1 现有理论评述
国外学术界对高层管理团队（TMT）的研究主要来源
于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。 在
综合众多国内外文献的基础上，对TMT与组织绩效之间的
关联关系的研究主要集中在以下几个方面：
（１）高层管理团队的特征与组织绩效。 国外学者关于
高层管理团队的特征与组织绩效的研究主要关注于高层
管理团队特征的两个维度：团队的人口背景特征和团队的
异质性 （Tihanyi, 2000）［1］。 研究多认为差异性与绩效正相
关。但是不同国家的企业高层管理团队在背景特征和团队
动力学方面有所差异（G lank，et al.，2001）［2］。 国内学者也
开始关注企业高层管理团队异质性的问题。
（2）TMT与组织创新、组织战略变革、组织绩效之间的
关联关系的研究。以往不少研究文献都证明了TMT变更对
组织产出的影响，但是，这些高层领导变更对组织绩效的
影响并没有统一的结论，多数学者认为变更与组织绩效之
间的相关程度在不同研究中具有差异性 。 Smith和Olian
（1994）认为TMT变更与竞争激烈、变化快速的市场条件具
有协同性，有利于TMT作出更快、更灵活的反应，从而更好
地解决问题，使企业取得更好的成就 ［3］。
（３）高层管理团队的运作过程与组织绩效的研究，其
关注的重点是团队内的冲突、一致性、行为整合、权力结构
等的关系，以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和组
织绩效的关系。 Hambrick探讨了环境、战略对TMT中成员
权力的影响，结果表明当外部环境迫使企业不断进行创新
时，高层管理团队中来自市场开发、生产制造部门的管理
者的权力变大 ;而当外部环境要求企业提高效率时，来自
财务、运营、流程改进等部门的管理者的权力变大 ［4］。 学者
们对于团队的一致性与组织绩效的关系的研究结果比较
一致，都认为两者存在正相关关系，而且这种关系不受外
部环境变化的影响 ［5］。
Ensley、Pearson和Amason研究了 70家新成立的企业，
探讨了TMT的凝聚力、冲突对组织绩效的影响，结果表明
TMT凝聚力越高，新成立的组织绩效越好，而冲突则影响
了团队的凝聚力， 其中认知冲突与团队凝聚力正相关，情
感冲突与团队凝聚力负相关 ［6］。
Smith等发现沟通频率与绩效相关， 企业为了保持成
长需要有一定的正式沟通频率，但是过高的沟通频率会导
致组织绩效下降 ［3］。
（４）高层管理团队的跨文化比较研究。 率先对不同文
化背景下的高层管理团队进行研究的是Wiersema和Bird。
他们通过构建一个跨国界的复杂因素模型，将高层管理团
队的理论拓展到美国以外的企业中，探讨了日本公司的高
管理团队特征与团队业绩的关系。研究发现，年龄、团队任
期的异质性与毕业学校的声望极大地影响了团队人员的
更替，这些关系与美国的研究相比更加显著，表明社会文
化对团队过程有调节作用 ［7］。
（５）高层管理团队的国际化特征研究。 Tihanyi对许多
TMT的特征与其所在公司的国际多样化之间的联系进行
了研究，得出结论：低平均年龄、高平均任期、高平均精英
人员的教育水平、高平均国际经验、高任期异质性会带来
高的国际多样化，而高层管理团队异质性与组织绩效之间
收稿日期：２００7-0６-0６
基金项目：教育部人文社会科学研究项目（06JA630042）
作者简介：葛玉辉（1964~），男，安徽砀山人，博士，上海理工大学管理学院教授、博士生导师，研究方向为人力资源管理、劳动经济、人力
资本管理等。
组织绩效与高层管理团队人力资本价值
内在机理关系研究
葛玉辉
（上海理工大学 管理学院，上海 200093）
摘 要：基于人力资本价值的视角，从高层管理团队的能力、努力水平、合作程度、贡献、素质和人力资本产
