MTP第四单元
组织绩效
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组织绩效
一、高效团队协作
二、解决问题
三、制度管理
四、计划与跟进
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一、高效团队协作
主管应将下属组织起来，成为一支团队。主管恰当的分配工作任务，让每个人都发挥所长。团队运作上各队员互有默契和通力合作，达到整体表现符合团队绩效要求。
思考：在我们的日常生活和工作中，会经常参与哪些团队？
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新团队形成的成功指标：
1、热忱：完成团队工作的兴奋感和热忱，团队成员的负面反应，则建不成新团队。
2、学习：团队能学习到什么，成员的参与和关心，形成团队智商，而且不断提高，以增强团队的反应力、行动力和决策力，提高绩效。
3、成果：高效团队的工作范围可能不大，但能处理与客户或公司目标有关的重要问题。
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1、成为团队成员的好处：
安全感高，降低孤独，减少恐惧
互相学习，共同提高，有机会发表见解
彼此分享资讯和有关企业的更多目标、消息
团队表现出色，分享荣耀；表现平平，共担责任
团队更易与高层接触或向高层沟通提出建议要求
身为团队成员可以引发自豪感和认同感
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2、建立团队时的错误
挑选队员的程序错误。容易由好及次，刺伤低水准员工，应就各人所长挑选，没有先后顺序。
团队关系盖过结构。过于重视人际关系，而忽略团队成功的目标、程序和结构。
不合时的目标。时间、环境变化，团队目标要适时调整和修正，否则会令团队混乱。
团队缺乏必需技术。漠视知识、技术和技能的重要性，遇到困难时会束手无策。
不适当的权力。主管应下放权力给团队，这样团队可以独立决定如何完成任务。
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3、团队发展阶段
组合期
摸索期
共识期
发挥期
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（1）组合期
主管首先要确定团队的目标，以及完成任务所需要的人才及技术。
挑选团队成员时，一方面是技术、经验和角色，另一方面也要考虑他们的合作精神。
组合期的工作绩效和效率都偏低。
问题：1、为什么成员之间要有合作精神？
2、团队成员都有哪些角色分工呢？
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良好团队成员的特征
尽忠于团队目标，个人目标与团队目标相吻合。
能够与他人合作，不独断专行，固执己见。
愿意聆听他人的意见，相互开放式交流沟通。
拥有专业技术、知识，并与其他成员互补。
愿意称赞其他成员的成就，并以此为荣。
尊重团队的价值、标准并愿意依从。
拥有团队的共同价值观，形成团队决策的程序、流程和方法。
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（2）摸索期
主管挑选成员时因人力资源所限，可选范围受限，需要尽力寻找合适的搭配。
摸索期会相互碰撞和冲突，因为个人利益和个性、沟通等，成员之间相互竞争，团队内会出现小团体，有明争暗斗。
主管必须采取果断行动，制订规则，重申团队目标，令全体成员全情投入。
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（3）共识期
共识期彼此消除成见，进入良性轨道，成员全力工作，形成共同价值观，并共同遵守规则，以期达到团队目标。
因为团队成员的投入，团队的工作成果显著。
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（4）发挥期
成员之间有了共识之后，便会相互支持，全情投入工作并达到整体目标。
此时团队运作灵活、气氛和谐、充分沟通、自我管理，工作的成果便会更加卓越，完成团队绩效。
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4、有效团队的特质
有效团队
的特质
清晰的目标
分享成果
有效的
解决问题
良好的对外
关系
互相支持
互相信赖
积极处理
异论
良好的对外
关系
有效的
组织结构
角色分配清楚
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（1）清晰的目标
团队工作目标要清晰、具体、有激励性。
个人目标应以团队目标为重，不造成影响。
主管帮助成员了解团队目标、成员的贡献及如何帮助团队完成目标。
团队工作目标的SMART原则。
明确、量化、激励、适当、时间限期。
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向团队成员提问：
你是否清楚团队目标？团队目标是什么？
你需要具体怎样做才能完成团队目标？
你是否相信团队的目标，而愿意帮助团队去完成它？
你是否明白自己在团队中的角色及责任？
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（2）角色分配清楚
明确划清各人的工作范围、合作对象和角色。
团队中最重要的角色是团队领袖，问题是：
——由谁担当团队领袖？
——他的工作包括什么？
——是否应由成员轮流担当团队领袖？
团队领袖不一定是最高级员工，但必须是活跃分子。
团队领袖主要工作是协调各成员工作进度，非监管。
问题：团队领袖是不是主管？
