电子书-变革的基因：移动互联时代的组织能力创新-杨国安丶李晓红.pdf

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变革的基因 杨国安 李晓红 著 中信出版社 目录 序一 组织能力的时代应变和创新 序二 移动互联时代，组织需要创新思维 自序 第一部分 移动互联时代，你准备好了吗？ 第一章 忽如一夜春风来，千树万树梨花开 ——移动互联催生企业管理新形态 移动互联的五大基础设施开启数字化新时代 数字化改造企业价值链 用户体验催生产业蓝海 C2B（客对商）驱动的企业管理新形态 弯道超车——中国企业的时代新机遇 本章小结 第二章 行业已经成了地震带 ——移动互联时代的危与机 机会窗口期缩短——速度制胜 颠覆和被颠覆概率大增——大小公司身处同一起跑线 此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上 本章小结 第三章 找到风口，猪也能飞？ ——持续成功=战略×组织能力 敏锐捕捉环境变化，找对风口是前提 寻找高获利、高成长空间的三大途径 找到风口，企业就可以飞了吗？ 本章小结 第四章 自我革新，才能持久飞翔 ——移动互联时代组织能力与以往有何差别 组织能力＝团队整体发挥的战斗力 创造性工作的重要性日益凸显 时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷 个体价值崛起时代如何打造组织能力 本章小结 第二部分 组织再造，激活个体 第五章 为什么常规军被特种部队取代 ——员工治理的颠覆：科层制已经过时 科层制组织的弊端在移动互联时代凸显 领先传统企业的组织管理创新 互联网企业崇尚的组织模式 本章小结 第六章 用“看不见的手”管理特种部队 ——“市场化网络组织”的四大基石 用“市场化网络组织”取代“管控式科层组织” 打造市场化网络组织的四大基石 实践中的提醒 本章小结 第三部分 打造人才“梦之队” 第七章 从“找到人才”到“找到杰出人才” ——通过4S模型提升外购（Buy）命中 率 搭建你的人才“梦之队”，越早越好 标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准 寻找（Sourcing）：向优秀人才推销自己 筛选（Screening）：谨慎做出聘任决定 巩固（Securing）：悬千金不如礼下士 本章小结 第八章 从“常规成长”到“加速成长” ——内建（Build）要找对人才，用对方法 找对人才，识别“高潜” 用对方法，提高学习效率 本章小结 第九章 从“雇用关系”到“联盟关系” ——打赢留才（Bind）保卫战 多管齐下的留才组合拳 明星人才保留：从雇用关系到联盟关系 本章小结 第十章 “使用”而不“拥有” “使用”而不“拥有”，延展可用人才池 共享经济和众包——用好社会闲置资源 粉丝经济——让爱你产品的人为你出谋划策 本章小结 第十一章 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理 ——淘汰（Bounce）之后是春天 为什么淘汰要快 克服私人感情的障碍 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理 本章小结 第四部分 虚实结合，自我驱动 第十二章 激发人才对浩瀚汪洋的渴望 ——内在激励：工作本身就是激励 “胡萝卜+大棒”激励方式面临的挑战 使命、愿景和价值观——为企业构建一座“山巅之城” 让员工体验工作的意义和快乐 本章小结 第十三章 水能载舟，亦能覆舟 ——外在激励：牵引和发展导向的绩效管理 传统绩效管理机制不再适合创造性工作 牵引和发展导向的绩效管理 本章小结 第十四章 把员工变成小老板 ——外在激励：合伙人制度和内部创业制度 合伙人制度 内部创业制度 本章小结 第五部分 领导者和人力资源的定位和角色 第十五章 把一群人带到自认为去不了的地方 ——CEO的角色和定位 心态开放，像海绵一样学习 战略转型的引路人 市场化网络组织的设计师 “梦之队”的打造者 自我驱动环境的缔造者 本章小结 第十六章 在扁平化组织中创造新价值 ——直线主管的定位和角色 扁平化组织，管理者何去何从 整体定位：从“管理”转向“赋能” 业务团队主管：从“职业经理人”变为“创业小老板” 平台主管：从“管控”转向“服务” 本章小结 第十七章 “人才星探”+“产品经理” ——人力资源的定位和角色 大展拳脚之前，做些什么 人才星探和人才教练 人才数据分析师 人才体验官 本章小结 版权页 序一 组织能力的时代应变和创新 马化腾/腾讯董事会主席兼首席执行官 2008年，腾讯刚刚10岁，营业收入正在向10亿美元冲刺，业务范围、人员数量 都在快速扩张，给腾讯的年轻管理团队带来了很大挑战。当时，公司非常需要一位 资深的管理专家对管理团队进行支持、对公司人力资源体系化建设赋能。 恰逢这一年，我通过Martin（腾讯公司总裁刘炽平）认识Arthur（杨国安教 授），并得知他不但是一位兼具理论基础和实战经验的管理专家，也保持着对新兴 产业和最新管理理念的强烈兴趣，几顾茅庐之后，Arthur成为腾讯的高级管理顾 问，开始了我们延续8年的愉快合作。 2016年公司营业收入达到了158亿美元，有幸成为一个可以服务10亿人的互联 网平台。在成绩的背后，公司经历了产业风云变幻、战略和组织的多次重大调整、 产品的无数次迭代更新，这一切也离不开公司人才体系的与时俱进和组织能力持续 提升的有效支撑。 其中，有两方面特别值得一提： 一方面，互联网行业没有传统行业的资源壁垒，唯一宝贵的资源是人才，以及 由人才打造的优质团队和组织能力。腾讯这些年的人才体系建设由相当薄弱到日臻 完善，也一直能够匹配好战略和业务需求，Arthur作为其中的关键角色之一，无论 是在人才的选育用留，还是在高管和中干的培育方面，都起到了很好的导师作用。 另一方面，互联网行业唯一不变的是变化，在这种无时无刻发生的剧变当中， 一个公司的传统优势往往只能保证自己引领风骚一两年，战略、产品必须主动快速 应变，否则就会随时掉队，组织能力也必须实现与时俱进。在这方面，Arthur扎根 一线，带领团队钻研世界互联网管理实践的前沿，探索适应互联网行业、适应腾讯 的管理理念，并且取得了很多理论和实践成果。 近几年，腾讯进一步明确了开放平台和生态战略，我们的朋友圈不断扩大，增 加了大量优秀的合作伙伴，现在腾讯已经把半条命交给了他们。在这个过程中， Arthur主动带领了一支特种部队“走出去”为他们服务，从当初只为腾讯内部组织 能力建设和人才培养，到为整个生态保驾护航，支持众多战略伙伴的组织管理提 升，对腾讯生态的繁荣和发展有显著贡献。 Arthur在他的新书中探讨的是在“互联网+”大背景下移动互联时代的组织能 力创新，这里面包含了几层含义：第一，它有互联网特质的内容，包含腾讯在内互 联网企业的管理实践可能对读者有一定参考意义；第二，谈到“互联网+”，很多 是“传统行业+互联网”，Arthur过去很多的传统行业经验肯定大有裨益；第三， 也有很多是“互联网+传统行业”，Arthur现在支持的京东、滴滴出行、美团点 评、58同城等企业恰好属于这一类。所以，我想这本书的内容能对很多不同类型的 企业有相应的启发。 比如对我们自己而言，Arthur书中提到的“市场化网络组织”，我也有深刻的 体会。腾讯倡导以产品为单位，近年探索小团队闭环，进行网络型管理，已取得不 少成效。从我在互联网行业多年的经验来看，每个独立个体的爆发力是最重要的。 例如游戏业务，过去8年持续在做工作室改革，让工作室像创业团队一样有当家的感 觉，这样才会始终处于高度投入的状态。 另外书中提到的“精兵战略”，代表着这个时代的趋势，也是腾讯要坚持的。 腾讯过去经历过团队高速增长期，出现了管理上的不少挑战。近期公司在人员编制 上更趋谨慎，在持续引入各领域精英人才的同时，也在不断提高内部人才的激情和 效率，让企业的人才体系和组织能力再上一个台阶，支撑战略和业务发展。 很多人可能知道Arthur的一本经典著作《组织能力的杨三角》，很高兴看到他 推出了组织能力版著作《变革的基因》，这本书凝结了两位作者多年研究和企业 咨询实践的精髓。管理理论源自实践，服务于实践，出于经验，而高于经验， Arthur在腾讯的理论和实践，我们是见证者。 相信这本书能够帮助更多像腾讯一样追求卓越的中国企业不断系统性地审视、 思考和提升自身的组织能力，朝着基业长青的目标不断迈进！ 序二 移动互联时代，组织需要创新思维 施振荣/宏碁集团创办人、智融集团董事长 我与杨教授相识多年，杨教授曾是我在宏碁的同事，1999年时与我共同创办 了“标竿学院”（当时在宏碁基金会旗下，现在已移转至智荣基金会），他担任首 任院长。后来，宏碁面临企业转型的需求，于是杨教授转任宏碁人资长，协助我推 动宏碁2000年的世纪变革。 杨教授是人力资源领域的教授，对此领域他有很专门的研究，也因此在宏碁 2000年推动世纪变革时，他扮演着最关键的角色。 当时我启动世纪变革后，对于变革的策略方向、变革期间的过渡管理，包含拟 定公司的新愿景、新组织文化、要往哪里转型的架构以及与组织沟通的信息，等 等，他都协助我一起启动。宏碁2000年的世纪变革能顺利完成，杨教授可谓贡献良 多，也是最大的功臣之一。 当时，我也曾跟他一同探讨互联网组织的新思维，当时也曾出书。我个人认 为，未来的组织形态，将有别于传统的科层制组织，我们甚至也拟定一些组织内部 运作的协议，犹如互联网的网络协议一般，可惜在互联网世界的协议，所有的软件 都必须共同遵循，但在人的组织中，大家往往对协议的解读不尽相同，虽然曾努力 过，但成效有限。 不过我仍然认为，未来的组织已与过去不同，如能比照网络协议的运作模式， 运作起来效率将会更高。而在我创业时，落实“分布式管理”“小老板的成 就”“不留一手”“全员入股”等经营理念，为的就是有别于传统的经营理念，而 在高科技领域打造一个让人的潜能得以发挥的组织文化。 去年我碰到杨教授，得知他将针对网络组织写书，这也是他继“杨三角”之 后，再次提出他的最新理念，可说是“杨三角版本”。我也十分荣幸能为本书写 序，并有机会先睹为快。 杨教授在本书中有很多来自美国与大陆的具体案例，而美国与大陆也正好是互 联网时代的两大市场，许多年轻朋友发挥创意，以创新的方法在互联网世界创造出 新的价值，也影响了整个产业的未来发展。 有很多创业者及企业首席执行官是杨教授的学生，在中欧国际工商学院任教时 他也是最受欢迎的教授，后来他因为太忙而辞掉专职教授，目前还担任了很多企业 的独立董事。也因此，他可以亲眼就近观察很多互联网企业的实际运作情况，深入 取经，扮演企业顾问咨询的角色。 杨教授不仅有实务的经验，对于相关领域的研究也极为深入，可说是这个领域 的专家，因此本书对于互联网未来发展的大趋势有许多阐述。面对数字革命20年来 的新发展，互联网也不断快速演进，较之过往已有翻天覆地的结构性变化，未来的 组织思维必须有所不同，才能因应大环境的快速变化。 杨教授在本书中也针对移动互联时代的组织能力创新，提出了许多独到见解， 十分值得参考及借重，包括“移动互联时代，你准备好了吗？”“组织再造，激活 个体”“打造人才‘梦之队’”“虚实结合，自我驱动”“领导者和人力资源的定 位与角色”等，对未来组织有深入的探讨。 而且本书所探讨的内容不仅会影响到互联网企业，还会影响到所有“互联网 ＋”的相关行业，就如同工业革命，受到影响的行业将会是各行各业，产业大趋 势的未来发展将影响到每一个组织，我们要面对它，适应它，迎接它，组织才能赢 在移动互联时代。 在此将本书推荐给大家，作为组织迎向未来的必读经典！ 自序 缘由 《组织能力的杨三角》第1版[1]自2009年面世至今，转眼间已经七年了。在这 七年间，移动互联时代悄然来临，我们目睹了中国和世界的经营环境在各个层面都 在发生着颠覆性变化。 第一，从消费者层面来看，智能手机已经触手可及，成为人类器官的延伸，随 时（Anytime）、随地（Anywhere）的特性，真正改变了消费者众多生活习惯，并 让消费者的行为数字化，进而产生巨大和宝贵的数据。 第二，从产业层面来看，数字化将彻底改造价值链，带来商业模式创新和经营 效率提升。“互联网+”释放出巨大的信息能源，已经让和消费者息息相关的社交、 电商、娱乐、打车、餐饮、金融等行业发生质变，也正在加大对医疗、教育、政务 等公共服务领域的渗透，并辐射到制造、能源、农业等第二与第一产业。 第三，从企业层面来看，互联网打破了地理屏障，竞争从区域层面上升到国家 乃至全球，速度变得尤为重要。短短几年，一家企业可以登顶行业之巅，也可能衰 落到无人问津。大公司有平台和资源优势，但是小公司也有敏捷灵活的特长，颠覆 和被颠覆概率大增，大小公司的竞争格局也在改变。像Whatsapp（一款跨平台应用 程序软件公司）和Supercell（总部位于芬兰的移动游戏开发商）这些小公司也可 以挑战巨无霸。 第四，从工作层面来看，中国工人工资持续上涨，已接近被机器人取代的“拐 点”，不断演进的新技术（如人工智能）让按章办事的服务性工作也岌岌可危。商 业模式、产品和技术创新层出不穷，创造性工作成为主流。企业管理的重心不再是 规范流程，而是激活个体。 这些变化是挑战，也是机遇。面对移动互联时代，很多企业家既惊恐又兴奋。 如何带领企业与时并进，拥抱和掌握新的商业契机，而不是被颠覆或边缘化？如何 打造一支能在新时代打胜仗的团队？这些都是在杨三角学习联盟[2]中不少传统行业 企业家经常提到的问题。 与此同时，作为腾讯集团的高级顾问，Arthur也有幸目睹腾讯从一家创业公司 成长为超过25000名员工的企业。在移动互联时代，面对众多创业公司的比拼，腾讯 应该如何优化内部组织生态，激发活力，让业务团队既保持敏捷创新，又有大平台 的资源优势？ 第五，作为学者和顾问，我们从理论层面也非常好奇过去倡导的理论框架是否 out（过时）了？当很多知名企业家都在谈“抓风口”的时候，“持续成功=战略× 组织能力”的方程式是否还适用？移动互联时代，到底应该打造什么样的组织能 力？ 这些问题促成了我们对国内外优秀企业的深入调研和分析。在过去几年，我们 通过不同途径不断学习探讨这些问题。 首先，腾讯的“组织活力”项目让Arthur与腾讯人力资源同事有机会系统调研 了10多家中国和硅谷优秀的互联网企业。 其次，杨三角学习联盟也在连续三年观摩了超过20家位于中国、以色列和硅谷 的领先企业，从中提炼和学习它们的战略方向和管理实践。 而且，2016年举办的“中国组织能力调研”[3]，让我们得以通过定量数据进 行实证分析。在这个调研中，数据验证了我们的观点，就是在移动互联这种变化倍 增、颠覆创新机会层出不穷、竞争激烈的环境下，不管是互联网行业，还是传统行 业，用户导向、敏捷和创新成为最关键的组织能力——这三项能力对企业的创新能 力和市场竞争力影响程度最高。 通过本书，我们将“杨三角”版升级为版。我们的结论是，在移动互联 时代，“杨三角”的框架依然适用，但是内涵已经发生变化。 工业时代看重的质量、成本、效率等组织能力，已经被用户导向、创新和敏捷 取代。对很多企业来说，质量、成本、效率已经是企业组织能力的基本功，对企业 业绩差异化的作用在减少。 在移动互联时代，团队需要打造的更多是动态的组织能力，确保企业与时俱 进，不断关注用户的需求和痛点，通过持续创新和敏捷迭代，确保企业的竞争力。 因此，在这个新时代，企业需要的是新一代的组织能力，即能变革的基因。 内容 本书共有五大部分17章。 第一部分（1——4章）讲述移动互联的商业环境对“持续成功=战略×组织能 力”方程式的影响； 第二部分（5——6章）讲述员工治理将从“管控式科层组织”转向“市场化网 络组织”； 第三部分（7——11章）讲述员工能力将从“人海战术”转向“精英战略”； 第四部分（12——14章）讲述员工思维将从“外在驱动”变为“自我驱动”； 第五部分（15——17章）讲述打造组织能力的三群人，即首席执行官、直线经 理和人力资源的角色变化。 感谢 本书得以出版并非仅凭我们两个人的智慧和努力，必须感谢多位企业家、同事 和朋友们长期的支持和协助。 首先要感谢让杨三角理论不断进化的企业家们。版思路的形成，有赖于和腾 讯同事、腾讯的战略伙伴及杨三角联盟的众多企业高管长期的互动与案例研究。尤 其要感谢为本书写序的马化腾（Pony）、施振荣，以及写推荐语的程维、查兰教授 （Ram Charan）、方洪波、刘强东、王兴、姚劲波（以姓氏排名）。 其次要感谢腾讯管理咨询部的同事。这支被马化腾称为“特种部队”的小团 队，为了帮助腾讯的战略伙伴提升组织能力，奔波于全国各地，赢得了口碑，也形 成了一套务实又接地气的方法论，本书不少案例是团队共同研究的成果。 