权的界定等权变因素及其变化对组织绩效影响的角度，探讨了其内在机理关系，进而构建高层管理团队人
力资本价值与组织绩效的关系模型。
关键词：高层管理团队；人力资本价值；组织绩效
中图分类号： 文献标识码：Ａ 文章编号：１００１－７３４８（２００8）09-0171-06
第25卷 第9期
2008年9月
科 技 进 步 与 对 策
Science&TechnologyProgressandPolicy
科技进步与对策 2008年
的联系会被公司的国际化战略所缓和 ［8］。
目前，国内学术界也沿袭这种研究模式。 骆品亮等人
提出了主观绩效与客观绩效评价的优化组合方法、相对绩
效的评价方法，并对建立于契约理论和委托代理理论基础
之上的各种群体激励约束机制作了一定的研究。 魏立群、
王智慧（ 2002）研究了我国上市公司高层管理团队的职业
来源多样性和成员的经历复杂程度与组织绩效的关系。欧
阳慧、曾德明和张运生（2003）研究了国际化竞争环境中
TMT的异质性对公司绩效的影响。 张平（2006）通过对沪深
365家我国上市公司2001～2002年的数据的实证分析的研
究，认为高层管理团队的任期异质性、职业经验异质性与
组织绩效负相关 ［9］。
上述的研究文献中存在的局限是：①研究中选取的变
量不统一。 首先是学者们自定义了不同的自变量内容；其
次是因变量选择多样化， 组织的绩效既有采用净增加值
的，也有采用多年平均值的，还有用当年的组织产出的；第
三是没有测量例如行业等的调节变量，扭曲或者掩盖了更
直接的关系。②研究方法不完善。 首先是高层管理团队的
界定方法不统一，研究者更多地是从数据的可获得性的角
度来界定高层管理团队的成员；其次，自变量和因变量定
义模糊、 测量不准确， 使得统计结果不显著或不一致;第
三，较少采用案例研究的方法。 ③主要表现在对TMT的研
究过多地关注于高层管理者的特征数据本身，而忽视了隐
藏在数据背后的决定变量。
本文认为高管成员若要整合成为一个有效的领导团
队， 必须承认其人力资本价值并完整界定其人力资本产
权，才能防止高管成员自身资本价值发挥出现“部分关闭”
或是“偏移”的情况。但对TMT人力资本价值因子构成的研
究还未引起人们的注意。因此，基于人力资本价值的视角，
从TMT的能力、努力水平、合作程度、贡献、素质和人力资
本产权的界定等权变因素及其变化对TMT绩效和组织绩
效的影响，探讨影响组织绩效的权变因素及其变化的内在
机理关系，必将是一个创新的研究思路。
２ 高层管理团队的人力资本及其价值特征
TMT人力资本是在市场上处于稀缺状态，且具有不可
替代的高级管理才能。而且这种管理才能可以被看作是求
解“生产函数”的能力，是在面对不确定市场的情况下，对
给定的各种资源的最佳配置、组合、协调的能力。主要表现
为个人、 团队贡献和整合、 凝聚、 协调冲突的各种能力；
TMT人力资本所有者对自身能力的使用和挖掘也是获得
未来潜在收益的基础和保证；TMT人力资本所有者的基本
素质、价值观、努力程度、合作程度等也是价值的构成因
子。 综合以上构成TMT人力资本价值因子的特点，我们认
为TMT人力资本价值在具有一般价值特征的同时，还具有
以下７个特殊特性：
（１）效用价值。 TMT人力资本价值是一种经济价值或
产出价值。 人力资本具有资产的特征，它能给企业带来经
济利益， 若像估算物质资本那样从投入角度来衡量人力资
本价值， 则势必导致这部分人在管理过程中向着有利于个
人利益的方向发展，从而引发道德风险和逆向选择问题。对
企业TMT人力资本价值进行评估时应该站在企业的角度，
因为企业考虑的是人力资本能为企业提供的服务的数量，
其重点不仅在于自身内含的价值，更在于其创造的价值。
（２）价值的不可控性。 TMT人力资本拥有隐蔽信息优
势，且其行为也具有难以度量的特性，又加上人力资本在
使用过程中其经济价值的大小和实现程度往往不能与其
使用同步表现出来，所以外界难以在数量上和质量上进行
有效的测量与控制。
