中国电力企业管理
□中国南方电网公司副总经理 肖 鹏
新形势下电力企业的
战略转型与流程再造
电力企业面临历史性重大战略
转型
新形势的下电力企业面临历史性的
重大战略转型，电力系统长期沿袭下来的、
传统的、固有的、关于如何发展的价值观念
以及企业的经营环境已经发生并正在发生
着重大变化。
“流程再造”的先驱迈克尔·哈默和
詹姆斯·钱皮曾经指出，流程再造的目的在
于 “使得企业能最大限度地适应以顾客
（Customer）、竞争 （Competition）、变化
（Change） 为特征的现代企业经营环境”。
站在建国 60年、改革 30年这个新的历史
起点上，回顾和反思我国电力工业的发展
历程，我们一方面为电力事业突飞猛进的
发展、举世瞩目的成就而感到自豪，另一方
面也深深感到电力工业正面临着来自
“3C”（顾客、竞争、变化）的前所未有的挑
战。首先，从计划经济模式和垄断体制下成
长起来的电力工业，长期以来形成了“以计
划为驱动，以自我为中心”的传统价值观
念，并且根深蒂固，积重难返。这样的价值
观忽视客户价值，导致终端客户的需求得
不到有效满足，这是提升电力企业在市场
经济条件下核心竞争力的最大挑战。其次，
经过工业革命以来两百多年的快速发展以
及在以工具理性为主导的价值观引领下，
人类社会在获得巨大的科技、经济成就的
同时，全球气候变化也已经上升为影响全
人类的最重大的发展问题，并已经演变为
重大的政治问题，在举世瞩目的哥本哈根
聚焦第五届中国电力企业管理论坛
新形势下电力企业要实现战略转型，必须进行业务流程再造，在价值重建
基础上对原有业务流程进行革命性变革。
纵
DEPTH ·特别报道
主持:张晓京 Zhangxiaojing@
深
中国电力企业管理
中国电力企业管理
气候大会即将召开之际，全世界都在对
人类发展的可持续性进行深刻反思。作
为化石能源消耗以及温室气体排放的大
户，电力企业对减排温室气体、减缓全球
变暖趋势承担着义不容辞的责任和义
务。对此，电力企业必须坚定不移地实施
两大战略性变革：一是重建“以客户为
中心”的核心价值，更好地满足客户需
求；二是走低碳之路，更好地满足电力企
业乃至全社会可持续发展的要求。前者
是发展理念的变革，后者是发展模式的
变革。而这两大变革都可归纳为科学发
展观对电力企业在新形势下提出的新要
求，从这个意义上说，传统电力工业的未
来发展已经来到了一个重大的历史转折
点。具体来说，这两大变革主要体现在以
下两个方面：
一是提高供电可靠性。安全、可靠
的电力供应是用电客户最基本也最重要
的需求，是电力企业存在价值的基础，也
是“以客户为中心”价值观在实践中的
本质体现。但众所周知，我国电力行业在
发展历程中曾经深受“重发轻供不管
用”的影响，长期侧重于发电能力和电
源送出能力（主网）建设，而对供电保障
能力建设重视不够，投入不足。今天，我
国拥有世界第二的发电装机容量，引以
自豪的大规模、长距离、超高压乃至特高
压输电网，规模与技术水平已接近甚至
超过世界发达国家。与此形成鲜明对比
的是，多年来对电网受端系统的规划和
建设明显滞后，其中城市配网及农网建
设更是远远落后于主网和电源建设，从
根本上导致了与广大客户切身利益息息
相关的供电可靠性远远落后于世界先进
水平。与发达国家相比，我国电力系统的
最大差距正是体现在供电可靠性上。
2008年冰灾之后，我在《重建电力核心
价值》系列文章①中指出，必须加大对电
网受端系统尤其是配电网络的投入，打
造坚强合理的受端系统，为提高供电可
靠性奠定坚实的基础。
二是实施能源变革。发展低碳经济
是全球气候变化背景下人类的必然选
择，也是我国资源环境约束条件下经济
社会可持续发展的必由之路，是大势所
趋。能源变革是低碳经济的核心，而电力
行业扮演着至关重要的角色。能源变革