还要感谢腾讯组织活力标杆研究小组，来自硅谷的鲜活案例，对本书思路的形 成带来不少启发。 这本书得以顺利出版，也要感谢杨三角学习联盟的品牌和外联委员会，特别是 焦胜，他扮演了杨三角系列丛书的总策划角色；感谢中信出版社的沈家乐、黄维 益，为本书的顺利出版提供了非常专业的协助和指导；还要感谢程东升对部分文字 的斧正和插图协助。 最后，要特别感谢的是家人。本书是我们在繁忙的工作中，利用周末、晚上和 假期撰写完成的，得以顺利出版，离不开家人的默默支持和忍耐。Arthur要特别感 谢的是太太Jenny、女儿Priscilla、儿子Joshua，在过去20多年因为Arthur的工 作关系，他们无怨无悔地陪伴到世界各地生活，让Arthur能够专心研究和致力于企 业咨询工作，为更多中国企业提升组织能力而努力。李晓红要感谢的是先生吴齐 中、父亲李吉恒和母亲王晨辉对于自己“百年之后要留下点儿什么”的人生信念的 支持，也感谢自己两岁多可爱的宝宝吴止象，让自己辛苦的写作过程充满幸福感。 谨以此书献给正在努力打造世界级企业的中国企业家和高管。与工业时代落后 欧美的情况不同，中国企业已经走到了移动互联的世界前沿，你们的奋斗不仅改写 着中国的历史，也在改写世界历史。希望本书对你们打磨变革的基因带来帮助！ 杨国安（Arthur Yeung） 李晓红（Sharon Li） 2016年7月4日于深圳 [1]杨国安，《组织能力的杨三角》，机械工业出版社2009年版。 [2]杨三角学习联盟，由杨国安与一群中欧国际工商学院校友创办，是致力于实践杨三角组织能力的企业家 学习联盟。 [3]2016年“中国组织能力调研”由杨国安教授发起、腾讯咨询、KNX和杨三角学习联盟共同举办，共有 110家互联网公司和160家传统行业公司参与调研。 第一部分 移动互联时代，你准备好了吗？ 不谋全局者，不足以谋一隅，不谋大势者，不足以谋一时。 ——（清）陈澹然《寤言·二·迁都建藩议》 有一首题为《雪崩》[1]的诗这样写道： 一开始 静静的风景大好 渐渐地 有看似微不足道的创新旧的行业被撕开小小的裂痕 然后发出清脆的断裂声创新的功效越发不可收 瞬时之间 汇聚起巨大的能量场 颠覆开始了 陈旧的企业，一拨一拨地被覆盖 紧接着，带来整个行业的崩溃 接下来，势不可当地冲击更广泛的世界…… 这就是移动互联时代的企业生存环境，摧枯拉朽，优胜劣汰，一切无法适应移 动互联的企业都会遇到“雪崩”一样的环境冲击。 这绝非危言耸听！ 也许你会问，一家一个市场份额做到全球第一的运钞车公司，在这个时代，真 的面临着“雪崩”的威胁吗？ 是的，当人人兜里揣着一台可以和20世纪60年代的“超级电脑”相媲美的智能 手机时，当第三方支付工具使用日益增多、愈加便利时，现钞的使用量将日益减 少。这样，这家做到世界第一的运钞车公司的CEO（首席执行官）还能高枕无忧吗？ 昨天还是一马平川，今天就要前行在颠覆与被颠覆的风浪中。 成立于1998年的腾讯的CEO马化腾说：“人要清醒，外面掌声最响的时候，往 往是最危险的……巨人倒下体温还是暖的。” 成立于1987年的招商银行的前任行长马蔚华说：“比尔·盖茨的一句话‘成立软 件公司直接取代银行’让我15年没有睡好觉，正是这样的焦虑让招行正在将业务互 联网化，反而推动了革新。”[2] 不管是几岁、十几岁还是二十几岁的公司，不管是互联网行业还是传统行业， 无一例外地要在这样的环境下思考倒下、站立和未来的问题。 移动互联时代，没有不被冲击的企业，只有冲击的程度大小和速度快慢而已。 即使你的企业是业内第一，优势明显，但也并非意味着可以高枕无忧——或许，下 一个被颠覆的就是你的企业。 [1]作者，程东升。 [2]马蔚华在2015年博鳌亚洲论坛上的讲话，网易财经，2015年3月29日。 第一章 忽如一夜春风来，千树万树梨花开 ——移动互联催生企业管理新形态 一切变化，都是值得思考的奇迹。 ——梭罗《瓦尔登湖》 清晨，当人们从这个蓝色的星球中醒来，开始工作和生活的时候，却突然发现 身边的环境已然改变，正如千树万树梨花悄然盛开，这就是移动互联。它来了，忽 如一夜春风，吹遍千家万户，人们的消费习惯因为它发生着改变。 正是这些变化，吹皱了企业的一池静水，将它们推到了变革的节点。 移动互联的五大基础设施开启数字化新时代 对比PC（个人电脑）时代，移动互联随时（Anytime）、随地（Anywhere）的 特性，让它成为真正改变每个消费者生活和使用习惯的时代，也是将消费者行为和 企业管理数字化的时代。 从技术层面来看，移动互联的基础设施已经完备，数据将像水和电一样，成为 企业管理的基础设施。 这五大基础设施包括如下方面。 移动终端：产生数据 移动终端，如智能手机、iPad（苹果平板电脑）、可穿戴设备、App（手机应 用程序），集硬件、软件和内容于一身，提供超强通信和计算能力，成为大数据的 源头。 智能手机：互联网与智能手机联姻，正在发挥强大的威力。无论在其他国家 （地区）还是中国，人手一机的景象已经到来。根据企业智酷的研究，到2015年， 全球手机用户数超过75亿（全球人口为72亿），中国的手机用户数为亿（中国 人口是14亿）。智能手机的特点是便携、功能强大、价格不贵，不像PC机有物理局 限性，人们可以随时随地下载、阅读、观看、交易……手机已经成为人类的器官，将 每个人与整个世界紧紧地联系在一起。 可穿戴设备：谷歌眼镜、苹果手表等产品引爆了穿戴式设备的风潮。从此，眼 镜、手表、手环、项链、耳环、衣物等产品充斥市场，运动健身、医疗辅助、资讯 娱乐等应用领域不断被发掘，整个可穿戴设备产业进一步丰富了用户的行为数据。 App：存储在移动终端的应用软件，一方面为用户提供服务和交易界面，满足用 户位置、支付、社交、交易、搜索等各种需求，也提供包括企业和产品信息、好友 推荐的内容；另一方面，应用软件也在动态收集、记录用户的行为数据，这些都成 为大数据的源头。 传感器[1]：收发数据 无所不在的传感器将动态收集来自移动终端的用户数据，以及安装在产品、设 备和机器的操作数据。伴随传感器价格的垂直下降，越来越多的设备、机器将实现 智能化，可以不断地即时收集各种数据，应用于家居、航空、医疗、制造、配送、 零售等各种场景。 华为预测，到2025年，全球将产生1000亿终端的链接，其中90%以上将会来自 各种智能的传感器，这意味着万物互联的时代即将到来。 传感器让家居智能化 近几年智能家居得到越来越多的消费者的青睐，这是因为加入传感器后，更加 智能化的家电可以让消费者的生活变得更加简单舒适。例如，监测空气质量 [（环境空气中空气动力学当量直径小于或等于μm的颗粒物）、甲醛]的传 感器会自动帮助消费者改善室内空气质量，温湿度传感器可以营造舒适的环境，烟 雾传感器可以守护全家安全，运动传感器可以感知移动的人与物，一旦有些“风吹 草动”，它都会将预警信息发送至主人手机中。 网络带宽：传输数据 数据的传输将通过网络实现，得到广泛商用的4G（第四代移动通信及其技术） 技术已经极大提升了手机上网的速度，而谷歌光纤、5G（第五代移动通信及其技 术）等新一代技术会将网速提升十倍、百倍，通信正在不断地变得又快又便宜。移 动互联网相比于PC互联网，在更大程度上改变着人类社会的生活习惯，引领着未来 商业的发展趋势。 4G：全球已实现4G商用的国家有200多个，4G网络达300多张，基于LTE（长期 演进技术）的4G网络每秒钟可传输10~100Mbps数据。 谷歌光纤：是谷歌公司推出的超高速网络服务，网速可达1Gbps，是4G的10 倍。通过谷歌光纤可以用7秒下载一部高清电影。 华为5G：华为在2015年提供的5G低频样机网络速率可达10Gbps，移动网速是4G 的100倍，下载一部高清影片用时不超过1秒。华为预计将在2018年完成5G技术规 范，2020年正式商用。 云存储[2]：存储数据 数据的存储将通过云实现，这将使存储的成本极大降低。 AWS（亚马逊云）、腾讯云、阿里云及SAAS（软件即服务）的成熟，企业不用 自己构建和管理大量服务器和软件系统；IT（信息技术）架构的更新换代呈现去IOE 趋势，具体说就是以IBM（国际商业机器公司）为代表的主机、以Oracle（甲骨 文）为代表的关系型数据库，以及以EMC（易安信）为代表的高端存储设备，将被新 型的云计算技术所替换，也就是我们常说的“云化”，企业IT基础架构的成本将大 幅降低。 算法：解读数据 算法帮助企业解读大数据，支持业务决策——算法工程师帮助企业处理用户和 设备产生的海量大数据，并进行数据挖掘，分析用户画像/识别喜好，从而寻找、优 化个性化营销与产品研发及运营效率等机会，最终为企业提供决策分析和趋势判 断。 近年来，人工智能、机器学习等领域都在快速发展，谷歌、Facebook（脸 书）、BAT（百度、阿里巴巴、腾讯的简称）等领先互联网企业都在这些领域不断投 入和探索。 图1–1 数据的传送、解读与存储 [1]传感器（Transducer/Sensor）是一种检测装置，能感受到被测量的信息，并能将感受到的信息按一定 规律变换成为电信号或其他所需形式的信息输出，以满足信息的传输、处理、存储、显示、记录和控制等要求。 [2]云存储是在云计算（Cloud Computing）概念上延伸和发展出来的概念，是一种新兴的网络存储技术， 是指通过集群应用、网络技术或分布式文件系统等功能，将网络中大量各种不同类型的存储设备通过应用软件集 合起来协同工作，共同对外提供数据存储和业务访问功能的一个系统。 数字化改造企业价值链 移动互联技术广泛应用前，属于信息孤岛时代——消费者的喜好，企业的产品 和服务，供应商的生产计划和材料改进等信息都不能及时、准确共享，造成配对低 效，资源浪费。 移动互联将通过数字化改造企业价值链，带来经营效率的提升和商业模式的创 新。 图1–2 移动互联如何通过数字化改造企业价值链 B2C（商对客）的互动：交易变成了终生，客户变成了用户 在过去，企业（B端）往往不知道产品卖给了谁，产品卖出去之后，交易就结束 了。手机、家电、汽车等终端的智能化、互联化让企业得以精准定位用户的位置， 了解他们的行为和喜好，有针对性提供即时有用的信息和推介。使用产品，意味着 企业和消费者的关系才刚刚开始——交易变成了终生，客户变成了用户。小米就是 这样的思路，用户用成本价购买了小米手机，然后使用米聊、游戏、小米电视等各 种衍生品，客户变成了用户，用户变成了米粉。 移动互联也消除了消费者（C端）和企业之间的屏障，借助电子商务、搜索引 擎、应用商店、社交网络，消费者可以进一步向企业提出消费诉求、反馈使用体验 等。消费者正在从工业时代“熟悉的陌生人”变为“价值共创者”。 B2B（商对商）的互动：去中间化 供应商通过与企业甚至消费者的数据共享，可以动态了解供需情况，快速调整 产品结构、生产计划和产品改进。 很多B2B企业，经由整体端到端价值链分析，并从最终用户角度思考问题后，发 现去掉中间环节，将更有助于准确把握用户需求。因此，越来越多的B2B公司正在去 中间化，变成B2C公司，例如在汽车行业，特斯拉、宝马等领先公司正在取消经销商 环节，直接面对终端用户。 分销——仓储——物流信息充分打通 分销——仓储——物流的信息传递将被充分打通，企业可以了解不同地点的库 存情况和不同地区的用户需求，从而决定不同大区、不同产品的库存量，并以最有 效路线把产品送到消费者手中。亚马逊和京东都是这个领域的专家。 用户体验催生产业蓝海 围绕用户痛点再造行业 移动互联最容易颠覆和改造的行业都是过去效率较低、获取产品或服务繁杂、 痛点较多的领域。如亚马逊或京东在零售领域能为消费者提供多、快、好、省的便 捷；奈飞在视频领域可以提供消费者即时、多选择的影视娱乐。 针对这种行业的变化趋势，腾讯创始人兼CEO马化腾在2015年“两会”提 出“互联网+”的概念，即“以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业跨界 融合，推动产业转型升级，并不断创造出新产品、新业务与新模式，构建连接一切 的新生态”。[1] “互联网+”呈现从第三产业逐步向第一、第二产业渗透的规律： 首先，改造的是第三产业的个人消费与服务行业。例如，金融、住宿、物流、 餐饮、娱乐、旅游、中介、文化、零售、房地产，这些行业改造得相对成熟。 其次，改造的是第三产业的公共服务领域。例如，交通、医疗、教育、政务、 民生、公益，这些行业处于“互联网+”融合阶段。 最后，改造的是第二产业（制造业、能源）和第一产业（农林牧副渔）。这些 行业还处于“互联网+”非常初级的阶段。 我们再来举几个具体的例子。 从饭店到中央厨房 移动互联网终端成为拉动餐饮产业链的新引擎。 餐饮O2O（线上到线下）模式，就是把餐饮传统的营销网络通过团购、闪惠、预 定、菜单，甚至外卖等形式放大，对接更为广阔的海量客群，提供用户更多选择和 便捷性。新合并的美团和大众点评是这个领域的领先者，口碑和饿了么是参与这个 领域的新兴企业。 与传统餐饮相比，餐饮O2O模式借力互联网的海量用户，其宣传范围更大，增量 效果明显；其次，餐饮O2O采用的大数据分析技术，能帮助餐饮公司及时与用户互 动，并掌握市场需求，不断调整策略，夺取市场先机；餐饮O2O能降低成本、加速餐 饮行业创新并提高餐饮行业管理与服务水准。 据速途研究院研究，2015年餐饮O2O用户规模从2010年的亿增长到 亿，市场销售规模从2010年亿元增长到1389亿元。[2] 可以预想，再过几年，80%的外卖都将由基于移动互联技术的第三方公司销售和 配送，大部分传统餐饮企业将转身成为“中央厨房”，这将大大降低传统餐饮企业 的运营成本，提升效率。 从“人等车”到“车等人” 传统出租车运营模式是“人等车”，即使有统一呼叫平台，如广东的96900呼叫 电话，但由于无法对车辆和用户进行高效、精准的定位，无法高效匹配、无法提供 便捷支付等，导致用户使用的时间成本很高、用户体验不好。 后来，优步和滴滴出行出现了。这种新模式是“车等人”，并通过共享经济模 式，充分使用大量的社会闲置出行资源，为用户提供便捷和可靠的服务。 图1–3 车等人 中国的移动出行市场从出租车打车市场开始，向出行各个领域快速渗透，包括 专车、拼车、巴士等。 以专车服务为例，天下着雨，急着回家或外出的人，通过手机应用程序方便地 叫来一辆车，从而以较低的成本，快速享受到穿行街区的愉悦体验。 据艾媒咨询的研究，中国移动出行用户规模从2012年的亿增长到2015年的 亿，而中国车联网市场规模从2012年的580亿元增长到2015年的1550亿 元。[3] 从互联网公司到金融机构 2015年11月，中信银行与百度共同宣布，设立直销银行“百信银行股份有限公 司”（简称“百信银行”）。在此之前，腾讯、阿里巴巴都分别以发起股东身份参 与了微众银行、网商银行的建立。 而京东通过电商平台，连接大量消费者和供应商，了解他们的行为和信用程 度，也提供一系列针对消费者和供应商的金融服务。 图1–4 电商平台 百度、腾讯、阿里巴巴、京东，本身是互联网技术和电商公司，但今天这些公 司已经成为了金融机构。它们之所以可以“跨界”做金融，主要原因是作为平台型 企业，掌握了大量用户的消费行为和喜好，从而可以让企业发展更多延伸服务，包 括金融、广告等。 得数据者得天下 未来，不再有互联网的原住民和新移民之分。为了抢占先机，互联网公司正在 垂直领域进行线下渗透，而传统行业则向线上延伸，几乎所有的企业都将通过移动 互联技术，进行创新和变革。 [1]马化腾等著，张晓峰、杜军主编，《互联网+：国家战略行动路线》，中信出版社2015年版。 [2]《速途研究院：2015年2月餐饮O2O市场调查报告》 [3]《艾媒咨询：2015中国移动出行用车用户规模达亿人》。 C2B（客对商）驱动的企业管理新形态 随着价值定义的话语权从企业方转移到消费者，企业营销、研发、制造等核心 职能都需实现C2B驱动。这一变化催生了企业管理的新形态。 社交化营销 网络直销，加上给消费者提供网络选择、推荐、评价的平台，企业可以借助搜 索引擎、大数据挖掘、社交广告等手段，实现社交化和个性化营销。 九阳：社会化媒体引爆新品[1] 2014年，九阳公司在推出铁釜电饭煲时，一改投广告的常规模式，大胆尝试定 义卖点，然后再通过微信朋友圈、微博等社会化媒体，调动公司同事、经销商、导 购员的力量，在没有任何电视、报纸、广告的情况下，引爆了这款新品。 由于用户都在期待铁釜的上市，零售商积极地寻求首发，在这样的背景下，铁 釜上架周期缩短了3个月，2个月单品进入行业前5名。2015年第二代铁釜上市，又 创造话题，和日本的电饭煲比较，视频传播量达到6亿次，实现了非常好的互动性， 这一传播再次让传统新品上架的过程得到颠覆。 