业务与信息化现状调研分析报告
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Han Consulting (China) Ltd..
*
目录
信息化应用现状及优化目标
1
项目目标与实施方法
2
流程现状评估及信息化需求
3
汉普咨询
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd..
信息化建设规划项目目标
依据公司的发展战略，确定信息化建设总体策略；
使电机厂达成信息化建设的共识；
规划满足企业纵向集成、横向协同、统一集成的信息系统；
制定未来5年信息化建设实施路线图 ；
建立统一的信息化管控体系 ；
建立统一的主数据编码规范体系和统一的公司数据中心规划方案 ；
对于现有系统提出相应的改造或是整合方案 ；
在此基础上逐步开始进行信息系统的建设；
总目标：以总公司发展战略为中心，以业务需求为主导，以业务流程为主线，以信息资源开发利用为核心，以信息技术的应用为手段。通过信息化规划指导后续的信息化建设，实现公司的信息化管理，为提高公司的工作效率、经营管理水平和综合发展实力提供先进、实用、安全的信息服务。
IT规划实施总体规划
0 项目准备
1分析评估
3实施规划
2 系统规划
实施策略分析
实施阶段设想
电机厂TO-BE
工作
总体计划
1周
6周
7周
4周
阶段目标
工作方法
启动大会
阶段确认
阶段验收
现状描述方法培训
项目准备工作
现状业务描述
调研访谈工作
现状分析评估
汉普TO-BE工作
系统 规划
交流 研讨
交付成果
现状分析与 评估报告
信息化战略 规划报告
信息化实施
规划报告
成立项目组织
制定项目计划
准备调研资料
项目启动
阶段确认
业务和管理调研
信息化现状调研
现状分析与评估
确定改进方向
信息化总体战略
信息系统总体架构
数据规划
应用系统功能规划
技术架构规划
信息化治理规划
确定实施策略
拟定实施计划
投资估算
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Han Consulting (China) Ltd..
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目录
信息化应用现状及优化目标
1
项目目标与实施方法
2
流程现状评估及信息化需求
3
汉普咨询
Han Consulting
Han Consulting (China) Ltd..
实施方法论
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Han Consulting (China) Ltd..
*
Han Consulting (China) Ltd..
公司
财务控制型
战略控制型
运营控制型
管理模式
功能和人员配置
集分权程度
业务单元角色
分权
决策中心
集权与分权相结合
战略业务单元/利润中心
集权
经营单元
财务/资产
公司规则/SBU战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关
人才培养
法律、审计
公司营销
现金管理
财务/资产
公司规则
监控/投资管理
收购、兼并
战略制定
公关
人才培养
法律
审计
营销
现金管理
+ 总部组织机构自身的管理
下属子、分公司
总部功能
业务运营
监控实施与资源协调
财务预算和控制
公司战略的实施和控制
成员企业/分支机构运作的管理和控制
财务/资产
公司规则/SBU战略
监控/投资管理
收购、兼并
公关
人力资源
法律、审计
公司营销
采购/物流
客户关系管理
设备检维修
管控模式
电机厂管控模式
战略管理
管理
执行
战略规划
企业发展
业务运营
核心业务
管理控制
管理支持
业务战略与业务规划
市场服务企业职责
行政办公
信息/文档管理
市场管理
项目管理
财务管理
生产管理
安全/质量管理
信息管理
产品开发
审计监察
采购仓储
子分公司管理
项目管理
重大办
项目管理办
市场部
产品研究开发
技术管理
产品设计
制造工艺
研究所
计测中心
财务库存
计财部
采购部
仓储部
生产管理
专项业务
生产部/车间
安技环保
能源管理
成套办
质量保证
企发部
审计监察/法律
人力资源
公司管理
昆明公司
镇江公司
装备部
决策支持
EPC企业业务组件地图
指挥
控制
执行
营销
企业发展战略
项目管理规划、采购策略、分包策略
开发
采购
财务管理
综合管理
运营与维保
生产
交付与验收
经营发展规划
投标策略
运营规划
融资与投资规划
人力资源规划
投标决策
报价管理
商务谈判
合同管理
设计研发管理
设计版本管理
工艺设计管理
材料采购计划
分包与服务采购计划
采购招标管理
采购合同管理
供应商管理
采购质量管理
资源管理与协调
施工计划
质量计划
质量检查与控制
分包商协调与管理
安全环保管理
索赔与争议管理
项目计划与进度控制
项目预算与成本费用控制
项目风险管理
验收标准
项目检查与考核
设备采购计划
项目决算
运营方案制定
全面预算管理
成本管理
费用管理
税务管理
合并报表
资金管理
资产管理
项目文档控制
运营管理
维保管理
项目后评价
财务分析
人力资源
审计
内控
纪检监察
法律事务
投标前期准备
客户管理
建议书编制
竞争对手资料收集
客户关系维护
初步设计
详细设计
采购跟催
设备验收
物流运输
采购结算
采购退货与索赔
施工执行
施工现场管理
设备与工具管理
材料管理
进度反馈
物资领用
项目收款
项目核算
材料质量检验与收货
验收资料准备
项目预验收
项目竣工验收
项目文档归档
维保
运营执行
会计核算
综合行政事务
IT运营支持
资质管理
项目资金管理
设备租赁管理
项目试运行
业务现状总体评估
市场营销
计划与控制
内部交流及评估
工号下达
流程
信息管理
项目调研评估
流程
信息收集
项目评估
投标及澄清
合同签订
合同移交
投标资料
评审流程
招标文件评审
流程
合同评审
流程
产品销售合同
移交流程
客户基本信息
市场活动往来
合同档案
相应的技术资料
投标资料评审
合同签订
营销计划
营销日常
业务流程
合同评审
营销费用控制
标书制作计划
营销费用
市场信息
内部价格等信息
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Han Consulting (China) Ltd..
