如何做一次有价值的复盘
复盘在我们的工作中是个越来越热的概念，尤其是在季度或
年终总结时，都会进行复盘，那怎么才能更好的通过复盘对之
后的工作产生参考价值呢？
认识复盘—关于复盘的意义和价值
关于复盘这个概念，它其实来源于围棋术语，也就是说在
棋局下完之后，棋手会去回顾总结一下这局棋有没有其他的下
法，哪些环节有提升和改进的空间。
当复盘进入企业之后，也被很多人应用到工作中，关于复
盘，某家著名互联网公司的老板曾这样定义：“所谓复盘，就
是当一件事做完了之后，做成功了或者没做成功，尤其是没做
成功的，我们坐下来把当时这件事，我们预先是怎么设定的，
中间出了什么问题，为什么没做到，把这个过程梳理一遍，之
后再遇到类似的问题，吸收上次的经验教训”。
到底有谁在做复盘呢？可以追述到 20 世纪 70 年代的美
军，他们给复盘起了个名字，简称“AAR”,在每次行动之后，
他们会把参与行动的队员召集在一起，针对行动进行总结和反
思，他们的复盘频率分为季度一次、一年一次（正式的），也
有在执行任务结束之后，大家在一个地方坐下来用十几分钟做
一个小型的 AAR（非正式的）。
介绍了关于复盘的背景，那么为什么我们要做复盘呢？其
实，当我们在做一个项目或一块业务的时候，都会有这样四种
价值的状态：
1、 强化目标：便于量化与跟催进度
2、 避免失误：为了同样的错误不再犯
3、 复制技巧：为了传承经验和复制能力
4、 发现规律：为了总结规律与固化流程
这四种状态又是根据两个维度来划分的：
第一维度是这个事情本身的绩效好不好，也就是这个事情
本身有没有做成，带来了多少收益或达成什么样的结果；
第二个维度是这个事情的学习效果好不好，我们会发现当
这个事情做成，达到某种绩效的时候，大家可以从中学习到一
些成功的经验，知道我们为什么会做成，做了哪些动作帮助我
们达到了这个好的效果，这是真正我们期望的成功。
但相反，即使这个事情做好了，但大家也不知道过程中做
了哪些关键点促成目标达成的，那之后的工作中你没有办法去
复制在这个项目中成功的经验，这其实是一种无启发意义的成
功。
还有另外两种情况，假设这件事没有做成，或者效果不好，
但是我们可以从中找到可以改进和反思的地方，那这个失败就
是对于未来的工作有意义的，可以为我们做下一项工作打下经
验基础。但是相反，如果没有及时去反思做的不好的地方，对
于下一项工作也没有指导意义的时候，这就是彻底的失败。
所以复盘可以帮助我们，在做一项工作时，无论是好的还
是坏的结果，都可以获得一定的学习效果。那么复盘如何帮助
我们来获实现上述说的四种价值呢？
第一个强化目标，无论是个人工作的复盘还是团队工作的
复盘，我们都会把之前的目标拿出来，进一步的去回顾复查，
取得共识，这是一个团队对共同的目标实现清晰的、量化的过
程；
第二个避免失误，是指以前犯了一种类型的错误，在复盘
的过程中把它列进失误的清单，在之后的工作中，避免犯同样
的错误，跳进同样的坑里。但它还有个非常重要的价值在于，
在一个团队中如果一个成员犯了某种错误，通过复盘，可以将
这种反思变成这个团队的经验；
第三个复制技巧，在一个团队中一个成员错误或成功的经
验，通过复盘，可以将这种反思变成这个团队的经验；
第四个发现规律，通过复盘我们可以看到有哪些底层的规
律，底层的逻辑是对的，我们可以把它总结起来，变成一个固
化的流程，提高未来工作的效率。
介绍完复盘，你可能会提出疑问，复盘是不是就是工作总
结呢？或者二者有什么不同呢？
我们可以从以下四个方面来区别复盘和工作总结：
1、 结构化程度不同
复盘可以理解成是一种结构化的工作总结，需要从各种维
度、角度去挖掘结果背后的原因，而工作总结只能算是对达成
结果的一个量化的总结；
2、 导向不同
工作总结面向的对象可能是上级，或公司更高层级的部门，
去反馈我们在某个周期取得什么样的成绩，而复盘最核心的是