网络直销，加上给消费者提供网络选择、推荐、评价的平台，企业可以借助搜 索引擎、大数据挖掘、社交广告等手段，实现社交化和个性化营销。 C2B产品开发 传统的社会分工中，通常由企业设计、研发产品，再由消费者被动买来使用。 移动互联能够帮助企业记录用户行为数据，分析用户痛点，和粉丝进行互动，从而 让用户参与产品研发过程成为可能。 九阳：让用户在被窝里把饭做好[2] 通过网络，九阳从后台能看到用户的使用数据，例如用户什么时间用得最多， 哪个功能用得最多，哪些用户希望在被窝里把饭做好等，这些数据对后台研发起到 了非常大的帮助。用户如果有问题，可通过App及时反馈，于是实现了产品开发和粉 丝的互动，进而催生了快速豆浆、五谷豆浆和米糊等新品。 海尔：泡奶痛点催生调奶器 下面这封信是海尔调奶器体验用户写的体验过程： 有了宝宝后，喂饱她的小肚子成了每天的头等大事，但是夜里起来调奶也成 了一件头疼的事情，尤其是老公每次夜里起来调奶的时候都是慌手慌脚的，半天 才搞定，弄得宝宝总是哭很久。那时候我就想：什么时候有一台把奶粉和水丢进 去，按一下就能把奶粉调好的神器就好了！很幸运的是，前不久我就成为海尔优 养系列在全国征集的第一批调奶机免费体验者之一。那天我如愿以偿地收到了海 尔公司从青岛寄过来的调奶机，回家拆开包装发现调奶机整个包装很仔细，整体 是不锈钢设计，显得很大方，有质感，说明书也很详细…… 原来，海尔国际商社的刁云峰发现了年轻妈妈们给孩子泡奶的痛点，在国内最 大的母婴在线平台“宝宝树”了解妈妈的需求，又搭建了一个虚拟平台“优知妈咪 汇”，并和“宝宝树”实现了用户资源共享，通过在线互动生产了“恒温调奶 器”。整个产品的研发过程都在网上公开，互动结束后，已有500万用户关注，产品 推向市场前已经有了3万份订单。[3] 调奶器小批量生产出来后，海尔又选择了一批体验用户，通过这批用户的亲身 体验，完善产品并建立“种子用户群”，为随后的大规模销售打下了良好基础。 柔性供应链 和传统大规模量产的模式不同，由需求驱动生产的柔性模式，让供应链的各个 环节实现产品和库存信息实时对接，从而在保证产品品质和生产成本可控的前提 下，实现“多款多批次小批量生产”。 从淘宝到“淘工厂”[4] 淘宝进行了名为“淘工厂”的生产尝试，就是把服装工厂的生产线、产能、档 期搬到互联网上，打包作为一种服务出售。在产品的设计上，阿里要求工厂将产能 商品化，开放最近30天空闲档期。档期表示工厂接单意愿，如果工厂没有空闲档 期，则卖家搜索时会默认过滤掉。 淘工厂最大的特点在于生产上将更加符合淘宝卖家的需求，淘宝卖家可以尝试 小批量试单，并快速翻单。阿里要求入驻的代工厂为淘宝卖家免费打样、提供报 价、提供档期，并且接受30件起订、7天内生产、信用凭证担保交易等协定。 目前已经有上千家服装工厂入驻淘工厂平台，除了中小微的服装厂，包括浙江 富春江织造、西格玛服饰等国际品牌代工厂也入驻平台，专门给淘宝商家开辟柔性 化小型生产线。 图1–5 淘工厂 智能制造 伴随传感器价格的垂直下降，越来越多的设备、机械、机器也将实现智能化， 可以不断即时收集各种数据，大幅提升生产效率，智能制造将成为制造业主要转型 方向。 通用电气：产业设备与数据融合 2012年9月19日，一架春秋航空飞机的二号发动机风扇振动值突然升高，通用 电气在上海的航空客户支援中心立即向春秋航空发送通知，春秋航空排查后发现发 动机的两片风扇叶片被外物击伤。后来，该风扇叶片很快被更换，一次飞机故障停 场检修就这样被避免了。由于通用电气成功进行了远程诊断探测，这次春秋航空节 省了超过21万美元的费用，更重要的是，避免了数次计划外的发动机拆卸和停飞待 用。[5] 此次事件，通用电气所用的就是一套装置在春秋航空发动机部件内的N1转速传 感器、N2转速传感器、排气温度传感器、燃油流量传感器等数十个传感器。通用电 气通过这些传感器采集转速、排气温度等数据，并用无线传输方式发送到通用电气 航空客户支援中心，通用电气数据处理中心对数据进行对比分析，及时有效地对飞 机发动机进行远程监控，在维护作业中防止发动机空中停车。 作为全球最大的飞机发动机制造商，通用电气在20年前就尝试通过传感器、微 处理器收集引擎数据，跟踪天气、速度、磨损等1000个变量，有专门的算法进行集 中处理和分析。 通用电气这样做的优势主要有三个方面：第一，可以预测什么时候做发动机的 保养；第二，预测可能出现的故障（安全）提早干预，避免航空公司出现灾难性的 危机；第三，产品迭代，可以知道下一代飞机发动机需要做哪些调整。[6]基于过往 的成功经验，通用电气在2012年秋季提出了关于产业设备与IT融合，即工业互联网 的概念。 通用电气掌门人伊梅尔特如此描述这种巨变：“也许你昨晚入睡前还是一个工 业企业，今天一觉醒来却成了软件和数据分析公司。”“工业互联网依靠数据连接 机器与机器、人与机器，进而将设计、产品制造、供应链及分销以数字化的方式串 联成有机整体。”根据通用电气的预测，在美国，工业互联网能够使生产率每年提 高1%~%。[7] 图1–6 通用电气的远程诊断探测 [1]九阳股份董事长王旭宁在“杨三角学习联盟”活动的发言，2015年11月。 [2]九阳股份董事长王旭宁在“杨三角学习联盟”活动的发言，2015年11月。 [3]曹仰峰，《海尔的倒三角模式》，载《商业评论》，2013年7月刊。 [4]阿里研究院，《互联网+：从IT到DT》，机械工业出版社2015年版。 [5]王思远，《掘金工业互联网》，载《环球企业家》，2013年。 [6]拉姆·查兰教授在“杨三角学习联盟”活动的发言，2015年11月。 [7]通用电气，《工业互联网——打破智慧与机器的边界》，2012年11月。 弯道超车——中国企业的时代新机遇 中国人聪明、勤奋、善于博采众长的特点造就了中国企业的发展速度。因为只 有30余年的发展经验，中国企业在工业时代起步落后。但是，到了移动互联时代， 中国用户使用习惯已经领先欧美，这就为中国企业提供了弯道超车的机会。 中国用户对移动互联的接受度领先于美国 根据IDC（互联网数据中心）的研究，2015年中国智能手机出货量将达到亿 部，继续稳居全球最大的智能手机市场，占全球市场份额达31%，中国已成为全球最 大的智能手机市场，是排在第二位的美国市场的将近3倍。 另一项研究显示，71%的中国用户运用手机购买商品，而美国用户只有32%； 37%的中国用户用智能手机订餐，而美国用户只有13%；35%的中国用户用智能手机 购买股票，而美国用户只有5%。中国用户移动互联使用习惯大大领先美国用户。[1] 图1–7 中美两国用户手机购买行为的比较 中国互联网公司正在发挥全球影响力 中国人口众多，用户的使用习惯改变也更快更彻底，为中国互联网公司发挥全 球影响力奠定了扎实的用户基础。 在全球的互联网10强中，来自中国的互联网公司企业占据4席，分别是阿里巴 巴、腾讯、百度、京东。在中国，还没有一个行业像互联网行业这样，有如此多本 土企业跻身全球前列。 表1–1 全球互联网上市公司市值10强（2016年4月28日） 资料来源：雅虎金融 中国互联网公司也越来越多地拥有原创技术应用和商业模式。一个典型的例子 是，《连线》在2016年的期刊中登出了雷军的形象，并配以标题《是时候“山 寨”中国了》，认为小米的互联网思维值得欧美科技公司借鉴。[2] 国内领先传统企业拥抱互联网的幅度让人震撼 海尔董事局主席张瑞敏是国内公认最早推动传统企业互联网变革的企业家。张 瑞敏的“没有成功的企业，只有时代的企业”“鸡蛋从内打破是新生”“倒三角组 织模式”“人单合一双赢模式”等思想观点启蒙了一批中国企业家，进而积极地拥 抱互联网。2000年，张瑞敏就发表文章《新经济之我见》，向所有海尔高管表 示“不触网就死”；2005年，又发起了海尔1000天流程再造；2012年，正式宣布实 施网络化战略转型。[3] 万科总裁郁亮也从2014年开始带领万科探索互联网时代的新活法。他的心态积 极而开放，“对于这一不可扭转的趋势，你首先要接受它，不要抵抗。”郁亮带领 管理团队拜访了多家互联网公司和互联网化很好的公司，如海尔、小米等。[4] 拜访后，万科加强了和互联网公司的合作，如北京公司和百度、广州公司和腾 讯、杭州公司和阿里巴巴、上海公司和平安好房。受此影响，郁亮加强了对激励机 制和扁平化组织的变革力度，引发了备受追捧的“事业合伙人”制度创新。 移动互联时代，不再有互联网和传统企业之分，只有“原住民”和“新移 民”之分，只有拥抱变革的快慢之分。 面对新时代，你准备好了吗？ 图1–8 万科探索互联网时代新活法 [1]普华永道，《实现全零售——消费者的期望推动未来零售商业模式的发展》。 [2]李玮，《让雷军登上〈连线〉封面的文章到底写了什么？》，腾讯科技，2016年3月6日。 [3]陈庆春，《专访海尔张瑞敏：互联网+企业的转型会看到很多失败的地方》，虎嗅网，2015年5月18日。 [4]周红艳，《郁亮：万科在努力拥抱互联网》，载《财经天下》周刊，2014年12月31日。 本章小结 移动互联的五大基础设施开启数字化新时代： •移动终端：产生数据 •传感器：收发数据 •网络带宽：传输数据 •云存储：存储数据 •算法：解读数据 数字化改造企业价值链： •B2C的互动：交易变成了终生，客户变成了用户 •B2B的互动：去中间化 •分销——仓储——物流信息充分打通 用户体验催生产业蓝海： •围绕用户痛点再造行业 •得数据者得天下 C2B驱动的企业管理新形态： •社交化营销 •C2B产品开发 •柔性供应链 •智能制造 弯道超车——中国企业的时代新机遇： •中国用户对移动互联的接受度领先于美国 •中国互联网公司正在发挥全球影响力 •国内领先传统企业拥抱互联网的幅度让人震撼 第二章 行业已经成了地震带 ——移动互联时代的危与机 常制不可以待变化，一涂不可以应万方。 ——（东晋）葛洪《抱朴子》 1976年7月28日，北京时间3时42分秒，河北省唐山市丰南区突然发生里 氏级地震，23秒后，唐山被夷成废墟。 1977年2月25日，调查组与国家地震局联合发布了《关于唐山地震未能预报的 原因的报告》。报告中写道：在7月份，地震局领导小组没有研究过一次震情。7月 上中旬，有6个地震专业站和8个群众测报点提出不同程度的震前预兆。7月26日，北 京市地震队告急，分析预报室的同志经过会商后，认为震前预兆严重，要求向局领 导汇报。7月27日上午，地震局副局长在听取汇报时很不耐烦地说：“目前院里事情 多，下星期再开会会商吧！” 面对地震，贻误战机，精神麻木造成了严重的灾难。 这样的情形，也发生在移动互联环境中。它的特点是：地震在行业地带突然发 生，颠覆和被颠覆的概率大增，决策者做出反应的时间变少，常态化运行明显不适 应，不论大小公司，处境都相同。 这些都令人强烈感受到应变速度的重要性。 机会窗口期缩短——速度制胜 谷歌董事长埃里克·施密特在《重新定义公司》一书中写道：“变革的脚步正在 加快。” 通用电气董事长杰夫·伊梅尔特在致股东的一封信上写道：“我们将致力于提高 速度。” IBM公司CEO金尼·罗姆蒂在2014年接受《财富》杂志采访时说：“速度让我失 眠。我说的速度是指改变的速度，向未来进军的速度。” 海尔创始人张瑞敏曾经问下属：“如何让一块石头飞起来？”答案是：速度！ 为什么有识之士都在强调速度？ 这是因为借助移动互联技术，切入一个新领域变得容易和快捷，所以商业中的 替代和被替代速度也加快了。 亚马逊vs沃尔玛，赢在速度 美国时间2015年7月23日，亚马逊市值正式超越传统零售大鳄沃尔玛，成为最 新的世界零售业王者。 资本市场认为亚马逊比沃尔玛更具竞争力，很重要的原因是亚马逊拥有海量用 户数据，可以针对客户的反馈，瞬时做出调整。对比之下，沃尔玛做出一个调整， 往往要涉及线下流程的改造，时间要漫长得多。 亚马逊对速度的追求已经超越人们的想象——早在2013年12月，亚马逊就获得 了名为“预期递送”（Anticipatory Shipping）的专利，这项专利让该公司运用 大数据，预测用户需求，能在客户点击“购买”之前就开始递送商品。 另外一个原因是网络效应[1]。 网络效应，指一个网络中的每个用户对其他用户都有价值，用户越多，价值倍 增。当网络用户规模达到一个临界点时，就会发生爆发性优势，从而让网络更加稳 固。 网络效应有三个特征： （1）网络用户与服务提供者的相互正向促进作用； （2）爆发临界点； （3）赢者通吃。 这个效应最后的结果是，第一名赚的钱比第二名到最后一名赚的钱加起来还要 多很多，第二名赚的钱比第三名到最后一名赚的钱加起来也要多很多。 图2–1 网络效应 网络效应让几乎所有行业的窗口期都在缩短。 游戏行业 以电子互动游戏行业为例，以前大行其道的是任天堂和索尼主机游戏，主机游 戏产业从产品创新、早期玩家尝试、推广、普及化、周边产品配套以至整个生态形 成，要用30年才能走完一个发展周期。到了PC时代，10年时间能走完一个周期。但 是，手游兴起之后，整个行业3年就成熟了。 通信和社交领域 腾讯QQ从1999年2月推出后，花了将近7年的时间，注册用户数才超过5亿；新 浪微博2009年8月推出后，花了不到三年半的时间，注册用户数就超过5亿；腾讯微 信从2011年1月推出之后，仅用了2年多的时间，注册用户数已超过5亿。然而，迄 今为止，中国电信固定电话用户尚未超过3亿。 出行行业 滴滴估值达到280亿美元，只用了4年。因而，速度被滴滴CEO程维认为是滴滴 的“护城河”。 “这个速度没有企业跟得上。”他说。 速度如此之快，背后却是非常激烈的竞争和博弈。 “竞争和资本催着所有人跑百米赛。原来是千米、万米赛跑，现在是百米赛 跑，而且还打兴奋剂。我们一直在高速竞争之中为了生存而战。”[2] 网络效应在传统经济时代就已存在，就是通用电气前总裁杰克·韦尔奇说的“数 一数二法则”。不过，移动互联网数倍放大了这一效应，因为传统经济有区域分 割，但互联网却打破了区域分割。[3] 网络效应不仅适用于互联网行业，也适用于被互联网技术渗透和改造的传统行 业。这就是为什么在过去的一段时间，打车软件和O2O等行业烧钱抢用户的关键原因 ——通过这些手段，滴滴快的、美团点评、58赶集等公司用最短的时间改变了用户 习惯，引爆临界点，从而占据行业绝对领先的市场份额。因为只有这样，才能建 立“护城河”，实现“赢者通吃”。在这些行业里，如果你比竞争对手晚了半年， 对方已经实现了两轮融资，你基本就没什么机会了。因此，这些公司竞争的节奏以 季度、月甚至周来计算。 机会窗口期在缩短，对企业意味着什么？ 在自然界，被称为“雀中猛禽”的伯劳鸟捕捉的都是昆虫、蛙、蜥蜴、小鸟等 身形敏捷的动物，它常在高处静静地观察这些动物出现的“窗口期”，然后给予致 命一击。把握“窗口期”对于伯劳鸟的生存至关重要，那么对于企业同样如此。 移动互联时代，企业的生存环境第一个深刻的变化是，企业成功和衰落的速度 都呈直线式的，要么快速登顶，要么悬崖式坠落。 [1]企鹅智库。 [2]李翔，《程维谈速度之子滴滴快的：如履薄冰》，载《财经天下》周刊，2015年11月20日。 [3]袁瀚，《互联网公司为何要烧钱？从幂次定律和边际效应说起》，创业邦，2015年10月22日。 颠覆和被颠覆概率大增——大小公司身处同一起跑线 在一个以速度为平台的竞技场上，迅速适应新规则并进入状态尤为重要。在移 动互联环境中，大公司被小公司颠覆的可能性大增。 路径依赖是大企业创新的致命伤 黑莓今天的危机明天也可能发生在微软和苹果身上 奥巴马曾经使用的一个手机品牌一度风靡世界，被称为最安全的手机，这就是 黑莓。想当年，黑莓是世界各大跨国公司管理层的标配，也是身份的象征。 然而，iPhone（苹果手机）的出现，让一切都变了。 iPhone诞生后不到5年，原有手机厂商格局就发生了翻天覆地的变化——曾经 14年占据行业第一的诺基亚已经消失；黑莓占全球智能手机市场的份额已经从50%左 右降到仅为1%；同期，摩托罗拉则出售给了联想。 但是iPhone并不能让苹果高枕无忧。2016年2月2日，苹果被谷歌的母公司 Alphabet拉下全球市值第一的宝座——而在一年前，苹果的市值高达6400亿美元， 几乎是当时市值3600亿美元的谷歌的2倍。 想象一下，如果有一天苹果必须放弃iPhone才能挽救自己，或者微软必须放弃 Windows（视窗操作系统），这容易做到吗？ 这两件看似不可能的事情已有了兆头。 苹果市值下跌的原因是，资本市场已经开始担心苹果过度依赖iPhone硬件销售 的商业模式在未来难以持续，且苹果后续产品跟进乏力，更增添了这一担忧。 微软的危机则显现得更早。随着云计算技术的快速演进，消费者开始使用移动 设备来处理任务，他们逐渐不再需要最新的PC了，作为桌面时代的霸主，微软软件 授权收费的商业模式正在被颠覆。 