存貨管理策略
大綱
前言
經濟上的角色
供需平衡
庫存管理手法
庫存產生之原因
庫存管理之ABC分析法
存貨策略
服務水準
存貨持有成本
需求關聯性
存貨管理服務
調節存貨
市場分類
ABC分類法
作業程序
拉式系統的市場運作
存貨成本的影響因素
前言(1)
十九世紀→賣方市場
製造、大量庫存→累積財富
工業革命→買方市場
產能提升、供過於求(賣方買方)
存貨管理→企業競相討論的要點
前言(2)
市場運作層面的拉式系統觀念，是為朝向滿足顧客的目標努力，強調顧客導向：
即時策略(Just in time , JIT)
接單後生產(Build to order , BTO)
影響拉式系統整體成敗的關鍵因素
→上下游存貨決策
經濟上的角色(1)
存貨往往佔資產比例甚大，降低存貨的比例將可帶來極大的利潤改善
全國存貨量佔國民生產毛額(GNP)及全國銷貨額的比率逐年變化情形，顯示出一般企業存貨管理的優劣狀態
經濟上的角色(2)
以美國為例：
存貨佔GNP比例近年有明顯下降，主因有：
有效管理存貨
利用政府經濟管制解除之機
進行JIT及供應鏈管理技術
降低作業所需存貨的風險
經濟上的角色(3)
持有存貨的風險有：
存貨投資的機會成本(opportunity cost)
存貨過時的老舊風險(potential for obsolescence)
存貨的風險依企業所處通路的位階而有所差異。
經濟上的角色(4)
企業備有存貨往往基於四個主要功能：
製程分離化(Separate)
藉由半成品存貨堆存於黌程之不同生產作業間接稅(即製程作業之分離)，可大幅提供產能
區域專業化(Area Specialization)
基於生產要素所在地往往遠離市場，因此製造業工廠之最經濟地點亦遠離市場
供需平衡(Balancing Supply and Demand)
緩衝不確定因素(Buffer Uncertainty)
供需平衡
當生產與消費間存有時間差時，存貨即可產生供需調節功能，例：
季節性的消費必須透過計畫性生產
製造與需求如何調節時間差是一個困難的管理問題
備有多少存貨？
享有最大銷售額？
風險降至最低？
不確定因素
緩衝不確定因素(Buffer Uncertainty)對於市場需求及供貨來源存在的不確定性，可以安全存貨加以因應(safety stock)
或稱緩衝存貨(Buffer stock)
安全存貨主要預防兩種不確定性：
物流績效週期中，市場超出預測需求
週期長度延遲，訂單、運送發生延遲
庫存管理手法
由於庫存管理不當，易造成幾項損失：
商機延誤，喪失銷售機會
公司信用及商譽受影響
必須花費複查清點的成本費用
客戶抱怨處理增加
貨品價值的損失
無法交貨，對客戶的違約賠償
庫存產生之原因(1)
前置時間變動
EOQ比實際需要量多
訂購時機未掌握好
料帳不符
供應商交貨不穩
產品品質不穩定
配合製造者的經濟製造量
製造供應者生產計劃變更
客戶產品滯銷或退貨
預測產品會缺貨或漲價
訂購前置時間長，須自海外進口或取得商品不易
缺貨成本高，須確保服務品質
基於服務水準維持、成本評估、利潤確保等考量，所造成的庫存原因有：
庫存管理之ABC分析法(1)
物流中心內商品的品項繁多、出貨狀況及商品價值亦不相同，通常以重點管理為原則。
ABC分析法則以此原則發展出來
目的是為了使管理能著重於高流通、高價值的商品，以有限的人力、時間做更有效的利用。
庫存管理之ABC分析法 (2)
ABC分析與管理範例：80 / 20法則
存貨品項比例
累積總金額比例
20%
80%
庫存管理之ABC分析法 (3)
ABC分類之差別管制方法
處理A類原則：
請客戶合作，使庫量平準化
據過去資料、經驗預測需求、訂單時機
與供應商協調，縮短前置時間
使需求變動減少，減少安全存量
加強盤點，提高庫存精確度
物品放置易入出庫處‧‧‧
庫存管理之ABC分析法 (4)
處理C類原則：
