DHL（敦豪）战略分析姓名王伊妹学号2006115128课程企业战略管理班级06工商教师王琴日期2008年12月14号1
目录：一、公司简介-------------------------------------------------------------------3二、DHL在中国市场业务的发展历程及现状---------------------------3三、外部环境分析-------------------------------------------------------------4（一）一般环境分析----------------------------------------------------------51.政治环境--------------------------------------------------------------------52.经济环境--------------------------------------------------------------------53.技术环境--------------------------------------------------------------------54.社会文化环境--------------------------------------------------------------6（二）产业环境分析-----------------------------------------------------------6四、内部能力分析-------------------------------------------------------------10（一）电子商务与价值链----------------------------------------------------11五、战略分析-------------------------------------------------------------------12（一）DHL远景和使命------------------------------------------------------12（二）业务组合分析----------------------------------------------------------14（三）SWOT分析-------------------------------------------------------------151.外部环境要素分析--------------------------------------------------------162.内部环境要素分析--------------------------------------------------------18六、战略选择--------------------------------------------------------------------21（一）竞争战略分析-----------------------------------------------------------21（二）市场运营战略分析-----------------------------------------------------25七、参考文献--------------------------------------------------------------------282
一、公司简介DHL在40年前由三名朝气蓬勃的创业者-AdrianDalsey,LarryHillblom和RobertLynn共同创建，至今仍以惊人的速度发展。如今，DHL已成为国际快递与物流行业的市场领导者。追溯到1969年，DHL的创始人们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送货物单证，向今后事业的发展方向迈出了一小步。多年后，DHL拓展了网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。同时，随着市场扩大，市场环境日益复杂。为了适应本地及全球客户需求的变化，DHL对自身进行了重组。今天，DHL的国际网络已经连接了世界上220多个国家和地区，员工达到300，000人。此外，DHL在快递、空运与海运、国际运输、合同物流解决方案及国际邮递等领域提供了无可比拟的专业性服务。从1969年的3名员工到2008年的300，000名员工，DHL一如既往的秉持专业精神与服务理念。他们的成功源自始终为客户递送卓越服务，永不满足。DHL品牌所代表的个性化服务承诺、积极主动的解决方案与本地优势已深入人心。DHL成功的核心在于其员工始终关注客户需求，并提供定制化的解决方案。二、DHL在中国市场业务的发展历程及现状中外运敦豪国际航空快件有限公司是由全球快递、物流业的领导者DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。从公司成立至今，中外运敦豪在全国各主要城市已建立82家分公司，拥有超过7,100名高素质员工，服务遍及全国401个主要城市，覆盖中国95%的人口和经济中心。2000年，敦豪相继推出“进口到付”、“亚洲第一”等针对性服务，并与国泰、东航等航空公司合作，实现了与亚洲航运网络的连接。2001年，上海浦东机场、北京首都机场等口岸作业中心陆续落成，提高了敦豪的作业效率。2003年2月，敦豪购入中外运5%权益，加强了在中国市场的领导地位。6月，3