克里斯坦森教授在《创新者的窘境》中曾经提到，创新在一个已成功的主体中 是多么难以发生——大公司从一个创新点起步，当原来的创新被市场认可后，多数 产生路径依赖，被惯性带着走。这个时候，如果不主动把资源预留在有争议的事情 上，等到原来的创新变成累赘，公司将再也无法翻身。 凯文·凯利认为，颠覆性的公司通常在不利于做生意的环境中创新，这种环境质 量差、风险高、边际效益低、市场小，因此往往是前途未卜的小公司做出了颠覆式 创新，因为它们别无选择。而对于大公司来说，过去的成功就是它最大的历史包袱 ——公司越成熟，就越有路径依赖，因为公司成功的基因来自过往取得的成就。 越执着于过往的成就，要取得未来成功的概率就越低；要想重新取得成功，重 塑辉煌，就必须放弃传统优势，真是两难！ 草根公司可以颠覆行业巨头 以少胜多，以弱胜强，这样的事例在一定的机遇条件下是屡见不鲜的。 移动互联时代，新公司借助移动互联技术可以颠覆一个大公司甚至一个行业。 空中食宿（Airbnb）[1] 空中食宿成立于2008年，其英文Airbnb是AirBed and Breakfast（“Air-b- n-b”）的缩写。作为一家服务型网站，它联系旅游人士和家有空房出租的房主，游 客可以从个人而不是酒店手中租住一间房屋。空中食宿正在对包括商务旅行和休闲 旅行在内的整个酒店行业造成颠覆。一项调查显示，空中食宿的房屋供应量每增长 10%，酒店房间收入就会下滑%。 优步（Uber）[2] 优步成立于2009年，是以提供手机移动打车应用程序为核心业务的企业，优步 的商业模式颠覆了传统打车行业的垄断性和不规范性，它充分利用社会剩余的汽车 资源，为用户提供可靠、便捷和优质的服务。 根据纽约市出租车和豪华轿车委员会编制的最新数据，优步的兴起已经摧毁了 传统出租车行业——数据表明，纽约出租车运营牌照的转手价格正呈现下降趋势， 与出租车行业有关的股票价格也在下跌。 然而，优步的定位不仅仅局限于成为一家出租车公司，其业务范围正在不断扩 张，逐步涉猎直升机、送餐、快递、生活服务、司机的汽车融资贷款服务等，这些 创新业务很有可能像颠覆出租车行业一样颠覆更多传统行业。 中国和硅谷相比，有类似的创业沃土。里德·霍夫曼在腾讯的WE[3]大会中提 到，中国和硅谷都有广阔的本土市场、大规模的风险投资、世界上数量最多的技术 人才以及创业所需的生态系统。 图2–2 优步成长历程 在“大众创业、万众创新”的背景下，大量“众创”平台蜂拥而出，争相提供 创业者所需的全部资源和服务。创业者“拎包入住”之后，只需要做自己最擅长的 事情，其他都交给众创平台来解决，不用像以前靠关系才能开设公司或贷款。 由于创业有了充分的资金支持，优秀人才薪水在哪家公司都照拿，还可能有发 展机会，所以人才的选择不一定是大公司，创业公司的吸引力在提升。 加上移动互联信息透明，产品和用户体验至上，口碑而非公司大小决定成败， 创业公司在移动互联时代拥有前所未有的利好环境。 中国，正在迎来草根创业的春天。 案例：腾讯开放平台[4] “互联网+”已经开始改变人们生活的方方面面。随着草根、基层人群的加入， 创业与就业的界限越来越模糊，“大众创业、万众创新”之风扑面而来。在此背景 下，腾讯开放平台将投入七大能力扶持创业者。 （1）25个“众创”空间：由腾讯联合当地政府共同打造，不仅可供创业者办 公，同时还配套大量第三方资源，例如辅导、培训、公司注册、人才、法务、金 融、当地创业支持政策等。 （2）100亿“实打实的移动流量”，在未来三年累计投入100亿流量资源，扶 持出100家市值过亿元的创业企业。 （3）1000亿元“产业基金”，联合达晨创投、九鼎投资等知名众创投资联盟成 员，为创业者准备了1000亿元创业基金，解决创业初期的融资难题。 （4）三个“能力平台”，汇聚腾讯内部资源，开放分享给创业者。例如以微 信、QQ为代表的应用平台，腾讯网为代表的内容平台，以及腾讯云、广点通、微信 支付为代表的能力平台。 （5）10亿“众创新三榜”，提供10亿元资源打造创业财富榜、创新人物榜和投 资伯乐榜，帮助优秀创业团队加速起飞。 （6）六个月“云计算扶持政策”，携手腾讯云，为创业团队提供6个月免费、6 个月五折加12个月VIP（贵宾）折扣的云服务扶持。 （7）一所“创业大学”，腾讯众创空间联合长江商学院推出长青腾创业营，打 造属于创业者的黄埔军校。到2015年12月，首批40位CEO学员公司总估值超过600亿 元。 大公司和小公司相比，有先天资源的优势。但大企业病也可能会打败这种优 势。 和小公司相比，大公司流程多、层级多、新业务和老业务利益纠缠、官僚运作 容易磨灭员工激情，员工变得被动、缺乏积极性。这些原因，会让大公司丧失速 度，创新变得困难。 移动互联时代，企业的生存环境第二个深刻的变化是，颠覆和被颠覆的概率大 增，大小公司站在了同一起跑线上。真正的赢家，需要既有小公司速度和创新，又 有大公司的资源优势。 [1]Zoe编译，《Airbnb如何动摇全球酒店业的根基？》，环球旅讯，2015年3月16日。 [2]李玮，《图解：Uber正在摧毁出租车行业》，腾讯科技，2015年3月2日。 [3]为未来而来，发挥群体智能，协作创新。 [4]袁子文，《腾讯众创空间提供七大能力孵化创业》，腾讯开放平台，2015年7月。 此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上 在店铺为王的时代，我们买东西很难一家家去比较价格，即使比较也只是局部 的、小范围的比较，无法掌握这个产品的市场参考价格。在那个时代，话语权被传 统媒体紧紧把控，企业只有支付高昂的广告费或“媒体合作费”才能通过媒体发 声。 这种信息不对称，易导致商品价格偏离合理范围，使消费者到手的商品性价比 不高。顾客只是单纯的消费者，无法充分反馈使用心得、建议给企业。顾客又是分 离的个体，无法形成有影响力的群体、发出更大的声音。即使产品质量有瑕疵，企 业也可以忽略个别消费者的投诉，或者处理好他们的投诉就万事大吉。 在这种背景下，企业可以不那么照顾消费者的情绪，不少急功近利的企业片面 追求广告效应，夸大功能。1980——2000年，中国保健品产业的模式基本就是，极 低的研发和制造成本+夸大的功效+狂轰滥炸的宣传。它们的知名度很高，美誉度很 差，阶段性赚得满盆满钵。 今年过节有好礼，凭什么还收脑白金 大约20年前，民众获取信息的渠道非常单一，主要是通过电视、报纸了解信 息，媒体的权威性、影响力非常大。民众对产品缺少了解，对媒体的宣传容易轻 信。在这一背景下，中国市场出现了一波波的保健品热，三株口服液、红桃K、太阳 神、脑黄金……瞬间红遍大江南北。 巨人集团创始人史玉柱依靠一款脑黄金迅速发达，在遭遇债务危机破产后，史 玉柱又策划了脑白金，还是同样的战术和打法。这款成本只有十几块钱的产品，依 靠在央视和各大卫视、报纸狂轰滥炸的广告“今年过节不收礼，收礼还收脑白 金”，再次取得销售奇迹，让史玉柱东山再起。 然而今天，即使是史玉柱，估计也难以再现当年的辉煌。一个典型的事件是史 玉柱后来与茅台合作推出了茅台黄金酒，在投入了巨额推广费用之后，虽然取得了 一定的市场业绩，但与当年脑黄金、脑白金的辉煌已经相距甚远。 随着移动互联网的普及，相信海量民众有海量途径在海量产品中选择最中意的 那一款，“今年过节有好礼，凭什么还收脑白金？” 在移动互联时代，消费者与企业沟通的渠道变得多样、通畅、成本低廉。所有 商品的价格可以便捷获取，随时随地，一目了然，利于购买性价比高的商品。 有了微博、微信后，企业可以经营自己的自媒体，有的企业自媒体已经有数百 万、上千万粉丝。借助同样的工具，消费者既可以成为自媒体，也容易结成团体对 外发声，每个人都可能成为社会化媒体关注的热点。 在这种情况下，企业很难再无视消费者的呼声。 移动互联时代，企业的生存环境第三个深刻的变化是，靠广告忽悠消费者的旧 的圈钱模式迅速没落，对产品、用户体验、口碑的追求，使企业有机会在短时间内 依靠创新手段聚集大量用户，加快产业升级换代的步伐，进而加速新公司的崛起和 旧公司的衰败。 本章小结 机会窗口期缩短——速度制胜 颠覆和被颠覆的概率大增——大小公司身处同一起跑线 •路径依赖是大企业创新的致命伤 •草根公司可以颠覆行业巨头 此时代，非彼时代——产品、用户、口碑至上 第三章 找到风口，猪也能飞？ ——持续成功=战略×组织能力 胜兵先胜而后求战。 ——《孙子兵法》 《孙子兵法》中有条战略原则，即“胜兵先胜而后求战”，意思是打胜仗的军 队总是先有了胜利的把握，才寻求战机同敌人交战。战前要有准备，创造必胜的各 种条件，清除影响胜利的各种风险，造成未战先胜的局面，然后再战，则战无不 胜。 移动互联时代，企业如何成为“常胜将军”？我们认为创造必胜的两个条件包 括： 战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间？ 这就是常说的“找到风口，猪也能飞起来”。 组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略？这可以理解为“持久 地飞翔，必须有强壮的翅膀”。 移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功=战略×组织能力”方程式，二者是 乘法的关系，而不是加法的关系，这意味着二者缺一不可。 在移动互联浪潮下遭遇失败，要么是战略错了，要么就是组织能力发生了问 题。 图3–1 持续成功＝战略×组织能力 敏锐捕捉环境变化，找对风口是前提 走出对过往成功路径的依赖 让我们先来反思几个曾经风光无二，最终落寞的企业案例。 柯达——在曾经的风光里看不见前方 全世界第一款数码相机其实是由柯达的相机工程师史蒂夫·萨松在1975年发明 的，当时柯达公司高层拿着那台仅有一万像素的数码相机原型对他说：“这玩意儿 很可爱，但你不要跟别人提起它。”柯达在发明出第一台数码相机后没有重视继续 研发，而是妄图通过专利保护将数字影像技术雪藏起来，以保护现有产品。[1] 到了2000年，一直处于胶卷业务垄断状态的柯达真正意识到错过了数码影像机 会的痛苦——2000——2003年，其胶片业务下滑了70%，而数字产品只占其总收入 的22%；2007年公司开始亏损；2012年1月，柯达申请破产保护。 就这样，一个时代的传奇陨落了。 柯达曾经是世界上最大的影像产品公司，占有全球2/3的胶卷市场。柯达从来都 不缺少技术储备，它曾经站在照相技术的巅峰，拥有一万多项专利技术。殊不知， 在专利保护范围之外，大量数字技术扑面而来，一些企业在充分借鉴柯达专利技术 的同时，巧妙地绕开了专利保护的障碍，开发出更廉价的数码产品，当柯达意识到 问题的严重性时，为时已晚。 百事达——依然在原来的模式里矗立 百事达是一家音像租赁公司，由于拥有别人无法企及的规模优势，依靠遍布各 个社区的音像租赁连锁店，很快击溃了零散的音像店，百事达迅速成为美国DVD（数 字光盘）租赁行业巨头。 1997年，一家叫奈飞的公司成立，没有店面，没有营业员，但是，它做了很多 运营优化。比如，个性化推荐系统能引导用户更多地去看老电影、长尾电影，提高 DVD库存的使用率；跟制作方谈分成交易，减少购买DVD的固定成本。奈飞上市一年 后（2003年），虽然营收规模只是百事达的1/20，但是在这个规模下，它已经实现 了盈利。 百事达公司的CEO吉姆·凯斯一度对奈飞不屑一顾，他曾经宣称：“坦诚地讲， 我被人们对奈飞的钟爱困惑住了，它做的事情我们都可以办到甚至已经办到 了。”[2] 奈飞成立两年后，百事达还可能以仅仅5000万美元收购奈飞，这对于它在2001 年进行的50亿美元IPO（首次公开募股）来说，就是一笔零花钱。但是，百事达拒绝 了所有诸如此类的选择。 2013年，百事达破产。 百事达的商业模式存在几个问题——店面租赁费用高昂，店面必须依靠人力运 营，购买正版DVD也需要一大笔开支。对比百事达高固定成本（租赁店面、人力、 DVD），奈飞的商业模式要“轻得多”，还做了很多运营优化。百事达的问题与其他 衰落中的零售商都非常类似——未能足够迅速地适应改变中的商业环境和消费者习 惯，这种封闭的思维及对大势判断错误是导致百事达最终破产的关键原因。 诺基亚——在过多顾虑中错失机会 想当初，诺基亚几乎就是手机的代名词，曾连续14年占据市场份额第一，是当 之无愧的移动老大。但是，今天它已成为记忆，没有成就如广告所言的生活经典， 以至于太多的人为它叹惜。 诺基亚从智能手机金字塔塔尖垂直坠落，iPhone只是环境因素，真正的原因是 诺基亚保护塞班系统的投资。因此有媒体说：“苹果发明了绞刑架，安卓把它搬到 了诺基亚面前……然后，诺基亚自己走了上去……” 2009年，安卓手机只有%的市场份额，到2013年底，这个数字魔术般地变成 了80%[3]，尽管诺基亚的高管认识到了自己的手机需要一个比当时的塞班系统更好 的操作系统，以和苹果的操作系统（iOS）竞争，也知道研发需要数年，却害怕在当 时公开承认塞班技不如人，因为担心如此一来会被外部投资者、供应商以及消费者 认为是失败者，从而被他们抛弃。 传统纸媒公司——偏执于已经贬值的身价 《华盛顿邮报》是继《纽约时报》之后美国最具声望的报纸，该报曾18次获普 利策奖。率先对“水门事件”进行独家报道，并最终导致美国前总统尼克松下台， 更让该报闻名于世。2012年10月，创刊136年的《华盛顿邮报》被电商巨头亚马逊 创始人杰夫·贝索斯出资亿美元，以个人名义收购。[4] 这次收购事件震惊世人，但并非没有先例。 2012年8月初，《纽约时报》宣布将旗下的《波士顿环球报》及其他新英格兰媒 体资产以7000万美元低价出售给波士顿红袜队主要所有人约翰·亨利。1872年创刊的 《波士顿环球报》已有140多年历史，一度为波士顿地区发行量最大的报纸，读者以 社会精英及知识分子为主。1993年，《纽约时报》公司以11亿美元将之收归旗下， 创下当时报社收购价最高纪录，但最后却仅以不足收购价1/10的价格卖出，让人唏 嘘不已。[5] 随着消费者阅读习惯不可逆转地从线下转到线上，自媒体的出现，网络终究将 作者和读者之间的屏障消除。因此，以报纸为首的传统媒体CEO们如果不提早布局， 积极转型，只能面对退出历史舞台或低价出售的结局。 一时获胜不难，难就难在“常胜”二字。如前文所说，成功的公司最容易对过 往的成功产生路径依赖，正如人不可能抓自己的头发离开地球一样。 综合四个案例，这些曾经备受世人敬仰却最终没有成为“常胜将军”的公司决 策者有两个共同特征： （1）过度依恋现有的资源优势，失去了对环境变化的敏锐捕捉能力； （2）没有持续寻找新的高获利、高成长空间。 在变化的环境中驾驭机会 环境的变化分为经营性变化（Incremental Changes）和结构性变化 （Radical Changes）。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中 国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性 质上的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技 术就是一种结构性变化。 在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑 企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。 但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环 境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将 公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。 图3–2 制定战略 在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫 性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。 [1]Raymond Wang，《柯达一步步走向衰落，都有哪些关键结点和原因？》，知乎日报。 [2]詹瞻，《巨头打盹：百事达为什么会失败》，Techweb，2011年4月。 [3]王冠，《是谁杀死了诺基亚？苹果不是真凶》，腾讯科技，2014年8月6日。 [4]《新媒体冲击传统纸媒》，大公网，2014年2月21日。 [5]克莉丝·豪格里，《纽约时报公司出售波士顿环球报》，纽约时报中文网，2013年8月5日。 