； 第三，生产制造商对于中间商给予管理援助； 第四，生产制造商和中间商之间在友好合作的气氛中进行公平交易。 第四节渠道任务的分配 最初的任务分配可能只是基于一种口头上的“君子协议”或基于一种约定俗成的默契，对双方的约束力都不是很强。法制社会对于经济行为的一个基本要求是，交易各方一旦签订正式合同,只要没有不可抗力导致的不能履约，合同就必须履行。 渠道任务在渠道成员之间的分配，也可以通过企业管理规范的方式加以明确。 一般而言，渠道任务在渠道成员之间的分配，可以通过价格政策、交易条件和地区划分等渠道功能事项，明确界定。 一、价格政策 价格政策为一个渠道成员针对另一个或一些渠道成员所制订的在价格方面的规定。 二、交易条件 首先包括付款条件，如购买者支付货款的结算办法、支付时间和当购买者不能及时支付货款时，与供货方的协商途径与程序。 三、地区划分就是要规定中间商的地区权利，明确说明各中间商的顾客服务范围，以免渠道内成员之间发生内耗。 四、其他特定内容 促销、信息沟通、资金帮助、人员培训、销售服务、商品展示和商品陈列等方面所做的安排 第六章 渠道领袖与渠道领导方法 本章内容 渠道领袖与领导方式 渠道权力与权力的使用 渠道激励 渠道沟通 教学目的、要求 了解渠道领导与领袖的特点 理解渠道领导方式及后果 掌握渠道领导地位的因素和影响渠道领导行为的因素 重点、难点
重点：理解渠道领导方式及后果 难点：掌握渠道领导地位的因素和影响渠道领导行为的因素 【案例导入】 奥妮借新品牌整合经销商 奥妮是重庆的一家生产洗发用品的企业.在中国,它也曾经名噪一时.它的几则广告曾经给人留下了深刻印象,如“长城永不倒,国货当自强”的广告,奥妮首乌洗发露的“梦中情人篇” ,请周润发拍摄的“百年润发”和具异域风情的西亚斯“印度歌舞篇”更是广受欢迎. 然而,这些年,奥妮遇到了很大的困难.导致奥妮销售始终在低迷徘徊的主要原因,是它的渠道策略.多年来,奥妮几乎不用经销商,都是通过零售商销售产品.这种策略在奥妮刚起步时还可以,但随着产品品牌的增加,尤其是市场竞争的加剧,这种策略的弊端就出来了. 公司在北京作了一个简单的调查,结果发现:在家乐福等大型超市里,在众多品牌中,百年润发总是摆在洗发水货架的最不起眼的位置上,甚至还落满了灰尘;西亚斯等奥妮品牌更是难觅其踪.即使是在一些中小超市里,奥妮也争不到主动,反到被近几年崛起的一些中小品牌抢到了先机.奥妮2002年的市场销售下滑得很厉害,堆头费、进场费、导购费等支出,阻碍了奥妮在大中城市通过卖场进行渗透.在二三级市场,奥妮的销售也不是很好. 公司曾经对从泰国引进的国内独一无二的产品—印度按摩浴露“西亚斯”寄予厚望,在广告中也刻意没有提到这个产品是奥妮生产的,希望通过这个产品拉动奥妮的整体销售.但由于其渠道策略没有摆脱奥妮的老路,难以被市场认可. “以前我们没法与奥妮合作,他们总是把经销商撇在一旁自己做市场.日化这个行业虽然市场份额大,走货也非常快,但变化同样快,一不留神就会被对手远远抛下.奥妮以前凭借自己做终端,不依靠经销商,全国市场这么大,怎么顾及过来,所以它的产品就卖不好了.”一家经销商的经理这样说. 2002年,奥妮的销售业绩不尽人意,迫使企业开始酝酿重组.到2003年5月,奥妮正式交由重庆市江北区区属管理.此时的奥妮已经不是国有企业,而是由香港海润国际投资控股有限公司、香港新成丰国际控股有限公司、中国重庆化妆品厂几家股东控股的新公司.新公司也迎来了新的执行总裁王某. 王总上台以后,很快就推出了新的黄连除菌产品.除了大做广告以外,还提出了一个新的“共胜营销”的理念.对于这个概念,王总解释说:“我们现在要让经销商参与我们的市场活动,而且还不是一般的参与.包括市场管理、终端网络建设、地方媒体投放等,我们都希望经销商参与合作.以前我们的销售经理做的很多工作是卖场工作,但是他们现在最大的工作是帮助经销商赚钱.” 至此,奥妮的渠道策略已经很明确—黄连除菌不止是奥妮的新品牌、新产品,更是其拉拢经销商、吸引经销商,改变渠道策略的一个工具. “有钱赚,我当然做啦!“一个颇有点实力的经销商表态说”做日化的做到我这个程度,就不想再做宝洁这样的牌子了,因为利润太低,太辛苦.可这次不同,奥妮给我们经销商的利润空间很大,有了这个空间,我就可以回去召集底下的分销商,把一部分利润让给他们.” 经销商看中的是利润,而奥妮看中的是经销商手中的分销网络和这么多年市场打拼的终端经验和关系网. 对于奥妮,此次的渠道策略调整是前所未有的,而对于经销商,他们则认为奥妮此次渠道策略调整的力度还不够大.一些经销商想利用自己手中的药店网络经销黄连除菌产品,但还没有得到奥妮的同意. 思考讨论题 1. 奥妮不用经销商而用零售商产品的利弊何在/ 2. 奥妮是渠道领袖吗?为什么? 3. 你怎样看王总的“共胜营销”的理念? 4. 根据奥妮的渠道特性,你觉得它应该采用什么样的渠道沟通策略?为什么?具体应该 怎样做? 第一节 渠道领袖与领导方式 一、领导的本质 领导的本质是一种影响行为，即通过沟通来影响、激励和引导他人执行任务，使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。 领导本质的三个要点： 第一，只有具有影响力的人，才能称得上是一位真正的领导者。 第二，领导是一个对他人施加影响的过程，具有很高的艺术性。 第三，领导是一项目的性很强的行为，其目的就是要使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。 二、渠道领袖与领导