上海至香港的“亚洲午夜快递”投入运营，标志着上海成为敦豪亚洲航空网络的新成员。2004年5月，敦豪成为唯一家开展国内快递业务的国际快递公司。最近，位于香港国际机场的全新亚洲转运中心揭幕，是敦豪亚洲发展策略的又一枚重要棋子。2006年，敦豪继续实施其“中国优先”的计划，，实现了将国内分公司由56家增至72家的目地（实际达到73家），同年12月，DHL宣布成立了拉萨分公司，成为首家落户西藏的国际快递公司。目前，DHL的业务网络已覆盖全国318个主要城市，中心城市的覆盖率达95%，并开始深人东部二线城市和中西部地区。在基础设施方面，DHL正在扩建香港机场的转运中心，同时正式启用位于上海外高桥保税物流园区的DHL物流中心。从上面的焦点中，不乏看出，DHL从未停止开发中国市场的脚步，在今年爆发的金融风暴中，DHL在海外的业务深受其害，尤其是在美国市场。08年11月10日晚，德国邮政集团（DeutschePost）宣布，该公司旗下敦豪快递公司（DHL）将从明年1月30日开始终止在美国国内客户之间的包裹快递业务，并将裁员9500人，以缩减其成本。不过DHL在美国市场的收缩，尚没有影响到中国业务的开展，相反可能会给中国市场带来新的机会。DHL在华合资公司中外运敦豪国际航空快件有限公司(简称“中外运敦豪”)董事总经理吴东明11月10日晚间接受本网采访时表示，退出美国国内快递市场后，中国成为DHL快递业务量最大的国家，我们将获得更多的资源。在2009年管理培训生校园招聘活动中，DHL总招聘人员在400人左右。该人士表示，DHL仍将在亚太地区持续投资。据介绍，在DHL亚洲至美国航线业务中，目前中国、韩国和日本的运量占总量的50％以上。DHL在近日又增加了中国香港始发跨太平洋的航线以及从中国香港飞往日本名古屋、中国台北、韩国首尔和新加坡的航空包机班次。近期，DHL又开始进军电子商务市场，12月3号，DHL宣布与eBay建立全新战略合作关系。今后，DHL将为eBay的亚太区卖家提供区域内的快递服务，其递送速度与传统邮政快递相比将提高至少50％。从即日起到今年12月31日，中国的eBay卖家只要在该网站注册使用DHL服务，其在eBay进行交易的货物就可以获得最高35%的额外促销优惠。另外，eBay的顶尖卖家将享受额外10%的折扣。DHL在中国地区的行动表明了其在中国地区扩大业务，增加市场份额4
的决心。三、外部环境分析（一）一般环境分析1.政治环境改革开放以来，中国的政治经济文化持续稳定繁荣发展，我国的快递行业也在此环境下取得了长足的发展，但是我们不得不承认，中国的邮政专营权在很大程度上制约了快递公司健康，快速发展，尤其是对外资快递公司，限制及其苛刻。新的《邮政法》历时九年，至今依然“千呼万唤不出来”，之前的修改草案有提到“150克以内的信件全部由邮政专营”，那么这对外资和民营快递公司，无疑是个巨大的打击。且在国有、民营、外资三类主体并存的市场格局中，政企合一的邮政运行体制及由此引发的种种问题，成为快递业发展的瓶颈。2.经济环境随着我国社会经济的发展，国内外的贸易往来日益频繁，尤其是在加入世贸组织后，与各国间快递活动呈上升趋势，快递行业取得了进一步的迅速发展。据有关数据显示。目前我国快递业市场规模为260亿元人民币，而快递与GDP的关联度是1:3，以目前我国GDP每年9%的增长速度计算，快递业的增长速度将达到27%甚至更高。美国服务业联盟预计，未来来几年中国快递业市场有望成为全球增长最快的地区，这也是吸引国际快递巨头份额纷纷抢占中国市场的一个重要原因。3.技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展，信息技术的开发,计算机的普及，网络的应用，各大公司也在自己的科研技术方面投入巨大。快递是劳动密集度极高的行业，国内民营快递业起步时几乎全部靠人工完成。但随着外资快递公司进入国内市场所带来的示范效应，以及货量的增长，人工操作已不能保障业务需求、安全需求等市场的需要，对相关设备及技术的需求成为必然。国际快递巨头不仅5
重视在中国的快递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的快递网络纳入其全球网络管理范围之内。由此看出，快递行业对技术水平的要求在不断的提高。4.社会文化环境十几年来，中国社会环境有了翻天覆地的变化，中国人口已经接近十四亿，就业问题成了一个大问题，当然人口众多也使得中国有了大量的廉价劳动力，中国俨然已成为新一代的世界工厂。时代的发展使人们的生活方式也有了改变，手机，计算机，及新兴电器的普及，中国人民的生活已越来越现代化。较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上，同时也更愿意花钱是自己的效率最大化，这就给快递行业的发展带来了巨大的机会。生活水平的不断上升，这种机会就越大。（二）产业环境分析相对于其他行业而言，快递行业有其自身的特点：1.