寻找高获利、高成长空间的三大途径 大自然中，有一种小小的动物——蚱蜢，它的生活习性很有特点，它的两条后 腿特别长，在后腿的上半部鼓起厚实而耐劳的肌肉，里面储藏着大量的能量，在行 走时显得很笨拙。当蚱蜢准备跳跃时，它的4条小腿将身子前半部撑起，后腿弯曲， 然后突然伸直，迅速释放储藏的能量，把自己射向空中。它的这项绝技，可以跳过 相当于身长15~20倍的距离，而且不需要助跑！这样一蹦一蹦地向前跳动，速度要比 大多数靠奔跑行进的昆虫快10倍。 蚱蜢身板短小，能量有限，但通过一套周密布置的动作，完成流畅、连贯的跳 跃，保证了其他昆虫望尘莫及的速度。 同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱 蜢这样周密布置动作，才能达到别的企业无法企及的高度。那么，持续寻找高获 利、高成长空间的周密动作是什么？ 我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量， 定出战略的优先次序。 通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后 再在新地区或者新业务进一步发展。 以下，我们从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何寻找高获利、高成 长空间。 图3–3 战略发展方向 新客户 企业想从现有业务和现有地区寻找新的客户，可以做什么？ 第一，卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增 长，增加市场占有率或渗透率。 第二，卖给客户更多。通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客 户身上实现更高的平均销售额。另外，提升客户忠诚度和留存率，也是在每个客户 身上卖更多的关键途径。 第三，卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分 析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好服务和产品，确保他们的留存。 新地区 如果公司专注于原有业务，可以做什么？ 第一，走出去。将主营业务扩张到海外乃至全球。 第二，扎下去。将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚 至更下级的县、市。 新业务 如果企业选择业务多元化战略，可以做什么？ 第一，相关多元化。基于主营业务优势或掌握的用户大数据，进入产业上下游 或相关延伸业务，拓展新的获利成长空间。此外，技术的迭代也促使企业开拓新业 务。例如，随着PC互联网快速转到移动互联网，很多互联网企业必须开拓新的移动 业务，不然跟不上技术发展，必被淘汰或边缘化。 第二，非相关多元化。进入与主营业务不太相关的业务。在移动互联时代这种 战略需要慎重，因为企业一旦分散精力，往往难以在主营业务做精做大。这种情况 只能在主营业务行业空间有限，在主营业务产生的资金超过了主营业务财务扩张所 需要的资金等情况下考虑。 京东 新客户 第一，卖给更多客户。成立于1998年的京东起家于计算机、通信和消费类电子 产品（3C产品），通过多、快、好、省的电商战略，帮助消费者节省大量购物成 本，加上正品、优质服务等口碑实现了客户的快速增长。 第二，卖给客户更多。京东从2007年开始，坚持开展全品类战略，就是因为顾 客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求。 第三，卖给更好的客户。例如，京东做过一个数据分析，20%的客户可以带来巨 大利润，而最差的20%的客户却带来亏损，数据说明优质客户对提升盈利能力至关重 要。 新地区 第一，扎下去。2014年开始，京东开始推行“渠道下沉”战略——在农村，大 家电价格比电商平台普遍高10%~20%，这意味着农村电商市场存在巨大的市场机 会；而电商在3——6级城市的发展，关键瓶颈之一就是物流配送。因此，京东多年 打造的自建物流系统正在悄悄地向广大3——6级城市覆盖，并通过“京东帮服务 店”结合商品、主干道物流、宣传、移动入口下沉，系统化解决家电下乡的“最后 一公里”难题。 第二，国际化。2015年4月，京东正式上线“全球购”业务，消费者可以便捷购 买到来自美国、法国、英国、日本等多个国家和地区的优质商品。与此同时，京东 还将“走出去”，将“质好价优”的中国品牌带到全球，并将其独具竞争优势 的“仓配客一体化”先进服务模式逐步复制到海外，提高海外用户的服务体验。 新业务 相关多元化。从2013年开始，京东创始人刘强东决定，每一年公司必须投资一 个大的新业务，这个投资要3~5年以后才能真正为集团创造收入，创造利润。在这样 的背景下，京东围绕电商消费者需求，发挥金融、技术优势，提供售后增值服务， 从电商这一主营业务，衍生出京东金融（互联网金融）、京东到家（O2O服务平 台）、京东智能（云和大数据服务）等相关多元化业务。 华为 新客户 第一，卖给更多客户。华为从1988年成立之初，就面临来自西方强大友商的残 酷竞争，倒逼出了“从农村包围城市”的战略。华为用10年左右的时间，磨炼了电 信设备产品和解决方案的品质和口碑，将客户从最开始偏僻落后的县级邮电局，拓 展和升级到全国性的电信运营商。从产品模块看，1999年前，华为主要销售产品还 是电信设备；2000年后，华为加大了终端设备的研发销售，2015年，华为终端销售 额近200亿美元。此时，华为从单纯的电信设备供应商，变成了集电信设备、终端产 品研发、销售于一体的综合信息技术企业集团。 第二，卖给客户更多。华为在创业初期就坚持每年将销售收入的10%投入研发， 其产品线不断丰富。华为的产品和解决方案从1990年第一次自主研发的酒店与小企 业的PBX（程控交换机）技术开始，拓展到包括无线接入、固定接入、核心网、传送 网、数据通信等领域，到端到端解决方案的业务品类拓展，实现了面向电信运营商 的全面需求。 新地区 国际化。走出去，华为在研发和技术上的长远储备，及其在中国市场磨炼出的 和西方友商的竞争经验，为其走向海外打下了坚实基础。从1999年开始，华为采 取“亚非拉包围欧美”的战略进入全球市场，首先在非洲、东南亚和拉丁美洲等不 发达国家和地区取得突破，然后进入欧洲、日本、澳大利亚等高端市场。 华为在进入国际市场早期的主要优势仍是低成本和低价格，而到现在，领先的 技术、优质的产品和服务、本土化的组织策略和快速响应机制，已经成为华为国际 化竞争的核心能力。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170个国家和地 区。2014年，华为在电信设备领域已经超越爱立信，成为全球第一。 新业务 相关多元化。多BG（事业群）运作。从2009年开始，华为跻身全球第二大电信 设备供应商，为了保持持续增长，并为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为 做出面向客户的战略调整，致力于“云——管——端”协同发展，这意味着华为从 单一的面向电信运营商的网络设备业务向企业业务、消费者业务领域延伸，并将组 织模式从面向运营商的职能式模式转变为包含运营商、企业业务和消费者业务的三 大业务单元。 截至2015年底，华为销售收入超过600亿美元，对比2011年的320亿美元，再造 一个华为的目标在短短4年间已经实现。其中，消费者业务销售收入超过200亿美 元，占华为总营收的1/3，已经处于改变产业格局、全球崛起战略机遇的拐点上。 找到风口，企业就可以飞了吗？ 互联网行业有句名言：“站在风口，猪也能飞。”即是说，企业找对战略方 向，其他都不是关键。无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜 也可以发大财，猪也可以飞起来。 受“风口论”影响，很多人认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不 重要。事实上，只关注战略是远远不够的——既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓 住风口，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口， 可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健 壮的翅膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。 企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你 的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常 胜将军”变得非常关键。 打造组织能力的难度更大 虽然战略和组织能力都很重要，但二者相比较，后者的难度来得更高。中国企 业家的商业嗅觉都非常灵敏，经常能够抓住“大风口”，但是如果团队战斗力不 行，即便看到了肥肉最终也吃不到。 例如，在互联网行业，将谷歌推向巅峰的“搜索引擎+广告”模式最早其实是由 雅虎发明的，团队执行的差异导致谷歌走向了辉煌，而雅虎走向衰落。BAT从诸多竞 争对手中脱颖而出，其实它们的战略方向和商业模式都不完全是原创，靠的还是团 队能在中国比竞争对手更快更好地执行公司战略。如米聊与微信、美团和点评，战 略都是趋同的，最终制胜关键也是团队能否比竞争对手更快更好地执行战略。 组织能力不易被复制 新的战略学习和复制不难，要有效执行这些战略的组织能力是不容易复制的， 必须长期用心打造才行。 同样在风口，若没有匹配和健壮的组织能力，企业领先优势将难以持续。 小米就是一个经典例子。凭着新的高性价比的产品设计和创新营销手段，小米 创造了3年内营业额超过100亿元的奇迹。但过了几年，举目一看，复制小米手机模 式的企业风起云涌。小米要持续成功，还需要静下心来，学习华为厚积薄发的组织 能力。 图3–4 战略与组织能力 华为vs小米：龟兔赛跑，胜在组织能力[1] 小米在中国手机市场扮演了黑马角色，从一家名不见经传的新来者，赢得全球 媒体关注，成为获得显著市场份额的主导型厂商。 但是，到了2015年底，根据市场研究机构集邦科技（TrendForce）的调研报 告，华为手机的出货量达到亿部，而小米是7240万部，没有达成年初设定 的“8000万到1亿部”的目标，华为与小米的市场份额差距已增至倍。 小米前期的爆发胜在风口的选择，其首创的以高性价比、饥饿营销为核心要素 的“互联网手机”模式，给中国手机业者带来了一场观念地震，几乎所有的中国手 机企业“要么已经在模仿小米，要么在去模仿小米的路上”，在中国市场的竞争对 手纷纷采取“复制小米以抑制小米”策略，包括华为——华为“荣耀”新品牌的手 机销量在一年之内能够从100万部增加到2000万部，秘诀就是“复制”了小米商业 模式。 在这场龟兔赛跑中，华为最终将小米抛在了身后。华为胜在遥遥领先的技术研 发实力和专利库、业务国际化。 技术研发和专利 在产品研发和工业设计方面，华为的进步十分明显，开始从塑料机身演进到金 属机身，2015年下半年，作为其研发和设计实力的最直接证明，华为和谷歌合作， 研发了本年度两款诺希斯（Nexus）品牌高端智能手机中屏幕更大、价格更贵的一 款。 华为之前一直是一家世界级的电信设备制造商，这使得华为在移动通信领域的 技术积累和专利数量，远远超过小米在内的中国其他对手。一个数据显示，华为有 关手机的发明专利数量超过万件，小米公司仅为10件。华为自有品牌麒麟芯片， 使得华为可以推出在全球性能一流的手机产品，比如在压感屏幕使用上，华为甚至 领先了苹果。 业务国际化 受到电信设备业务国际化的推动，华为智能手机业务的国际化也遥遥领先于小 米。小米被称之为“中国的苹果”，但是华为已经做到了“世界独一无二的华 为”。 在攻打美国市场受阻之后，华为手机业务将欧洲市场作为重点，许多高端手机 选择在英国伦敦举行发布会，华为手机业务也在海外建立了研发设计等分支机构。 由于长期从事企业业务，华为的国际品牌知名度长期以来较低，许多外国人甚 至无法准确说出“Huawei”品牌。而在过去几年中，华为开始了大手笔的品牌营 销。据报道，华为已经在多个国家赞助了30多个足球俱乐部，其中包括意大利AC米 兰俱乐部。2014和2015连续两年，华为进入了国际品牌集团（Interbrand）的全 球100大商业品牌名单，这也是唯一上榜的中国品牌。 有资源、能烧钱不等于战略能执行 在移动互联时代，商业大战异常残酷。以O2O领域为例，企业为了跑马圈地，烧 钱在所难免，动辄每月以亿元计算。所以，不少人认为要能够忽悠投资者，具备融 资能力，有钱烧到底才是成功关键，而不是什么组织能力。 当然，移动互联网企业需要快速达到网络效应，烧钱是必需的。但问题是为什 么投资者愿意大量投入资金给这些企业呢？最终还是对这些企业战略方向的认可和 团队执行力（特别是创始人和高管团队）的信任。有了战略并不等于执行，钱、技 术都不会执行战略，人才是决定战略执行好不好最关键的因素。 房多多 成立于2011年的房多多，是一个连接买卖双方和经纪人的交易平台，致力于打 破长期以来垂直房产网站依赖广告的商业模式，按照成交收取佣金。房多多用了3年 时间，估值达到数十亿，完成交易额2000亿元。 房多多CEO段毅在回顾创业历程时说：“转型互联网，99%的人有一个误区，传 统企业认为我们最大的资源是我们有客户，行业深耕很多年，有资源可以带进来， 上市公司说我有钱，小公司没法活。我出来创业，一个人把原来公司处理掉，背着 包去了深圳，我们在民房里工作，没有资源，没有钱，如果做不成就回去带孩子， 唯一有的资源就是我的合伙人。”[2] 事实证明，房多多的多轮融资一直都比较顺利，原因就是房多多的合伙人团 队。在投资人卫哲看来，房多多创始团队堪称“最好的互补型组合”：段毅擅长战 略，担任CEO；曾熙重执行，担任COO（首席运营官）；李建成来自腾讯，担任 CTO（首席技术官）。他们有各自的行业积淀，还是有着共同价值观的中欧同学 ——一上阵就具备了协作的基因，是真正有合伙人文化的团队。[3] [1]晨曦，《外媒看中国：华为手机为何能反超小米？》，腾讯科技，2015年10月25日。 [2]房多多CEO段毅在“杨三角学习联盟”活动的嘉宾对话，2015年11月5日。 [3]徐辉，《房多多的阿甘正传》，商界，2015年9月。 本章小结 持续成功=战略×组织能力 移动互联是一种结构性变化，CEO需要敏锐捕捉环境变化，持续找到高获利、高 成长空间 寻找高获利、高成长空间的三大途径是： •新客户：卖给更多客户、卖给客户更多、卖给更好的客户 •新地区：走出去、扎下去 •新业务：相关多元化、非相关多元化 战略容易模仿，只有组织能力才是真正的竞争壁垒。移动互联时代，组织能力 没有out 第四章 自我革新，才能持久飞翔 ——移动互联时代组织能力与以往有何差别 最大的敌人，就是你自己。 ——佚名 鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。活到40岁时，它锋利的 爪子开始老化，无法有效地捕抓猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛，不再 像昔日那般灵活。它的翅膀开始变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得 它飞翔起来十分吃力。它不得不面临两种选择：一种是等死，另一种是经过五个月 十分痛苦的更新过程。 为了新生，它筑巢于悬崖之上，停留在那里，首先用它的喙用力击打岩石，这 是个反复流血的过程，但再痛再苦，它依然坚持到底，直至它的喙完全脱落，再静 静地等候新的喙长出来。之后，鹰就用它新长出的喙把脚趾甲一根一根拔出来，当 新的脚趾甲长出后，鹰再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的过 程，须持续五个月，新的羽毛长出来了，鹰又可以开始飞翔了。 真正的赢家只和自己赛跑。移动互联时代，组织能力成为企业间真正的竞争壁 垒。和鹰的重生道理一样——培育新的组织能力，需要痛苦的自我革新。 那么，到了移动互联时代，企业需要新生的组织能力是什么？ 组织能力＝团队整体发挥的战斗力 组织能力的定义 组织能力指的是“团队整体发挥的战斗力”。