渠道领导：指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，而影响其他成员之营销政策和策略的活动。 渠道领袖： 是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。 三、渠道领导的作用 1．渠道指导 渠道领袖在对渠道目标进行了设计，并选择了适当的成员组成“超级组织”以后，就要通过指导行为，把有关的政策和决策传递给其他成员。 2．渠道沟通 渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为。 3．渠道先行渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。 4．渠道激励 渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。 四、谁是渠道领袖？ ¾ 品牌的归属及其影响力。 ¾ 企业在渠道中的角色。 ¾ 渠道的长度、宽度和企业的渠道影响力。 ¾ 渠道成员之间的契约或协议。 ¾ 产品性质。 ¾ 市场性质。 五、渠道领袖的领导方式 路径——目标理论提出了四种领导方式 ①指令型领导 ②支持型领导 ③参与型领导 ④成就型领导 基于路径#目标理论，营销渠道理论将渠道领导方式分为： ①参与型 ②支持型 ③指导型 第二节 渠道权力与权力的使用 一、渠道权力（channel power）: 有两层意思：一层意思是一个渠道成员相对于另一个或一些渠道成员拥有某种权力， 另一层意思是这种权力是一种力量，会促使其他成员做一些他们原本不会做的事情。 渠道权力两种基本形式：使用强制性权力与使用非强制性权力。 渠道成员可以选择的影响方式或影响策略（influence strategy）： 第一，许诺策略 第二，威胁策略 第三，法定策略 第四，请求策略 第五，信息交换策略 第六，建议策略 二、渠道权力的来源 1.依赖-权力说 这种学说认为，渠道权力来源于依赖。 当Ａ依赖于Ｂ，在一个程度上，Ｂ就对于Ａ拥有权力。相反，当Ｂ依赖于Ａ，Ａ就或多或少对于Ｂ拥有权力。 渠道成员之间的相互依赖，是渠道成员功能专业化的必然结果。 从理论上讲，每个渠道成员都多多少少对其他渠道成员拥有一定的权力——依赖别人1. 给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有权力。 2.权力基础说 这种学说认为，与其他权力一样，渠道权力也有六种基础 奖励权力来源于一个渠道成员能够给予另一个渠道成员某种有价值的东西以帮助他们实现其目标的
能力。 强迫权力基于一个渠道成员惩罚另一个渠道成员的能力。 法定权力产生于渠道内部成文或不成文的规则（norms），这些规则规定一个渠道成员有权影响另一个渠道成员的行为，而后者有义务接受这种影响。 认同权力来源于一个渠道成员的形象， 其形象对其他成员具有较大的吸引力，获得其他成员的尊重和认同。 信息权力产生于一个渠道成员提供某一类信息的能力。 专家权力来源于一个渠道成员在某一方面所具有的专业知识。 三、渠道权力的使用 1、影响策略（influence strategy） 第一，许诺策略——如果贵公司按照我们说的去做，我们就会给贵公司某种奖励， 或使贵公司获得某些好处； 第二，威胁策略——如果贵公司不按照我们说的去做，我们就会用某种方式惩罚贵 公司，或者做出某些不利于贵公司的事情； 第三，法定策略——贵公司必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）， 贵公司曾经答应过这样做； 第四，请求策略——请按照我们说的去做（没有许诺或更进一步的说明）； 第五，信息交换策略——无须说明自己想让对方做什么，只为对方提供信息或与对 方探讨什么方式对双方的合作更有利，目的是改变对方的态度与看法，让对方自愿做出有利于己方的决定； 第六，建议策略）——这种策略与信息交换策略看似一样，实则不同。 第三节 渠道激励 一、激励理论 1.马斯洛的需求层次理论 理论 3.双因素理论 4.目标设置理论 5.期望理论 二、渠道激励的原则 实事求是原则 ¾ 目标相容原则 ¾ 适时原则 ¾ 奖励与惩罚相结合的原则 ¾ 公平原则 三、渠道激励的方法 相互交流方面的激励 工作、计划、关系方面的扶助方面的激励 激励 ¾ 向渠道成员提供¾ 对渠道成员出现¾ 提供管理理念与本企业的最新产的困难表示理解 管理实务方面的品或服务 支持 ¾ 向渠道成员展示¾ 经常交换经营意¾ 提供企业文化建本企业的中远期见，提供经营建议设的经验 发展计划 ¾ 定期的高级或中¾ 一起进行渠道计¾ 提供产品创新建级领导层的私人划工作，统筹货议或产品销售知接触 源、促销等活动 识 ¾ 定期的信息交流 ¾ 承担长期责任（较¾ 提供广告或促销高的专有资产投方面的扶持 入）
¾ 经常性磋商机制 ¾ 定期举办渠道成¾ 人员培训 员会议 ¾ 听取渠道成员对¾ 融资扶持 于本企业渠道工作人员的意见 第四节 渠道沟通 渠道领袖要发挥的另一个领导作用，是渠道沟通。渠道领袖所发挥的影响力，渠道领袖 所实施的影响策略，渠道领袖所采用的激励政策和激励措施，都是通过沟通来实现的。 一般而言，沟通被认为是在两个或更多的人之间进行的关于事实、思想、意见和情感等 方面的信息交流。 在管理学中，沟通则被定义为把管理信息按某种可以理解的方式从一方传递给另一方， 把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的过程。 一、沟通必须具备以下三个基本条件 涉及至少两个人；有一定的沟通内容，如消息、信息或情感；有传递内容的媒介，如语言、画面和符号等。 二、管理沟通过程 第一，信息发送者有需要向信息接受者传送的信息； 第二，信息发送者将这些信息译成接受者能够理解并且媒介能够传送的信息符号；第三，将上述符号通过适当的媒介传递给接受者； 第四，接受者通过适当的方式接受这些符号； 第五，接受者将这些符号翻译为具有特定含义的信息； 第六，接受者消化、理解信息的内容，并采取行动； 第七，发送者通过接受者的行动反应或信息反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受了。 三、管理沟通的分类 管划分标准 类 型 理沟按照采用的媒介划口头 书面 非言语体态语电子媒介沟通 通分 沟通 沟通 沟通 言沟通 的分按照信息的流向 下行沟通 上行沟通 平行沟通 类 按照功能划分 工具式沟通 感情式沟通 按照是否有反馈划单向沟通 双向沟通 分 按照组织系统划分 正式沟通 非正式沟通 四、渠道沟通的特点与作用： 渠道沟通是管理沟通的一种，其特点在于它的跨组织性。 渠道领袖与渠道参与者之间的沟通路径与图8-2所展示的渠道激励路径相似，不同在于渠道沟通大多是双向的。 在营销渠道管理中，沟通是一个粘合剂，将渠道参与者粘合在一起 五、渠道沟通模型