（３）价值实现的不稳定性。 TMT人力资本经济价值的
大小的实现具有很大的不稳定性。它可以迅速升值也可以
迅速贬值，甚至瞬时变得荡然无存（如死亡或入狱）。 这种
不稳定性主要体现在３个方面:一是自身自然条件如年龄、
健康等情况；二是外部客观环境的变化；三是人力资本所
有者的主观努力程度。
（４）收益性。 TMT人力资本的经济价值一般非常的高。
据统计， 一般人力资本的使用效率提高1%， 生产便增加
%； 而TMT人力资本使用效率提高1%， 生产便增加
%［10］。 TMT人力资本价值的高收益主要来源于TMT人力
资本所有者丰厚的人力资本存量和生产性努力。
（５）价值实现的时滞性。 TMT人力资本作为高层次人力
资本，必须经过教育、培养、训练和实践等诸多环节才能脱
颖而出，形成途径特殊，投资周期长。 且TMT人力资本的使
用完全融合在企业生产经营管理过程中， 其投入与生产的
时间是不一致的，往往在一个会计年度内难以体现，因此以
短期赢利指标为依据的TMT人力资本定价是不合理的［11］。
（６）互补和协调性。 不同的TMT人力资本结构会在企
业内部产生不同的制度和制度安排及其相互关系； 另外，
要考虑TMT人力资本结构是否与组织的人力资本协调和
匹配，即是否有利于其人力资本的有效发挥；人力资本结
构带来的种种差异会影响企业的效率，从而产生不同的绩
效。 TMT人力资本价值的实现也在很大程度上受制于TMT
成员之间的人力资本互补性和协调性。
（７）创新性。 TMT人力资本具有社会稀缺的创新能力，
其创新活动往往会突破既定技术或制度的“瓶颈”约束，引
起企业生产可能性边界的外移或生产函数的上移。 TMT创
新型人力资本可以主要分为战略创新型人力资本、制度创
新型人力资本。战略创新型人力资本可以改变企业整体行
为、活动方向或运行轨道，从而构建新生产函数的创新能
力；制度创新型人力资本可以变革企业管理制度，从而使
同样价值的生产要素的创新组合能带来更大产出的创新
能力。 TMT创新型人力资本具有３个重要特点：一是价值
优越性，即这种创新型人力资本能够使企业在创造价值和
降低成本方面比竞争对手更优秀；二是不可仿制性，即这
种创新型人力资本是任何竞争对手都无法模仿和复制的；
三是难以替代性，即这种创新型人力资本是其它任何资源
172· ·
第9期
一级因子及其权重 二级因子及其权重
高
层
管
理
团
队
人
力
资
本
构
成
因
子
ＴＭＴ 个 体 贡 献
（０．２３）
工作业绩 ０．３２
员工培养 ０．３８
工作经验 ０．３０
ＴＭＴ 能力（０．２５）
建立关系网络 ０．１２
把握机会能力 ０．１８
战略能力 ０．１８
创新能力 ０．２０
非均衡应对能力 ０．１０
继续成长能力 ０．１１
沟通交往能力 ０．１１
基 本 素 质 因 子
（０．２０）
知识储备 ０．４２
工作作风 ０．２０
个人品质 ０．３８
努力因子（０．１７）
生产性努力 ０．７８
分配性努力 ０．２２
合作因子（０．１５）
价值观 ０．２６
团队合作 ０．２８
冲突管理 ０．２５
团队凝聚 ０．２１
难以替代的。
３ 高层管理团队人力资本价值因子选取及
其模型构建
为了验证TMT人力资本价值构成的指标体系与组织
绩效之间的逻辑联系，本文采取了定性研究与定量研究两
种实证研究方法。在定量阶段，通过对5家高科技企业与12
家传统企业的高层管理团队的半结构访谈，以收集充分的
一手资料，并对20家高科技企业和25家传统企业进行书面
案例研究，以丰富二手资料。在对上述原始资料进行整理、
聚类分析的基础上，设计了一份TMT人力资本价值构成的
指标体系的调查问卷，以40份有效问卷为对象进行了探测
性研究，并最终确定了一份正式的调查问卷。 通过采取随
机抽样法与滚动法选取上海、北京、广州、武汉、西安５个区
域代表城市进行了问卷调查， 共发放问卷1 200份， 回收
898份，其中回收有效问卷826份，有效回收率92%，筛选其
