组 织 变 革
Organizational Change
组织变革的意义、促成原因及过程模式
组织变革的意义及促成原因
(一)意义
内在及外在因素，使组织结构不断改变。
有些变革是主动性与规划性的改变（planned-change）；
有些变革是被动性与非规划性的改变。
(二)促成原因
1.外在原因
(1)市场变化：
(2)资源变化：
(3)科技变化：
(4)一般社会、政经环境变化
2.内在原因
内在原因也并不单纯，这包括有领导人改变、各级主管人员的异动、协调的状况、指挥系统的效能、权力分配程度、决策的过程等诸多原因之量与质之变化，均连带使组织体产生更动。
(三)
图16-1 Hellriegel认为变革压力的五种来源
组织变革的目的（目标）
(一)增加组织的适应力
(二)促进组织个人或群体行为的改变
图16-2 学者利瓦伊特（Levitt）组织变革三途径
组织变革过程是理论模式
(一)利瓦伊特（Leavitt）之变革模式
图16-3黎温（Lewin）之变革模式
(二)黎温（Lewin）之变革模式
(三)李皮特（Lippit）之变革模式
1.发展变革的需要
2.确定变革关系
3.力行变革措施
4.维持稳定变革
5.结束协助关系
(四)符兰奇（French）之变革模式
1.对问题探究与察觉。
2.变革推动者之伺机介入。
3.搜集相关资料。
4.将数据回馈给被服务对象。
5.共同规划行动。
6.采取变革行动。
7.评估结果。
(五)顾林纳（Greiner）变革模式
图16-4 成功的组织变革模式
图16-5组织成长与变革的八个步骤
(六)柯特(Kotter)
变革模式
图16-6 组织转型变革八阶段
图16-7 员工对变革反应之四种类型
员工对变革反应的四种类型
有效的激励方式因人而异，应该考虑个别差异。人们对变革的反应不一，但大致可归为四类：
组织变革之管理
(一)促进加速改变之力量包括前述之内在及外在来源之力量，当改变力量突显出来并加压时，组织及其成员，就会有更加的深刻感受。
(二)及早发崛改变之需要此需仰赖各种经营信息之获得、分析及评估。
组织变革之管理、抗拒原因、支持原因及如何克服抗拒
(三)问题诊断
1.什么是真正的问题，而非只是问题之表象而已。
2.应对什么加以改变，才能彻底解决问题
3.可预期改变后的状况为何？
(四)辨认各种改变方法及策略
◎应先规划出组织变革的各种方法、方案及执行策略，以利未来的选择。
(五)分析限制条件
在各种改变方法及策略中，必然会有不同程度的限制因素而致使无法执行或执行成果会大打折扣。此因素来源有：
1.领导人作风。
2.组织文化及气候。
3.组织的正式基本政策及法令规章。
(六)选择改变方法及策略
1.从组织的何处开始着手。
2.全盘规划或逐步进行。
3.改革步调快或慢的问题。
(七)实施及检讨组织改变计划最后才展开推动执行。
图16-8变革管理三部曲
变革管理三部曲-创造动力、强化机制、确实执行
变革曲线四阶段与做好变革管理
（一）变革曲线四阶段
在开始的时候，员工会否定变革的存在，认为此次变革可能跟以往的一样，都会不了了之。
当他们发现公司真正在推行新的政策与制度时，他们会因不想离开现有的「舒适圈」而强烈抵抗这些改变，唯恐其对自己目前的工作、地位造成冲击。
其后，当公司领导要求他们必须做出改变时，他们只好被迫开始尝试新的做法，此时，公司也会进一步激励这些新的做法与行为。
经过一段时间后，他们开始看到或感受到变革的好处，才真正对变革作出承诺，逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候，企业才能真正享受变革的成功，并促进公司策略的落实和经营的发展。
（二）努力做好变革的管理
每个变革都有独特之处，但其变革阶段和原理都一样。
变更曲线适用于各种不同环境，在过程中，每一个转折点都很重要，必须清楚理解变革曲线各个阶段含义，进行良好的管理。
变革的时间会持续多久，主要取决于公司领导者对变革的认识、要求、倡导、管理和坚持等。
抗拒变革的原因（Resistance to Change）
1.个人因素
(1)影响个人在组织中权力之分配，即面临权力被削弱之忧虑。
(2)个人所持之认知、观念、理想不同而有歧见。
(3)负担及责任日益加重，深恐无法完成任务。
(4)对是否变革后能带来更多有利组织之事，抱持怀疑态度。
2.群体因素
