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素质能力模型操作实务
——如何有效提高员工的胜任力
盛高管理咨询
合伙人/步 超
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Email：buchao23@
如何使公司高效的朝同一个方向前进？
目标与战略肯定是最关键的
但是还不够！
绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？
绩
效
科学、合理的战略目标
员工的努力
素质和能力
工作意愿
利益
思想
机会期望
报酬期望
机会期望
科学的
决策机制
有效鉴别
和提升
员工能力
健全适用
的绩效管
理体系
目 录
一、素质模型的定义与意义
二、素质能力模型库构建过程
三、素质能力模型的应用及举例
第一部分—素质模型的定义与意义
胜任能力模型（Competency Model）简介
教谁爬树？
素质是 … 而不是 …
是用来帮助和推动工作完成的能力；
是需要通过长期培养和潜移默化形成的；
是一系列行为表现的概括描述。
不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；
不是通过短期培训，较容易形成的；
不只是对某一技能的量化要求。
何为素质（COMPETENCY）？
个性、自我形象、 技能及知识 产品数量与质量，
价值观、内驱力 客户满意度，新
技能掌握速度
动机
行动
结果
麦克里兰(McClelland) 博士发现，素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能 够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出 优秀表现的个人特征的集合。
如果将人的内在素质结合组织和目标的需求，发现其内在的规律就可以针对工作和职位的要求寻找到胜任该职位所需人员其最为符合的能力集合，即胜任能力。
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，
更应该是能力的组合。
案例：对传统考试的挑战
打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力笼罩。
MBA申请过程：
3、确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：
图表释义——三个模型
表象的
潜在的
知识、技能
社会角色
自我概念
特质
动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
冰山模型 1
冰山模型2
知识
指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解
技能
指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的
能力素质
指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的
行为表现
知识
技能
能力素质
容易改变的素质
江山易改
最难培养的素质
本性难移
洋葱模型解析
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Knowledge 知识
Social role 社会角色
Value 价值观
Traits/Motives
个性/动机
知识/技能
促进团队
交流
影响
战略领导
网络
演讲
资源管理
专业
增进创造力和
知识
自我认知/
社会角色
客户导向
商业导向
建立关系
结果导向
社团导向
企业家定位
个性/动机
成果驱动
分析型思考
概念型思考
主动行为
弹性
判断力
系统思考
学习能力
素质的投入产出模型——素质与绩效关系
能力
1-知识技能
2-自我形象
3-个性
4-动机
绩效
1-产品质量
2-满意度
3-新技能掌
握程度等
投 入
产出
过程
行 动
1- 特定的行为方式
合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做 =高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力
4、 素质模型在企业中的运用
盖洛普的观点：选对人比培养人重要
例如：
微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益
于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时
的慧眼识珠而不是后来的经验。
微软的素质观：
迅速掌握新知识的能力（学习力）
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性）
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能力）
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力）
关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力（专注力）
对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力）
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
联想
联想需要三种人才：
能独立做好一摊事的人；
能带领一班人做事情的人；
能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。
联想高层关于人才的讨论
认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？
认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？
不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
人力资源管理如何给企业带来竞争优势
人力资源工作包含的四大模块——
选人——招聘工作，人力资源的获取方式——寻找适合企业的人才
育人——培训工作，人力资源效率的提升方式——提升员工整体能力和个体员工的能力欠缺
用人——职业生涯规划，人力资源的使用方式——将合适的人放在合适的岗位上
留人——激励方式，人力资源的保有方式——待遇留人，制度留人，事业留人，文化留人，感情留人，
建立素质模型的意义之——
建立素质模型的意义之——
不同的绩效观念
适合评估劳动过程不可见、结果难以评估的员工、例如研发人员
HAYs冰山模型
技能、能力与价值观绩效论
假设好的行为必然产生好的绩效，如考核职能部门员工
盖洛普路径示意图
行为绩效论
认为所有的绩效结果都能量化，如生产人员、销售人员
杜邦财务分析系统模型
结果绩效论
绩效观念 举例 考核特点
绩效是一种以企业结果为导向的产出。
产出不仅包含结果，也包含过程——
企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出
第三部分——素质能力模型库构建过程
素质能力模型构建
素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与专业素质能力。素质能力模型构建如下：
核心素质
（Core Competency）
基本素质
（Threshold Competency）
专业素质
（Specific Competency)
•针对组织中所有员工必须具备的价值观与工作信念。
•来自于企业的核心价值观和战略要求
•从事各项工作需要的通用性的基础性的素质能力要求。包括通用知识能力与基本管理能力
•来自于企业高管的研讨与盛高资料库中的其他优秀公司的经验
不同岗位群在基本素质的重要性排序和素质级别要求上是不同的。
•是依据员工所在的岗位群的不同而需要的专业知识、技巧及能力
•来自于部门职责、职位说明书、业务流程、工作标准