的核心内容一是提高能源尤其是传统化
石能源的终端利用效率，二是大力开发
利用新能源，发展的战略重点在电源侧
是太阳能、风能等新能源、分布式电源，
在电网侧则是智能电网以及作为未来高
技术储备的高温超导电力技术等。能源
变革是一项系统工程，既需要电力企业
承担责任、努力推进，也需要政府、社会
的大力支持与推动，包括推进政府管理
体制、电力工业体制、经济管理体制改
革，建立健全发展新能源、推进节能减排
的相关法律法规、政策措施、价格机制
等。
面对上述两大变革的新形势和新
要求，电力企业管理必将发生根本性的
变化。一是管理思想的变化。核心价值观
的重建，必然要求管理思想从“以自我
为中心”，转向“以客户为中心”，从传
统价值取向主导的设备管理，转向客户
需求管理。二是电网结构的变化。电力企
业管理思想特别是规划指导思想②的变
化，以及新能源、分布式等新型电源的发
展和智能电网的建设③，将使电网结构发
生重大变化，电源、输网、配网投资的比
例将重新调整，配网和微网得到更大发
展并更加智能化，接入终端系统的新能
源、分布式电源的比重大幅增加，电力系
统将从传统上的电力与信息单向流动、
集中统一供电的模式，逐步转变为电力
与信息双向甚至多向流动和互动、集中
供电与分散供电相结合的模式。三是经
营模式的变化。新形势下电网企业的经
营范围将在开展节能服务、电动运输配
套服务等业务领域深入拓展，可以预言，
电网企业未来发展目标模式的定位也将
从单一的电力供应商，转向综合性的能
源供应服务商。上述管理思想、战略定
位、电网结构、经营模式、调度运营方式
的变化最终都将体现在业务流程的再造
上。
以客户需求为导向再造电力业
务流程
电力企业要实现上述两大变革和
三个根本性变化，必须进行业务流程再
①发表于《中国电力企业管理》杂志 2008年第 5期，在行业内外引起了深刻反响和广泛讨论，并跻身“2008电力十大管理创新”之首。
②电力规划设计从电源侧出发，还是从用户侧出发，两种不同的规划指导思想下所产生的电网结构尤其是电力供应和保障体系也是不
同的。长期以来，我国的电网规划重心是围绕电源来做的，电网被作为与电源相配套的“送出工程”、“配套工程”来安排；而新形势下
必须确立以人为本、客户至上的电力规划指导思想，重心是满足客户需求。详见笔者的《重建电力核心价值》系列文章。
③相关内容详见笔者的文章《中国电力工业变革与发展的战略选择》（发表于《中国电力企业管理》2009年第 7期。）
中国电力企业管理 19
中国电力企业管理
造。这种再造是根本性的，是在价值重建
基础上对原有业务流程的
·
革
·
命
·
性
·
变
·
革。
为此，新形势下电力企业的流程再造应
当遵循以下基本原则：
首先，必须坚持正确的指导思想。
流程再造的指导思想必须是“以客户为
中心”。如前所述，电力企业必须重建
“以客户为中心”的核心价值，最终落脚
在保障终端客户用电需求这一根本利益
上。业务流程就是创造价值和传递价值
的过程，必须为企业的核心价值服务。有
什么样的核心价值，就要设计什么样的
业务流程。既然电力企业的核心价值是
“以客户为中心”，也就决定了电力企业
的业务流程从客户需求出发到满足客户
需求（“端 - 端”）的全过程都必须以终
端客户的需求为导向。
对我国电力企业来说，传统价值观
的驱动导致客户需求导向的缺失，扭曲了
企业基建、生产、营销等各业务环节之间
的价值链有机联系，难以形成有效传递核
心价值的业务流程。所以，对电网企业来
说，流程再造应坚持以客户需求为导向，
在企业内部建立以市场营销系统为龙头
的客户需求传递机制，有效调度、协调企
业规划、建设、生产、经营等各个系统的整
体行为。在低碳经济时代，电力客户及其
需求将呈现出更加复杂的多样性、多变性
以及个性化等特点，必须更要坚持以客户