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团队领袖的角色
鼓励团队成员轮流担当领袖，可以让成员锻炼，又可以避免团队领袖成为固定的行政主管。
将工作分类，每一类的工作由一位成员负责为领袖，可以将领袖的重要性分散。
轮流担当团队领袖，可确保所有队员有机会相互接触，而团队亦不会依赖其中某一成员的能力。
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（3）有效的组织结构
成员清楚角色后，还需要一个有效的对内对外的机构。
明确显示出团队的分工、处事程序等运作上的安排。
清楚明确的分工，可避免成员之间的角色冲突。
企业需要给予信息、行政及技术支援，以及器材、场地等资源支持团队运作。
企业高层可划定一个自由决定的领域给团队，免受束缚、自主决定的环境可发挥最佳状态。
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（4）坦诚开放的沟通
成员之间的畅所欲言，无顾忌的讲出自己的观感、判断、感受和直觉，而不会有尴尬或被其他队员轻视的感觉。
鼓励队员敢于发表意见对团队讨论问题、研究方案和正确决策非常重要，否则会进入团体迷思现象。
团体迷思：迫于团体内其他成员的压力，团体会偏向于达成妥协，不能面对难题，降低思维效率，团队智商降低。
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团体迷思现象：(groupthink)
团队自认不败：团队过于乐观，忽视危机。
不重视相反信息：不约而同的漠视或找理由推翻相反的看法或意见。
纠正成员异议：团队成员向提出异议的成员警告，认为不同的意见是不全力支持团队的表现。
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避免团队迷思
主管要以身作则，欢迎异议、重视意见。
“第二次机会”沟通会议，轻松工余的环境下让不同或非主流意见的队员有发言机会，队员心情轻松，比较容易接受非主流意见。
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（5）积极处理异议
团队能将彼此不同的见解汇集成综合意见，涵盖各种见解的优点。
团队需要富创造力、独立行事者的创新意见，又要防止他们将团队拉离既定的目标。
让创意者感到团队的目标和价值由他们发展而来，产生归属感和自豪感，使创意保持在既定的团队目标上。
避免创意者个人得到上级称赞，抹煞其他队员的努力，破坏团队的合作精神和平衡。
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（6）互相支持、互相信赖
支持非表面忍让、同情、而是真心协助。
不介意提出负面意见或面对难题，即使不认同对方的所有行为，亦给予支持。
互相信赖是任何行为都从整体利益出发，得到理解认同。
支持信赖可以减少队员之间的磨擦、对立和冲突，防止队员花时间用于自我保护的消极策略上。
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（7）良好的对处关系
团队运作需要与其他部门相互协调工作，为了企业的共同目标，增加合作和交流。
团队之间合作常常会产生问题：
——不知道各团队的权责
——团队内的竞争和猜忌
——团队间欠缺沟通
——漠视其他团队的需求
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增加团队间的信任
言而有信，言出必行
行动保持一贯
主动分享信息
愿意向其他人求助
维持诚实态度
称赞他人成就
向外保持自己团队的透明度
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（8）有效的解决问题
分析 计划
计划 执行
执行 评估
控制 改进
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（9）分享成果
团队是汇集各成员的能力来完成工作。
合作的成果比独立的成果优胜。
团队需要队员的合作，也应该使队员从中得益。
除实质利益外，还兼顾个人成长的发展，令队员感到荣幸，产生归属感。
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5、解散团队
团队完成某一项工作任务后，则需要解散。
团队在多次努力下也不能达到预期成果，也应该解散，注意保持自尊心。
由团队自行决定解散，检讨团队得失。
确认团队和每一队员的某些成就，庆祝这些成就。
通知有关人士，团队将会解散。
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研讨：
1、建立新团队的四个阶段是否会循序发展呢？每阶段的重点是什么？你的团队处在哪个阶段？
2、你认为有效团队的九个特质，对你的团队而言哪几个比较短缺？哪几个比较重要？为什么？
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二、解决问题
管理者的首要任务是分析问题和解决问题。
要主动承认问题的存在，找寻解决方案，并采取行动。
不少主管自己犯错误，不能解决疑难。
管理中没有问题就是最大的问题！
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1、常见的错误现象
不能察觉问题：事情连续发生，问题却没有醒目标志和特征。往往事态严重时才被发觉。注意事态、工作进度的目标，时时反省并克服熟视无睹的习惯。
不敢面对问题：害怕丧失自尊或内疚寻找替罪羊，希望问题会自动消失。
仓促行动：不花时间思考，匆匆行动，不理应结果，不仅浪费时间，还会令问题恶化。