渠道环境： 结构、氛围、权力 定性渠道产定量渠道产出：协调、满出：绩效 意、信任承诺 沟通策略： 频率、方向、形式、内容 六、渠道沟通策略 1.合作式渠道沟通策略 2.自主式渠道沟通策略 第七章 渠道成员之间的合作与冲突 本章内容 渠道依赖与互依结构 渠道合作策略 渠道冲突及其解决方法 教学目的、要求 了解渠道依赖的内涵 了解渠道合作的形式 理解渠道联盟的内涵 掌握渠道冲突的根源与过程 掌握渠道冲突的解决方法 重点、难点 重点：渠道联盟的内涵 难点：渠道冲突的根源与过程；渠道冲突的解决方法 【案例导入】 国美在京主持家电巨头高峰会 2004年2月24日,国美电器在北京长城饭店举行了“2004国美全球战略合作高峰会”.与会人员的名单中,有青岛海尔集团副总裁周云杰、TCL集团股份有限公司副总裁袁信成、海信集团有限公司总裁于淑珉、创维集团中国区域营销总部副主席张学斌、广东美的集团副总裁方宏波、东莞市金正数码科技有限公司总裁万平等十九位中国家电业重量级人物.不仅国内家电巨头对本次会议给予了极高的重视,国外各著名家电企业的中国区总裁同样也是纷至沓来.这些人平时很少公开出席家电业会议,此次集体亮相实属难得,足见此次会议的重要性及国美电器的强大号召力. 在不久前由商务部公布的全国商业连锁30强排名中,国美电器以亿元的年销售额位居第三,在家店零售连锁领域排名第一,继续保持行业“领航者”的地位.国美电器不仅在北京地区的门店数量已经达到14家,同时在全国已经拥有25家分公司、150余家门店.国美电器以“薄利多销/服务争先”为经营理念,赢得了很多消费者.2003年11月,国美电器在香港开设了第一家门店,开始了国际化进程. 据国美电器市场部介绍,每年在国美门店销售的彩电有160万台,平均每天达到4000多台;空调124万台,平均每天3000多台;手机206万部,平均每天5000多部.巨大的销售量,使国美电器成为众多知名家电厂商在国内最大的零售商.在双赢原则下,国美电器与海尔、长虹、TCL、海信、美的、科龙等众多生产厂家建立了长期的战略合作伙伴关系. 作为大会的主办方,国美电器成为此次家电峰会的当然盟主.国美电器在此次大会上与战略伙伴/行业权威一道,围绕“面对新的经济形势,中国家电行业急需建立面向未来的新型厂商合作关系”以及“面对全球化竞争,中国家电制造企业与流通企业的战略合作成为制胜之道”进行主题研讨,共同探讨和建立新型厂
商合作关系,营造新的合作发展空间. 在竞争日趋激烈的今天,市场的导向越来越倾向于满足消费者的需求,国美举行此次会议的目的就是要和厂家达成共识,双方建立通畅的沟通渠道,一方面通过卖场终端将家电产品的市场竞争力及消费市场的变化及时向厂家反馈;另一方面厂家则根据反馈的信息生产出更为贴近消费者需求的产品,促进商家的销售,厂商共同制定市场营销计划方案,资源共享,优势互补,为消费者提供更加满意的家电产品.另外,家电巨头们还就:中国品牌的国际化”和”规范家电流通渠道”等议题进行了研讨,目的就是要规范整体市场环境,使质量没有保证、服务差、缺乏竞争力的中小企业逐步退出家电市场,为消费者提供质量好、价格廉、服务优的家电产品,使消费者的利益得到充分的保障,真正实现商家、厂家、消费者三赢的局面. 思考讨论题 1. 国美电器与这些家电巨头的互依结构是怎样的? 2. 有人说,在生产制造商和零售商的权力关系中,天平正在倒向零售商一边.你怎么看这一问题/ 3. 请站在国美一边,并在网上搜索更多的相关资料,为国美设计一套渠道关系策略. 4. 请站在供应商角度,并在网上搜集更多的相关资料,为某家想进入国美的家电企业设计一套关系营销策略. 第一节 渠道依赖与互依结构 一、渠道依赖 在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道成员维持交换关系的心理与行为状态，或渠道合作伙伴所提供资源难以替代的程度。渠道成员之间的相互依赖是渠道成员功能专业化的必然结果。 在对渠道依赖状态进行分析时，研究者们普遍采用的方法： 对偶分析的研究方法——即以配对成员为分析与研究的基本单位。 网络分析的研究方法 两种测量渠道依赖程度的量表： 功能依赖程度量表 替代难度量表 二、渠道依赖与互依的理论基础 1.交换理论 渠道成员之所以相互依赖，是因为它们彼此需要对方的某些专业化了的功能。 虽然这些功能它们也可以自己去完成，但是在经济上是不划算的。通过功能交换，双方 都可以得利。 通过功能交换所得到的利益，是渠道依赖与互依关系的本质。 2.交易成本理论 交易成本理论将渠道成员之间的依赖与互依归之于交易专有资产。 交易专有资产是一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系 方面的投资，它们不能够毫无转移成本地用于与另一个交易伙伴的合作。 3.依赖－权力理论 在依赖与权力之间存在倒置的关系。 4. 互依理论 成功的关系取决于两个当事人对于关系的满足程度以及两个当事人的互依程度。 渠道依赖的一个应用 第二节 渠道合作 一、渠道合作的内容与形式 ¾ 联合促销 ¾ 联合贮运 ¾ 提供专卖产品 ¾ 信息共享 ¾ 联合培训 ¾ 地区保护 二、关系营销组合因素 予法（giving），即给予之法。 借法（borrowing），即借用、利用之法。 化法（transforming）， 将相克关系转化为相容关系。
合法（combining），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。 信法（trust），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。 三、渠道关系的生命周期 渠道关系的知觉阶段 渠道关系的开发阶段 渠道关系的强化阶段 渠道关系的承诺阶段 渠道关系的散伙阶段 四、营销渠道中的战略联盟 1.渠道联盟的必要条件： ①一方在营销资源或能力上有独特的需要； ②另一方有这些资源或能力； ③双方加入联盟之后，都能获益； ④双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒。 2.渠道联盟的一些常见形式： ①会员制 ②销售代理制 ③特许专营 ④联营公司 3.供应链 （1）供应链管理及其特点 第一，供应链管理把链上各个企业看作是一个不可分割 的有机整体。 