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市场营销流程评估
投标过程中部门协调存在不顺畅情况：
项目执行过程中的内部信息了解不及时、完整，包括研发信息、成本信息；
收集的市场信息未进行统一管理和共享；
项目执行过程中的各种信息无法直接获取；
事业部各自管理的客户信息没有纳入到电机厂统一管理中；
投标过程中的客户基础信息了解的不及时：
整合市场资源和内部资源，进行市场开拓，并进行全程跟踪；
实现对已签订合同的全称跟踪和管理，基于此创造和发掘其他的市场机会；
建立事件的建立、追踪、反馈、检查机制，提高沟通效率；
实现市场开发业务与后续的设计生产管理的一体化管理；
存在不足
改进方向
Han Consulting (China) Ltd..
统一管理市场
经营信息
1、规范化现有信息管理平台中的市场信息；
2、市场机会的开拓、跟踪等信息进行详细记录；
3、支持市场管理人员对市场信息进行多维度的综合分析；
4、支持对竞争对手信息的收集、备案；
与后续业务
集成互动
1、通过工作流技术，实现不同类单据的生成、流转、审批和跟踪；
2、通过文档管理技术，实现对相关流程、制度的可控查询；
3、通过电机厂的管理系统，可以了解到相关产品的计划成本、实际成本、生产周期等相关信息，为对外报价提供服务；
作为项目化管理的源头
1、作为全过程管理的信息源头，开始进行完整的项目管理；
2、产品周期中的设计、生产、发货等全过程进行跟踪；
3、可以根据需要，对项目的关键的部套、零件生产、采购进度进行跟踪、追溯；
整合系统，实现与ERP系统的对接
1、现有市场管理信息系统的功能补充；
2、根据电机厂厂信息化工作的进展，实现现有系统与ERP的数据对接或者是被替代；
市场营销流程改进
计划与控制
项目节点控制
项目计划
项目备品备件管理
流程
信息管理
合同移交
流程
前期准备
项目立项
项目执行
项目发运
现场安装
外包工程
管理流程
项目进度
变更流程
运输管理
流程
现场管理
客户基本信息
往来传真
项目进度、完工
项目成本
外委合同执行
项目协调
项目风险控制
项目检查及考核
售后服务
管理流程
结算管理
流程
项目管理流程
项目管理流程评估
各个部门对产品管理都是基于本部门进行的，没有一个完整的体系进行保证全程跟踪；
无法对项目执行过程中的各个节点的计划运行情况进行跟踪；
项目执行过程中潜在的问题没有手段、方法进行预警和提示；
围绕着项目执行过程中的部门间的交流不顺畅；
产品执行过程中的管理信息无法获取，难以进行有效管理，例如项目的成本、收入信息等；
强化项目经理负责制的项目管理模式，并通过信息系统进行项目的全生命周期管理；
根据内部的管理要求，进行项目阶段划分，并明确各个阶段管理的内容、负责人员等相关信息；
通过多个信息系统的集成，满足各部门围绕项目管理的信息交流畅通；
根据项目管理的特点，实现采购、库存、生产等环节的”项目化”管理；
存在不足
改进方向
规范项目管理流程、要素、信息
1、根据火电、水电项目不同的管理要素，进行规范化管理；
2、实现项目相关信息的统一管理，发挥项目管理信息的权威作用；
3、以项目经理为项目最高负责人，建立围绕项目的组织管理体系，并进行相关项目管理人员的任务分配；
实现项目的全生命周期管理
1、利用信息系统，在规范化的要求下，进行项目的阶段划分；
2、实现阶段计划的编制、执行跟踪；
3、项目执行过程中的信息存储、查询；
通过信息系统进行流程、信息管理
1、将项目管理中的业务流程通过信息化手段进行实现；
2、通过知识管理系统，实现对相关标准、体系文件的可控查询；；
3、通过OA系统与专业管理系统的结合，实现流程管理和业务管理的有机结合，
进行EPC管理的技术储备
1、根据公司发展战略的推进，类EPC管理的需求将会逐渐显现；
2、重大办以P3应用节点为切入点，分析EPC管理的业务特点、软件要求，进行初步的管理应用规划；
3、根据大型项目的管理需要，适时启动大型项目专业管理初步应用；
项目管理流程改进
技术管理流程
计划与控制
年度科技计划
科技发展中、长期规划
流程
信息管理
科研管理
技术创新、
新品开发管理
产品开发
技术管理
技术情报、
档案管理
标准化
知识产权管理
技术情报
标准体系
档案信息
知识产权
产品评审计划
标准化规范化专项计划
年度档案归档计划
科研项目的
管理流程
档案文件更新
查阅外协流程
技术引进
管理流程
技术情报
处理应用流程
标准化制定
管理及使用流程