深怕破坏群体现存之利益、友谊关系及规范。这些均属于组织中的保守派或既得利益群体。
3.组织因素
在机械化组织结构（mechanic structure）里，较不愿倾向于组织变革，因为那会破坏现有组织体内人、事、物、财等事项之均衡。
◎学者Hellriegel所归纳抗拒变革的原因
1.个人对变革的抗拒
(1)习惯性问题，不喜改变。
(2)依赖性问题，不愿改变。
(3)为了经济利益的保障问题。
(4)为了安全因素。
(5)由于对未知的惧怕，不晓得未来会如何改变
2.组织对变革的抗拒
(1)怕变革会影响到一群有权力及影响力的人。
(2)组织结构的安定性机构化及官僚，若要改变，会不习惯。
(3)公司资源受到限制，无法真的投入做变革。
支持变革的原因（Support to Change）
(一)个人因素
当个人希望有更大发挥空间、展现个人才华，进而拥有升官权力与物质收入时，则会积极促成组织之变革，成为组织中的改革派或革新派。
(二)组织因素
在有机式组织结构（organic structure）里，会较倾向支持组织变革，因为他们所处的环境原本就是极富弹性的组织。
如何克服抗拒（Overcome Resistance）
1.让抗拒者参与变革事务，让他们表达意见与看法并酌予采纳（participation）。（参与）
2.先从抗拒领导人着手，寻求其支持，只要领导人改变态度，其群体自不太能成气候。（擒贼先擒王）
3.最好以无声巧妙的手段达成改变的实质效果。（以静制动）
4.透过充足的教育与沟通，将组织变革的必要性与急切性让组织成员深入体会，形成支持的基础（education and communication）。（耐心沟通）
5.在组织变革过程中，应给予各方面实质的支持。
（给予好处与支持）
6.有必要时，需与抗拒群体进行谈判，寻求彼此之妥协（negotiation）。（妥协双赢）
7.最后，有必要时应采取奖惩措施，以强制手段贯彻组织变革（coercion）。（赏罚分明）
图16-8 如何克服抗拒？
不同的观点与看法──拒绝改变，并非员工的天性
(一)美商惠悦公司调查报告显示：只有49%受访者表示了解公司为达成新经营目标所采取的行动
(二)管理阶层应先了解员工行为改变的关键点
员工变革心理三阶段
图16-9 员工变革心理三阶段
领导变革的能力
图16-10 培养领导变革的能力
互踢皮球，推卸责任，积弊难返
首先成立九个由中层干部组成的跨部门的任务团队，主要目的在发掘问题及提出对策与建议；作为正式推动改革的先锋部队。
日本日产汽车公司在洋人高恩执行长任内起死回生，『反败为胜』的变革历程
日产跨部门团队素描
团队编制
1.总监
2.干事
3.成员
4.子队
团队守则
1.任何课题均可探索讨论，完全没有限制，团队无须碍于旧规避谈敏感问题，公司任何层面的运作方式皆可检讨，并且应当提出目标宏伟但实际可行的建议。
2.团队没有决策权，只能向决策执行委员会提出建言。
高恩要求九个任务团队，三个月完成任务
九个任务团队，如期完成任务，在高阶引起激烈辩论，但高恩拍板定案，「日产振与方案」终于诞生
(一)日产振兴方案
1.营运成本缩减一兆日圆。
2.零件及材料供货商家数减半。
3. 2002会计年度将负债净额由一兆四千亿日圆减少到七千亿日圆（扣除雷诺挹注的资金以后，可减少六十亿美元债务）。
4.投资生产新产品，于2002年推出二十二款新车
5.全球裁员两万一千人。
6.日本国内汽车装配厂从七家减为四家。
7.日本国内制造平台由二十四座减为十五座。
(二)「日产振兴方案」强调
1.改良车款设计（延揽中村史郎［Shiro Nakamura］担任日产总设计师），缩短新车上市时间。
2.简化人事组织。
3.论功行赏，鼓励管理阶层参加进修课程。
4.依据全球业绩发放员工奖金。
(三)「日产振兴方案」推出多款新车
1. 公升V型八汽缸引擎、输出340匹马力新款Infiniti Q45轿车。
2. V型六汽缸引擎的全新2002年款Altima轿车。
3.型号为SE-R Spec V的Sentra「小火箭」（pocket rocket）跑车。
4. Infiniti G35轿车。
5.新生代Z型车（2003年款）。
6.新款中型豪华轿车Infiniti M45。
G35双门轿车Sport Coupe。
8.外型独特的新款越野车Nissan Murano。
系列越野运动休旅车Infiniti FX45。
10.全新改款Maxima系列（2004年款）。