供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题。 第三，供应链管理强调把主要精力放在企业的关键业务（有核心竞争力的业务）上。 第四，供应链管理是一种战略联盟。 第五，供应链管理是一种比物流管理更加完善的管理模式。 第六，供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，达到对客户的快速反应和整个供 应链上的交易成本最低。 （2）供应链管理的过程可以分为八个步骤 ①分析企业的经营环境，寻找供应链的开发机会。 ②从顾客价值的角度理解产品或服务。 ③制订竞争战略，创造竞争优势。 ④进一步分析企业的核心能力和优劣点，制定供应链节点企业的互补方案。 ⑤根据互补方案，评价和选择合作伙伴，通过签订协议的方式建立战略伙伴关系，形成联盟。 ⑥联盟内分工协作，形成供应链，开始运行。 ⑦分析和评价供应链的运营绩效。 ⑧根据绩效评估，适时调整供应链的结构与运作方式，积累经验教训，对供应链不断完善和创新。 第三节 渠道冲突及其类型 一、渠道冲突 指的是下述这样一种状态：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。 二、渠道冲突的类型 渠道冲突可以有多种不同的类型，这是因为营销渠道涉及横向、纵向、类型间和多渠道等多种关系。 三、渠道冲突的根源 ¾ 角色界定不清 ¾ 资源稀缺 ¾ 感知差异 ¾ 期望误差 ¾ 决策领域有分歧 ¾ 目标不一致
¾ 沟通障碍 四、渠道冲突的解决方法 ¾ 确立共同的目标和价值观。 ¾ 组织共商共议活动。 ¾ 倡导相互咨询。彼此尊重，多多 沟通，是渠道合作的基础，也是减 少冲突的有效方法。 ¾ 交换管理人员以增进相互了解。 ¾ 对渠道中的弱者提供帮助。 五、渠道冲突的一个过程模型 其他冲突的态条件 度性根源 知觉性或情现象性冲突潜在或实感性冲突 冲突 际的结果 冲突的结构性根源 冲突调解 六、渠道冲突的解决方法 1.问题解决法（problem solving） 2.劝解法（persuasion） 3.讨价还价法（bargaining） 4.第三方介入法（politics） 第八章 营销渠道控制 本章内容 渠道控制的内涵 渠道控制的方式 渠道控制的程序 渠道中的投机行为与控制 教学目的、要求 了解渠道控制的特点 理解渠道治理的与控制结构 掌握营销渠道控制的方法；渠道投机行为及控制 重点、难点 重点：渠道治理的与控制结构 难点：营销渠道控制的方法；渠道投机行为及控制 【案例导入】 空调销售渠道模式 一、美的模式——批发商带动零售商 美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。 批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其销售渠道的组织结构如图，8—1所示。 美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。 二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司—— 海尔工
贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。海尔的销售渠道结构如图8-1所示。 大 零售美的分公批 美的空调零售美的分公批 零售商 美的分公批 零售 图8-1 美的模式的销售渠道 专卖店 海尔工贸大商场 海尔空调海尔工贸 零售店 海尔工贸零售店 批 零售 图8-2 海尔模式下的销售渠道 三、格力模式——厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。格力的销售渠道结构如图8—3所示。 合资销售 公司零售 合资分零售 格力零售 合资销售公空调公司 零售 合资销售公合资分公 8-3 格力模式下的销售渠道 零售司四、志高模式——区域总代理制 零售广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。志高模式的特点在于
对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由2—3家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。志高的销售渠道结构如图10-4所示。 零售 批发 零售省级总 志高空调省级总零售 省级总零售商 零售 批发图8-4 志高模式下的销售 思考讨论题 1．试评美的、海尔和格力营销渠道结构各自的优缺点。 2．从渠道融资能力、管理难度、品牌价值以及发展潜力等方面比较美的、海尔和格力的渠道控制。 第一节 营销渠道控制 一、控制的内涵 最初来源：“掌舵术” 。控制最初的意思就是指“纠偏” 。 控制论中，控制被认为是为了“改善”某个或某些受控对象的功能，以信息为基础而 施加影响作用的行为过程。 标准传感器 信息受控信息的输入 对象输出 控制信息 信息反馈控制器 控制的四要素：标准、受控对象、传感器、控制器 二、管理控制与系统设计思路 管理控制是控制论原理在管理活动中的应用，它指的是为确保组织目标按计划实现而 对组织活动进行监督，并在发生明显偏差时进行纠正的程序。 （一）管理活动的四个特点： 1.对人并由人执行的控制 2.有效的管理控制是提高组织成员工作能力的重要手段 3.管理控制具有整体性 4.管理控制具有高度的动态性 （二）管理控制系统3种不同设计思路： 1.市场控制（market control） 强调利用组织外部的市场机制作为控制标准。 2.层级控制（bureaucratic control） 强调组织权力和权威的作用，依靠组织层级和内部管理机制。 3.文化控制（clan control）