管理可較鬆懈
訂購必要的數量，增加預備庫存
同一地方放置多種類的商品
處理B類原則：
原則介於A、C類之間。
存貨策略(1)
存貨策略乃是企業設定之存貨相關重要指針，重點是在：
應採購或製造何種、何時及多少的產品
存貨應如何佈設於各工廠、倉庫、物流中心
策略應採分散式或集中式
存貨策略 –集中與分散之比較(2)
倉儲建設成本較高
倉儲建設成本較低
存貨水準較高
維持較低存貨水準
減少運費
增加運費
縮短及顧客
的前置配送時間
增加配送及
顧客的前置時間
分散式
集中式
存貨策略(3)
對存貨投資的改善方式，不同情況有不同作業程序：
區域專業化
製程分離化
平衡供需需作好季節需求預測、過去經驗資料的累積
緩衝不確定因素須做好安全存貨的規劃及管理
服務水準(1)
服務水準是管理單位設定的服務目標，是存貨所需達成的績效目標。
常用的服務水準評量變數：
訂購週期時間(order cycle time)
箱數完成率(case fill rate)
產品線完成率(line fill rate)
指顧客發生訂單之時，起算到顧客收到所訂貨品為止，所經過的時期
指訂單箱數或單位依訂單要求送達的比率
服務水準(2)
週期存貨：
平均存貨(Average Inventory)包括儲存於物流設施中的物料、零件、半成品及成品
一般平均存貨的組成有：
週期存貨(Cycle Inventory)
安全存貨(Safety Stock Inventory)
在途存貨(Transit Inventory)
週期存貨(Cycle Inventory)一週期存貨，乃指補貨程序中產生的平均存貨量。
服務水準(3)
在途存貨為供應鏈帶來兩個複雜因素：
雖為企業資產，但卻無法取得或使用
具高度不確定性，無法預先獲知將何時抵達
利用更快運輸方法、更佳資料管理，來降低不確定性及替代性供應源
存貨持有成本(1)
存貨持有成本(inventory carrying cost)是指因持有存貨而產生的成本。
一般而言，製造公司約佔總物流成本的37%
存貨持有成本之計算：
存貨持有成本=持有成本率 X 平均存貨價值
存貨持有成本 (2)
存貨
持有成本
過時
或老舊存貨
資金成本
稅
保險
儲存成本
財貨稅
某一期的平均存貨水準乘上稅率
是持有存貨所生之倉儲設施使用費
與估算風險
及時間長短
有直接關聯
存放過久致使
折價、銷毀
投資於存貨上的機會成本
需求關聯性(1)
存貨持有成本對財務報表的影響之最大項目乃資金成本，但是在公司之損益表及資產負債表中並無特別顯示。
需求關聯性用以決定未來採購量，存貨策略的形成必須考慮兩種直接影響的不確定性：
需求不確定性
存貨績效週期不確定性存貨(補貨週期)
需求關聯性(2)
Distribution Requirement Planning ,DRP
MRP
DRP
企業製程：DRP及MRP之差異
DRP乃由企業製程所決定，其需求屬依賴性需求，乃企業可以控制的
MRP則須由顧客需求來指引，屬各別性需求，乃企業無法控制的
存貨管理服務 (1)
DRP
預測錯誤
不正確的
流通據點
預測
不正確的
時機做預測
共同的
存貨數字
降低流通
中心的運費
得以
整合再出貨
更佳的
存貨管理服務
存貨間
協調改善
降低
存貨水準
錯誤來源
存貨管理服務—因應措施(2)
流通設施間物流週期的不確定性，會降低DRP的效度。
DRP受限於：
生產停頓
配送延遲
頻繁的重排班(frequent rescheduling)
因應措施：備有安全存貨
DRP可有效模擬不同規劃情境的存貨及運輸需求，可增強預算規劃能力
調節存貨 (1)
必須依時間變動所帶來的變化，做最適當的存貨管理。
存貨管理一般分為兩類：
規劃法：離「製造商」近、高貨量產品
反應法：離「市場」近、低貨量產品
整合法：同時採用上述兩種方法
調節存貨 (2)
整合的存貨管理策略將思考的部份：
何處佈設存貨？