知识产品申报
纠纷处理流程
技术管理流程评估
各类技术文件未进行统一的分类管理，查询、使用不方便；
在进行科研管理流程中，存在流程不顺畅，信息沟通不足的现象，导致总体效率不高。
无法对项目执行过程中的各个节点的计划运行情况进行跟踪；
设计、生产过程中使用的标准体系、规范不完整和不及时，影响了基础资料的作用发挥；
技术管理中有大量的制度要求，对制度的执行结果和执行质量需要进行检查；
加强各类技术文件的电子管理（存储），并进行流程控制；
收集各类标准文件，进行版本更新，并提交给相关部门使用;
加强技术管理执行效果的检查，强化基础工作的质量管理；
进行重点科研课题的项目化管理，从阶段划分、费用控制等各方面进行精细化管理；
加强信息的沟通和日常业务按规定进行高效的流程运行；
存在不足
改进方向
加强技术基础管理工作
1、结合电机厂的制度标准化过程，实现技术管理业务活动的标准化，创造信息化进行落实的条件；
2、根据企业管理要求和信息系统应用特点，对现行编码导则进行调整；
3、加强标准化应用过程和结果的检查，确保标准化应用真正落到实处；
扩大数字化平台应用领域
1、扩大现有数字化应用领域和服务对象，使之真正发挥“技术资料”信息库的作用；
2、除了管理现有的图纸，还应记录零件表、工时工序表等其他结构化的信息，相互之间能够进行相互的关联和匹配；
3、适时增加该平台的作用，并进行升级或者是更新；
实现流程管理和业务管理的整合
1、通过流程控制技术，在OA系统中实现不同类单据的生成、流转、审批和跟踪，并根据技术管理管理的需要，定义相应的审批、流转路径，例如完成更改通知单的传递；
2、OA系统在处理“流程”管理业务中，要与相应的“业务”活动进行关联，实现信息的无缝对接；
促进设计/管理/内容
平台的整合
1、技术管理涉及到多个领域，相应的信息要进行融合；
2、结合制度梳理和ERP项目实施，可以进行相应的职能调整和划分；
3、打通多平台集成的通道，根据统一的规则，实现不同的人员、在不同的阶段、通过不同的系统，可以获得统一的信息；
技术管理流程改进
产品设计流程
计划与控制
内、外部信息接口管理
流程
信息管理
产品设计/开发
策划和控制
产品设计
与开发
产品开发
更改验证
引进产品
的设计转化
数据、资料的
统计归档
设计规范
技术标准
产品设计BOM
产品制造BOM
设计过程中的
各种通知单据
输入、初步、技术、施工设计评审环节
标准化、规范化工作计划
初步/技术/施工
设计流程
设计评审
流程
设计
开发、更改流程
标准化规范化
工作流程
投标工作
流程
产品设计信息
传递
零件明细表
工艺管理流程
计划与控制
工艺攻关计划
公司中长期工艺技术发展规划
流程
信息管理
材料定额编制
工作流程
工艺策划
工艺方案设计
专业工艺规范
制定、组织评审
工具、工装
管理
劳动定额
消辅材料定额
工艺纪律
考核
工时定额
管理流程
工艺规划
管理流程
零件明细表
工艺装备
工时定额
材料定额
工具资金计划
工艺准备
工作流程
工艺文件管理
工作流程
自制工装
工作流程
工艺文件
工具采购计划
设计工艺管理流程评估
生产技术准备的进度情况无法反映在后续部门，生产过程信息、库存信息也无法反映在设计工艺部门；
设计过程中的改版业务未按流程执行，会导致使用的图纸和归档的不一致；
本流程的输出无法直接、完全用于生产指导,需要进行转化；
内部流程中的通知单等过程控制信息需要进行记录；
相应的技术管理要求没有严格按要求执行；
相应的设计软件需要完善和提高；
用系统化的思想审视现有业务，逐步实现设计、工艺、生产、管理、核算一体化的思想；
在现有设计BOM的基础上，逐步向制造BOM转化，为生产、采购、核算提供基础依据；
加强技术准备阶段和后续生产阶段的的信息沟通，减少和避免信息不畅的情况发生；
实现现有CAD/CAPP/PDM与OA/ERP等其他外围系统的信息互动，加强流程控制，实现信息的沟通和传递；
存在不足
改进方向
结合PDM完善，实现技术工作升级、融合
1、推广产品三维设计，并逐步建立在统一规划下的技术开发体系化运行，实现CAD/CAPP/CAE的融合
2、加强设计过程的过程控制和结果管理，实现通知单的记录和文件查询；
3、以PDM系统功能完善为抓手，逐步实现设计与管理环节的自动衔接；
设计BOM向制造BOM的转换
1、对现有的产品生产结构数据进行转换，使之符合生产的实际情况；
2、以上转换称之为设计BOM向制造BOM的转换，通过组织一个跨部门的虚拟团队进行此项工作；