指标，具体操作借用来进行。在定性分
析阶段，在借鉴已有成果的基础上，阐述各二
级指标因子对组织绩效的影响，从中得出结论
以佐证定量分析结果。
３．１ TMT人力资本价值构成的指标体系与组
织绩效之间的逻辑联系的定量分析
对TMT人力资本价值因子的选取， 本文从
以下３个方面展开：第一是前人的研究，在查阅
大量文献的基础上对相关文章论述的指标进
行汇总整理。这是特别借鉴了姚艳虹、张小伟的“管理型人
力资本价值构成因子研究”和贺小刚的研究成果 ［12］；第二
是结合笔者多年来在人力资本等方面研究的相关内容，围
绕贡献、能力、努力、基本素质、合作５个方面进行，同时还
考虑了两个方面：①组织能力。 TMT人力资本在市场竞争
过程中，为顺利实施组织内部各项生产经营活动，以实现
TMT的潜在市场价值及企业可持续发展， 而由多种资源、
要素所组合的，并对其进行整合的一种组织能力。 ②控制
变量。由于TMT个体成员的特征、企业的特征和地理、人力
资本的产权界定完整率及其它因素的不同，即使人力资本
拥有相同的能力，团队绩效也会有不同的产出。
基于上述两点，共搜集了50个二级指标，见表1。
（1）进行探索性项目分析。 将建立的50个指标进行项
目分析得出，所有指标都达到的显著水平，所以应该
全部保留。
（2）对项目分析后保留的指标进行因子分析。 经过采
取普遍运用的主成分分析法 （Principal Factor Analysis;
PFA）， 发现衡量取样适当性量数的KMO值为， 高于
KMO值最小为的标准（Kaiser认为KMO的值小于时，
不宜进行因子分析），表明变量间的共同性因素很多，适合
作因子分析，结果如表2所示。
在进行探索性因子分析时，不可能将所有保留的指标
都纳入指标体系， 因此因子数目与挑选标准选用Kaiser准
则，采用最大变异法（Varimax）选取特征值大于1的因子。
最终将各一级指标因子下的各二级因子的数据进行处理。
本文对这些二级因子进行重新组合，尽可能地减少二级因
子之间的相互影响，以减少因子之间的共线性。 共得到19
个共同二级指标因子，其中TMT个体贡献因子3个，能力因
子7个，基本素质因子3个，努力因子2个，合作因子4个。 在
得出的19个TMT人力资本构成因子之后，本文又将19个指
葛玉辉：组织绩效与高层管理团队人力资本价值内在机理关系研究
TMT 人力资本价值构成的指标体系
一级指标 二级指标
贡献因子（H1）
工作业绩、内部管理、团队建设、工作经验、关系
资源、员工培养
合作因子（H2） 团队合作、团队凝聚力、冲突管理
努力因子（H3） 生产性努力、分配性努力
能力因子（H4）
学习能力、战略决策能力、创新能力、发展能力、
协调能力、冲突管理能力、沟通能力、操作能力、
适应能力、计划能力、识人用人能力、应变能力、
团队合作能力、领导能力、凝聚能力、洞察力、分
析能力、控制能力、组织能力、风险承受能力、人
际交往能力、思维能力、非均衡应对能力、继续成
长能力、建立关系网络能力
基本素质因子
（H5）
知识储备、道德素质、个人健康、上进心、工作作
风、个人品质、毅力、情商、自信心、智商、竞争意
识、职业技能、声誉、敬业精神
表 1 ＴＭＴ 人力资本价值构成的指标体系
探索性因子
项 目
个体贡献因子 能力因子基本素质因子 努力因子 合作因子 影响因子
KMO
近似长方分布
Df 25 146 89 120 106 125
Sig
表 2 各类指标取样适当性数值
表 ３ ＴＭＴ 人力资本构成因子及其权重
173· ·
科技进步与对策 2008年
标赋予权重。 主要采用主因素分析法，并运用多元统计方
法对指标进行分析，通过转轴得到因子相对重要性，同时
通过在问卷中设立个人贡献指标、能力指标、基本素质指
标、努力指标、合作指标打分选项，确立５类指标的权重，并
最终得到TMT人力资本价值构成因子的结构，如表3所示。
基于上述分析，本文提出了TMT人力资本价值构成因