网络化经营、业务分散并且交叉：络是快递企业的命脉，拥有广阔的网络意味着拥有更多的客户资源。快递企业网络化经营的特点注定了其发散式、交叉式的业务特点。从一个点出发，业务量多且散；城市与城市之间、点与点之间业务又相互交叉。因此，快递行业必须应用信息技术处理各环节的信息流，并应用传输设备辅助分拣、装卸，提高快件的转运效率。2.时限要求高、作业速度快：快递有较短的时限要求，目前行业平均水平是：城际间快递在24~72小时，同城快递在4~24小时。这就要求运用信息系统提高响应效率。3.增值服务日益增多：客户对快递的增值服务要求越来越多，网上信息查询已成为行业的基本要求，大型客户还会要求与快递公司的信息系统进行对接，或通过客户端对快递货物进行管理。另外，运费到付、代收货款等增值服务也需要IT系统的支持。6
4.成本节点多、结算量大：在传统的服务行业，服务的成本计算较为简单，而对快递行业来说，需要计算单位成本、需要对各城市站点进行绩效考核，其基础工作就是完成各自成本的核算。比如，递送一个包裹从上海至珠海，其成本发生地就有三个：上海（包装费、取件费和航空运费）、经广州或深圳（中转费）、至珠海（运费与派送费）。这些只是直接运费成本，还存在间接成本，如提货费、物料费、异常情况处理的额外费用等。另外，随着不同货量的变化，成本费用也会发生变化，同时各地区的成本也存在差异，如人力成本、运费等。5.操作流程环节多：从操作流程来看，环节繁多，这就意味着需要对快件位移的每一个环节进行扫描记录，要依靠信息节点监控每个操作环节。此外，快递业本身的性质决定了与其它行业密切关联，因此，快递业必须保持信息系统的平滑接轨，如与大客户信息系统的接轨，与电子商务平台的信息系统接轨等。对于国际快递来说，还要与政府相关部门的信息系统接轨（如海关、商检等）。美国哈佛工商管理学院迈克尔·波特将构成产业环境的主要因素分为五类：由产业内企业间的竞争形成的产业的竞争强度，有可能进入产业的潜在进入者，产业的供应方，产业的买方，以及在功能上与产业具有某种替代性的替代品，如图1所示。这些因素的共同作用决定了产业的基本活动方式，产业内企业的基本关系，产业竞争强度，产业的基本获利能力和获利潜力，即五力模型。潜在进入者进入威胁产业内对手供应方买方产业竞争强度供应方的威胁买方的威胁替代品威胁替代品7
图11．快递行业内的竞争：行业中的各个企业，相互之间的利益都是相连的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都是使自己获得更大的竞争优势。现有企业之间的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等，其竞争强度与许多因素有关。目前中国快递行业出现了三足鼎立的局面，首先就是有着老牌———中国邮政血统的EMS在中国国内快递市场上占有重要份额，达到24%左右，在国际快递业务中也举足轻重。其次就是DHL、FedEx、UPS、TNT等外资企业占有中国国际快递业务的主要份额。DHL处于第一位，FedEx、UPS、TNT位居其后。三是，崛起的民营快递企业地位不断上升，占据国内快递市场份额的60%以上，如深圳顺丰、上海申通、北京宅急送等业务规模越来越大，在全国的网点布局越来越密，逐步建立起比较完善的物流系统，其他多数民营企业正处在扩大业务规模、完善物流系统的重要阶段。快递行业已从暴利时期进入微利时期。而民营快递企业之间，为了争夺市场，纷纷采取价格战。行业竞争已从良性竞争进入恶性竞争，其竞争程度非常激烈。其各自的市场份额如图2所示。8
图22．供应方的威胁：供应商影响行业发展的手段是提高供应价格和降低供应产品服务的质量，从而使下游行业利润下降。快递市场上的供应商主要包括：一是政府。在我国，大多数资源的所有者是政府。并且，政府是法律法规的制定者和实施者，对一个行业的发展方向起着指导性的作用。在快递产业中，政府的力量主要表现在土地的使用和资金的倾斜。由于土地和资金对快递业发展的重要性，使得政府具有很强的讨价还价能力二是技术提供商。技术提供商可为快递业务提供装备和运输工具，信息网络建设等等。除了DHL尽可能使用别人的商务运输飞机公司的飞机，以减少本公司的固定资产外，许多国际快递公司都拥有自己的机队，但同时也利用商业航空公司的货运舱位进行运输。所以快递服务的产品来自供应商的压力主要在于商业航空公司。作为快递运输公司，与商业航空公司之间的合作是保证服务的基础。同时商业航空公司的竞争可以使得快递运输公司可获得有利的条件。3．买方的威胁：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，影响行业中现有企业的盈利能力。改革开放以来，我国经济迅速发展，GDP增速在9％以上。“十一五”规划提出，我们要在优化结构、提高效益、降低消耗的基础上，实现2010年人均GDP比2000年翻一番。这意为着国民经济将继续保持较快增长势头，人民生活水平将进一步提高。经济总量的增长，必然带来经济活动的增加，信息交流的增加，快递业务总量的增加。而在快递行业中，购买者主要是商家和个人，而从快递行业目前的市场结构来看，属于一种寡头垄断市场，购买者选择面较窄。4．潜在进入者：潜在进入者会带来生产能力的扩张，带来对市场占有率的要求，这必然引起现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另外，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的活力能力下降。9