组织能力指的不是个人能力，而 是一个团队（不管是10人、100人，或是100万人）整体所能发挥的战斗力，是一个 团队（或组织）竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、 为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下三个特点。 第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性 例如，丽嘉酒店面对的是高端客户，它的组织能力是卓越的个性化服务，你甚 至不知道丽嘉的CEO是谁，但是客户无论到全球哪一家丽嘉酒店，都能享受到同样卓 越的个性化服务。 中国有很多能人企业，企业可以在董事长或CEO的英明领导下取得快速成长，但 是在能人离开或者出了问题后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强调的 是个人能力，而不是组织能力。 第二，给客户带来价值 评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队本身，所以组织能 力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。 例如，美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提 供的价值是“低成本、速度和快乐”。3M（明尼苏达矿务及制造业公司）成立于 1905年，经历了多代CEO的转换，但公司仍然不断在不同领域涌现令客户惊喜的创 新产品。 第三，明显超越竞争对手 组织能力要明显超越竞争对手。 例如，所有的电信设备企业都在谈“以客户为中心”，但是真正像华为这样把 客户当成衣食父母的却少见——所有友商都希望客户买更多套产品来赚取更多服务 费，但华为却主动研发出把三套标准整合在一个机台上的设备，帮客户省下了50%的 成本；当友商在日本福岛核灾、埃博拉病毒面前大举撤退时，华为反而加派人员…… 这些做法让华为在“以客户为中心”方面明显超越了竞争对手，因此成为华为的组 织能力。 组织能力要聚焦、清晰 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。如果什么都做，反 而无法集中资源建立优势，导致样样平庸。 清晰界定组织能力，有助于企业自我提升。很多企业家或高管其实在脑海中隐 隐约约已经意识到了公司所具备的组织能力，但因为没有郑重地把这些能力明晰地 界定下来，以致团队没有集中精力和资源来关注、开发这些能力，客户也无法清晰 地体验公司所希望创造的价值，因此丧失了自我提升的契机。 创造性工作的重要性日益凸显 图4–1 13家有影响力的互联网公司 为了了解移动互联时代所需要具备的组织能力与传统工业时代的差别，我们近 年对美国、欧洲和中国在管理创新方面非常有影响力的13家互联网公司进行了实地 拜访或深入研究，发现标准化工作面临被创造性工作取代的趋势。 标准化工作vs创造性工作 工业时代，工作的关键词是“标准化流程” 过去一百多年的工业经济时代中，绝大多数企业从事的是标准化流程工作，不 管造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先确定好的，提供有形的实物或者 明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过流程标准化确保大规模复制的质量 和效率。 因此，我们发现，这个时代最流行的管理工具，如持续改进（Continuous Improvement）、流程再造（Process Reengineering）、六西格玛（6-Sigma） 等，核心都是通过流程标准化来改善质量、成本和交付速度。 在这样的背景下，员工主要角色是配合流程和规章制度办事，创意要求通常不 高。从20世纪初的以泰勒为代表的科学管理学派，到20世纪末的流程再造大师迈克 尔·哈默（Michael Hammer），都是因循这种组织管理思路。 移动互联时代，工作的关键词是“创造性烧脑” 移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的 是“烧脑”，而非“烧体力”的工作。人们经常事先并不知道最终的产出是什么， 其产出更多的是无形知识或难以标准化的服务，需要“摸着石头过河”，不断尝 试、调整、验证，以符合客户需求。例如微信，尽管已面世几年，但它最后演变成 什么样子，相信没有人知道。因此，走标准化流程的路径已不能保证产出，而人才 的创意能力和投入质量，才是无形工作的最佳保障。 表4–1 流程性和创造性工作对比 移动互联时代，创造性工作成为主流 机器人将取代大量制造性工作 我们正在接近一个关键的门槛，就是使用机器人的成本比雇用一个工人的成本 低15%。这个门槛在美国、欧洲和日本的汽车行业已经被跨过——使用机器人进行 点焊的每小时成本为8美元，人工则是25美元。未来，45%的制造性工作将可能被机 器人取代。韩国目前在这方面居领先地位，制造业每1万名雇员配置有440个工业机 器人，其次是日本和德国。 图4–2 机器人时代 美国银行在一份报告中预计，最早在2025年，机器人和其他形式的人工智能将 把这个世界改变到人们几乎认不出来的地步，它们将以一股“创造性破坏”的旋风 打破旧有商业模式，这种转变的影响最终每年将达到30万亿美元甚至更多。[1] 机器人的普及带来的社会后果就是，就业市场底层的人如果不接受再教育，将 难以再找到工作。而有创造力的人，将更加抢手。 按章办事的服务性工作也将岌岌可危 2016年3月，谷歌围棋人工智能阿尔法围棋（AlphaGo）与韩国顶尖棋手李世石 的比赛吸引了全世界的关注。最终，阿尔法围棋以4∶1的总比分战胜李世石。这场 可以载入史册的“人机大战”已经落幕，但人工智能等新技术对人类工作和生活带 来的巨大改变才刚刚开始。 以翻译工作为例，不断成熟的翻译软件正在冲击翻译行业。 科大讯飞：机器人PK速记员 专门从事智能语音研究的科大讯飞公司董事长刘庆峰提到，在2015年底举行的 科大讯飞年度大会上，他们在北京找了业内有名的三家速录公司的5个速录员和机器 人对决。结果是前面1000个字统计结果，机器人的正确率是%，而5个速记员 最高的只有%，最低是67%。这说明在速录方面，机器已经超过人工。 在过去一段时间，微软、谷歌等都在不断改进旗下翻译软件，可以在对话进行 时将母语不同双方的对话直接翻译成对方的语言。机器翻译目前虽不能完全取代人 工翻译，但承担准确性要求不高任务的普通翻译人员将被机器彻底取代，机器翻译 对翻译行业带来的冲击将会是致命的。 再以银行业为例，传统的银行工作将大幅减少。 浙江网商银行：只有300名雇员的银行 浙江网商银行是中国首批试点的民营银行之一，于2015年6月25日正式开业。 这是一家数据科学家聚集的未来银行，是不设任何线下网点的名副其实的直销银 行。征信模式将采取大数据分析，根据数据模型优化贷款审批流程。网商银行将普 惠金融作为自身使命，希望利用互联网技术和渠道创新来帮助解决小微企业融资 难、融资贵、农村金融服务匮乏等问题。 需要大家注意的一个数据是，网商银行的雇员只有300人，而且大部分是数据科 学家。 远程开户技术让银行员工面临下岗威胁 2015年11月，巴克莱银行前执行长安东尼·詹金斯在一次演讲中称：“未来10 年，金融服务行业的员工和分支数量可能最多减少50%，即使在较不严酷的情况下， 至少也会减少20%。”他认为，科技是不可阻挡的力量，可以改善客户服务、风险管 理和效率，并会有新的银行成为知名银行。 安东尼的预言离中国并不遥远。中国央行在2015年12月发布了一项通知，允许 银行远程开户，这是中国银行历史上的重大变革。我们知道，银行员工80%分布在各 个网点，也就是说未来远程开户技术的广泛应用，将使得网点员工面临下岗威胁。 可以预见，在移动互联时代，凡是按章程办事的工种，都有可能被科技手段取 代或部分取代，创造性工作将成为主流。管理重心将不再是规范流程，而是唤醒个 体的创新力量。 [1]责任编辑朱方雨，《机器人或撼动全球经济秩序：10年内承担45%制造业》，参考消息网，2015年11月 7日。 时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷 工业时代依靠“标准化”和“规模化”方式制造产品或提供服务，很多企业如 通用汽车、富士康或者麦当劳，都采用大规模生产和大规模销售模式，降低成本、 提升质量和缩短交付时间。因此，“成本、质量、效率”是工业时代最常见的组织 能力。 移动互联时代，外在环境变化速度倍增，颠覆性机会无所不在，产品竞争更加 激烈。我们认为，在移动互联时代那些成功的企业更需要“用户导向、创新、敏 捷”这几种组织能力。 用户导向 移动互联时代的一个重要特征是话语权从企业转移到消费者手中。因此，企业 必须基于用户的应用情景，找到用户的痛点或潜在需求，利用互联网技术，更高效 地满足用户需求，真正为用户创造价值。 腾讯：“一切以用户价值为依归” 2016年第一季度，腾讯三款主要平台产品QQ、Qzone及微信手机端月活跃账户 分别达到亿、亿和亿。[1]此外，腾讯在移动支付、移动新闻、视频、 手机安全、手机浏览器等领域都已经做到行业第一第二。 为什么腾讯可以实现这么多产品同时取得成功？正如马化腾所说，腾讯从做一 款产品起家，在早期的激烈竞争中得以生存下来，关键在于“一切以用户价值为依 归”[2]。 图4–3 腾讯的三款主要平台产品月活跃用户 这句话的含义是：任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助用户，满足其某一 方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等（给用户带来价值）。这要求每 个产品经理（团队能力非个人能力）都要“做最挑剔的用户”，将这种核心能力做 到极致（明显超越竞争对手），通过技术实现差异化。 谷歌：“首先聚焦用户” 谷歌有一个核心理念指导所有产品的设计，即“钱的事情以后再担心，首先要 聚焦用户，其他的东西自然水到渠成”。 例如，为了让用户节省搜索时间，谷歌通过预测分析技术，让用户输入几个字 母时就展示搜索建议，该项功能让每位用户的每次搜索都节省了若干毫秒。虽然谷 歌的销售人员担心此举会缩短客户浏览广告的时间，但公司仍继续并坚信此举值得 冒险。 创新 要赢得用户的口碑和快速成长，企业需要突破传统思维框架，走和别人不一样 的道路，通过新的产品、服务或者商业模式，为客户提供新的、有价值的体验。 由于创新有极大不确定性，优秀的创新公司会把目光放得更加长远，吸纳有激 情的优秀人才，营造能够充分发挥他们才能的工作环境，例如积极看待失败，鼓励 坦诚和畅所欲言，进行灵活的工作安排等。 谷歌：自下而上的“混沌” 作为业界公认的创新常春藤，谷歌的董事长埃里克·施密特用了“缔造原始的混 沌”来描述谷歌式创新——这不是一种自上而下的有规划的创新，而是一种自下而 上的“混沌”式创新。[3] 这体现在找到业界最具创新能力的人才后，鼓励他们把20%的时间用于探索感兴 趣的项目，并支持他们做5~7年才会见到回报的事情。谷歌强调，管理者的任务不是 规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。 皮克斯：走打磨精品之路 美国皮克斯动画工作室总裁艾德·卡特姆提到，皮克斯有一个核心理念，就是信 赖过程。他说：“我们可以从过程中获得安全感——困难和失误是任何复杂的创意 事业不可避免的，我们往往在工作过程中摸索出道路”。[4] 例如，皮克斯总裁坚持了十多年的一个重要的环节就是“智囊团”。通过对每 部尚在制作阶段的作品进行反馈，“智囊团”把公司有头脑、有热情、有丰富导演 和制作经验的人聚集在一起，让他们挖掘和解决问题，并鼓励大家畅所欲言。“智 囊团”不会把意见强加于人，没有人摆官架子，而是用坦诚之心和鞭辟入里的分析 来打动人，启发导演找到将自己的作品打磨成“精品”的创新之路。 敏捷 在速度制胜的时代，企业必须快速将产品和服务投向市场，通过用户的广泛参 与和反馈，不断修改完善产品和服务，实现产品的快速迭代，进而日臻完美。 大公司虽然有资源的优势，但是在移动互联时代，最大的劣势就是身形过于庞 大，速度和灵活度不足。所以，我们发现那些持续领先的大公司都在坚持小公司 的“敏捷”。 京东的习惯 到2015年底，京东员工人数已经达到11万人，但是执行的速度依然超快，一个 典型的例子就是只用了一年多的时间，“京东帮”就铺到了全国2200个县。 这是因为京东内部有一个风雨无阻坚持了15年的习惯，就是每天8点半开早会。 早会要求全国每个仓库的主管经理都参加，主要讨论三件事。 第一，大家有什么需要跨部门沟通协调的。比如说由于下雨，导致某个城市配 送延迟了，需要发通告等。 第二，各个区域汇报一下前一天的销售运营情况，有没有发生过什么事情，比 如说停电、网络断线，因为在实际工作当中，各种各样的事情都会发生。 第三，呼叫中心会把前一天接到的客户电话进行汇总，找到改进点，在早会上 讨论怎么来改，以便为客户提供更好的用户体验。 苹果：每周一的例会机制[5] 在1997年重返苹果后，乔布斯从皮克斯总裁艾德·卡特姆那里学到了晨会机制。 在乔布斯的推动下，苹果公司每周一上午召开历时4小时的工作例会。这样的会议机 制不仅能让所有人同时了解所有信息，在会议现场形成坦诚的讨论与沟通，还能帮 助大家放下个人得失及部门利益，最终做出符合整体最优的最佳决策、促成彼此之 间的相互协作。 图4–4 苹果例会机制 在与众多企业互动的经历中，我们发现中国企业在用户导向、敏捷两个方面的 组织能力已经有一定基础，但是在创新方面仍需努力。 正如领英创始人里德·霍夫曼提到的：“中国和硅谷相比速度更快……但中国公 司大多是在用新手段改造‘老’生意，而非技术本身的突破。”相比之下，他认为 硅谷有非常强大的技术能力，如人工智能、虚拟现实、空间探索、生物技术、核能 技术等等。 中国企业在移动互联时代如果要把握“弯道超车”的机会，需要弥补创新的短 板。很重要的一点，是学习硅谷管理创新人才和鼓励创新的机制，并将这种机会做 实。 [1]腾讯2016年第一季度财报。 [2]马化腾，《马化腾给合作伙伴的一封信：一切以用户价值为依归》，IT之家，2015年10月23日。 [3]Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg，How Google Works，John Murray，2015。 [4][美]艾德·卡特姆，埃米·华莱士，《创新公司：皮克斯的启示》，中信出版社2015年版。 [5][美]拉姆·查兰，《求胜于未知——不确定性变革时代如何主动出击变中求胜》，机械工业出版社2015 年版。 个体价值崛起时代如何打造组织能力 组织能力落地的三个支柱 明确了组织能力的重点后，下一步的问题是，如何才能系统打造支持战略的组 织能力呢？杨三角理论认为，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。 员工能力：会不会？ 员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？ 员工思维：愿不愿意？ 员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？ 员工治理：容不容许？ 公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？ 图4–5 组织能力落地的三个支柱 从“流程驱动”到“人才驱动” 与大规模重复生产，为效率和质量而严格流程化、标准化的工业经济时代不 同，移动互联时代的工作正在向创造性转移，这是一个个体价值崛起的时代。管理 重心必须从“流程驱动”转向“人才驱动”。因此，企业实施上述三个支柱时，需 要遵循新的理念，更好激发人才的战斗力。 员工能力：从“人海战术”转向“精兵强将” 移动互联时代，企业不太可能再像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特 种部队一样，更需要的是精英和专家人才，这就要求企业具有不拘一格的人才标准 和独具慧眼的筛选渠道。 员工思维：从“外在驱动”到“自我驱动” 为了能够将这些精英人才留住，要建立强烈的使命和共同价值观，激励和影响 这些员工，而不是依靠规章制度的约束，并且要做到利益共享，才能让员工全情投 入，自我驱动。 