3、设计过程中尽可能考虑设计BOM的“可制造性”，逐步降低转换的比例；
通过CAPP的实施加强基础管理
1、加强生产期量准确性管理，实现生产定额工时与员工收入的脱钩；
2、原材料的采购提前期也要进行收集，作为基础信息进行管理；
3、工厂设备（资源）的使用单位费率进行重新核定，以满足现有市场的需要和计划成本管理的需要；
逐步开展生产过程中信息的结构化处理
1、工艺文件、工艺说明中的信息可以进行结构化化处理，便于后续操作；
2、数控设备的零件加工指令等信息，建立文件与零件的对应关系，便于技术文件的统一管理；
设计工艺管理流程改进
生产管理流程
计划与控制
生产准备计划
年度生产大纲
流程
信息管理
物流管理
工作流程
生产计划的
编制和下达
生产过程的
控制和协调
产品外协管理
供方评估
车间完工接受
产品移交
存货
的控制和协调
生产计划编制
和下达流程
生产过程
控制流程
生产计划
外协和承委合同
物流信息
物资需求计划
外协和承委合同
签订和履行流程
供方管理
工作流程
生产统计流程
生产完工
生产计划
包装计划
外委协作计划
后续预安排计划
车间管理流程
计划与控制
技术文件管理
分厂内部分解的作业计划
流程
信息管理
质检及完工
入库流程
工作计划
分解及执行
质量、安全
生产管理
设备保养及
一般性检修
职工薪酬分配
绩效管理
事业部
内部管理
生产领料
流程
工时统计
流程
作业计划
生产投料及完工
工序移动
物资采购计划（事业部）
工艺设计及管理
流程
物资采购及库存
管理流程(事业部)
车间统计流程
产品质量
产品经营计划（事业部)
质量管理体系
设备保养及检修
生产管理流程评估
目前的计划编制不是非常科学合理，执行过程中需要进行人工干预、调整的比较多；
生产处下达的一级计划在分厂需要进行二级计划分解，操作繁琐，整体计划不好控制；
生产技术准备信息、原材料采购信息、车间报工信息无法直接获取，生产组织带来不便
设备的能力平衡是制约生产的关键，目前没有一个方法根本性解决能力和计划衔接的问题；
分厂间部件流转签收过程较长，对效率有较大的影响；
树立设计、生产、管理、外协、库存、核算一体化的思想，用系统化的思想管理现有各项业务；
改变生产计划的编制方式，由关注机组的各部套生产计划转化为根据MRP的运算结果，关注于零件、部套的生产计划，通过滚动计划的控制，最终实现整个机组的齐套、完工；
车间二级计划的分解与生产处计划进行紧密关联，形成一体化计划；
采用预警的处理方式，将生产管理的关键关注点进行提示；
实现生产执行过程的及时、准确反馈，逐步实现可视化管理；
存在不足
改进方向
以MRP的结果为基础下达生产计划
1、以准确的工程数据为基础，利用MRP的计算原理，通过部套的装箱计划倒推各个部套的零件、部套生产计划以及原材料的采购计划；
2、实现基于项目(机组)和离散(批量)生产计划的下达和跟踪；
3、利用MRP的粗能力计划运算功能，结合人工调整，逐步实现关键设备能力的平衡；
实现车间作业计划的跟踪
1、下达的生产计划进行分解，细化到车间作业计划，并进行作业计划的执行情况跟踪，并创造后续统计条件；
2、实现生产过程中的投料、完工、工序移动等日常管理活动，并进行及时的反馈，出现到料异常等情况时，能够进行预警提示；
3、设计过程中尽可能考虑设计BOM的“可制造性”，逐步降低转换的比例；
信息的统一管理和查询
1、以ERP系统为核心，进行设计、管理、生产数据的整合，作为数据统一管理的第一步工作逐步展开；
2、生产过程的信息可以进行查询和分析；
实现财务业务一体化管理
1、在财务业务一体化情况下，改善现有的成本管理方式；
2、借助于信息化手段，进行成本的精细化管理；
3、加强成本的过程化管理，由事后核算向事中控制转变；
生产管理流程改进
计财管理流程
计划与控制
全面预算
综合计划
流程
信息管理
资金支付业务
流程
工号
管理
计划管理
会计核算与
财务管理
资产管理
全面预算
管理
计划管理流程
应收预收账款
管理流程
计划成本
应收、应付
业务信息
账务处理信息
资金收支计划
工作号管理流程
资产管理业务
流程
全面预算管理
流程
预算、统计分析
等信息
生产预安排计划
产品成本计划
年度降本增效计划
计财管理流程评估
预算编制的深度和广度需要加强；目前采用手工方式进行预算编制，周期较长，对业务活动的控制较难做到实时控制 ；
财务核算体系较弱，业务活动与财务系统的集成较差，财务系统无法完全实现对业务活动的监控；
尚未建立及时、准确、全面的管理报表体系；