目前快递行业的进入壁垒主要有规模经济壁垒，必要资本壁垒和产品差别化壁垒。快递行业具有很强的规模经济性，尤其是中国的国际快递业务，一般是由规模较大的快递服务商来经营和运作的，只有具备一定规模和实力的快递公司，才有可能在激烈的竞争中不被淘汰。企业要提供优质的快递服务，需要使用专业化，技术优良的设施，设备。需要庞大的快递网络和快递信息系统的支持，这些方面所需要的资本量是巨大的，这对意欲迈入中国快递市场的中小企业来说，是个无法逾越的障碍。在产品差别化方面，中国快递市场已经形成了各具特色的服务市场，并且市场集中度仍有不断提高的趋势，对其他后进入该行业的企业形成一种阻滞作用。5.替代品的威胁：替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。贸易的增加，电子商务的普及，使快递产业成为国民经济中不可或缺的一环，其受替代产品的威胁较小。快递行业的替代产品主要是传统物流业。部分物流业者除了经营传统物流业务外，有时还兼营个人小包裹寄送，这实际上已经是快递业经营范畴。物流业虽然可以取代快递业务中的部分配送功能，但是对于快递业对顾客为导向的经营理念，专业快捷的服务，传统物流业只能是心有余而力不足，无法望其项背。因此，传统物流业对快递业的取代威胁非常低。由以上分析我们可以知道，我国快递业经过近三十年的发展已经逐渐成熟。目前，国内快递市场上存在众多的民营企业，还有中国邮政和国外快递巨头。这些企业在争夺市场的同时，相互之间进行了激烈的争夺战。政府、技术供应商这二者对快递行业的发展起着举足轻重的作用。快递市场买方讨价还价的能力较弱。由于有众多的经济壁垒的限制，进入快递行业有一定的困难。但我们要相信，我国经济的繁荣发展，必将引起快递行业的繁荣。四、内部能力分析10
（一）电子商务与价值链随着IT业的迅速发展，电子商务作为商业运作的新模式，也正在蓬勃发展。电子商务借助强大的数字信息来了解每个客户和合作伙伴的需求和倾向；为他们提供个性化的产品和服务；然后以尽可能快的速度将产品和服务交付给用户。而这种个性化、自动化的服务为商业机构在增加收入、降低成本、建立和加强与客户及合作伙伴之间的关系等方面提供了强大的潜力。电子商务时代来临，客户和供货商，以及合作伙伴(包括不一定有商务买卖关系的伙伴)，更加深入地渗透到企业“价值链”中，企业的许多决策和决定在更大程度上依赖于他们的参与。“价值链”的作用将愈来愈明显。目前国内一些IT企业，已经尝试着在企业内部运用价值链进行管理。在网络时代，电子商务作为一种重要的商务模式，价值链作为一种现代企业管理方法，二者的协调结合将促进企业的更快发展。衡量企业成功的标准不再仅仅是在多大程度上打破了各部门之间的界限，而是在多大程度上将诸如设计、生产、销售、分配、财务管理以及人力资源管理一类的内部系统与诸如供货商、合作伙伴、竞争对手、政策制订者、业务客户和消费者一类的外部系统迅速有效地连接在一起，从而形成一条延伸的价值链。在当今崭新的经济模式中，IT行业就像是一把钥匙，它创立了商业运作的一种新形式。与之相适应，价值链将为企业带来丰厚的回报。据统计，美国90%的公司经理于1997年就开始操作价值链，其中的大部分每天频繁地使用价值链从事诸如购买原料、销售产品、操作数据、监督服务和其它有关的操作。如果用10分表示认为价值链极其重要的话，IT业经理们对价值链的打分平均达到了分。从顾客的角度来讲，他们正在从批量消费的阶段步入个性化消费的阶段。顾客们希望减少他们每天花在寻找最佳产品和最佳服务上的时间，这种强烈的愿望是推动价值链发展的最强劲动力。电子商务主要是在缩短价值链，价值创新和整合资源方面产生价值。电子商务因素从根本上改变了货物的购买方式，它带来了较低的运输成本。然而，由于电子商务活动而形成的运输需求并没有多大的改变。综合快递公司是空运工业中着手于技术革命并利用它来加强运作价值的第一个参与者。综合快递公司其一个最为普通的特征就是发展和采用了快件跟踪技术，而且他们利用互联网为顾客提11
供其它更为方便的服务，包括货物交付的电子证实，运费的即时报价，在线填写运输表格，提供最近货物运输地的目录和定制货物提取时间表。随着亚洲地区互联网使用者的增加，电子商务交易，支持电子商务的快递公司将会从中获利。在前面的介绍中，我们已经知道，DHL近期宣布与eBay建立全新战略合作关系。今后，DHL将为eBay的亚太区卖家提供区域内的快递服务，正在向电子商务领域进军，说明其已经意识到电子商务革命的巨大潜力，因此，我们对今后DHL在电子商务领域的发展充满了信心。五、战略分析（一）DHL的远景和使命1.公司远景DHL于1980年进入中国市场，并于1986年成功组建了中外运—敦豪国际航空快件有限公司。自成立以来，DHL将国际航空快递业领导者的丰富经验联袂中外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势，为中国各主要城市提供国际和国内的文件、包裹和货物的快递和物流服务，成为为数不多入主中国的国际快递公司(此外还有FEDEX、UPS、TNT等)中的佼佼者。