员工治理：从“标准规范”到“灵活敏捷” 采用敏捷的小团队管理方式，对团队成员高度授权，让员工能够快速响应客户 需求或来自竞争对手的挑战。不同的团队之间采取松散的耦合关系，通过信息的透 明和开放的交流，以及共同的使命，确保这些小团队朝着一个方向前进。 本章小结 组织能力=团队整体发挥的战斗力，它有三个特征： •深植于组织内部而非个人，有可持续性 •给客户带来价值 •明显超越竞争对手 移动互联时代，创造性工作将取代标准性工作，成为主流 移动互联时代尤其需要关注用户导向、创新和敏捷三项组织能力的打造 组织能力落地需要员工能力、员工思维和员工治理三个支柱的配合 移动互联时代是个体价值崛起的时代，三个支柱的重心从“流程驱动”转 向“人才驱动” 第二部分 组织再造，激活个体 2008年9月15日10时，雷曼兄弟申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角 落。令人匪夷所思的是，在形势如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然在10分 钟后，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧 元。毫无疑问，这3亿欧元是“肉包子打狗有去无回”。这个事件让德国发展银行成 了大众心中“最愚蠢的银行”。 人们不禁要问，短短10分钟里，这家银行内部到底发生了什么事情，导致出现 如此愚蠢的低级错误？一家律师事务所记录了雷曼宣布破产后10分钟里相关人员都 做了什么，情况如下： 首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是 否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻， 一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即向我报告，当时我正要去休息室喝杯咖啡。 文员施特鲁克：10：03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的 新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌 上，我想他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的 指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么 也没问就做了。 《10分钟的悲剧》是2008年金融危机中让人记忆犹新的小插曲。当这一事件发 生时，人们都在指责相关人员因没有尽责导致悲剧发生。但是，如果深挖一层，这 个事件暴露的是科层制组织中员工缺乏主动性、机械地按章办事、部门间沟通不 畅、无法敏捷应对变化的痛点。 移动互联时代，需要公司的每位员工都积极主动，敏捷应对内外挑战。产生于 工业时代的科层制组织有哪些弊端？什么样的组织模式更加有效？本部分探讨移动 互联时代的员工治理，共两个章节：第五章介绍科层制组织为什么不适合移动互联 时代；第六章提出了“市场化网络组织”的构想，我们将分析为什么移动互联时代 需要这种组织模式，及构建市场化网络组织的四个基石。 第五章 为什么常规军被特种部队取代 ——员工治理的颠覆：科层制已经过时 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 ——彼得·德鲁克 科层制组织的弊端在移动互联时代凸显 科层制管理是由泰勒和韦伯两位科学管理学派泰斗于20世纪初期倡导且广为企 业界认同的组织管理模式，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结 合。科层制管理认为高效的组织应该遵从以下原则： 层级分工：通过更多层级，企业可以管理更多员工。 专业分工：不同部门和岗位专注不同领域工作，让员工各司其职，熟能生巧。 高层集权：决策权集中在高管身上，因为他们判断事情更全面和更长远。 标准化作业：通过很多标准化的作业流程、规章制度和审批程序，确保员工高 效作业，决策符合公司整体利益。 中层监督：依靠大量中层管理人员上传下达，执行公司决策和监控进度，确保 执行力。 基于这种管理模式，每个员工都在清楚角色分工、标准作业流程和主管的监督 之下完成分内工作。科层制确实在20世纪帮助企业实现了大规模高效生产和运作， 典型的如通用汽车、富士康、麦当劳、政府部门等。 但是，在移动互联时代，经营环境和过去大不相同，科层制已出现运作低效的 五大弊端。 无法敏捷应对外部变化 由于分工过细、层级过多，科层制组织在面对外部竞争对手或用户需求快速变 化时显得迟钝和低效。 这是因为团队不管在新产品开发还是调整新的打法，都需要取得多个部门的协 同、多个层级的审批，导致内部耗时过长、低价值的环节过多，最后无法招架新创 企业或者更敏捷的竞争对手的颠覆创新、快速迭代的经营方式。 内部创新创业阻力大 科层制强调的是各部门、各层级按规章制度办事。例如，公司的年度计划、预 算、绩效目标和配套的赏罚制度等，这些条条框框让团队和员工难以尝试计划之外 的创新。 员工若想大胆创新，必须克服重重困难。 首先，上级是否容许你尝试分外之事？能否成功立项？ 其次，即使能够立项，是否具备所需资源，包括项目预算、人员编制和时间？ 再次，若创新失败，是否影响团队或个人本身的KPI（关键绩效指标）完成？是 否影响年终奖金和个人晋升？ 相反，假使创新项目最终取得成功，得到的回报是否能与外部创业团队相比？ 因此，在科层制组织下，员工创新创业的阻力大、困难大，回报不高。 员工缺乏积极主动性 科层制是计划经济式的，强调从上而下管控、标准化流程、精细化分工，鼓励 员工安分守己，按规章制度办事。 由于资源集中在管理层手中，普通职员只能像螺丝钉一样重复运转，凡事被 动，听从上级的吩咐和公司的规章制度，失去了主动思考和不断求新求变的动力。 这种工作环境对于一些有想法、有激情的员工容易带来挫折，不愿意在大企业 磨灭自己的理想；加上政府鼓励大众创业，创投基金又在到处寻找优秀团队，很多 优秀人才选择自立门户，这对科层制组织的人才保留造成不少冲击。 决策瓶颈和“唯上”文化 由于员工的升官发财都依靠中高层管理人员判断和分配，容易造成员工唯上主 义的心态，部门之间也为了赢得上级的垂青而相互争功。 另外，当企业变大和复杂时，高管也容易成为企业持续发展的瓶颈，降低决策 效率。 最后，企业不断过度依赖甚至神化高管判断，员工也容易逐渐缺乏独立思考的 习惯。 图5–1 企业的唯上心态 过度强调标准化和一致性 科层制组织内部管理偏向一刀切，不能充分考虑不同业务单元所在不同行业、 不同发展周期和不同工作类型的差异。 这带来的后果是，企业的人才吸引、激励、发展、文化氛围、审批流程都不能 因应业务单元的差异而调整，从而影响战斗力。 综上所述，作为工业经济时代的主流组织管理模式，科层制在新的时代已是明 日黄花： 横向看，分工太细导致跨部门协作成为常态，没法像小企业那样敏捷，内部的 创业创新都很难。 纵向看，层层审批的制度磨灭了员工的激情，“唯上管理”无法激励人才创 新。 随着企业不断发展，科层制组织很可能会像恐龙一样走向灭绝。在新时代，组 织管理模式必将发生重大变化。 领先传统企业的组织管理创新 为了规避科层制的后遗症，一些领先的传统企业进行了创新探索。从稻盛和夫 的阿米巴经营模式，到海尔的倒三角模式，再到华为的项目制……这些模式都具有小 团队自我管理、大平台赋能等方面的创新点；都是以客户为导向，激发员工活力为 出发点所进行的有效探索。 稻盛和夫的阿米巴经营模式[1] 稻盛和夫是日本京瓷集团的创始人。京瓷集团是全球500强企业中唯一一个以生 产零部件为主的企业，50多年从未亏损，利润率常年保持10%以上。 让人惊叹的是，在日本航空濒临破产之际，日本政府邀请稻盛和夫出任董事 长，78岁高龄的他带领日本航空在3个月后扭亏为盈，32个月后重新上市，并创造当 年全球最大IPO。 稻盛和夫的秘诀是什么？答案是“阿米巴经营”。 阿米巴的起源 阿米巴的本意是“变形虫”，因为变形虫身体仅有一个细胞构成，没有固定的 外形，可以任意改变体型。 阿米巴起源于稻盛和夫对挖掘员工发展潜力的期望，其核心理念是通过激发每 位员工的工作激情，从而激发组织活力。 稻盛和夫认为，只有让员工充分了解企业经营状况后，才能彻底激发员工的信 心和责任心。 因此，他摸索出一套方法，告诉员工“你生产了价值多少钱的产品”，而不 是“你生产了什么产品”。 小集体独立核算制度 在这样的理念下，稻盛创造了“小集体独立核算制度”。 这个制度将整个企业分成很多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都 是一个按照一定组织方式成立的利润中心，都可以独立经营，在独立核算基础上分 裂、合并与成长。 小集体独立核算制度的核心就是单位时间值核算，分为四个步骤。 第一步：计算总销售额，即“对外销售给客户的销售额+对内销售给其他阿米巴 的销售额”； 第二步：计算生产总值，即“总销售额——内部采购成本额”； 第三步：计算结算销售总额，即“生产总值——阿米巴当月的运营费用”； 第四步：计算单位时间值，即“结算销售总额/总花费时间”。 阿米巴经营对领导者和员工的要求 阿米巴的核算需要阿米巴领导者在定价方面扮演积极的角色，他们需要熟知市 场趋势，有商人般的头脑，看清楚客户能够爽快接受的最高价格，当两个阿米巴出 现分歧时，上级阿米巴领导者要有效引导双方达成一致，解决纠纷。为了选拔优秀 的领导者，需要打破年功序列制，根据能力选拔，能上能下。 京瓷集团共有63000多名员工，共有1200个阿米巴。阿米巴首先在制造部门推 行，后来又在管理和销售部门推行。阿米巴倡导全员参与，具有合伙人理念，每一 位员工都要懂得经营“用少量的费用换取最大的销售额”，为此公司要充分信任员 工并赋权，同时将严谨数据实时反馈给现场，并帮助员工提升能力。 阿米巴模式对中国领先公司的组织变革带来启发 海尔、华为、韩都衣舍的组织变革，都受到阿米巴模式的启发。 张瑞敏曾经说过：“早遇稻盛，海尔会发展得更快。” 华为的轮值CEO郭平则认为：“公司的项目经营和京瓷的‘阿米巴经营’本质上 有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率。” 韩都衣舍的创始人赵迎光则认为，“公司的‘蚂蚁军团’（三人产品小组）其 实还有一种说法叫阿米巴模式，我们创业之初移植了日本稻盛和夫的这种阿米巴模 式。三个人的小组制，结构非常简单，就像一只小蚂蚁，而我们韩都衣舍是由非常 非常多的小蚂蚁军团组成的。” 海尔的人单合一模式[2] 海尔成立于1984年，是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路 商。 基于互联网经济面向用户需求、用户掌握信息主动权的特点，海尔CEO张瑞敏推 行了“倒三角”的组织结构，通过“顾客驱动机制”“契约机制”“官兵互选机 制”“人单酬机制”确保“倒三角”有效运作。 海尔“倒三角”组织架构 海尔“倒三角”经历了从“自主经营体”到“小微”的演变。 图5–2 “倒三角”组织结构 2010年，海尔正式推出“自主经营体”组织。截至2012年底，海尔全球8万名 员工分属于2233个自主经营体。自主经营体分为三级。 一级经营体：在“倒三角”中，和顾客直接联系的是一级经营体，他们直接面 对用户需求，为用户提供解决方案。一级经营体分为三类：研发类、用户类（销售 类）和制造类；自主经营体有用人权、决策权和利润分配权。 二级经营体：为一线经营体提供资源和服务，包括：人力资源、财务、市场营 销、质量体系、战略管理、供应链等。 三级经营体（高管）：对内负责协同，对外负责发现新的战略机会，因此也被 称作战略经营体。 从2013年开始，海尔将自主经营体升级为“小微”，原来自主经营体是虚拟核 算，而小微变成了实实在在的独立核算，小微公司可以“自主决策、分配资金、自 主用人”。海尔认为，小微模式相比前面两种组织形式更加灵活，有利于吸引全球 一流人才、更好地设计创新孵化机制、吸引风投等。 让“倒三角”持续运转的四大机制 顾客驱动机制：一级经营体在满足顾客需求的过程中，可以倒逼二级经营体， 让其提供资源和流程的支持。例如，某个冰箱经营体在研发冰箱时，可以让研发平 台提供技术支持，让质量管理平台提供质量管控支持，如果人手不够，可以让承担 人力资源职能的经营体去招聘。 契约机制：在海尔，不同的经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经 营体，也享用其他经营体的服务。通过契约机制打破层级管理，促进内部协同，例 如一级经营体中研发和营销经营体互相签订合同，某个时间段内，需要提供的资源 和服务是什么，费用多少，如果有超额利润，应该如何分享。 官兵互选机制：“官兵互选”是“去领导化”的重要手段。首先，确定经营体 长，任何人都可以拿出实施方案，包括预算、预案（实现目标的路径和方法）、预 酬，进行公开竞聘，有专门委员会选拔（横向部门、员工和客户）。其次，经营体 长组建自己的团队，经营体长在网上发布具体的“单”，制订方案，并接受体长考 核，抢单上岗。最后，如果自主经营体长没有实现预期目标，员工有权让体长下 课，超过2/3不认可，就可以启动罢免程序。 人单酬机制：这一机制和契约机制有机协同，成为“倒三角”的内驱力，包括 两个关键环节。第一个环节是“预酬”，即事先算赢。每个自主经营体或员工，都 要先锁定自己的盈利空间。首先要明确自己的客户，并承诺事先第一竞争力的目 标，只有目标是第一竞争力的，才能分享增值。第二个环节是“关闭差距”，即关 闭现状与目标的差距。实际得到的薪酬可能和预酬有差距，如果达成目标低于行业 平均水平，只能获得基本薪酬，并限时升级，否则可能被淘汰出局；如果达成目标 属于行业第一竞争力，对应的则是行业第一竞争力薪酬。 华为的项目型组织 华为在全球有超过16万名员工，2015年销售收入约3900亿元人民币，是全球领 先的信息与通信解决方案供应商，为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 端到端ICT（信息与通信技术）解决方案和服务。 “铁三角”变革[3] 华为CEO任正非在实践中发现，由于机关不了解前线，但拥有太多的权力与资 源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。 基于华为北非地区部“铁三角”（即客户经理、解决方案专家、交付专家组成 的工作小组）的成功实践，任正非提出了“让听得见炮声的人呼唤炮火”的理念， 将权力授权给一线。同时，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目 标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战 争、拥兵自重。 在2009年，华为CEO任正非提出“铁三角”组织模式。这种模式的精髓就是为 了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，加快对客户需求的响 应速度，减少内部官僚主义。 项目型组织[4] 从2014年开始，华为将产生于运营商业务场景的“铁三角”模式进一步升级 为“项目型组织”。 华为轮值CEO郭平把这种组织模式比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦觅食 或发现进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直蹿起发起攻 击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强 大的支撑。 蛇头——项目组：组织变革以客户为中心，前端以项目形式将销售、供应链和 财务拉通，加大项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性，并帮助项目经 理提升能力，在总结试点经验的基础上进一步推动项目利益分享，提高基层作战组 织在项目经营上的积极主动性。 蛇身——平台：蛇身负责为蛇头提供强大的支持。华为的平台建设从1998年就 开始了，从整合研发流程变革到整合供应链变革、CRM（客户关系管理）、财经体系 变革再到人力资源体系变革，积累了丰富的经验和强大的能力。 为了有效支持项目型组织，华为仍在持续强化平台建设。 