端需求为导向再造业务流程。
国际先进电力企业在这方面的经
验可以给我们带来启示。早在上世纪八、
九十年代，新加坡、西班牙、意大利等国
家的电力企业就是通过流程再造，并加
上精益化管理，成功实现了有效满足客
户需求的目标，支撑了其业务能力的飞
跃。
其次，必须创新可衡量的指标体
系。供电可靠性为“以客户为中心”的核
心价值建立了可衡量的指标体系，是核
心价值的体现形式。在此核心价值指导
下的电力企业流程再造，其核心目标必
然是提高供电可靠性。
提高供电可靠性的关键在于三个
方面：一是电网结构，坚强合理的电网尤
其是配网结构是提高供电可靠性的物质
基础、根本保障。二是科技进步，包括提
高电网的科技含量、信息化水平、设备可
靠性以及带电作业等技术。三是管理创
新，包括可靠性管理、停电综合管理、检
修作业管理等管理方式的创新，最大限
度地减少停电时间。当前电力企业在以
上三方面都有相当大的差距。在这些方
面，随着价值取向的变化，业务流程的再
造，也必须尽快创新可衡量的指标体系，
因为正如卡普兰和诺顿所说：不能衡量，
就不能管理。
在这方面，南方电网在实践中已取
得了初步成效。有些中心城市如广州城
区和深圳特区客户停电时间近年来分别
减少了 10多个小时和 5个多小时，均达
到了国内领先水平。
第三，必须运用正确的方法。正如
哈默和钱皮在《企业再造—企业革命的
宣言》一书中所说：信息技术是业务流
程再造的必要条件。因此，正确的、也是
必要的方法之一就是必须把创新的流程
建立在一流的技术支持平台上，即依靠
信息技术支持系统实现流程再造。以客
户需求为导向的业务流程，必须能够对
更加复杂多变的市场信息做出迅速判
断，对客户需求做出快捷反应；另一方
面，管理流程也必须借助技术支持系统
得以规范和固化。此外，业务流程从开始
到结束都将通过数字信息流动来实现，
能够突破时间和空间的限制，简化流程
环节，提高流程运转速度，最大程度避免
人为差错，从而有效提高流程运行效率
和质量。
近年来，南方电网公司在建设技术
支持系统方面取得了长足的进步。如早
在 2001年，云南电力集团公司就开始
建设全省大集中模式的客户服务技术
支持系统，历时 5 年建成投运，将“以
客户为中心”的价值理念固化到信息
系统中，有效提升了营销管理水平，在
全国电力系统处于领先水平。广东电网
深圳供电局建设了 ERP 营销系统，实
现了整个营销业务 96项流程的优化与
再造。
应当指出，电力企业流程再造受到
发展理念、发展模式、技术路线乃至全社
会生活方式巨大转型的影响，是一个复
杂的系统工程，因此不可能是一蹴而就
的，而是一个长期的变革过程。所以，尽
管流程再造的性质是根本性、革命性的，
但是其过程将是渐进、优化的方式，而不
是激进、休克的方式。对此，我们必须有
充分的思想准备。
综上所述，在我国电力工业面临历
史性转折的新形势下，电力企业正面临
着来自“3C”（客户、竞争和变化）的前
所未有的挑战，实施战略性变革势在必
行，在发展理念上，必须重建“以客户
为中心”的核心价值，在发展模式上，
必须走低碳之路，实现可持续发展。这
两大变革对电力企业的发展提出了两
大新的要求，一是提高供电可靠性，二
是实施能源变革。而这些新的要求又将
从管理思想、电网结构、经营模式等方
面给电力企业带来根本性的变化。显
然，电力企业从传统模式沿袭下来的业
务流程，已经无法适应深刻的经营环境
变化要求，必须进行流程再造。流程再
造必须把握三个重要原则，即坚持正确
的指导思想、创新可衡量的指标体系以
及运用正确的方法，才能真正取得流程
再造的成功。（本文根据笔者在“第五
届中国电力企业管理论坛”上的演讲
改写）■
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