财务系统为了 适应公司业务的发展，满足并购业务的要求,需要进行矩阵化的科目结构,既简化财务架构又能够满足财务核算和管理要求；
实现财务业务一体化，从财务层面开展对业务活动的管控;
考虑到事业部、子分公司财务管理要求和未来新建公司的财务管控要求，按照集团化管控的要求，规划能够支持分散、集中核算管控的财务治理结构,利用信息系统实现；
利用系统工具进行全面预算的编制和管理，并且与业务活动进行整合，实现预算对实际业务的控制，真正发挥预算的控制作用；
财务信息与其他系统的信息共享和相互追溯，构成完整的、统一的信息系统，消除信息孤岛；
加强业务的跟踪和分析；
存在不足
改进方向
实现集团财务管控要求进行规划
1、按照集团化管理的要求，并结合企业事业部、子分公司的业务特点，定义会计核算体系，以满足电机厂目前和未来公司财务管控的要求；
2、通过经营实体的定义，实现各业务单元的经营活动分隔，并完成与相应财务系统的关联；
3、以实物管理现状为基础，建立相应的库房、货位架构，便于扩展；
实现财务业务一体化
1、通过财务与业务一体化管理，最终消除财务信息孤岛；
2、在财务业务一体化的基础上，可以精细化财务管理活动，调整财务工作重点，进行全流程业务活动的财务监控；
3、结合业务活动的展开，逐步进行财务功能的调整；
实现项目的财务精细化管理
1、与项目管理流程中的项目管理进行整合，以工作号依据，根据财务核算的要求，提出WBS的划分建议，进行统一的项目结构划分；
2、通过财务应收模块、财务应付模块以及其他业务系统的信息，进行项目成本、收入的精细化管理；
通过预算实施实现管控一体化
1、通过信息系统进行全面预算的编制，并对整个编制的过程和相应的资料进行记录；
2、实现预算系统与业务系统的系统集成，实现预算对业务活动的控制；
3、通过预算和实际的对比分析，最终提高企业的管理水平。
计财管理流程改进
采购仓储管理流程
计划与控制
采购资金需求计划
物资采购大纲
流程
信息管理
物资出库流程
物资采购
计划
招标管理
合同签订
与执行
供方开发
参与认定
物资保管
及发放
采购计划编制
流程
采购合同付款
流程
供方信息
重要物资的
采购状态、价格
采购计划
采购合同
物资平衡计划
采购合同管理
流程
采购验收入库
流程
急用料领用
管理流程
库存及收发信息
月度物资采购计划
物资储备计划
供方信息收集
及参与评审
采购招标
业务流程
采购仓储管理流程评估
设计环节与采购、库存环节没有进行直接信息关联，导致采购,库存业务存在不顺畅情况；
供方没有进行统一管理,还未建立完整的评价体系,在进行评价时候相应的依据不完整,全面；
投标活动,采购活动,库存活动作为物资管理的常规业务，没有进行统一的管理；
物资采购,物资管理目前多采用手工管理或者与计算机相结合的方式进行，效率较低；
实现设计信息与采购系统对接，给采购环节预留采购时间，便于采购业务的统计工作；
实现招标、采购、库存、投料、付款、后续评价的一体化管理；
加强价格管理，逐步建立常用物资的市场价格收集、分析体系，为制定合理的采购价格创造条件；
把资金支付业务作为采购环节的重要组成部分，实现按合同付款，实现合理利用应付账龄和供应商满意度两者的有机结合，并方便内部的供方对账；
实现供方的统一管理，实现专业化管理和集中采购的有机结合；
存在不足
改进方向
实现编码的统一管理
1、以技术管理部为牵头单位，梳理、规范全厂的物资编码规则；
2、将物资编码推广到设计、工艺、招标、采购、库存、生产、发货、服务等各相关流程；
3、各相关部门同步进行库存物资的清理工作，防止出现“一物多码”的情况，并确保以后的正常运行；
实现设计/采购/库存业务集成
1、实现设计、采购、库存、付款等业务一体化管理，消除信息孤岛；
2、实现基于MRP 结果的采购计划编制
3、通过信息共享，将人员从枯燥的重复作业和单据核对工作中解放出来；
3、通过信息系统的运行，实现“信息驱动”替代“单据驱动” ；
实现供方的统一管理
1、在现有各部门收集供方信息收集的基础上，进行统一认证后，建立全面的供方档案；
2、建立供应商分级制度和评审制度，将分级和评审的过程与供应商的档案关联起来；
实现资金流/信息流/业务流的统一
1、采购业务过程自动生成相应的财务信息，避免业务财务数据的人为差异；
2、实现采购、库存、付款环节的财务业务一体化；
3、方便财务分析和资金控制，减轻财务核算工作，加强财务管理。
采购仓储管理流程改进
人力资源管理流程
计划与控制
人力资源培训计划
人力资源规划