子与组织绩效的关系模型（见图1）。
图1 TMT人力资本价值构成因子与组织绩效的关系模型
用数字模型表达是一种函数关系。
Ｙ＝ｆ（Ｄ、Ｐ、Ａ、Ｓ、Ｃ、ω）＊Ω＋ε （１）
Ｐ＝ω（Ｐａ＋Ｐｂ） （２）
Ａ＝ω（Ａａ＋ΔＡａ＋Ａｂ） （３）
Ｓ＝ωＳａ＋（１－ω）Ｓｂ （４）
Ｃ＝ω（Ｃａ＋Ｃｂ） （５）
Ｄ＝
３
ｉ ＝ １
Σ（ωｄｉ）；Ｐ＝
３
ｉ ＝ １
Σ（ωｐｉ）；Ａ＝
７
ｉ ＝ １
Σ（ωａｉ）；Ｓ＝
２
ｉ ＝ １
Σ（ωｓｉ）；
Ｃ＝
４
ｉ ＝ １
Σ（ωｃｉ） （６）
上式中Y表示组织绩效，D表示TMT的素质因子；P表
示TMT成员的贡献因子， Pa表示TMT成员的现实贡献因
子，Pb表示TMT成员的潜在贡献因子；A表示TMT的能力因
子，Aa表示TMT的现实基本能力，△Aa表示通过“干中学”新
增加的能力，Ab表示TMT的潜在能力；S表示TMT的努力因
子， Sa表示TMT的生产性努力，Sb表示TMT的分配性努力；
ω代表TMT人力资本产权界定的完整率；C表示TMT合作因
子、Ca表示TMT现实合作因子、Cb表示TMT潜在合作因子；
Ω定义为环境－资源－组织能力乘数，表示在其它条件一定
的情况下，组织绩效取决于企业所处的环境状况、掌握的
资源禀赋和组织能力等因素；ε表示随机干扰因素。
从模型中可以看出，TMT人力资本将同时发挥两种作
用：其一是通过其人力资本价值直接贡献于团队绩效，提高
了高层管理团队绩效，整个组织绩效也得到提升。其二是构
建组织能力。组织绩效除了取决于TMT人力资本价值外，还
与组织能力存在密切的相关关系。 这就说明TMT人力资本
价值和组织能力是解释组织绩效差异的关键变量。 组织绩
效是TMT人力资本价值和组织能力共同作用的结果。 且两
者都将受到TMT成员特征、企业特征及行业特征、TMT人力
资本产权界定的完整率等多种因素的影响。
３．２ TMT人力资本价值构成的指标体系与组织绩效之间
的逻辑联系的定性分析
在解释组织绩效差异化的所有变量中，TMT人力资本
价值构成因子是组织绩效异质性的源头。 这是因为：
（1）TMT的机会把握能力对组织绩效有着非常直接且
显著的影响。 TMT对机会的把握能力是一种稀缺资源，是
“价值”的代名词，是企业投资收益或利润的直接来源。 因
此可以得出如下结论：
H2A：TMT的机会把握能力与组织绩效之间存在正相
关。
（2）在转型经济中，TMT的网络关系能力与企业组织
和市场力量之间呈现出递增关系（Holt，1997）［13］。TMT的这
种网络关系能力不仅在企业成长的初期或某个特殊阶段
起到至关重要的作用， 而且在企业成长之后，TMT的这种
网络关系也同样发挥着类似的作用，TMT往往就是通过这
种网络关系而积累足够的社会资本的，并借助网络的信息
优势而缓解成长过程中的不确定性。 因此，成功地借助网
络关系将长期地、直接地影响到组织绩效，影响到企业的
生存与成长。 即得出如下结论：
H2B：TMT建立网络关系的能力与组织绩效存在正相
关。
（3）TMT的战略能力以及创新能力，都是其根据市场等
外界因素以及企业自身经营状况而作出战略调整或变革的
一种配应能力。 通过TMT的这种配应能力可以在激烈的市
场竞争中优化资源配置， 降低交易成本， 使其产生最大效
应，进而为企业创造经济效益。 因此，可以得出如下结论：
H2C：TMT的战略能力与组织绩效存在正相关。
H2D：TMT的创新能力与组织绩效存在正相关。
（4）在TMT内部，在人际关系层面发展的心理契约更
加难能可贵，因为高层管理人员习惯于在明确的金字塔架
构中大权独揽，发号施令［14］。在资源配置中，由于本位主义
作祟， 有时会使他们仅考虑本部门的局部利益最大化，不
愿为追求企业整体利益的最大化而与其它部门协调 ，所
以，TMT能改善个人之间、个人与组织之间的相互关系，使
相互理解、相互帮助、真诚信赖、彼此尊重以及自尊自重等
成为相互关系的具体表现尺度，进而促进团队成员作出组