以学习为导向，通过复盘去总结经验，指导未来的工作；
3、 侧重点不同
工作总结的时候大家会重点的去谈成功和亮点，较少的去
谈到失误，但是复盘的时候，是失误和成功的部分都要涵盖，
并且更注重从失误背后的原因进行总结。
实操复盘—关于复盘的方法
前面我们聊了很多关于复盘的一些概念和意义，下面上干
货了，我们怎样分步骤有次序的去进行复盘呢？复盘过程中有
哪些方法呢？
复盘分为四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总
结规律
1、 回顾目标
回顾目标时，我们要在复盘表中填写两个方面的内容：
第一， 我们的初衷是什么？
在填写初衷的时候，我们可以问问自己这几个方面的问题：
当初行动的意图或者目的是什么？是基于公司上一层级的战
略还是基于事业线整体的目标和方向？或者我们希望为用户
创造什么样的价值？
第二， 我们的目标是什么？
关于目标可以展开以下这两个方面的问题 ;基于这个初衷，
我们想要达到的目标是什么？我们事先设想的在这个周期里
想要发生的事情是什么？
在目标的回顾中，可以通过 KPI 和 OKR 去帮助自己进行
衡量。
例如在一项业务中，实现日均***单，日均收入***万，用
户满意度提升**%，这是一个非常具体并且可衡量的 KPI。
但是对于有一些业务，没有办法清晰的列出 KPI，可以用
OKR 来进行衡量，例如针对某一个 APP，O（目标）为改善用
户体验，那哪些关键结果（KR）来支撑这个目标（O）呢？比
如，虚假信息率降低为 XX%，这就是一个量化的结果，还可
以有一些定性的结果，比如完成 app 主界面的改版。
在设定目标是容易进入两个误区：
第一种情况目标不清晰 ，在设定目标的时候如果没有一
个特别清晰的目标，那这就会使我们的在复盘的过程中产生一
些问题，因为我们整个复盘中的评估结果和原因分析都是围绕
最初设定的目标来产出的。
第二目标缺乏共识：目标设定时，这个目标可能只得到一
两个人的认同，其他人对这个目标缺乏感知，如果没有达成一
致的共识，那在之后的复盘中，第一个改善点就是之后的目标
设定时，团队成员之间一定要将目标达成共识，其次可以把之
前那一两个人达成目标共识后的结果提炼出来。
2、 评估结果
在做完目标的回顾后，接下来进行结果的评估时，可以问
自己一个这样的问题：
现在做到了什么程度？当时设定的的目标是多少？是超
出了预期的结果？还是未达成？有哪些结果超出了之前预期
的目标？带着对这些问题的回忆，就可以去评估工作中的亮点
和不足。
3、 分析原因
分析原因是基于上一个评估结果得出的，做的好的结果背
后成功的关键因素是什么，做的不好的失败因素是什么？好的
结果多想想客观因素，坏的结果，多想想主观原因。
在分析原因时，可以思考这几个问题：在目标设定时，大
家有达成一致吗？有没有听取其他人的意见？有没有让其他
人畅所欲言？如何确定执行目标的？支撑目标设定的依据有
变化吗？
其次可以去做几个 what…if…的分析，还原当时的场景，
在当时的情景下，选了 A 方案，那假如当时选的是 B 方案，
会是怎样的结果。通过这样一个过程的假设，可以帮助大家去
探索决策过程中更多的可能性，并找到在不同的可能性背后，
对我们的结果产生什么样的影响。
最后多问几个为什么，去挖掘现象背后深度的原因，在问
为什么的过程中，我们其实是在寻找影响成功或失败最根源的
因素是什么。
4、 总结规律
总结规律和分析原因的逻辑关联是这样的：从总结成败的
关键因素中会过度到总结经验的关键发现，然后从关键发现中
可以导入到行动和计划。
那么在关键发现中，我们可以思考一下，我们在这个过程
中到底学到了什么？如果有人要进行同样的行动，我会给他什
么建议？所以在关键发现中，我们要还原的是更底层的逻辑，
做事情底层的思考。基于关键发现，我们可以去进行之后工作
中行动计划的制定。