2003年8月11日，中外运—敦豪国际航空快件有限公司在北京隆重举行DHL品牌整合发布会，正式启用企业全新标识，新标识的启用标志着在全球化战略之下，德国邮政全球网络讲敦豪环球快递，丹沙，德国邮政欧洲快递整合为统一的DHL品牌进行经营。其在中国建立了最广泛的快递服务网络，服务覆盖全国318个城市，近几年平均每年以35%～40%的速度增长。DHL通过不断的整合和合作，不仅为全球物流市场注入新的活力，更将通过中外运敦豪已经建立的强大网络有力推动中国快递与物流产业的发展，DHL有望成为全球最大的快递与物流公司。在2006年中外运敦豪成立20周年之际，DHL还宣布启动“中国优先”战略，继续扩大在中国的投资。2007年，DHL被评为“中国营销标杆企业”，入选的理由可以从其远景目标看出。DHL的远景目标是：做到空运业全国第一，12
海运业第二，物流业前三名，做中国快递物流市场的市场领袖，并保持全面领先优势，在国际快递行业中提供最佳服务给客户。超强的市场前瞻能力、清晰的战略定位匹配上优质的服务品质，DHL想不成功都很难。DHL2007年的第一季度在整个亚太地区启动“一路成就所托”(“AlltheWay”)的全新品牌精神中，体现了服务意识的进一步加强。DHL对客户的需求非常了解，而且做了大量的工作追踪客户的需求。其实“一路成就所托”很好地阐释了DHL的远景。作为以B2B为主的快递服务供应商，DHL并没有具体销售什么产品，而是为企业提供服务，帮助企业客户更好地解决他们的快递和物流需求，这正是为客户“一路成就所托”。2.公司使命①经营主线：DHL公司主要经营的是国际快件市场，且稳拿老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻。在如何挖掘盈利点这个问题上，作为中国快递市场的领跑者，DHL无疑是最佳的学习对象。DHL拥有160,000多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心，254个口岸作业中心，5,000个办公地点，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区，每年的销售额增长率高达35％。无论在中国市场还是国际市场，DHL的业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的赢利趋势和关键成功要素。如其在网点的假设，扩大品牌知名度，应用先进的信息技术和操作系统，以及重视人才素质等方面的经营理念，十分值得中国快递公司借鉴。②公共形象：DHL不仅在树立自己的品牌和扩大自己的业务范围上做了很多的工作，而且积极投入到各种公益事业中，在今年爆发的512特大地震中，其在华的三家业企业：中外运敦豪、DHL全球货运以及DHLExel供应链管理，共同捐赠100万元人民币，用于四川汶川县地震灾区的抗震救灾及灾后重建工作；随后，DHL还将积极组织在华员工募集善款，帮助灾区同胞渡过难关。迄今为止，这是物流行业对地震灾区的第一笔捐赠。又如在06年爆发的水灾中，始终关注灾区动态的DHL迅速启动灾区应急援助方案，利用其迅捷、稳健的快递服务网络，在24小时内无偿将世界宣明会的大批救灾物资，经航空和公路辗转运13
抵湖南受灾最严重的郴州地区。此外，中外运敦豪积极支持世界宣明会发起的“足球箱子”项目。自该项目实施以来，中外运敦豪先后将400多箱体育用品免费运送到云南、贵州、江西等多个偏远地区的学生手里，旨在提高农村和贫困地区青少年的身体素质，促进青少年竞技足球的发展。今年是该项目执行的第三年，中外运敦豪还将不遗余力地提供支持，使更多贫困地区的青少年体验到运动的乐趣。中外运敦豪董事总经理吴东明先生说：“自上世纪80年代扎根中国以来，中外运敦豪始终把回报社会视为己任。作为中国成立最早和规模最大的国际航空快递公司，中外运敦豪除持续支持贫困地区的助学活动外，还将更加着眼于为突如其来的灾难提供最为及时、有效的救助，为灾民雪中送炭，解燃眉之需，以更有效的实际行动来回报社会。”（二）业务组合分析图3我们运用发展—份额矩阵来研究DHL公司产品和服务的业务组合。目前DHL公司的服务范围主要包括快递服务、物流方案，即为客户的整个供应链提14
供定制的并基于信息技术的解决方案、行业解决方案，为各个不同的行业提供不同的方案优化，其中包括汽车，工程制造，医疗保健，化学制品，生活消费品，零售，科技等行业、公路与铁路货运、空运、海运等一些增值服务，其中，DHL快递业务的业务组合如上图所示。对这些业务的发展率及市场相对份额进行下列分析发展率空运与海运高快递物流方案服务客户项目管理低发件公路铁工具路货运高低相对市场份额图4由上面的分析我们可以得知，DHL的奶牛业务主要有公路与铁路货运，客户项目管理，这与DHL建立的庞大的公路铁路网络是密不可分的，明星业务就是快递业务，尤其是在东南亚及东亚，DHL已经占领了很大的市场份额，而问号业务主要是物流方案以及空运和海运，由于DHL自己拥有了飞机等设施很少，所以相对竞争优势不是很强，跑狗业务就是发件工具。（三）SWOT分析战略就是利用企业内部在能力上的优、劣式差来利用环境机会，这一思想集中体现在SWOT战略分析模型上。公司资源的强势和优势，面临的外部机会和15