流程
信息管理
绩效管理流程
员工招聘录用
配置退休
建立完善
薪酬福利体系
组织机构
岗位编制管理
员工培训
体系
员工绩效
考核体系
内部、外部
招聘流程
工资、岗位变动
工作流程
组织结构
基本信息
人事及变动
基本信息
培训、招聘
基本信息
人力资源需求计划
培训管理流程
劳动关系管理
流程
二级组织机构
管理流程
绩效考核
基本信息
劳动力平衡计划
人力资源招聘计划
劳动关系
管理流程
薪酬管理
薪酬福利计划
人力资源管理流程评估
人力资源管理是实现企业发展战略的基本业务活动,在体系化、流程化运行上可以提升；
人力资源管理的信息存在于不同的系统中,管理起来较为复杂,不便于进行相应的查询、统计、分析等工作；
在人力资源管理上，基础信息库的建设有待完善和提高；
定岗定编、岗位序列等人力资源管理活动需要有个系统进行统一管理；
员工的绩效考核与员工的实际活动相结合是下一步要考虑的内容；
通过信息系统搭建电机厂的组织架构和岗位设置，能够进行调整和扩展，既满足了现有管理的现状，又能够适应未来发展的需要；
将人事管理的相应制度、流程通过信息系统进行逐步管理，实现人事管理的流程化管理；
建立人力资源管理信息库,满足电机厂发展对人才需要，通过各类的分析报表，实现过程和结果的精细管理和精细分析；
实现人事管理与员工活动的信息互动,防止脱节的情况发生；
存在不足
改进方向
管理业务流程的信息化实现
1、根据现有的人事管理制度，进行信息系统的流程设计，实现人事管理流程的信息系统实现落地；
2、系统流程能够进行灵活的配置，便于关于业务的调整；
实现人力资源管理的信息化实现
1、实现电机厂的组织管理，将组织结构、岗位体系、工作分析、能力模型、部门和岗位职责、编制管理通过HRMS 进行落实；
2、实现人力基础信息、招聘、培训、薪酬、绩效的基础业务管理；
3、建立人力资源信息库，并进行补充、维护；
4、整合现有的人力管理系统的相应功能；
实现HR管理与业务的互动
1、 ERP系统实施人事管理部分内容应参照HRMS的相关信息；
2、 HRMS 进行绩效分析、薪酬计算等与员工业务活动紧密相关的信息必须与ERP等业务系统集成；
逐步建立人力资源商务智能
1、根据人力资源管理的需要，建立人力资源的分析模型；
2、通过HRMS系统和其他信息系统，逐步实现基于商务智能的人力资源分析；
3、在人力资源商务智能实施过程中，应该和电机厂的全面商务智能系统的建设、推进进行统一规划、实施。
人力资源管理流程改进
装备能源管理流程
计划与控制
设备检修计划
流程
信息管理
基本建设
流程
基建管理
设备管理
建筑物构筑物
管理
能源管理
土建工程管理
流程图
设备报废
流程
设备、备件
基础信息
技措项目执行
信息
设备检修计划
设备检修标准
工程质量监督计划
设备大修
流程
备品备件采购
流程
能源消耗计划
管理流程
能源
部门计划及消耗
基建技改投资计划
设备保养计划
能源消耗定额
管理流程
备件需求计划
能源供应/消耗计划
装备能源管理流程评估
在设备更新计划提报、相关资料的收集、安装调试、运行检验等全过程按流程进行，并有相应的记录；
进行关键设备的组件、部件管理，便于后续的备件采购和库存管理；
设备的维修、保养等日常工作无法按计划正常执行；
从实现资产（装备）的全生命周期管理角度来看，从采购、跟踪、管理、出让(设备报废)等几个方面还有提升的空间；
建立资产全生命周期管理机制，将资产的请购、采购、登记、使用、维修、报废信息进行统一管理，形成完整的资产档案。
对于技术改造、技措等大型项目，可以采用项目方式进行管理；
统一能源统计口径，充分发挥现有的能源信息收集网络信息，加强能源消耗分析；
存在不足
改进方向
通过EAM系统固化现有的设备管理成果
1、将目前的精细化资产管理流程通过信息化系统进行固化；
2、通过EAM软件的实施，实现全程的资产档案、资产结构、资产维护、资产核算全过程管理；
3、通过检修工单的管理，实现设备维修的成本收集和成本管理；
实现技措、基建的项目化管理
1、利用ERP系统的项目管理方式管理技措、基建项目，定义不同的阶段、预算等信息；
2、针对于这类项目的进度、采购、库存等都可以参照产品生产的项目管理方式进行；
3、项目实施完成后，实现项目成本的收集，并完成自动转固；
实现设备运行状态监控和能源数据收集
1、 进行EAM/ERP/能源系统的逐步整合；
2、参照生产可视化的推广应用，将设备纳入到可视的对象中，进行设备运行状态的监控；
3、通过电机厂的信息平台进行数据的分析；