强调通过共同的价值观、规范、传统、礼仪、信念和 其他的文化要素约束员工的行为。 （三）高质量管理控制系统应具有的十个特质: 准确、及时、经济、灵活、易于理解、理性标准、战略焦点、强调例外、复合标准、纠偏指导 三、管理控制的类型、工具与方法 （一）管理控制的类型： 1.前馈控制：它以组织的投入为控制重点，目的是防患于未然，未雨绸缪。 2.现场控制：也称为过程控制或即时控制，它的控制重点为正在进行的计划执行过程。 3.反馈控制：也称为事后控制或成果控制，控制的重点是计划的执行结果。 （二）管理控制的方法： 1.信息控制 2.财务控制 3.运作控制 4.行为控制 （三）管理控制基本过程：包括确定控制标准、衡量实际工作成效和采取纠偏措施三个步骤。 1.控制标准，即评价的尺度或指标。有定量标准（实物量标准、货币标准、时间标准） 定性标准（企业的信誉） 2.产生偏差原因：计划不切合实际；切合实际，但执行时环境发生变化；组织执行不力 四、营销渠道控制的特点 焦点放在中间商渠道的控制问题上 渠道控制路线(如图所示) 制造商的高管 中间商中管 制造商的渠管 中间商销售员 1、中间商渠道的控制有如下几个特点： 第一， 渠道成员之间各自独立。 第二， 第二，相互依赖、互惠互利。 第三，渠道成员常常互为施控者与被控者。 第四，渠道成员之间的控制，介于市场控制与组织控制之间，是二者的混合。 第五，控制更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建立在层级制度上的命令指挥。 以上特点决定了： 1.在渠道控制中，控制者与被控制者之间的关系在本质上是平等的，基于企业层级系统的控制方法或手段往往很难使用，或者即使用了效果也不好； 2.控制者与被控制者的目标同中有异，“同”促其合作，“异”产生矛盾与冲突； 3.双方为了各自的利益而进行的影响与控制是交互的。 五、中间商渠道控制的理论基础 （一）.交换理论在渠道控制上的应用 第一，渠道成员之间为了达到各自的目标需要进行功能交换，这为中间商渠道的产生及控制提供了可能性。 第二，要交换，特别是要与其他渠道成员维持较长时间的交换关系，或多或少有一些专有资产投入 第三，为了保护自己的交易专有资产的安全，就需要对渠道进行控制。 （二）渠道控制的交易成本理论 取决于第一资产的专有程度。 （垂直一体化） 交易专有程度是指一个企业针对一个特定的交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资，它们不能毫无转移成本地用于与另一个交易伙伴的合作。投资的理由： 第一，专有资产比一般性资产更有效率 第二，通过交易专有资产的投入显示它们对交易伙伴的忠诚或承诺，增强互依程度。 第三，专有资产可能是交易条款的一部分，要求伙伴投入以防止投机行为。 第二是不确定性。 外部不确定性：与决策环境有关，指要在一项交易中事前决定各项条款时变数的多少和对于这些变数变化情况进行预测的难度。 内部不确定性与渠道内的评价有关，指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺以及
履行程度的难易程度。 （三）营销渠道行为理论 第二节 渠道控制的结构 一、渠道控制的一个理论模型 交易资产 渠道关系与互动 不确定性 渠道控制：治理结构渠道控制的控制方法渠道满意欲望与能力 控制程度渠道效率渠道伙伴因素 二、营销渠道的控制方式 企 企 特 独 业 业 许 家 推 外 加 代 销 设 盟 理 员 销 售 机构 渠道市场化 渠道垂直一体化 三、营销渠道的控制结构和控制方式 渠道控制结构 公司渠道结构 中间商结构 市场结构 控制方式 权威 规章制度、政策、监督指导 渠道权力及其使用 自由选择交易者 合约 激励机制和报酬制度 合同条款、特许加盟条款讨价还价确定价格 规则 公司文化 关系规则，如信任与承诺等价交换和自由买卖原则 控制水平 高 从高到低，差别很大 低 四、渠道控制的内容 1. 渠道控制的内容，可以有很多不同的分类。 根据渠道运行的过程，分为：对行为的控制、对结果的控制。 根据营销组合因素划分，分为：对产品与服务的控制、对价格的控制、 对促销活动的控制、 对分销过程与分销区域的控制。 按照渠道功能划分，分为：对渠道信息的控制、对所有权转移过程的控制、 对资金流的控制、对物流的控制等。 2. 渠道控制力的获取 渠道控制的前提：一定的渠道权力(渠道控制力)：奖励权力、强迫权力、法定权力、
认同权力、专家权力、信息权力。 不同的渠道成员获取这些权力的途径：生产制造商；批发商；零售商 3. 获取渠道控制力的总原则：能为其他的渠道成员带来更多的利益和减少其他渠道成员蒙受的损失、减少其他渠道成员选择范围的行为、增加替代的困难的安排等 第三节 渠道投机 一、渠道投机行为的形式 1.营销渠道中的投机行为是指在营销渠道的交易中，一方缺乏坦诚，使用欺骗或诡计，以牺牲他人的利益为代价，为己谋利。 2.按照交易环境和行为，投机行为分四种类型： （1）原有环境下的主动行为 （2）新环境下的主动行为 （3）原有环境下的被动行为 （4）新环境下的被动行为 3.主动行为与被动行为的区别： 主动行为是投机者为了追逐自己的利益而主动去做。 被动行为是投机者为减少自己的成本而有意规避应该承担的责任或义务。 交易环境 行为 原有环境 新环境 侵害：某一渠道成员在环境没有发生变化的强制让步：一个渠道成员有意识利用环 情况下，为了自己的利益，从事某种被明确境的变化从另一个渠道成员争取和获主动 禁止或没有明说但隐性被禁止的行为 得更大的特权或让步 逃避：在环境没有发生大的变化下采取逃避拒绝调整：一个渠道成员在环境发生变被动 或者推托责任与义务的行为 化的情况下缺乏弹性或拒绝调整 二、渠道投机行为的起因 侵害、强制让步、逃避、拒绝调整 助推器：专有资产被锁；信息不对称 三、渠道投机行为的控制方法 1.渠道成员要控制投机行为的两条途径： （1）降低信息的不对称性 (2)策略性地利用锁住机制 2.控制方法：监视、激励、选择、社会化 不同的控制方法，有各自的目的、前提以及影响。（见下页表格） 控制方法 目的 前提 对投机行为的影响 减少信息的不对称有明确和适用的监视标只适用于基于信息的监视 性； 准； 投机行为；对原有环境为奖罚提供依据 有监视合法性的约定 下的投机行业最有效；选择效应 使投机之所失大于有较大的渠道权力； 能够限制各种投机行激励 投机之所得； 适用的信息 为；渠道成员之间针对使渠道成员成为利彼此的交易专有资产益共同体 增大 减少信息的不对称认证体系；要使参与者承有效性取决于选择程选择 性； 担的选择成本适量； 序与标准； 自我选择效应 关于声誉的适用信息 信号 促进渠道成员之间价值标准的普适性 有效性取决于价值标社会化 的目标一致化 准的普适性；信号； 选择效应 四、窜货