织承诺，以便更好地实现团队目标和组织绩效。 同时TMT
成员之间若不能很好沟通、协调，甚至丧失了信任，冲突的
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第9期
发生就不可避免。 因此，也可以得出如下结论：
H2E：TMT的沟通交往能力与组织绩效存在正相关。
（5）在转型期，TMT的非均衡应对能力是TMT成员的
根本职能，是TMT禀性的本质表现，在这种“实现机会能
力”的指导下，TMT开始获取资源，极力说服各个资源所有
者，并与企业订立合约。 TMT这种敏锐的市场洞察力，可以
对资源未来的潜在价值与获取该资源的战略成本、对其的
去留或淘汰进行权衡并作出正确的决策。这种决策的过程
处处都留有TMT成员的非均衡应对能力的痕迹。 因此，可
以得出如下结论：
H2F：TMT成员的非均衡应对能力与组织绩效存在正
相关。
（6）TMT的继续成长能力是一种组合力、创造力和提
升力，对守护品牌和支持企业继续成长起着关键作用。 在
动态激烈竞争的市场环境下，TMT的继续成长能力， 更是
企业维持竞争优势的“发动机”。实践证明人力资本生产力
的“拐点”正是企业领袖更替的“拐点”，是以能力为基础的
企业家程序更替的起点。转型期的TMT既承担着促进企业
继续成长的任务， 又承担着促进企业成功转型的任务。
TMT成员继续成长能力不足，导致中国企业的夭折现象屡
见不鲜， 因此，TMT推动企业继续成长的能力是动态竞争
环境下企业快速成长的主要源泉。 即得出如下结论：
H2G：TMT的继续成长能力与组织绩效存在正相关。
（7）国内外对TMT教育异质性的研究主要集中在教育
水平的异质性和教育专业的异质性方面。 一般认为，TMT
成员的受教育水平与组织绩效正相关 ［15］。 另外，TMT成员
的教育专业化的差异性越大，就越能获得一系列多元的信
息、技术和观念，拥有广泛的关于战略制订、战略方案的设
想，因此，TMT的教育专业异质性越大，其与企业正相关关
系就越明显 ［16］。
本文认为TMT成员经常接受管理、 技术等方面的培
训，使得初始的教育专业异质化的影响得到弱化，但培训
可以强化TMT成员的知识储备。 TMT成员拥有较多知识，
强化了其能力，特别是战略能力、创新能力和机会把握能
力。 因此，可以得出如下结论：
H2H：TMT成员的知识储备与组织绩效正相关。
（8）国外的一些相关研究认为TMT的工作作风和人力
资本品质特征影响着企业产出 ［17］。 TMT成员的谦恭、博爱
和诚信等品质有利于赢得下属的信任， 增强组织的凝聚
力，从而增加组织绩效。 美国著名管理学家Jim cottins认为
“极端谦逊的个人品质”＋“坚定的职业意愿”＝第5级经理
人。特别是在转型期和商业竞争面临着诚信的缺失的情况
下，TMT必将要用强劲的领导风范和“诚信的品质链”改造
企业价值链，以此提升企业整体绩效。因此，可以得出如下
结论：
H2I：TMT成员的工作作风和人力资本品质与组织绩
效存在正相关。
（9）TMT的成员来自企业最高层，属于企业战略的制
定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管
理拥有很大的决策权与控制权。他们的决策将影响一个企
业的兴衰，他们的执行将决定企业的命运，因此企业TMT
绩效会在很大程度上影响组织绩效。
TMT在其职业生涯中积累的经验构成其认知、情感和
偏好的一部分，会影响TMT的效率和采取的战略类型。 如
果一个TMT成员的全部职业生涯都是在一个组织中完成
的，那么他的见解会受到限制；专业经验越丰富的管理者
会越少详尽地搜索信息，往往喜欢依靠过去运用过的标准
流程和规划进行决策；而如果企业整个TMT都是内部提拔
的， 那么当企业面对以前未碰到的诸如违反常规的行动、
激励的竞争、技术的突变等问题时，将会出现由于知识、经
验的缺陷而导致企业决策失误的现象。 TMT成员以前在其