威胁，即为SWOT。山于战略制定的日标必须是寻求和产生公司战略同外部环境之间的良好匹配。为了综合评价企业内外部环境要素对企业战略的影响，下面对DHL公司在中国市场的资源和竟争力进行SWOT综合分析。1．外部环境要素分析EMSDHLUPS关键外部权重等加权等加权等加权因素级分数级分数级分数国民经济增长城市发展水平邮政法规限制电子商务发展水平基础设施建设本地物流人才供应个性服务需求多样化品牌认知度国内供应商压力本地航空公司进入总计
FedExTNT关键外部权重等加权等加权因素级分数级分数国民经济增长城市发展水平邮政法规限制电子商务发展水平基础设施建设本地物流人才供应个性服务需求多样化品牌认知度国内供应商压力本地航空公司进入总计由此我们可以得出DHL公司在外部环境上的机会和威胁（Ｏ＋Ｔ）关键外部要素权数等级加权分数国民经济的增长机会城市发展水平
电子商务发展水平基础设施建设个性服务需求多样化品牌认知度邮政法规限制本地物流人才供应威胁国内供应商压力本地航空公司进入总数从外部环境而言，DHL并没有在中国市场上获得十分巨大的优势，由于中国政府法律法规的限制，本地优秀，高端的物流人才的缺乏以及国内供应商的压力，加上中国民营快递业的崛起，这也给DHL业务的开展带来了不小的挑战。但我们不能忽略其在中国市场上明显的机会，DHL在产品多样化的设计上有着很好的口碑，也有不小的品牌认知度，尤应予以自豪的一点是DHL在基础设施建设方面具有着突出的优势，其广阔的网络布局，众多的物流中转中心的建立，是其他快递公司，尤其是国外快递公司所不能比拟的。2.内部环境要素分析内部关键DHL行业平均权等级加权分数评述要素水平数财务管理能DHL财务管理上还是存在一些问力题人力资源机重视员工素质，招纳贤才制网络铺设能和EMS网络铺设能力无法比拟18
力先进的交通工具的使用加大运输运输能力能力技术支持应强大的电子商务系统做后盾用运营成本成本过高是收费较高的主要原因产品差别化个性化产品，满足客户不同要求供应链管理灵活的供应链管理本土化进程进程有限，全球标准难以推行由此我们可以得出DHL公司在内部关键要素上的优势与劣势（Ｓ＋Ｗ）内部关键要素权数等级加权分数人力资源机制运输能力优势技术支持应用产品差别化供应链管理网络铺设能力财务管理能力劣势运营成本本土化进程总分在内部环境上，DHL相比其他快递公司，尤其是外国快递巨头而言，还是19
有着很大的优势，品牌认知度高，是公认的市场领导者，具有吸引人的客户群有很大的地域覆盖市场和分销能力，优化全程供应链管理，灵活多变，超强的市场前瞻能力，清晰战略定位，产品创新能力强，而且多样化。它将合适的人群选择在合适的岗位上，再加上合适的管理队伍，充分体现了其对员工投入了极大的关注。但是我们也应该看到它的不足之处，相比之下，其财务状况不如其他三大外资快递巨头那么良好，而且由于在中国的本土化进程缓慢，难以推广全球服务标准，使其成本巨大，这也是其收费高的原因。其包裹价格远高于文件价格高，使其流失了一部分客户。但我们相信，在不久的将来，DHL一定会在这些方面加以改善，使其做的更好。由上面的内外部关键因素的分析，我们可以得出SWOT综合分析关键外部要素O1国民经济的增长T1邮政法规限制O2城市发展水平O3电子商务发展水平T2国内供应商压力O4基础设施建设T3本地物流人才供应关键内部要素O5个性服务需求多样化O6品牌认知度T4本地航空公司进入S1人力资源机制SO战略ST战略S2运输能力DHL应利用自身优势，抓利用其重视员工素质与住时机，扩大品牌知名福利，广纳人才，加强和S3技术支持应用度，在国际快递业务上保国内供应商的合作关系，S4产品差别化持领先地位优势互补S5供应链管理W1网络铺设能力WO战略WT战略W2财务管理能力继续扩大网络铺设能力，避免恶意竞争和价格战，优化财务管理能力，利用加强相互合作和交往W3运营成本20
自己的品牌认知度加快W4本土化进程本土化进程依据同样的思路，我们可以在众多的因素中，选择一些对企业特别重要的因素，作为关键成功因素（KSF：KeySuccessFactors)，作为不同的分析周，予以分值，就构成了战略分析雷达图机会优势劣势威胁六、战略选择（一）竞争战略分析1．快递市场的赢利性在整个80年代，迈克波特的著作《竞争战略》强烈地影响了企业对战略的21
思考。波特为，在决定市场赢利性中，市场结构起着最重要的作用，即行业的吸引力是赢利性的主要决定回素。国际速递公司在中国的迅速发展也确实印证了这一点。国际速递公司进入中国市场的20几年，正是中国改革开放的20几年，是中国经济走向世界、融入世界的20几年。这期间，我国进出口总额从1978年的206亿美元增长到2007年的21738亿美元，增长了100多倍，年均增长161%。对外贸易在我国国民经济中的地位迅速提高，国民经济外贸依存度也在不断上升。在快递公司的主要客户中，加工贸易企业和外商投资企业是非常重要的两类客户，这两类企业在国内对外贸易中的地位是举足轻重的。在过去的20年中，随着外商直接投资的大量增加，周边国家和地区产业结构的调整和升级，境外以劳动密集型产品为主的产业大批转移到了境内进行加工和生产，以充分利用中国的廉价劳动力资源和各种优惠政策待遇。以“两头在外，进出结合”为特点的加工贸易得到快速发展，成为推动中国工业制成品出口增长和中国对外贸易总体增长的重要因素。快递业务的发展与贸易有着不可割裂的关系。