装备能源管理流程改进
质量计量管理流程
计划与控制
质量整改计划
流程
信息管理
测量设备
管理流程
产品检验
产品不合格项
控制
供应商
管理
质量信息
管理
外购物资/成品
生产过程检验
产品不合格项
检验
供应商
质量结果
计量结果
产品检验计划
外包流程
质量成本损失
处理流程
测量过程
管理流程
质量成本
质量计划
质量成本计划
质量改进计划
测量设备的采购计划
质量改进
管理
测量设备
管理
测量设备的实验计划
信息化应用原则
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目录
信息化应用现状及优化目标
1
项目目标与实施方法
2
流程现状评估及信息化需求
3
汉普咨询
Han Consulting
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基础网络评估与建议
现有网络可以满足现有业务的基本需要,但网络设备逐渐将会存在老化现象，网络也有可能出现运行不可靠的情况。
现有的网络系统的覆盖范围要求不断扩大，并且随着公司并购的进行，将会有更大的覆盖要求，现有网络的出口带宽不足；
核心交换机必须要保证有足够的端口冗余，目前由于带宽问题，存在核心网络交换机与服务器或者是个别PC机进行直连的情况。
重新梳理网络架构，根据业务功能（部门职能）进行网络区域划分，通过虚拟局域网隔开，提升业务网段的安全性，实现规范化管理。
新购核心交换机，形成局域网主干带宽1000M的企业内部网络；淘汰下来的核心设备作为系统核心设备的备机；
核心业务服务器需要保证千兆链路互联，在无投资约束的情况下，建议通过千兆交换机级联的方式与核心交换机连接，以便增加服务器区域的网络服务能力。
规划企业业务服务器在整个网络中的节点，根据其涉及的业务和服务的范围挂接到相应的交换机下，并通过单独划分VLAN来提升其安全级别
考虑租用网络专线与其他外地公司联接，形成一个物理上分割、信息上集成的内部局域网。
主机系统评估与建议
电机厂目前的业务管理系统主要选用的是DELL公司的PC服务器，主机单机性能配置处于中高水平，基本上能够满足现有的业务系统的运行要求；
现有应用的PC服务器，大多在5-7年的运行时间了，由于设备原因有可能引起现有系统的运行部稳定。
根据业务系统的需要，新增主机设备，例如ERP系统采用的小型机；
双机模式的配置，通过将应用与数据库服务分离部署的方式来实现双机互备，将一些核心应用的稳定性进行提升；
充分利用目前的服务器虚拟化技术，将现有的服务器可选择的虚拟化成一个整体，聚合成一个动态的可集中管理的资源池，经过科学的管理和调度，对现有和未来的业务提供服务；
采用多个物理服务器整合到一个虚拟服务器可降低硬件成本，充分发挥硬件的性能，同时使得灾难恢复更加可靠和可重复；
根据担负的业务重要性和已使用年限，有选择的对现有主机进行硬件升级和淘汰，既保证了系统的正常应用又节省开支；
应用系统评估与建议
现有应用的软件，是针对某个部门、或者是单独业务、或者是某个流程中几个活动进行的开发，虽然能够满足业务部门的需要，但是相互之间存在信息无法共享，数据重复录入等弊端，形成了“信息”孤岛现象。
根据存储（管理）的信息分为数据结构化系统功能群和数据非结构化系统功能群，这两个系统将会构成未来电机厂的两个应用功能群；
数据结构化系统功能的应用群将会以Oracle 数据库进行数据存储，以Oracle ERP应用系统为基础应用系统，同时通过功能扩展，逐步实现电机厂的管理业务信息化覆盖；
数据非结构化系统功能群将会以标准、体系、制度、图纸、文档非结构化等对象为管理目标，进行信息(内容)的存储和查询；
通过工作流技术，对业务流程进行控制和管理，工作流技术可以采用基于Oracle 的工作流技术或者是其他平台，在后续进行讨论、确认；
在未来逐步搭建一个以业务流程为基础，通过数据库系统和内容管理为技术平台，由ERP系统、EAM系统、人力资源系统、PDM系统等一些业务支撑系统形成的全厂统一的信息系统，在这之上建立以数据仓库为基础的商务智能和决策支持系统，授权的用户可以通过电机厂的门户系统进行信息的访问和业务操作；
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IT基础设施运维
桌面管理
核心应用支持
第一层次：
IT是“成本中心”
第二层次：
IT是“服务中心”
人员流程和技术的转变
竞争环境的演变
简单的成本中心？后勤部门?