1. 窜货 是指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾而进行的产品跨地区降价销售。 2. 产生窜货的原因主要有： （1） 某些地区市场供应饱和； （2） 广告拉力过大而渠道建设没有跟上； （3） 企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间渠道发展的不平衡； （4） 企业给予渠道的优惠政策各不相同； （5） 运输成本不同而引起窜货。 3. 窜货的整治 （1） 签订不窜货乱价协议 （2）外包装区域差异化 （3）发货车统一备案，统一签发控制运货单 （4）建立科学的地区内部分区业务管理制度 第九章 营销渠道评价与调整 本章内容 渠道效率评价 渠道缺口分析 渠道调整 教学目的、要求 了解渠道效率评价、渠道调整和渠道控制之间的关系 理解渠道评价的指标体系 掌握渠道缺口产生的原因及其解决方法 掌握渠道调整的主要方法 重点、难点 重点： 渠道缺口产生的原因及其解决方法 难点：渠道调整的主要方法 【案例导入】 TCL渠道变身 与前几年大建营销渠道形成鲜明对比，最近，家电业兴起了一股缩减营销渠道的潮流，巨大的营销渠道成为利润日薄的家电行业急欲甩掉的“包袱”：万家乐全面取消分公司，改设代表处；乐华、海信、康佳等纷纷对分公司进行缩编，同时加紧与大家电零售商“亲密接触”。 早在去年底已经完成了一轮渠道瘦身运动的TCL ，开始走另外一条路子——与急于进入中国的外资品牌合作。继与松下合作以后，TCL 又与飞利浦“结亲”，再次上演了以渠道换技术”的二人转。有业内人士预计，随着TCL销售渠道销售产品的多元化，服务对象的多元化，销售渠道从集团脱离出来，独立运作将成大势所趋。如果成功的话，这将是TCL的第二次渠道变身。 一、传统销售与家电零售共存共荣 随着近年来家电零售连锁业的蓬勃发展，以国美苏宁为代表的家电零售巨头以其强大的市场销售能力，巨额的定单、及时的回款等优点受到了众多家电企业的青睐，以乐华空调为例，年初在广东先后与深圳铭可达、广州东泽进行“无缝对接”的合作形式，迅速在市场掀起空调降价风暴。 TCL彩电事业部刘步尘认为：目前中国的家电销售，仍处于在传统销售渠道与家电连锁零售业共存共荣的时期。总的看是此消彼长，传统渠道走低，家电连锁走高。不过，家电连锁零售商的销售要超过家电销售总额的50%，尚待时日。 早在国美、苏宁等家电零售商巨头崛起之前，国内生产厂家发展渠道销售就走过了一段弯路。开始主要是走大经销商代理制，时称“走大户”，例如当时名震遐迩的郑百文，就是多个品牌的独家代理商，春兰、长虹、TCL等家电巨头的捧场曾让其红火一时。“走大户”在家电企业成长初期是有积极意义的，可以通过大户现成的渠道，迅速将产品在市场上铺开，对销售很有好处。但是，随着“大户”日渐成长，这些掌握家电企业主要销售资源的大经销商，变得越来越不安分守己，一些经销商开始对厂家恃强要挟：拖欠货款/压价供货/摊派费用等，使生产企业不堪重负。 当以牺牲众多家电企业利益为代价的郑百文神话消失以后，众多家电企业意识到开拓自己的销售渠道
的重要性，以TCL等为代表的家电企业开始了在全国铺设销售网络的工作，到1999年，在TCL销售渠道发展的鼎盛时期，销售人员高达1．3万人。 二、渠道未来发展方向 正是因为有了当年郑百文的教训，使TCL不轻言放弃渠道。虽然TCL在2000年已经开始意识到渠道庞大而带来的种种问题，并在当年大刀阔斧，精简了5000多冗员。但目前网点多达3万个的销售网络仍是TCL引以为豪的资本，并成为近年来频频与外资合作时的重要筹码。 2001年TCL销售网络第一次变身，主要针对两个方面而为：一是通过裁减冗员提高效率、低营销成本；二是调整销售公司的职能，强化分公司的销售职能，弱化管理职能。“瘦身”前的TCL销售体系是总公司下设大区，大区下设分公司，分公司下设经营部，经营部再直接面对经销商，组织庞大。 在市场开拓时期，这样的人海战术是攻城略地的良策，但是当市场空白点不复存在，三/四级乃至农村市场也被开发出来的时候，业务员的主体职能已经不再是开发市场，而是管理市场。这时，再维持一支庞大的销售队伍，无疑需要巨大的开支。 不过，为了不丢失份额巨大的三四级市场，TCL是不会放弃既有销售渠道的。为了充分利用这个庞大的渠道资源，TCL试图通过与外资企业合作，实现渠道资源共享等方式提高其利用率，比如最近TCL 和飞利浦的合作。但是，销售竞争对手的产品，如何实现在同一个渠道内两个品牌甚至多个品牌的共存共荣问题，并不是那么容易解决的。 有人喻家电的渠道为“鸡肋”，而TCL似乎对这个“鸡肋”情有独钟，并且嚼得津津有味。业内对TCL未来的渠道之变有这样几种预测：一是认为儿大不由娘，渠道将从集团独立出来自立门户；另一种则认为会与外资合作，共撑一把伞，支撑起渠道庞大的开支；第三则是与国内企业合作，合并渠道，建立销售平台，互惠互利。 思考讨论题 1． 通过上网查阅资料，进一步了解TCL的渠道结构及其演变过程。 2． TCL为什么要进行“渠道变身”？ 3．应用渠道分析摸板，对TCL原有的营销渠道进行分析，并讨论TCL应该怎样对其营销渠道做出整合 第一节 营销渠道效率评价 一、渠道效率的评价指标体系 评价层面 量化指标 非量化指标 商品流量指标 企业的渠道策略 渠道 现金流量指标 不同渠道之间的关系与互动 消费者或用户的渠道满意度 商品流量指标 与某一渠道成员的关系与互动 现金流量指标 渠道成员的渠道满意度 渠道成员 其他量化指标 渠道氛围 通用的渠道效率评价量化指标 （一）商品流量指标：显示出通过营销渠道企业交易的商品数量。 1.销售增长率 2.渠道市场占有率 3.渠道计划执行率 4.平均误差 （二）现金流量指标：显示出通过营销渠道企业所实现的产品或服务 的价值量。 1.销售额 2.销售费用和费用率 3.销售利润额和利润率 （三）渠道成员效率评价的特定量化指标 1.货款支付率 2.存货周转率 3.资产使用效率 二、渠道效率评价的非量化指标： （一）对渠道与渠道策略的评价