国内对外贸易的发展为快递服务提供了广阔的市场，带动了国际速递业务在国内的蓬勃发展。在此期间，以DHL为代表的国际速递公司获得了丰厚的利润回报，他们在中国的成功从另一个侧面反映了中国对外交奇创内程度在日益加强。在国内市场上，邮政EMS及一些国有大中型运输公司都有涉足国际速递业务，但他们的业务增长和利润水平与外资公司相距甚远，事实表明行业内公司之间的利润水平存在着很大的差异。DHL的成功并非全部来源于市场因素，它的竞争战略的成功也帮助他们在这一领域取得了高利润的回报。2．企业竞争战略分析企业之间的竞争，主要集中在了产品和服务上。快递业就是针对时间性要求非常强，要求当日，隔夜或3天以内送到的物品提供服务的。例如，从文件角度讲，一般国际件从收寄到投递，根据路程远近，外资快递一般需要4-10天(航空件)，国内速递最快为１－2天，一般为2－3天。这需要更高效的网络作业组织，更快捷的运输方式、路线和通讯手段，国内快递的成本要大大高于普货运输。DHL首先从网络上己将主业定位于快递服务，从地域范围角度讲，不同的地域范围都22
有快递的要求，例如市内快递、国内快递、国际快递等，但在不同地域范困从事速递业务的复杂程度不同，对公司在基础设施上的投资要求、市场策略方面有很大不同。DHL能挤身中国市场，其优势在于有自己控制的全球网络，先进的全球通讯技术和先进的管理经验，中国国内网络是他们需要逐步建立、完善的。从进入市场到今天，DHL一直集中在国际速递业务上，非常好的利用了他的优势资源。从产品角度看，主要分为文件和包裹，包裹有轻重之分。文件包裹都是快递公司的传统产品，在进入国内市场后，DHL利用了自己的优势产品，如大小珍宝箱，限时限日快递等，和EMS和其他公司展开竞争。在国内的快递市场上，外资公司的主要竞争对手是EMS。因为这些公司进入市场时，EMS是国内最大市场份额的占有者，但他们的服务比外资公司差，因此外资公司首先争夺的是EMS的客户。随着EMS市场份额的下降。外资公司之间的相互竞争也日益激烈。近些年来，DHL与UPS，FedEx等其他外资快递公司的竞争日益白热化。向顾客提供价值是竞争战略的基础，公司竞争目的是通过比竞争者更加有效的满足顾客的需求来占领市场并创造利润，DHL若想改变自己的竞争地位，使其保持自己的领先优势，可以采取两种方法：削减价格和提高其服务的使用价值。在价格竞争方面，DHL等外资公司的价格比邮局要高出很多，但是服务质量高，目前快递市场价格的竞争主要源自于外资公司间的竞争，由于其服务水准日益接近，价格也跟的很紧。在今年六月，FedEx宣布在中国区降价，其目的不言而喻，就是要加紧抢占中国市场。但是我们必须清楚的知道，价格竞争的结果是导致整个行业的平均价格和利润水平下降，因为其他竞争者也会很快效仿进行降价，FedEx公司因其自己的飞机可以直接飞入国内，不使用商业航空公司的飞机，国内在飞机运量内的续重变动成本儿乎为零，这使得该公司可以在重货市场大幅度提高折扣率，扩大其重货市场占有率，DHL为了削减其固定成本，自己仅拥有很少的飞机，这是他的劣势之一，但是我们要清楚的知道，价格战只是暂时性的策略，任何一家公司都不可能单纯依靠降价把对手完全挤出市场。而在服务质量竞争上，快递服务的主要使用者是银行、贸易公司、制造商等。他们的首要要求都是快速，安全。银行是文件的主要使用者，他们的业务量大而且稳定，对安全性要求极高，因此可以让客户随时查询文件的运送状况对客户而23
言是一项重要的使用价值。国际快递公司的查询系统可以为客人提供其所发快件从取件到派送之间所有过程的快件状态报告，包括取件时间、出境时间、中转位置、清关状况、到达时间、派送时间等一系列信息，让客户非常放心地把快件交给公司寄送。DHL在银行文件市场的高占有率与他提供的这种个球信急咨询服务有密切的关系。贸易公司和制造商的快件主要是包裹，有很强的季节性，对包装要求高，还可能有辅助库存的要求。包裹类快件报关比较又杂，针对这一点，DHL通过请海关人员进驻公司内部随时查验，加快了通关速度。顾客的要求多种多样，有的看重反应速度，有的在意客户服务的友善程度。公司实力表现也各有不同，DHL主要是在信息技术上有很大的优势。DHL可以使用提高可察觉使用价值的方法，这可以实际改善公司的表现，影响客户对公司及其服务的要求和看法，即通过改变顾客对速递服务的使用价值组成的认识和速递公司实力的评估角度，提升公司在客户心中的定位。3.充分利用核心优势不同的着眼点在客户心目中形成对快递服务的不同要求，公司必须运用自身的资源去满足大部分客户的要求。任何一家公司的资源都是有限的，所以最佳的竞争优势首先应产生于对公司现有资源和核心能力的分析，评价出于市场机会可能产生的潜在利润，根据对机会与利润的评价结果选择相应的战略。DHL等外资快递公司起源与市场经济成熟的国家和地区，并在这些国家经营多年，有着丰富的市场竞争经验。同时，出于其在多国经营，会碰到各种各样的问题，因内有解决不同问题的良方供国内参考，也有惨痛的教训值得借鉴。这些对在国内经营的公司而言，都是不用交学费的财富。有这些资源做基础，他们在国内经营时，能以更完善的手段去适应国内市场，更好地利用其有限的资源。作为将主业定为国际速递业务的公司，DHL就应尽最大努力建立最有效的竟争结构，以最大限度地利用网络优势来实现自身的竞争优势。最明显的例子就是，在国内因特网未普及之前，DHL就通过自身的全球通讯网络把收寄的每一票快件的上述信息传送至各网络成员国，使用户可以通过公司免费获得货物运送的实时状态信息，极大地方便了客户的使用和对紧急情况的处理。这一服务在DHL24