提高公司竞争力的重要组成部分
代表公司、执行公司授权的对全公司的信息的计划、组织、领导、控制权利
第三层次：
IT是“业务”
第四层次：
IT是“创新者”
IT服务检查
服务等级管理
业务持续运行
企业服务中心
集中性能分析
管理的提供
业务流程重组
业务与IT流程整合
门户架构、数据管理、存储管理
基于服务的计费
企业服务中心
技术孵化
技术影响下的组织设计
业务概念模型
信息化部门的功能定位
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信息化管理体系职能
IT战略与规划
IT战略与规划
IT技术架构与标准
IT项目审核与审批
IT管理
IT策略管理
IT用户管理
IT服务管理
IT行政管理
IT项目管理
IT运营
建设
.通用应用建设 .通用IT基础实施建设
.专用应用建设 .专用IT基础设施建设
平台建设
.平台应用建设 .平台IT基础设施建设
运维
通用应用运维
专用应用运维
通用IT基础设施运维
专用IT基础设施运维
平台运维
平台应用运维
平台IT基础运维
信息化组织评估与建议
在公司层面应提升信息化应用的层次，以适应公司战略发展的需要；
作为专业信息化工作的实际管理、组织、实施部门计算机中心，在协调和处理全厂性的信息化工作时，常常存在“身份不匹配”的情况；
信息化工作也是一个管理工作，现在的计算机中心的“纯技术”背景在未来工作开展和满足工厂的要求时，会存在力不从心的现象；
除了计算机中心在从事IT工作之外，一些主体分厂和事业部也有各自的信息人员从事各单位的信息化工作，容易出现应用不统一情况;
建议公司设置CIO这样一个岗位，或者是由公司级领导具体负责电机厂的信息化工作；
提升计算机中心在公司的地位，扩大编制；
赋予计算机中心在企业中的管理职能，明确信息化部门的技术和管理的“双重”身份，使之在业务系统通过信息系统实现的过程能够从信息管理的角度发挥管理职责；
作为一个复合型的部门，需要明确相应部门职能，明确员工的上升通道；
建立明确的绩效考核指标，责权分明；
信息化人员评估与建议
由于市场原因，信息化员工流失比较严重，特别是有经验的员工流失尤为明显；
信息化人员工作繁忙，开发和运维工作占用了信息化部门的大量资源；
核心信息化专业能力和管理能力有待提高；
作为纯“技术”人员，对信息化技术钻研较深，但对管理业务较少涉及，较难承担复合性的工作；
与人力资源部共同努力，从人事政策、个人发展、企业归属等多方面留住员工；
加强员工的招聘和培养，建立人才的成长梯队，培养复合性人才；
根据现有和未来信息化工作需要，扩大编制；
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对行业标杆企业及行业知识的深刻研究和提炼
经过实践检验的实战实用的咨询方法
具业务价值的管理咨询和信息化实施服务
本土化的价格、国际标准的质量
稳定、高质量的顾问队伍和技术能力
在项目实施过程中降低风险，快速见效；
高性价比、高水准的专业服务
降低实施风险，并极大地发挥商业软件的功能
完备的售后维护和支持体系
为系统的无忧应用及持续改进保驾护航
汉普咨询服务的独特价值
汉普特色
客户价值
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谢谢
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集成化战略 – 电站系统集成、产品功能集成、研发技术集成 EPC总包、系统集成、电站维修及咨询服务（含技术咨询）、电站设备租赁等多种形式的现代制造服务业，提高服务业收入份额。
积极总结已承担过的EPC项目经验，开发国外EPC项目；
多元化战略 -研发技术集成 EPC总包、系统集成、电站维修及咨询服务（含技术咨询）、电站设备租赁等多种形式的现代制造服务业，提高服务业收入份额。 积极总结已承担过的EPC项目经验，开发国外EPC项目；
国际化战略
信息化战略
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为了更清晰的对电机厂的业务活动进行详细分析，将会采用采用业务组件设计的思路和方法
一个业务组件，就是完成一个特定的业务职能，实现一定的商业价值的载体。一个业务组件可以包含为实现职能价值的很多活动。业务组件规划设计时，主要从以下几个因素考虑：
完成组件内的活动是否具有高度的集聚性
功能集聚性越高，意味着完成该功能的人或其他资源相似度越高，涉及到这些功能的活动越应该在同一个业务组件。
完成组件内的活动是否数据信息关联度高
完成活动的数据关联度越高、共享度越高，意味着越能把业务组件进行封装在一起，越应该在同一个业务组件中。
完成组件内的活动是否具有相同的技术平台
完成组件的活动，对平台的要求越一致（如性能要求，时间要求等），越应该在同一个平台中实现。
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借助于ERP系统的实施，我们建议对现有的信息系统进行整合，在电机厂全厂范围内、从各业务流程出发，梳理业务部门的信息化需求，在“统一性、实用性、前瞻性、集成性、开放性、可扩展性”等各个方面对现有系统进行逐步整合，并结合工厂数据中心的建设，根据信息化建设的步骤，逐步完成现有系统的整合，具体原则是：
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借助于ERP系统的实施，我们建议对现有的信息系统进行整合，在电机厂全厂范围内、从各业务流程出发，梳理业务部门的信息化需求，在“统一性、实用性、前瞻性、集成性、开放性、可扩展性”等各个方面对现有系统进行逐步整合，并结合工厂数据中心的建设，根据信息化建设的步骤，逐步完成现有系统的整合，具体原则是：
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借助于ERP系统的实施，我们建议对现有的信息系统进行整合，在电机厂全厂范围内、从各业务流程出发，梳理业务部门的信息化需求，在“统一性、实用性、前瞻性、集成性、开放性、可扩展性”等各个方面对现有系统进行逐步整合，并结合工厂数据中心的建设，根据信息化建设的步骤，逐步完成现有系统的整合，具体原则是：
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