不敢作出决策：迟疑不决，难以取舍可行方案，害怕做出错误决策。
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2、解决疑难模式
系统的决策过程可以帮助决策者作出正确的决策。
察觉问题 界定问题 审度情况
采取短暂措施 提出建议 评估建议
决策及执行 评估结果
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（1）察觉问题：
应预知问题发生，制订预防方案，而非等待问题发生。
管理者在计划、控制中察觉问题，根据目标政策、程序和标准察觉问题的征兆。
察觉问题后应采取积极态度，不消极的埋怨。
问题是机会的表现，正好作为改善的指标，应该珍惜机会。
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（2）界定问题：
首先要分辨问题及征兆，征兆是事情表面，问题是造成征兆的原因。
问题可分成三类：
——实际运作：日常运作未按计划进行。主要由于工作计划、控制失误。
——人事关系：人际关系不合作等，也可能是制度有漏洞或领导不佳。
——制度结构：改善现状、推行改革时的问题，如薪酬、奖励制度、推广的自动化等。
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研讨：
某公司的经营策略是生产高质量的产品， 同是公司管理层发现其产品生产成本很高，影响了利润。
假设这是一征兆，那么它的问题在哪里？
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（3）审度情况
界定问题后，主管应审度现状持续下去的后果。
后果如何？损失多大？是否需要补偿？补偿的代价是否值得？会不会小题大做？
分辨造成问题的可控制和不可控制因素。
保持谨慎态度，关注事态发展。
举例：员工操作新机器有困难，怎么办？
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（4）采取短暂措施
日常运作的问题解决不能拖延时间，也不能等找出问题的根源，而需采取应急措施。
举例：工作环境不安全引致员工受伤，怎么办？
采用临时方法设施
暂时提高安全程度
增加劳动保护措施
改善工作环境的安全性
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（5）提出建议
主管应找出彻底解决问题的方法：
脑力游荡，收集建议
翻查档案记录
听听专家的意见
成立特殊工作小组
吸取他人间接经验
多角度自我创新
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（6）评估建议
对多个方案进行评估后选择可行方案。
a、判断准则(criteria)
—必须准则(must criteria)
方案一定要满足所有这些准则才可以
考虑采用。
希望准则(want criteria)
方案最好能拥有这此条件，但并非必须。
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研讨：
假设某问题的解决方案有以下判断准则
必须准则：预算不超过3万元，两个月内完成。
希望准则：不需要其他部门插手。
以下几个方案，哪一个可以考虑接受：
①花费1万元，三个月内完成，不涉及其他部门。
②花费3万元，两个月内完成，不涉及其他部门。
③花费2万元，两个月内完成，需其他部门插手。
④花费3万元，一个月内完成，需其他部门插手。
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b、了解结果
对解决方案的结果、了解程度分三类：
确定（certain），对每一个方案的结果完全了解，每一方案只有一个结果和价值（value）。
预计风险（calculate risk），每个方案有数个结果和价值，每一结果都有出现的概率。
不确定（uncertain），每一方案都有不知道数量的结果和价值，且不知道其发生的概率。
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c、选择方案
在确定结果的情况下，主管可以选择最佳效果或最高利润的方案。
在预计风险的情况下，采用预期价值。
最适比准则（expected value optimization）准则。
方案 概率 结果 预期价值 方案预期价值
A
×＄10000=＄6000
×＄7000 =＄2800
×＄8000 =＄4000
×＄5000 =＄1500
×＄11000=＄2200
B
＄8800
＄7700
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不确定情况下选择方案
需要依靠主管的个人判断力，估计结果的价值和概率，将不确定的情况转变成预计风险状况，再用预期价值最适比准则。
方案A
？
个人
判断力
方案A
＄X
＄Y
＄Z
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（7）决策及执行
下决策：经过上述程序，应该可以决定，但仍然可能难以决定，希望多获资料。用决策检视表检查每一问题。
下决策方式：有个人决策和集体决策。大部分决策是个人决策，但团队管理推崇员工参与集体决策。
执行决策：与员工企业内部相关部门沟通并得到确认，初期需监督执行并修正，应将决策和结果定期向上级报告及讨论。
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决策检视表
决策是否真正解决基本问题？
决策是否会抵触公司政策？
建议有没有曾经使用过？效果如何？
有没有详细考虑可能发生的不利因素？
谁负责跟进？标准是什么？如何修正？
这是否是一个长远解决问题的方案？