1.企业渠道策略和渠道管理体系自评 （1）企业内部是否建立了有效的渠道管理机构？ （2）企业是否建立了完善的客户档案？（见下页） （3）企业的铺货管理制度是否科学合理？ （4）企业是否与中间商保持良好的互动与沟通？ （5）企业是否采取了持续有效的促销活动？ 2. 不同渠道之间的关系与互动 不同渠道间的互补关系，表现在市场和功能两个方面。 不同渠道之间的冲突：主要是指由于不同渠道所针对的市场相互重叠而造成的不同渠道之间的紧张关系。 3.消费者或用户的渠道满意度(测量) （1）消费者的投诉量以及相对于交易量的投诉率 （2）消费者对于某一条渠道或该渠道中成员表现的评价 （3）消费者对于某一条渠道或该渠道中成员的满意度及其相对于交易量的相对满意度。 （二）对渠道成员的评价 渠道成员之间的关系与互动 1.渠道满意度 一个视角是本企业对某一渠道成员的满意度，另一个视角是某一渠道成员对本企业的满意度。 2.评价内容： 包括某一个渠道成员对本企业或本企业对某一个渠道成员在销售额、利润额上的贡献，以及双方对对方在能力、适应性、顾客满意度和忠诚度等方面的评价 3.渠道氛围 一、信任 1. 我们相信这个供应商会告诉我们实情。 2. 我们相信这个供应商一直信守它的诺言。 3. 这个供应商经常做出口头承诺，但事后并不按照承诺去做。 二、关系的持续性 1. 我们期望与这个供应商的关系要保持很多年。 2. 我们与这个供应商的关系有可能在不久会恶化。 3. 如果另一个经销商有更好的交易，那么这个供应商会接受，而不考虑我们的利益。 4. 我们不期望与这个供应商的关系能保持很长时间。 三、团结 1. 在我们与供应商之间有一种共同体的感觉。 2. 在我们与供应商之间有共同的商业利益。 3. 在我们与供应商之间联系紧密。 4. 这个供应商是我们一个非常重要的盟友。 5. 我们与这个供应商有很好的业务关系和私人关系。 第二节 渠道缺口分析 一、导论
渠道缺口产生的原因 环境限制：法规限制；设施限制管理限制：缺乏知识；企业较高层面优化的要求渠道缺口的类型 需方缺口：不足缺口；过剩缺口；哪些产出？供方缺口：渠道流成本过高；哪些渠道流？渠道缺口的消除 需方缺口：多样化；多水平服务；服务供方缺口：改变角色；引进新的分销技术； 增减；改变目标市场 引进新的渠道参与者 二、渠道缺口产生的原因 1.环境限制(environmental bounds) 中国政府自1990年代中后期起对于传销活动在中国开展的限制。 中国对于外资批发商业的进入的限制。 日本《大规模零售店法》对零售店开设的限制。 中国政府整顿公路超载带来的影响。 2.管理限制(managerial bounds) 比如企业的知识或经验限制，以及企业在整体优化和渠道优化之间做出的取舍。 三、渠道缺口的类型 1.需方缺口 它是由渠道提供的服务与消费者或用户要求的服务（顾客价值）之间的差距造成的，又称为服务——价值缺口(service-value gap)。 存在：不足需方缺口与过剩需方缺口 在分析需方缺口时，应当注意两点： （1）需方缺口可能同时在几种服务产出中存在。 （2）不同的细分市场，需方缺口可能不同。 2.供方缺口 供方缺口存在的充要条件是所有渠道成员共同执行渠道流的总成本高于必要成本。基于渠道缺口的六种渠道情景 需方缺口 供方缺口 不足缺口 无缺口 过剩缺口 消费者或用户的服务需2.既无需方缺口，又3. 消费者或用户的服务需无 求没有被满足：适合不太无供方缺口 求被过量满足：适合挑剔的挑剔的消费者或用户 消费者或用户 4. 高成本下的服务产出5. 高成本下的供求6. 高成本下的过量服务：有 不足：质次价高的服务产平衡：服务产出符合服务产出超出要求，价格或出 要求，但价格或成本成本太高 较高 三、渠道分析模板 批量分拆 空间便利 等待和送抵时间 商品种类和花色 需方缺口 供方缺口 问题的根源 环境与管理限制
期望结果 缩小缺口的方法 第三节 渠道调整 一、营销渠道调整的方式 营销渠道调整的方式，可以分为下面几种： a) 调整营销渠道结构。 b) 调整渠道中的代理方式。 c) 调整渠道政策。 d) 调整渠道成员关系。 e) 调整区域市场的渠道结构。 f) 重组和更新整个渠道体系。 二、营销渠道调整的时机 一般来说，如果出现下面几种情况时，企业应该考虑是否需要调整自己的营销渠道： 1.用户对于渠道服务产出的不满有上升趋势。 2.企业的营销渠道没有被充分利用。 3.企业规模越做越大，企业原有渠道的辐射力越来越显得不足，或者企业对于渠道控制力的要求提高。 4.企业的营销战略改变对渠道提出了新要求。 三、营销渠道整合 渠道间整合与渠道内整合 企业在进行营销渠道整合时要遵循下述原则： 1.渠道覆盖面与满足重点顾客相统一的原则。 2.妥善处理渠道冲突的原则。 3.渠道增值原则。 四、基于渠道缺口的渠道调整 （一）缩小或消除需方缺口：缩小或消除需方缺口有下述几种基本思路： 1. 针对不同的目标细分市场，提供多样化、水平不同的服务产出，满足消费者或用户的不同要求。 2. 如果需求方缺口源于服务产出供应过量，企业就可以考虑减少向目标市场提供的不太必要的服务产出。 3. 改变企业所服务的目标市场。 （二）缩小或消除供方缺口：缩小或消除供方缺口有下述几种基本思路： 1. 改变当前渠道成员的角色。 2. 引进新的分销技术以降低成本。 3. 引进新的渠道参与者以改进营销渠道运行。 第十章 互联网环境下的营销渠道 本章内容 电子网络渠道 互联网环境下的渠道功能重组 互联网环境下的渠道管理 教学目的、要求 了解电子网络渠道的内涵 理解电子渠道的基本功能 掌握电子渠道的管理特点与内容 重点、难点 重点： 电子渠道的管理特点与内容 【案例导入】 三箭公司的网络营销 江苏金华市三箭印业有限公司，是一家生产经营扑克牌的企业。过去，产品主要销往农村市场，包括辽宁、广东、广西、云南等省份。从1990年中后期开始，扑克牌市场品牌林立，各企业以价格作为竞争手段，压价争取市场空间，导致行业整体效益滑坡。中小企业的生存都面临着很大的困难。在这种情况下，