何時下補貨單？
應分配多少存貨？
市場分類
市場分類是指將其相同特性的產品或市場予以組合成類，以利存貨管理。
分類指標：
銷售金額
銷售數量
利潤貢獻
加權指標
存貨價值
耗用率
品項特性
ABC分類法(1)
一般企業80%的銷售額來自20%的產品
分類法一般是將產品(市場、顧客)分成三類：
A：高貨量，高週轉產品
B：中貨量產品
C：低貨量，低週轉產品
通常A類須訂出較高存貨服務水準
ABC分類法—訂定策略指標(2)
訂定存貨管理策略應思考：
產品數量 & 銷售金額(產品單位數量分類)
持有 & 保護成本(產品單位價值分類)
產品 & 市場類別(訂定最適宜的策略)
以下為存貨管理策略指標
服務目標
預測方式
檢視週期
存貨管理辦法
補貨狀態監控
作業程序(1)
基於市場變化及降低存貨的要求，必須適時調節、修訂，甚至增加分類數目。
作業程序包括：
執行所需的作業程序
待確立的參數(下列指標)
檢視週期長度
存貨持有成本率
採購量，再購點
作業程序 (2)
建立執行所需的作業程序，包括：
資料需求，應用軟體
績效目標，決策指標
作業程序各要項的不同是依據：
各存貨的性質、種類、要求
短、中、長期各方面的考慮
作業程序---改進方案(3)
存貨分類之優點：
使存貨管理可集中火力於重要工作上
改進存貨管理的效果。以下有幾種方案：
適時修訂策略，存貨管理訓練
資訊整合，專家系統的應用
適時修訂策略：
透過績效指標建立與監控、服務與存貨水準權衡
存貨管理訓練
了解存貨參數─如何影響存貨作業、績效
作業程序—結論(4)
存貨規劃人員應了解企業存貨管理決策如何影響其他價值鏈中的企業。
資訊整合：
整合企業與通路夥伴間需求相關資訊
降低不確定性而降低安全存量
專家系統的應用：乃使用電腦化的知識庫
使企業內各單位可共用存貨管理專家的專業知識
拉式系統的市場運作
需求的不確定性轉移上游供應商
強調上下游廠商合作的重要性
本章以二階層模式探討買賣雙方
在拉式系統下：
買方→提供供應商即時配送獎勵
供應商→有誘因增加到期日存貨水準以獲得即時配送獎勵
存貨成本的影響因素(1)
Slack et al(1995)認為當訂購量增加時，存貨成本變化為：
訂貨成本
價格折扣成本
缺貨成本
營運資金成本
儲存成本
過時成本
生產效率低落成本
存貨成本的影響因素(2)
從上述現象可得知，最佳存貨水準的決定取決於兩者之平衡。
另外，持有存貨之優缺點如下：
滿足預測需求
降低訂購成本
減少缺貨成本
維持作業獨立性
生產作業更為平衡彈性
原物料上升可受到保護
增加持有成本
需求改變難以回應
產能浪費
存貨成本的影響因素(3)
存貨控制分類，據Lee et al.(1998)主要的存貨控制系統有：
連續再購系統(Continuous Review System)
企業對於存貨系統設定再購點，由於訂購的數量固定稱為Q System或定量訂購制
定期再購系統(Periodic Review System)
企業每隔P期便對存貨進行再購及從事訂購的工作，稱為P System
選擇性補貨系統(Optional Replenishment System)
此為Q System 與P System 者結合，又稱為Order-up-to System
存貨成本的影響因素(4)
補貨的時間點可分為：
批次補貨
較適合內部作業量變化不大，緊急插單不多
每批次撿取量大
定時補貨
適合分批揀貨時間固定，緊急處理時間也固定
隨機補貨
每批次撿取量不大，緊急插單多
內部作業不易事前掌握
存貨成本的影響因素(5)
學者比較三個系統後，發現：
Q System是較佳的存貨控制系統
能降低長鞭效應，但對需求反應不靈敏
易發生缺貨或導致採購成本增加
提出改善方案有：
連續改善法
多倉管理法
存貨成本的影響因素(6)
以整倍的數量訂購
需有強大資訊系統
補救
多倉管理法
連續改善法
某批多次數的異動量