进入中国的初期是其明显的优势，帮助DHL获得了大量客户。国际快递公司的核心能力是其己有的国际网络。从国际范围来讲，公司把其服务成功地销售到一个新的国家，就意味着其全球网络增加了覆盖面，所以DHL应该利用其强大的网络能力来获得更大的发展机会。4.充分利用电子商务优势信息产业的发展在转移部分文件业务的同时，也为速递公司提供了另一片广阔的空问。因特网的迅速发展，使基于因特网的通信和交易迅猛增长，因特网在逐步发展成为知识经济的引擎。电子商务的迅速扩展，虽然分流了部分传统寄送业务，但网上购物等又给速递带来无限商机，为速递拓展了发展新业务的空间。电子商务的最后环节是实物传递，速递业务必将随着电子商务的不断发展，发挥出独特的网络优势。例如，计算机网络的发展大大加快了信息传播和资金结算的速度，使得网上购物、电话购物及电视购物渐成潮流。网上购物在世界范围内的迅猛发展使很多网络商店都创造了惊人的销售额，邮政和速递企业也得到扩展业务的机会。华尔街日报的有关数据表明，美国包裹运输企业和美国邮政成为圣诞节中电子商务的潜在受益者。在1998年圣诞期间，美国联合包裹服务公司(UPS)运送了295亿个包裹，美国邮政(USPS)处理了167亿件邮件，与1997年同期相比增长了3%，这还仅仅是较早的数据。我国国内公司的网上购物也正在蓬勃发展，DHL公司正是利用了这个机会，大举进军电子商务市场，开辟新的增长点。（二）市场运营战略分析1．合资、独资策略取向分析在过去的20年中，出于政策限制，国际快递公司进入中国市场只能通过合资或代理形式。在实际运作中合资位公司一方面利用外方股东在国际上的运输网、咨询网，同时利用中方股东在国内的运输网、关系网，形成优势互补，确实有利于提高外资公司在国内市场的竞争能力；但同时股东双方的不同要求又使得外资公司在整个网络战略意图的国内贯彻实施上存在问题，通常不能完全如愿。刚进入中国时，主要四家快递公司(DHL,UPS,FedEx,TNT)均采取合资形式,和中25
外运集团合作，同时他们在市场上又相互竞争。但是随着他们在中国业务的逐渐发展，目前除了DHL仍然同中外运合作外，另三家都选择了解除同中外运的合作关系，谋求自身的发展，可以说，合资和独资两种选择各有各自的优势与劣势，其比较如下表所示。合资的优势独资的优势与合作伙伴共同投资，可以减少财务费独立实施战略目标，而不受外界影响用和财务风险容易退出可以保持服务质量便于本地化技术保密容易得到当地政府的方便和优惠政策实施全球统一的标准基于目前中国快递市场的发展情况，DHL选择了合资的方式，毕竟国内稳定，广泛的营销是很重要的，一方面合资可以帮助DHL更好的保存现有的客户，另一方面还可以借助中方在国内已有的网络和影响，更好的开拓市场，以保持自己的领先地位，更有利于DHL在中国的发展。2．人才规划能力分析随着快递业务的持续增长，员工队伍的扩大，企业急需素质高、能力强的综合性管理人才，但由于国内物流专业教育开办不久相关的职业教育匾乏，不能满足实际需要，所以企业一方面向院校和社会招聘，同时更加重视内部培训。在竞争激烈的速递、物流业中，如何摄取顾客的心，答案就是服务。但如何激励所有员工发挥他们所长，做到最好？当然是为他们提供良好的保障、福利和培训，为此DHL公司做了不懈的努力。在DHL,一般新员工都要被安排到基层实际业务岗位经历一定时期的学习和适应，员工每年有超过50小时的培训课程，课程会根据每人在年底绩效评估所发现的不足而不同，并在实践中努力培养他们分析和解决问题的能力，该公司的培训投人很大，目前已占到人工成本的4%。据了解，强化培训、提高员工素质已经成为国际快递公司中国战略的一部分，DHL总部已于2005年批准在中国成26
立其在全球第一家的DHL物流管理学院。由此可以看出DHL在重视员工素质，提高服务质量上的决心。DHL品牌更新是从2006年的足球世界杯开始亮相，毕竟足球是中国人比较喜欢的运动。而今天大家能通过电视看到的新的CEO广告篇则很好地阐释了他们通过创新和高品质服务为客户“一路成就所托”的精神：在台风密布的艰难环境下，DHL排除万难进行快递服务和运输，保证了那个CEO还是能够哼着小调、安枕无忧地收到快递，而把烦恼留给了我们自己。从2006年的足球篇到今年新的品牌广告CEO篇，这充分地说明了其企业形象有很严肃的一面，同时也有很轻松的一面。其实每天的生活当中都充满了体育精神和对工作的热爱。这也是DHL工作以来尝试做的一些新的改变——突出人文化的色彩和轻松愉悦的工作风格。27
七、参考文献1.迈克尔•波特.《竞争优势》[M].华夏出版社，19972.郑成功，朱祖平.《从价值工程角度看虚拟企业》[J].价值工程，2003(4)3.古广胜.21世纪竞争新方式—价值链[J].价值工程，2002(1)4.岳晓月.DHL—整合品牌问鼎最大快递公司《商务服务》2003第9期5.陈冬梅.从DHL看快递公司盈利趋势《电子商务世界》2005年第4期5.谈价值链与电子商务的和谐发展《商业时代》2006年第36期6.《中国物流年鉴》2006年7.王玉.《企业战略管理教程》上海财经大学出版社2007年官方网站：