三箭公司的决策者，决定以互联网作为企业新的营销渠道，以达到扩大产品的辐射范围/提高品牌形象和市场占有率的目的。 1999年，三箭公司开始实施网络营销，在电信部门办理了上网手续，随后通过技术人员免费申请了某交易的商务页面，开通了E-mail信箱。此项工作完成后不久，国内某上市公司通过互联网查询，发现了该公司的网上信息，并派专人前来进行业务洽谈，签订了20万副广告扑克牌的加工业务合同。通过E-mail，双方经过反复多次沟通，确定了广告扑克牌的设计和外包装，并迅速制版付印。网络营销的初次成功，增强了三箭公司决策者对互联网的认识，提高了企业进行网络营销的信心，对网络营销提出了更高的目标和要求——建立自己的网站，加大传播力度，依托企业网站进行原材料采购和产品信息的传达，逐步打开国际市场。 经过一段时间的筹备，2000年6月，企业建成自己的网站，并正式启用；还很快与新浪网、搜虎网等一些门户网站链接，在国内最著名的电子商务网站阿里巴巴上发布信息。公司网站的访问量迅速增加。通过互联网，公司的产品很快打开了湖南、四川等省区的市场，市场辐射到全国的大部分地区。 之后，公司不断收到国内各地的进出口公司发来的电子邮件、传真或打来的电话，希望给他们邮寄一些样品，一旦有出口业务就可进行联系。也收到来自世界各地的客商发来的电子邮件。由于没有进出口的业务人才，另外对进出口业务程序也缺乏了解，为了稳妥起见，三箭公司采取积极筹备，稳步推进，保持联系，逐步外销的策略。 经过一年多的筹备和实际运作，三箭公司所推行的依托互联网促进企业的生产和销售的设想，基本得以顺利展开。在不止不觉中，企业不仅依托电子网络作成了多单国内外生意，而且对电子网络的依赖与日俱增：纸张采购尤其是高档公司的客户不出门就可了解该公司的新产品信息；通过电子网络，与客户互传设计制版过程中的数据、片和相关的文件资料；采用E-mail和OICO或ICO，与国外客户进行联系和沟通，节省了一大笔通讯费用：身在异地的公司职员，也能通过公司的站点接收到公司的内部指令。 思考讨论题 1． 到网上查一查这家公司，看看它的网站还在吗？谈谈你的感受。 2． 扑克牌这样的产品适合在网上销售吗？为什么？ 3． 采用5P4F方法，描述一下三箭公司的网络营销。能做哪些方面的改进与创新吗？ 第一节 电子网络渠道 一、商品流转程序 1、网络商品直销的流转程序图 2、企业间网络交易的流转程序图 3、网络商品中介交易的流转程序图 二、电子网络环境 1、电子网络环境可以有两种理解 广义的，就是每一个企业都生存在电子网络环境之中，不管愿意还是不愿意，也不管意 识到还是没有意识到，企业都会直接或间接地受到它的影响。 狭义的，指企业使用电子网络，电子网络在企业生产、经营和管理活动中发挥一定的作 用，对企业的生产、经营和管理活动有直接影响。 三、电子网络渠道的内涵 1、目标市场是使用电脑网络或其他与互联网相连接电子设备的消费者或用户； 互联网或其他与互联网相连接的电子设备是产需沟通的主要方式；既可以是供方主动（电子网络销售），也可以是需方主动（电子网络采购） 2、电子网络渠道的构成要素 网络前台系统 网络前台系统指消费者通过网络浏览器可以直接看到的部分。包括会员注册、购物区、收银台、下定单和送货方式。 网络后台系统 外部接口系统 3、电子网络渠道的分类 电子网络直销渠道 制用造户商 电子网络中间商渠道
（1）电子网络直销渠道两种方法： 企业在网上建立自己独立的网站，申请域名，制作主页和销售网页，由网络管理员专门处理有关产品的销售事务。 企业委托信息服务商在其网站上发布信息，企业利用有关信息与客户联系，直接销售产品。 电子网络中间商渠道（例：当当书店） 出版商 新华书店 当当 读者 四、电子网络渠道的特点 数字化；虚拟性；交互性；随时性和即时性；全球性；网络外部性；整合性 第二节 电子网络环境下的渠道功能重组 一、电子网络的渠道功能 电子网络所引发的第一个渠道功能变化：企业的信息能力得到了空前提高。 这意味着： 1.生产制造企业可能会较少地依赖其他机构，为其提供、发布和传播信息； 2.以提供或者发布简单信息为生的渠道参与者，将会被从渠道中逐出； 3.那些因为信息能力不强而不得已采用间接渠道的生产制造商，会转向直销或网络直销。 还将引发渠道功能流的以下几个主要变化：商流、信息流、资金流、物流。 二、基于电子网络环境下的渠道功能重组 电子网络首先改变的是企业的信息能力。一方面：改变或正在改变着信息在营销渠道中 的流量和流向。另一方面：改变或正在改变着渠道功能在渠道成员之间的分配。 三、电子网络环境下基于5P4F的营销模式创新 基于5P4F的电子商务模式描述与创新方法 5P： 产品（product）、定价（price）、渠道（place）、促销（promotion）和顾客定位（position） 4F：商流（business flow）、信息流（information flow）、资金流（capital flow）、物流（logistics flow） 第三节 电子网络环境下的渠道管理 一、电子网络环境下的渠道设计 电子网络渠道的使用 1. 适合于网络营销的产品或服务 2. 网络营销的目标市场 3．企业的渠道目标和策略 4. 建立电子网络渠道 以电子网络为基础建立营销渠道或重组企业的原有渠道 电子网络可发挥的渠道功能 二、电子网络环境下的渠道成员选择 选择网络中间商的五大因素：成本、信用、覆盖、特色和连续性 通过电子网络选择渠道成员 1.通过门户网站、搜索引擎进行选择 2.企业很容易在网上找到候选者的年报 3.最后，与候选者的接触，也可以首先通过网络进行 三、电子网络环境下的渠道配送 物流信息化 物流网络化 两层含义：物流系统的计算机通信网络化、物流组织网络化 物流智能化 物流柔性化 物流虚拟化 四、电子网络环境下的渠道协调 互联网技术支持的营销渠道，有三种矛盾冲突：
1. 生产制造商自建电子网络直销渠道，与它自己传统的营销渠道相争； 2. 生产制造商通过原有渠道之外的网络中间商销售，即它的网络中间商渠道与它的传统渠道相争； 3. 生产制造商的产品被原有的某些中间商在网上销售，于是出现传统渠道中使用网络渠道的成员与未使用网络渠道的成员之争。 以上三种冲突还会出现：目标冲突、领域冲突、认知冲突 以上冲突的解决策略 策略一：网上直销，但给传统的渠道成员提供一些企业网站上没有的优惠。 策略二：利用产品线差异化，保持传统渠道成员的市场地位。 策略三：运用奖励权力，与传统渠道成员分享销售成果。 策略四：避免在制造商自己的网站上进行销售 五、电子网络环境下的渠道控制 一个完整的网络交易安全体系，至少应包括三类措施： 1. 技术方面的措施 2. 管理方面的措施 3. 社会的法律政策与法律保障措施