行业、企业的经验也会影响其决策，一个从有序竞争行业
转入到“割喉式”竞争行业的经理人，可能由于不适应激烈
的竞争环境而使企业落后于竞争对手 ［18］；而一个来自实施
多元化战略失败的企业的高层管理者往往会反对选择多
元化战略，进而影响到组织绩效。 因此，可以得出如下结
论：
H2J：TMT成员工作业绩与组织绩效存在正相关。
H2K：TMT成员职业经验与组织绩效存在正相关。
H2L：TMT成员员工培养与组织绩效存在正相关。
（10）有关企业家努力方向的研究，众多学者对企业家
的努力水平是影响企业家人力资本与组织绩效关系的主
要内生变量的观点已达成共识。但已有文献都是以生产性
努力为起点，而对分配性努力忽略不计，付维宁则认为应
以分配努力为起点，这是因为在市场经济条件下，理性企
业家努力经营的原动力是谋求自身利益最大化，企业家表
现出来的生产性努力也是以能满足企业家自身既得利益
为前提的。否则会导致企业家行为扭曲（加大在职消费、贪
污、转移资产等）［19］。 借鉴付维宁的研究，同理可以推出如
下结论：
H2M：TMT成员努力（生产性努力，分配性努力）与组
织绩效存在正相关。
（11）价值观是指导人们行为的准则，每个人均有自己
不同的价值取向，什么样的价值观就会指导产生什么样的
行动。 价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化的，
所以调整TMT成员价值观的取向对团队绩效的改进是十
分有益的。 价值观的培养是个同化的过程，使高层管理团
队中的个人都有团队烙印，就会减少工作中的冲突，促进
TMT合作。
TMT是一支十分特殊的团队，它不同于一般管理团队
的特征，是由一群负责制定战略、进行业绩管理、高级人才
评估等一系列问题的高层管理人员中的专家组成的，所以
TMT的凝聚力对组织内的其他一般性团队和普通员工的
影响是十分深刻的。 TMT凝聚力增强，决策质量也随之提
高，团队绩效也会提升，组织绩效也必将提高。 因此，可得
出如下结论：
葛玉辉：组织绩效与高层管理团队人力资本价值内在机理关系研究 175· ·
科技进步与对策 2008年
H2N：TMT价值观统一与企业业绩存在正相关。
H2O：TMT凝聚力与企业业绩存在正相关。
（12）TMT绩效是成员共同努力的结果，TMT成员之间
的合作程度是决定团队绩效的一个重要因素，大量成功经
验表明团队成员相互作用体现出的工作依赖关系与高产
出是正相关的 ［20］。 不仅对成员还是对企业来讲，合作总是
有效的，总能提高团体效率进而提高组织绩效。
TMT内的冲突所产生的影响是两方面的，一方面是产生
积极的效果， 即冲突能提高对复杂事件的理解力和创造力，
保证决策质量，进而提高组织绩效；另一方面冲突又会增加
抵触和不满情绪，妨碍了交流和协作，降低了团队绩效。
因此，为了使TMT运作更有效，应区分冲突类型，加强
冲突管理，创造鼓励认知冲突，抑制情感冲突的氛围，充分
利用冲突的杠杆作用，强化冲突引导，提升团队效率。 因
此，可得出如下结论：
H2P：TMT合作与组织绩效存在正相关。
H2Q：TMT冲突管理与组织绩效存在正相关。
企业TMT是一个开放的系统，团队的工作环境、组织
环境、自然环境、社会环境以及TMT人力资本产权界定，一
方面影响制约TMT人力资本价值构成因子作用的发挥，另
一方面也不可避免地对团队绩效和组织绩效产生重大影
响。比如人力资本产权界定的完整率以及良好信任的文化
氛围和工作环境， 可以使TMT成员工作努力并感到兴奋、
富于挑战、充满支持和成功，必然激发TMT人力资本价值
因子，促使TMT高效工作，提升组织绩效。
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（责任编辑：万贤贤）
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