素质能力模型的建立顺序
素质能力模型的建立是一个双向的过程
素质能力 模型
素质模型的建立流程
确定研究职位
明确绩优标准
甄选
绩优者与一般员工
分组进行
行为事件访谈
信息归类编码
初步形成
素质模型模架
由专业人员组成
分析小组对每项
素质进行分析与排序
模型应用
编制素质模型
包括：
关注的对象有何不 同
待人接物方式有何不同
思维方式有何不同
情绪控制能力有何不同等
通常分为绩优组与变通组两上对照组
确定素质项目确定素质等级描述素质等级
招聘
绩效管理
培训开发
继任计划等
如何寻找素质？
关键行为事件访谈法
目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。
“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：
这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？
访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？
访谈资料分析和素质界定
优秀的销售人员关注的是销售
以及与销售相关的各种信息
（客情关系等）：
我把年终汇报会看成是能够带
来下一阶段销售更多产品的机
会。
一般的销售人员则关注于行政
协助性事务（书面信函往来等）；
我关心的是年终汇报会是否准
备就绪。
绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？
目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。
例如：销售人员
访谈资料分析和素质界定（续）
绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不
同？对他人的看法是积极的还是消极的？
例如：计算机程序员
优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望将所有的资料有某种简单的格式保存在一张磁盘上。）
一般的程序员关注的则是厂件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接彩了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）
访谈资料分析和素质界定（续）
优秀的咨询师擅长进行归纳
演绎。
（我们有40份左右的挂图，大
约500份的观察资料，我们把它
归纳成五个关键问题交给工作
组研究。）
一般的咨询师则通常无法从
纷繁复杂的资料中理清头绪
。（研究资料有6英尺之厚，
统计数据上百页，我一点也
不明白，只好把它扔一边。）
绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？
例如：咨询师
访谈资料分析和素质界定（续）
主题分析示例
阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件
孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。
比尔是他所在高中的棒球队队长。
由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。
比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。
避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，
可他不喜欢读书。
这五个事件告诉我们什么信息了呢？
主题分析（续）
上述五个关键事件说明了以下三个主题：
事件
支持资料
说明的主题
1
比尔总是喜欢把东西拆拆装装
比尔喜欢而且也擅长手工工作
2
比尔被视为最棒的机械工
3
比尔他所在的棒球队的队长
比尔是个头儿
4
同事们都喜欢向他寻求帮助与指导
5
比尔辍学，因为他“对学校感厌倦”
比尔不喜欢正规教育
6
比尔不想进指定的学校读书
提炼素质内容（企业通用素质）
成就导向 灵活性 组织意识
演绎思维 影响能力 献身精神
归纳思维 收集信息 关系建立
服务推动 主动性 自信
培养人才 诚实正直 领导能力
监控能力 人际理解能力 亲和力
编制素质词典
素质詞典
举例
研究不同职类人员的特征
绘制素质曲线图
成就导向
亲和力
影响力
成就导向
亲和力
影响力
成就导向
亲和力
影响力
专业人员
管理者
领导者
素质模型举例：
优秀的生产经理具备的八大素质
优秀的生产业绩
结果
导向
质量管理并关注顾客
激励和领导团队
制定决策与解决问题
关注技术运营
正直与信任
关注环境、健康与安全
项目管理
优秀的生产经理
研发人员素质模型
优秀的研发人员
指导10
成绩导向37
寻求信息08
思维能力60
主动性20
坚韧性32
学习能力35
团队合作36
优秀的研发人员
人力资源从业人员素质模型（GE）
个性特质
GE的领导价值观
可信
判断力
勇气
精通HR专业
组织设计
员工选择与配置
考评与薪酬
辅导与咨询
沟通
精通业务
业务敏锐性
顾客导向
外部关系
掌控流程与变革
关注质量
倡导变革
流程导向
便利
素质的描述方法
完整和科学的素质能力描述方法不仅可以将素质能力描述清楚，减少理解的歧义，更重要的意义在于在未来的评估应用中能够避免主观性
完整的素质能力描述可以分为三个部分
1、素质能力的定义
2、素质能力的分级
3、关键事件举例
素质的描述方法( 举例）
华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向
素质的描述方法( 举例）
华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向
素质的描述方法( 举例）
华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向
素质的描述方法( 举例）
华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向
素质的描述方法( 举例）
华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向
素质的描述方法( 举例）
华为公司的研发素质能力要求之一——成就导向
第四部分——素质能力模型的应用及举例
素质能力模型在招聘中的应用
结构化面试中的考查维度的确认
无领导小组面试中的打分评定
招聘中常见的误区
事实发现者
理论家
治疗师
推销员
算命先生
四、招聘中常见的误区
还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
（1）刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女生有天生的优势。
有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。
（2）相信介绍
介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。
（3）非结构性的面谈
如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。
（4）忽视情绪智能
在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。
（5）问真空里的问题
招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？”
候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。
（6）寻找“超人”
经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。
（7）反映性方法
当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。
要通过素质模型设计面试的维度
一个职位最好只找五项维度，不必找得太多。