11.全新改款Quest系列（2004年款）。
变革的1999年大事记
1999年日产大事纪
5月28日，「雷诺日产联盟」完成交接。
6月25日，日产选出新的董事会。
6月25日，董事会指定执行长及营运长人选。
7月1日，新管理团队正式展开运作。
7月5日，成立九支跨部门团队。
10月18日，宣布「日产振兴方案」。
对振兴方案承诺
承诺一：2000会计年度（2000年4月1日至2001年3月31日，即「日产振兴方案」实施一年以后）转亏为盈。
承诺二：至2002会计年度结束前达到%以上的获利率。
承诺三：至2002会计年度结束前减少50%负债净额。
组织、人事、管理大变革──必须先改变个人心态
重建人事制度和管理架构，可以说是日产最大的挑战，因为势必牵动日本企业文化传统。改革项目包括：裁掉数千个工作、关闭若干工厂、更改薪资制度，高阶主管人事重新布局。
人力资源部门改革事项─以个人工作能力与绩效，做为薪奖基础，取消年功制，年龄、性别、国籍都不重要，只有「表现」最重要
1.取消年资叙薪制度，畅通升迁管道。
2.全球各单位的高级主管职位若有重复，一律精简合并。
3.改革薪资制度，根据考绩加薪。
4.依据「日产振兴方案」实施成果发放所有员工奖金。
5.删除浮滥的交际费用。
总结：高恩的「管理模式」
1.订定员工可以达成的崇高目标。
2.明确交代责任范围。
3.速战速决。
4.追踪进度。
5.论功行赏。
日本Nissan汽车组织变革―高恩传道师，改革风留日产
1.留传高恩改革之道
2.日产与雷诺携手合作
3.日产Value-up计划
4.日产仍存在五大问题点
获利导向的坚持不够。
顾客导向的贯彻不够。
危机感的体会仍不够。
在跨部门、跨公司的组织间合作、协调及资源整合效益上仍不够。
对未来长程愿景的思考，策订及揭示仍不够。
5.未来接班人的三条件
必须能够持续创造高业绩的成长，这是首要条件，成败论英雄这是千古不变的道理。
必须是具备高度企图心及魅力型的领导人才，要得到绝大部分日产汽车员工的认同及支持的人。
必须为日本人，不必再是法国籍的人了，日本必定也有优秀的日产汽车领导人才。
6.改革基因，世世代代传下去
图16-11日产改革的持续作法
案例1：统一超商的「变革经验谈」
(一)为何要变革？因为要存活。
(二)变革例举
(三)变革思想与原始点：「顾客导向」与消费者「情境思考」
(四)变革中的必然挫折：正面思考、正面看待事情，领导人一定要有「眼光」以及靠「团队力量」完成变革
组织变革案例
案例2： 组织与管理变革
─宏碁施振荣认为因应变革，全员必须换脑袋才行
宏碁集团改革有成，
主因在「换脑袋」
案例3：葛斯纳总裁在IBM公司所进行的组织变革六个行动
1.重新定位大型主机（S/390）持续投资，引用CMOS技术降低产品成本。降低售价，恢复市场占有率。提升产品竞争力，创造毛利。
2.更换财务长与人力资源最高主管，并将不同事业单位的信息长予以整合。
3.改组董事会（由十八位降为十二位，其中仅有葛斯纳为内部董事）。裁撤庞大而无用的管理委员会。成立十一人所组成的企业经营委员会与三十五人组成的全球管理委员会。
4.收编海外事业单位（采事业部制，废除国家观点制）。将后勤支持单位予以整合，并提升其功能效益。
5.维持公司完整，不分割各单位。同时排除对于「与利润无益」的收购行动。
6.组织无论大小，只要可以发挥效能即是最好。组织是否集权或分权，必须因事因人（领导人）因地因时而有所调整。
案例4：IBM公司在葛斯纳总裁掌权后认为必须改变的行为
IBM葛斯纳掌权时认为需要改变的行为（1993年起）
案例5：中国信托银行四大变革
近三年藉由四大项的变革成为了未来中信银的关键：
1.让中银银由资产规模导向，转型为获利导向。
2.打破人事常规，引进人才（空降），升迁奖励以绩效为准。
3.舍弃传统企业放款，主攻消费金融市场。
4.推动计算机e化，降低成本，人力更精简，大步国际化。
案例6：仁宝计算机公司的组织架构调整变革
─培养总经理人才
时时保持变革的弹性，是许多企业深刻体会出来的求生之道，随着环境及满足客户需求的变化，谨慎地进行组织变革。
自扫门前雪的心态目前在很多企业与单位还存在着，这种现象的存在对组织的伤害是很大的，不但凝聚不了力量，还会产生难以补救的破坏。
案例7：中华电信公司在前董事长毛治国领导下的组织变革八部曲
案例8：和泰（TOYOTA）汽车公司成功推动组织改造计划