决策是否公平处理所有相关人士的利益？
方案会否降低公司的成本？
方案会否增加公司的利润？
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集体决策的优缺点
优 点
可提供更多意见及可行方案
增加主管与下属的沟通
提高团队士气
提高员工工作素质
缺 点
花更多的时间
成本昂贵
主管仍要对集体决策负全责
需要较高的管理技巧
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（8）评估结果
分析决策的结果是否能达到预期的目标。
评估可以衡量决策的成败，还可以计划未来的方向。
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研讨：
1、为什么彻底解决问题的办法要集思广益，经过综合评估、选择，才付诸实行呢？
2、您目前在管理工作中碰到了哪些问题？准备如何解决？
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个人作业：
1、列出至少5个日常工作中最熟视无睹、不易察觉的问题而非征兆？
2、你在管理中需要解决的最重要的问题是什么？至少列出3件。
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三、制度管理
规章制度是企业订立的游戏规则，用以辅导员工应有的行为，使企业运作不因个人疏忽而致不良后果。
制度规则是员工的行为指标，员工违反，主管便需对员工作出相应的处分。
制度并非单负惩罚的负面作用，也有正面改变员工行为的目标，塑造员工的行为和态度。
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制度管理的目标：
a、增强主管与员工的沟通，通过相互尊重的态度制订恰当的行为规范。
b、主管向员工解释制度订立的原因及意义，尽量使员工明白并乐意遵守，而非强迫遵守不知所以然的规则。
c、训练员工的秩序，建立员工之间、工序之间的和谐，合理的执行主管的指令，达到绩效标准。
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1、制度管理出现问题
问题原因
员工不了解规则
主管有心无力
规则不切实际
规则不协调
管理及组织因素
个别员工的因素
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2、预防性制度管理
预防胜于治疗，最好让员工自律，执行企业的要求，而不需要采取惩罚性行为。
订立标准：订立合理的准则，明确的通知员工遵守。规则清楚简单，要求具体。主管应提供讲解、说明，培养工作态度和自律性。
鼓励回馈：主管以开放式态度，广开高路，听取员工对各种规则的看法、意见，并向上级反映及予以改善，防止员工因不满而违规。
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3、制度管理的热炉原则（Hot Stove Rule）
a、预先警告：提示规则及犯规的后果，让员工警惕，明知故犯是咎由自取。
b、即时处理：即时处理违规行为，拖延的效果大打折扣，规则被视为无关紧要。
c、号令严明：违者被罚，依制度处理，不轻易宽免。否则员工以先例而讨价还价，导致号令不行。
d、公正不偏：制度一视同仁，不因人而异，有失公正。
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4、制度管理的步骤
说明违规之处
探讨违规原因
征询补救建议
协商解决方法
作出处分
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处分行为分类
口头警告：适于初犯者，影响不大的无心之失。宜私下面谈。
书面警告：发出警告信，包括事件始末、遣责、再犯的惩罚。私下交信，适当辅导。
停职：由人事部门、上级令犯规员工停止工作一段时间，安排部门会议交代事件。
辞退：最严重的违规处分。要预先订明何种情形会被辞退。
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5、逐进式处分程序
五级制度:
口头警告
第一封
警告信
第二封
警告信
停职
辞退
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6、决定处分行动的因素
犯规事件的严重性
员工的过往工作记录
事先警告的程度
企业的常规
对其他员工的影响
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违规事件的处分行动
辞退
辞退
辞退
偷盗公司财物
伪造上班记录
打架、吸毒
辞退
辞退
停职
停职
书面
书面
有服从命令
失职
停职/辞退
停职/辞退
停职/辞退
停职/辞退
停职/辞退
书面
书面
书面
书面
书面
口头
口头
口头
口头
口头
经常迟到
对客人无礼
不合作
太多私人电话
无故拒绝加班
第三次
第二次
第一次
处分行动
违规事件
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7、上诉权利
为确保纪律处分公正无私，应有途径给员工上诉，负责人是较高层管理者。
有了上诉机制，可以减少员工的抗拒和对主管的恐惧，令他们更容易积极的自律，将规章制度发挥成帮助他们成功的诱因。
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研讨：
试就下列违规事项，讨论其初犯和再犯的处分行为：
1、上班迟到
2、代人打卡
3、擅离职守
4、泄露公司商业机密
5、不忠实
6、性骚扰
7、职场吸烟
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四、计划与跟进