也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个维度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。
案例
你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？
（1）会自我指导和自我激励
如果把人分成A型人和B型人，典型的B型人表现为：特别平和，与世无争，慢条斯理，就是很平和的人，遇到困难可能想往后退，这是典型的B型人；而A型正好相反，特别外向，越是艰险越向前，越困难干劲越足。显然A型人更适合干销售。
（2）良好的沟通技巧
也就是说跟别人和谐相处。有的人专爱跟数字打交道，有的人专爱跟事儿打交道，有的人专爱跟人打交道。找销售人员就是找爱跟人打交道的人，找人力资源部的人也是找爱跟人打交道的人，各岗位对维度的要求是不一样的。
（3）有说服力，有影响力
要能卖出去东西，你首先要善于说服别人，这才有可能是一个好的销售代表。
（4）能交流技术信息
对部门经理而言，他对销售人员还有一些硬性的规定，就是说这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的维度是销售人员要懂得产品的基本知识。
（5）专业的行为举止
也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。对于大公司的销售人员来说，这一点是必不可少的。
二、行为表现和面试相结合
自 检
请阅读以下两句语：
第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。”
以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？
____________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________
建 议
为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。
STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。
STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：
S：情景
T：目标
R：结果
A：行动
图8-1 STAR方法
其中：
S是Situation，情景。
T是Target, 目标。
A是Action, 行动，你采取了哪些行动。
R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。
也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。
所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。
面试问题的纠正
（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？
（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？
正确的问法
错误的问法
（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。
（4）你的团队沟通能力好不好？
（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。
（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？
（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？
（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？
（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。
（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？
素质能力模型在薪酬体系中的应用
——胜任力评估
素质能力模型在薪酬体系中的应用
——胜任力评估
素质能力模型在职业生涯规划中的应用
——非管理通道的级别划分
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
素质能力模型在职业生涯规划中的应用
——非管理通道的级别划分
素质能力模型在职业生涯规划中的应用
——晋升与淘汰的实现
AⅤ
BⅤ
CⅤ
DⅤ
EⅤ
AⅣ
BⅣ
CⅣ
DⅣ
EⅣ
AⅢ
BⅢ
CⅢ
DⅢ
EⅢ
AⅡ
BⅡ
CⅡ
DⅡ
EⅡ
AⅠ
BⅠ
CⅠ
DⅠ
EⅠ
业绩较差 工作绩效 业绩领先
高 综合素质 低
超级明星
迅速提升
保证足够的激励手段
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
业务扎实
不动
准备下一步
业绩差
警告
提供有针对性的发展支持
失败者
警告
建议退出
素质能力模型在绩效总结与沟通中的应用
知识
技能
态度
外部障碍
绩效诊断箱
有做这方面工作的知识和经验吗？
有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
举例：XX公司某员工绩效诊断
外部障碍
工作负担过重
属下员工培训不够
外部用户的压力
态度
喜欢技术工作，不愿放弃
顾虑管理岗位的不稳定性
个人发展方向不明确
技能
缺乏管理技能
缺乏商业谈判技能
分不出工作优先顺序
知识
缺乏管理知识和经验
缺乏时间管理知识
素质能力模型在企业文化建设中的应用
企业形象
理念形象
行为形象
精神层
制度层、行为层
物质层
视觉形象
企业文化
核心价值观
企业的各种规章制度及这些规章制度所遵循的理念
娱乐文体活动、宣传活动
厂容厂貌、包装、厂旗、厂服、厂标、厂歌、网络
用企业的行为机制规范员工的行为
如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍桌子。而换个中国人来做，他开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！
中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症，需要一个管理机制专攻一毛病。
5S
素质能力模型在培训体系建立中的应用
素质能力模型在培训体系建立中的应用
绩效不佳的原因分析
绩效不佳原因
能力问题（不能型）
态度问题（不愿型）
知识
技能
经验
价值观
认知
情感
素质能力模型在培训体系建立中的应用
对比人员现有能力与工作岗位要求能力之间的差距，编制培训需求
用一个能力矩阵表格，清楚地列出工作所要求能力以及员工现有的能力。
说明已有的能力
说明尚未达到的能力
通过素质能力模型以及胜任情况评估，可以十分清晰的掌握不同岗位的能力差距，从而总结出员工的培训需求
素质能力模型在培训体系建立中的应用
素质不是万能的
外
部
环
境
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THANKS
谢谢
良好的声誉 专业的水准 务实的风格
盛高咨询
电话：（8621）52356055
传真：（8621）52356056-820
In order to clarify the difference between competency and skill which will be define in Job description, we develop this comparable table to make it more clear
Competency model design is one of the major tasks we will perform in this project. Today we will go through the following agenda:……