不適於變動性大的數量
很耗損計算時間
缺點
容易使用
簡單明瞭
不易出錯
有效的成本降低
優點
是以訂購點、訂購量控制系統的決策法則
(空間面)
引進庫存函數來驗證，求出最佳的訂貨時間點及補貨量(成本面)
方式
改善方案
類神經網路—由來(1)
最早起源於1950年代
仿造人類大腦的組織及運作
開始提出稱之為「感知機」的神經元模式
專家系統
類神經網路
霍普菲爾(Hopfield)(1982)
在1980年之前，由於專家系統是當時最流行的人工智慧基礎，而當時類神經網路還不成熟，直到1982年類神經網路被提出，而此時專家系統遇瓶頸，類神經網路理論才被重視。
類神經網路(2)
類神經網路的運作：
透過訓練，反覆練習
「輸入」能正確對應所需的「輸出」
建立訓練樣本(training pattern)—學習過程中的參考
洗衣服的例子：不同衣服的質料、數量、骯髒程度就是類神經網路的輸入，而洗衣所需的時間則為類神經網路的目標值，也就是類神經網路的參考輸出。
而類神經網路訓練的目的，就是讓類神經網路的輸出越接近目標值。
學習率：訓練過程中重要的參數
推廣性：看是否與所要求的值接近
類神經網路(3)
類神經網路應用：
輸入對應到輸出有著記憶與學習的功能，並且對於未知的輸入有推廣性的功用。
運用的領域有：
工業、商業、管理、資訊、科學或其他
類神經網路(4)
以迭代方式更新鏈結值與閥值，計算量大，耗費電腦資源
有無限多組解，無法得知最佳解
須以試誤的方式得到適當的神經元個數
可建構非線性的模式
有良好的推廣性
接受不同種類的變數輸入，適應性強
應用領域廣泛
缺點
優點
類神經網路優缺點
類神經網路(5)
什麼樣的問題適合？
輸入值與輸出值之間有其關連性
訓練樣本的數據正確、夠多且分布均勻
傳統技術無法解決的問題
已有使用的案例
電腦速度夠快！
由於目前電腦的運算速度越來越快，類神經網路的訓練時間可以更為縮短，將來應用領域將會更為廣泛
採購策略的轉變(1)
一般將採購分為計畫性、非計畫性及直接與間接。
主要元件和主要物料→「直接計畫性」
辦公室用品和旅遊→「間接非計畫性」
採購策略的轉變 (2)
META Group 提出「供應商關係管理」(Supplier Relationship Management, SRM)
SRM 是指企業間從計劃、排程、交運到付款都可以自動化應用系統完成，包括資料和流程交換。
採購策略的轉變(3)
Thing right
Right thing
採購人員
設計人員
新上市產品
自動化應用系統
來源是否獨家
缺貨買不到
品質風險
新科技！
新技術！
人為→系統
協助監視管理
Trace & track
利益？
supplier
採購策略的轉變(4)
Gartner Group 把採購策略分成四個步驟：
物料來源策略
設定整體物料來源的方向並避免失焦
評估和選擇
確定內部組織對於所選擇的外部服務之組合是適合公司的競爭價值
合約發展
除了完成交易是重點外，也要持續對合約內容作檢視
物料來源管理
持續有效地管理合約以便配合公司內部與外部的需求
採購策略的轉變(5)
CPO(Chief Purchasing Official)通常會定期或不定期定訂物料來源策略，訂定方針如下：
年度的產品重點
建立目標策略
進行專案評估
庫存存置安排
供應商短中長期合約內容
與供應商簽訂合約
管理供應商合約
檢視供貨狀況
隨時修正供貨時程表
採購策略的轉變(5)
協同商務
蒐集資料
執行&檢視合約
開發新的供應商
談判更好的價格
順暢的供貨時程
採
購
人
員
時間
(30%)
總結
企業若不能掌握採購流程細節，成本便不容易從各層面降低。
流程中隱藏許多值得節省的成本，企業應全面觀察，才能建立採購策略價值。
一個有效的系統，能讓採購人員do the right thing
THE END
Thank you for listening