计划你的工作，工作你的计划
计划不仅是方向，而且是可行的方法，并按这个方向前进。
计划的三方面：
现时运作的情况及希望达到的目标
决定需要进行的工作
去完成任务的方法
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1、计划的好处
高瞻远瞩：有目的运作
分配资源：正确的分配资源
避开问题：提前避免预见的问题
激励下属：给予下属既挑战又可以完成的目标
评估标准：订立了工作目标，评估下属绩效的标准容易订立。
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2、计划的种类
策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的长远方向、市场策略等。
中期计划：1－5年，中高管理层制订，落实策略性计划，为运作计划下指标。
运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成日常的工作，如一年或短期内目标。
每天工作计划：每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。
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3、计划的方法
订立目标 筹划行动
订立目标
配合企业目标
限完成时限
可以度量
高而可达
详细明确
订立目标的五大原则
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作业：
请清晰的写出你下一阶段的工作目标，并与伙伴之间相互评估，是否符合五大原则。
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筹划行动
确定工作：研究使用何种方法
排列工作次序：将工作任务详细分解为规模较小的工序，再排序。
预估时间：估算完成工作所需的时间。
衡量资源：包括人力、员工的知识、技术、原料等。
决定地点：比较选择工作地点。
MTP第四单元
部门目标计划书
目标
增加10%
生产力
行动计划
研究培训需要
设计培训课程
跟进评估
负责人
小王
小王
小李
小李
时间
资源
问卷
教室、经费
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4、分派工作执行
要有心、有力、有时间和有人缘
有心：员工的工作态度
有力：员工的工作能力
有时间：员工有足够的工作时间
有人缘：员工相互合作和人际关系
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5、计划的工具
（1）清单：将所有要做的事情或项目列出，作为备忘之用。
制作清单时，记下每个工序内容、所需时间、资源及负责员工等。
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人事部门的工作清单（部分）
准备公司下年度加薪建议书
30/5
5/4
公司薪资档案
小李
比较行业及公司薪酬情况并提出建议
10/4
10/3
无需要
小张
搜集行业薪酬情况
实际完成时间
预期完成时间
分配任务时间
所需资源
负责员工
工 序
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（2）流程图
利用图表，将一连串工序依次排列，每道工序注明开始和完成的时间、日期。
如一件时装由设计到入货仓的流程图：
设计衣板 裁板 缝制
质量检查 包装 运输
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（3）计划评审技术（PERT）
PERT（Programe Evaluation Review Technique）即利用网络图表方法，标明作业间各程序的相互关系，并估计每一作业的时间，找出整个计划最快可以完成的时间，即关键络线（critical path）。关键络线上的所有工序为关键工序。
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添置新机器的计划评审技术图：
1
2
3
6
7
4
5
研究生产机器所需（3周）
选择供应商
6周
制造机器
（18周）
准备操作手册（5周）
训练员工（4周）
安装机器（3周）
测试
1周
挑选操作员工（1周）
※关键路线是哪一条？
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6、跟进控制
跟进控制是指比较实际成果与预期目标，
并于必要时采取更正行为。
（1）订立标准
（2）度量表现
（3）比较表现及标准
（4）纠正行动
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确定进度影响的因素
员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。
技能不足：技能不够熟练，需加强训练。
人手不足：提高效率或增加人手。
任务程序：改善程序、简化或创新。
进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。
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作业：
1、按目标计划书制订下月工作计划。
2、分派工作要四有“有心、有力、有时间、有人缘”，当无法完全达到时，主管应该考虑哪个首要条件，作为分配工作的准则？为什么？
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