(一)二十年企业，为何要进行变革？
(二)改革，从六十位高级主管开始
(三)业务员薪资结构改变：底薪与奖金之比例，从8：2，调为6：4。「年资主义」已舍弃，转为「能力主义」
案例9：微软（Microsoft）面对组织四大弊病及组织精简整并
(一)组织四大弊病出现
(二)整并七部门的三大部门
(三)执行长说明组织变革原因
「我们做出这些变革的目标，是使微软在管理今后惊人的成长及执行以软件为主的服务策略时，能够发挥更大灵敏度。」
「有一大堆的决策，可能是通过层层关卡才到达比尔· 盖兹和我这里的，因为他们经过了七个部门。现在简化为三个，我认为就某些必须做的决策而言，行动应该更干脆、更迅速。」
案例10
失败的组织变革 ―哈佛大学校长桑默斯下台启示录
案例11
裕隆汽车产销分割策略奏效，2006无获利突破200亿元
案例12：新思维-台北晶华大饭店潘思亮董事长计划将该公司后勤幕僚单位，亦视为利润中心之组织变革
(一)各餐厅、各宴会厅、客房部；已纳入利润中心制度运作
(二)行政幕僚部门亦计划纳入
案例13：台泥老店，改造成功，获利创50年新高
(一)获利60亿，创50年新高记录
(二)改革与赢的策略―精简人事、改善升迁制度、处理非核心事业
1.辜成允再度踏出改革的第一步就是精简人事，台泥曾有近2,000人的规模，经过优离退措施，人事规模下降至l,300人左右，减幅超过25%，不过考虑到人事升迁，对鼓励士气的重要性，这几年内升的比例也达76％。
2.两年多来，整个人事精简告一段落，下一步是处理非核心事业，辜成允的想法，将以水泥及相关行业与电力等为核心事业，对于闲置资产及部分转投资事业如远传及电子公司等股权，都将逐一进行清仓出售，这项作法将确保台泥更专注于本业的经营。
案例14：日本Sony大整顿―新任CEO史川杰推动3年计划，要让电子部门转亏为盈
(一)将裁1万人，占全球员工7%
(二)世界工厂，65座减为54座
(三)达成获利5％目标
(四) CEO必须凝聚SONY内部向心力
案例15：日本先锋（Pioneer）经营不振，组织裁员千人，总经理、董事长双双下台负责
案例16：美国通用（GM）汽车厂一连四季亏损，将裁万人员工，并删减员工健保支出
案例17：日本大和宅急便运输公司组织变革与组织再生大作战
(一)巨大组织弊病出现
1.在营业及配送第一线据点现场的权责与指挥体系，显得过于迟缓。似已出现组织官僚僵化的不良症候。
2.高成本的体质。该公司人事成本竟占总营收额的％。只要每增加递送l,000万个包裹，就要增加l,000人之多。由于人事成本不合理的偏高，使大和的营业获利率始终维持在5％左右。
(二)引进小区域独立中心制度
(三)组织再生的五个信条
1.从官僚组织的上意下达，改为区城中心站的现场独立 决策 。
2.从金字塔层层管制的组织架构，改为单线的营运小组织。
3.从大军团作战，改为小单位灵活与机动战斗。
4.从寄生在大树木底下，改为全部拉出去，让他们独立，适者生存，不适者淘汰。
5.从40人营业所负责损益，改为更小的单位―8人制，负责损益的制度。
(四)人事薪资结构的变革
(五)未来面临二大压力来源
1.日本邮攻公司与佐川急便公司的强力猛追，压力颇大。
2.如何拓展新事业营收来源，以保持未来的成长性。
(六)结语―10万集团军的黑猫总动员
案例18
日本娇联纸尿裤SAPS组织变革管理—「质问与思考」重启生命力
(一)娇联的弊病―受命体质
(二) SAPS变革管理模式：即指：schedule（计划目标）、Action（行动）、Performance（绩效）与Spiral（检讨应变）之四个经营控管的循环工作。
(三)以现场主义为基准的新商品开发
(四)「质问与思考」经营，使娇联重拾光芒
案例19
挽救三菱汽车―三菱集团最后一场圣战
(一)挹注6,000亿日圆，支援三菱汽车重生
(二)三菱汽车隐匿质量不良事件，信誉跌落谷底
(三)三菱集团积极介入挽救
(四)三菱汽车新再建计划出炉
1.必须从北美市场渐次撒退、追出。
2.必须与日产汽车合作。
3.确定目前与三菱汽车合资的另一个股东戴姆勒克赖斯勒公司的补偿金额。
4.注人大量资金奥授。
5.确保足够的现金流量，不能再增加新贷款负债额。
(五)追究前任7名董事的隐匿责任
(六)最后决战，推出最强阵容
(七)三菱起死回生，最后一役
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