一类是业务平台，例如华为正在进一步做大做实地区部平台，将地区部定位 为“重装旅”，包含基本完整的功能部门，将根据项目的优先级，抽调相关业务人 员支持项目经理，成立项目组。 二是职能平台，加强对项目的专业支持力度，华为之所以从2014年开始大力推 行项目型组织，就是因为经过长年的财经体系转型，华为做到了每个项目都有编 码，可以独立核算。同时，职能部门（如财经、人力资源）都在培养支持项目的人 才，帮助项目经理更加有效地管理人、财、事。 领先传统企业组织管理创新的共同点 总结上面提到的三个组织管理创新的案例，目的都是激发员工的能动性和潜 能，减少大企业病。总结这些企业组织变革的理念，我们发现有如下共同特征。 以客户而非领导为中心 给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，并调动 平台资源。 海尔用“倒三角”形象地描述了员工要对用户负责，而领导更多扮演的是资源 支持的角色。 华为的“铁三角”及“项目型组织”，也是围绕客户的需求，做厚客户界面， 基于客户的需求来呼唤平台的资源支持。 小团队自我驱动 通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动。 海尔的自主经营体和小微有自主决策、分配资金、自主用人权，而“人单 酬”让小团队得以分享团队贡献的超额价值。 华为则加大项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性，并推动项目利 益分享。 与海尔和华为不同的是，阿米巴模式更加看重对员工的精神激励，通过单位时 间核算，让每个员工都了解自己的阿米巴经营业绩结果，从而驱动员工的责任心和 改进的愿望，但这样做的目的依然是让小团队自我驱动。 平台发挥支撑作用 平台的视角不再以管控为主，而是强化对一线的资源服务。 例如海尔的二级经营体和高层领导，华为的业务平台和职能平台，都在为小团 队呼唤炮火时，提供强力的支持，这样小团队就可以变得精简、灵活、综合作战能 力强，而平台也可以减少大企业病带来的官僚主义。 市场化的结算机制促进协作 这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台 之间的协作。 例如阿米巴的单位时间核算和定价机制，海尔的契约机制，华为正在推行的项 目核算机制等。 [1]石川康，《稻盛和夫的经营哲学——日本经营之神的管理密码》，商务印书馆2007年版。 [2]曹仰峰，《海尔“倒三角”运转的四大机制》，载《商业评论》，2013年7月刊。 [3]任正非，《让听得见炮声的人来决策》。 [4]华为公司网站，《华为轮值CEO郭平有关项目型组织的讲话》。 互联网企业崇尚的组织模式 移动互联时代成长的企业到底适合怎样的组织模式？ 基于近三年的硅谷拜访和中国领先互联网公司的近距离研究，我们发现由于互 联网公司大部分员工是从事创造性工作，加上从诞生开始就在面对高度不确定性和 快速变化的竞争环境，因此他们在组织管理模式的创新方面更加普遍。 在硅谷访谈时，我们发现这些公司在谈到组织管理模式时，经常提到“特种部 队”或“篮球队”，认为这种模式更能发挥人的才能，鼓励自我管理，并支持互相 补位和协作。 特种部队模式 2009年，美国总统奥巴马命令新任中情局局长利昂·帕内塔：“将刺杀或抓获本· 拉登作为反‘基地’组织战争的首要任务。”2010年8月，帕内塔带回好消息：“中 情局在巴基斯坦东北部发现了本·拉登的居所。” 2011年5月1日凌晨，大约24名海豹突击队官兵乘坐4架黑鹰直升机突袭本·拉登 藏身地，通过绳子降落到目标民房内，随即同拉登身边匪徒发生枪战。约40分钟 后，本·拉登被击毙。 我们发现特种部队如下几方面的特点，对比常规军更具有优势。 团队有清晰的使命和任务：尽管执行的过程中面临着诸多变数，但是作为一个 团队，其存在的根本价值就是要完成大家清楚的使命，例如海豹突击队的使命就是 击毙本·拉登。 对外部不确定性变化保持高度的敏感性：能够对环境的变化做出敏捷的反应， 而不是按部就班依靠标准化流程完成任务，例如如何击毙本·拉登，没有标准的流 程，只能靠海军陆战队自己择机而动。因此，小团队执行任务时必须被充分授权。 小团队+大后台：团队成员由不同领域的专家或精英组成，能够闭环地完成团队 所要完成的任务，同时又有强而有力的后台支持，不管是航空母舰或是军事基地。 比如，击毙本·拉登的海豹突击队只有24名，后方则是国家总统坐镇，以强大的军事 基地或航母为支持。 失败的成本低：小团队在前端探索，重装旅在后台。如果任务失败，可以快速 收手，不会给人员、资源带来致命重创。比如，海豹突击队在袭击本·拉登的行动 中，损失的只是一架黑鹰直升机坠地，在撤离前将其爆破。 无缝合作：团队内成员之间能够保持高度的默契与紧密合作，沟通协调成本极 低。 耦合关系+信息共享：不同团队之间则保持松散的耦合关系，通过大部队的及时 信息共享，清楚知道不同团队要完成的任务。 图5–3 特种部队式的组织模式 “篮球队”模式 在硅谷公司中，另外一个倡导的组织理念是“篮球队”。例如奈飞公司明确 说：“我们是一支高水平的职业体育队伍。”——给钱多，压力大，也不在乎高淘 汰率。 这些公司倡导“篮球队”理念的原因是： 我们是团队，不是家庭：团队更关注对外竞赛中的“赢”，而不是家庭看重的 内部和谐与平衡。 灵活补位和支持：倡导团队合作而不是本位主义——球队有前锋后卫，核心目 标是团队合作，不是部门本位。 能力至上：强调每个人用结果（如每次赛事的入球）和能力（球技）作为判断 的标准，而不是年资、关系。 薪酬市场化：薪酬给付更多基于外部考虑，收入最高的球员可能是平均线的几 十倍甚至上百倍，薪酬完全市场化，不考虑内部平衡。 本章小结 科层制组织的弊端在移动互联时代凸显，主要体现在： •无法敏捷应对外部变化 •内部创新创业阻力大 •员工缺乏积极主动性 •决策瓶颈和“唯上”文化 •过度强调标准化和一致性 领先传统企业如稻盛和夫的阿米巴经营模式、海尔的“倒三角”组织和华为的项目型组织的组 织创新有如下共同点： •以客户非领导为中心 •小团队自我驱动 •平台发挥支撑作用 •市场化结算机制促进协作 领先互联网公司更加倡导类似于特种部队和篮球队的组织管理模式 第六章 用“看不见的手”管理特种部队 ——“市场化网络组织”的四大基石 未来的战争是“班长的战争”。 ——华为创始人兼CEO 任正非 前文提到特种部队模式，那么它是如何组织运作的呢？ “9·11”事件发生以后，布什马上宣布对阿富汗开战。到阿富汗本土去作战的 美军一共只有120多人，结果这场战争不到两个月就结束了，塔利班被赶走了。 据报道，派往阿富汗的特种部队是由3个人组成一个战斗小组：一个是战斗专 家，专门组织打仗，一个是通信专家，负责处理所有的信息，还有一个是武器专 家，负责炸药、导弹等。 现代战争基本上都是这种模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联 调动中央和后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到什么程度呢？像这 样的3人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装备大概是20万 美元，这就是现在特种部队的基本配置成本。 大规模正规战由于身形庞大导致速度慢、效率低，已经不是现代战争的主流模 式。对比之下，特种部队+军事基地这种模式快速、敏捷，即使失败，带来的损失也 可以承受，对移动互联时代的组织模式可以带来很多启发。 用“市场化网络组织”取代“管控式科层组织” 何为管控式科层组织 回顾前一章的讨论，我们总结诞生于工业时代的科层制组织呈现如下三个关键 特征。 第一，流程至上。由于工作内容和产出事先明确，企业通过标准化流程实现规 模效应，获得成长和利润。 第二，专业分工。横向来看，呈现专业分工态势。由于多数运营和管理流程可 以标准化，可以相对清晰地界定各部门和岗位的职责，所以专业分工容易，同时协 调整合的成本也较低。 图6–1 组织结构的改变 第三，高层管控。纵向来看，呈现金字塔模式，权力集中于管理层——公司高 层是“大脑”，下层是“手脚”。常规的事情，通过流程驱动；例外、创新的事 情，则靠上级拍板；而需要跨部门协调的事情，往往需要高层刷脸卖人情。 由于这种组织建立的基础是标准化流程，横向倡导专业分工，纵向强调高层管 控，我们叫它“管控式科层组织”。 什么是市场化网络组织 我们认为移动互联时代，更适合创造性工作的组织呈现如下三个关键特征。 第一，人才至上。由于工作内容和产出无法事先明确，大部分人的工作又都需 要“烧脑”，所以人的创造力和激情成为成功的关键。组织设计必须充分发挥（不 是压制）人才积极性和创造性。 第二，网络组织。为了发挥人才活力和团队敏捷，快速响应和满足客户需求， 组织形态主要由扁平化的网络结构组成。首先，围绕用户不同需求或痛点而提供的 服务或产品，由业务团队负责。他们直接面对用户和竞争对手，也是创造营收和利 润的源头。这些小团队要像特种部队一样闭环运作，这样才能规避跨部门协调对速 度的损耗，同时要权责利对称实现自我驱动。其次，公司平台像航空母舰或军事基 地一样给小团队补给武器和弹药，通过强大的平台支持帮助它们提升任务完成的成 功概率。最后，对于公司不擅长的领域，和战略伙伴结成盟友关系，通过生态协同 促进化学反应。 第三，市场化机制。由于不再依赖高层指挥和拍板，小团队之间、团队和平台 之间需要一套简单有效的协调机制来确保围绕用户需求进行有序衔接。这种机制指 的是通过共同的使命、利益分配机制和信息共享机制，让网络各个节点有序运作。 这种市场化机制让每个小团队的“生老病死”都是靠自身的业绩说话，就像一 只“看不见的手”，让公司有限的财力和人力配置到最有竞争力的项目。 由于这种组织建立的基础是人才，各要素呈现网络分布态势，并通过市场机制 这种“看不见的手”实现资源配置，我们叫它“市场化网络组织”。 我们认为，移动互联时代，“管控式科层组织”将被“市场化网络组织”取 代。因为后者更适合创造性工作，并可以兼顾创业公司的速度优势和大公司的资源 优势。 打造市场化网络组织的四大基石 我们认为，打造市场化网络组织有四大基石，分别是业务团队、共享平台、战 略伙伴及连接协调机制。 业务团队：“特种部队” 为什么需要业务团队 大公司在移动互联时代，遇到第一大挑战是速度慢，难以应对变化倍增的外部 环境。一个简单的例子，假设研发部员工有了关于一款新产品的极好想法，他首先 需要自下而上搞定自己的上级，再通过上级搞定部门老大，然后再通过部门老大找 产品、设计、市场等部门的老大，其他部门很可能会说：“这和我的KPI有什么关 系？”最后，只有在CEO一声令下后，这件事情才做得起来。 图6–2 业务团队保持小团队闭环运作 大公司在移动互联时代，遇到的第二大挑战是路径依赖导致创新困局，难以掌 握颠覆创新的契机。想象一下，如果几百人已投入一款产品开发和运营中，结果产 品上线后不温不火，在这种情况下最明智的做法就是及时止损，把资源重新调整到 新的产品或服务中。但是，如果停掉，这些人怎么安排？放到其他部门，他们的KPI 怎么办？产品下线，客户投诉怎么办？因此，除非有内部市场化机制，让业务团队 责权利结合，否则一般在大公司内部的创新变革阻力要比外部创新挑战更大，更难 调和。 移动互联时代的速度制胜、颠覆和被颠覆概率大增等特点，让大块头组织难以 有效应对，这样的背景催生了小团队的诞生。 业务团队定义 这里的业务团队指的是负责企业核心自营业务的团队，业务团队应按照业务逻 辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期（孵化、成长、成熟等） 进行差异化管理。 业务团队的特征 我们认为高效运作的业务团队有如下几个特征： 第一，可能虚拟也可能实体 如果业务是阶段性的或临时性的，业务小团队体现的形式可能是一个虚拟项目 组（如华为的项目组）或者互联网行业常见的特性团队（Feature Team），它们都 是以项目组的形式体现的，在任务结束的时候人员将回归到原有部门或参与到新的 项目中。 如果业务是长期稳定的，业务团队体现的形式可能是一个部门或独立公司，如 前文所述海尔的自主经营体及小微企业。 前一章回顾了华为和海尔小团队运作方式，本章介绍互联网特性团队如何运 作。 互联网特性团队运作原理 特性团队是一种以终端特性交付为目的的组队方式，伴随敏捷开发模式而得到 推广。 在传统的瀑布式开发模式下，用户需求经历分析、设计、开发、测试四个环 节，每个环节首先都要形成技术文档后，再传递到下一个环节，导致各个步骤有明 显的等待，且各个环节的员工对任务而不是对产品负责，导致员工的责任感相对较 弱。 在敏捷开发的模式下，用户需求将首先被分解为不同的特性，围绕每个特性而 形成小组，单个小组将横跨多个职能角色（如产品、开发、测试等），相对独立， 目标清晰，对内注重团队合作，对外注重结果交付，这种小团队的方式可以很好调 动责任心和主动性，可以更加敏捷地对结果负责。 图6–3 瀑布式开发到敏捷开发 第二，“小而全”的闭环 想象一下，如果一支特种部队事事都需要协调和汇报，必然战死沙场。因此， 在阿富汗战争中，美军的特种部队就是采取小团队闭环的方式——团队由三类专家 组成，一个是战斗专家，专门组织打仗，一个是通信专家，负责处理所有的信息， 还有一个是武器专家，负责炸药、导弹等。从而在团队内部尽可能独立完成决策。 同样，小团队的业务功能要做到小而全，以减少跨部门协调对效率的损耗。通 过闭环运作，做到使命必达，速度敏捷。例如，奈飞公司认为，除非为了目标和战 略合作，否则尽量减少跨职能会议；要相信团队的战术动作，无须预演或审批，这 样团队才能快速行动。 在不同的业务场景下，需要闭环的功能不同。例如前文提到的华为铁三角，闭 环的是客户经理、解决方案经理和交付经理。而在下文脸书的特性小组中，闭环的 是工程师、产品经理和设计等职能。 脸书的特性小组 脸书的特性小组团队规模小的大概为2~3人，一般不超过9~10人，超过则拆 分。小团队按照特性划分，内部形成闭环，团队构成包括产品经理、设计和工程 师。 脸书早期的华人工程师王淮曾经提到自己在“礼品商店”特性小组的经历。 在小组里，王淮是工程师，还有一个产品经理，一个设计师。这三个人经常在 一起讨论究竟做什么功能、做成什么样、可行性有多大、做成这样要多长时间等问 题。他们经常吵架，经常在一个小房间内待到晚上八九点，最后都会互相妥协，互 相认同彼此的专业和强项，达成一个让人兴奋但也有点忐忑不安的方案。所有定稿 的方案，都是当时尽力能想到的最好方案，“我们来试试吧”，然后通过数据的反 馈继续改进。[1] 进行产品讨论时，每个人关注的侧重点可能不一样。要做成什么样，主导权在 设计师，但其他人完全可以自由提意见。工程师要是不喜欢做出来的样子，就会提 出想改进的地方，让设计师重新修改一个版本。产品经理大多时候在想做出来的这 些功能有哪些用户可能会用，这个功能究竟有没有意义，对于产品来说是不是最重 要的，等等。 为了保持小团队高效运作，脸书设定了如下运作规则： （1）去掉审批流程。 （2）底层的代码可以更改，系统的边界也有客观划分以做好监控。更改后如出 现问题可以很快判断问题在哪里，以技术的方式避免扯皮。 （3）加强沟通，有每天都有站立会议，沟通简单明了，速战速决。 （4）公司小组内部强调多元化，反对帮派。 （5）组织强调扁平，无论头衔如何，运作中更多按项目角色来汇报。 图6–4 脸书的特性小组 第三，“两个比萨”原则 速度和创新不能靠打群架——人越多，协调难度越大，官僚主义就会出现，灵 活度就会降低；人越多，社会惰性就会出现，个人所付出的努力往往少于其单独工 作时的努力；人越多，归属感和成就感也会下降，因为个人对最终的成果影响力越 来越小。 因此，亚马逊公司CEO贝索斯总结了一句话：“如果两个比萨都喂不饱一个团 队，那就说明这个团队过于庞大了。” 所以，当团队规模逐渐变大，出现人浮于事、效率臃肿时，就要考虑对业务团 队进一步细分。正如稻盛和夫的“阿米巴”（变形虫）理念，独立核算的“小集 体”需要持续分拆和合并，不停地变形。 Supercell：小而美的“超级细胞”[2] 成立于2010年、总部位于芬兰赫尔辛基的移动游戏开发商Supercell，是一家 聚焦平板电脑和智能手机游戏的公司。从2010年开始，Supercell共有三款游戏上 市，分别是部落冲突（Clash of Clans）卡通农场（Hay Days）和海岛奇兵 （Boom Beach），这三款游戏在各个方面排名都位列全球前十。 Supercell的名字可以拆解成“Super+Cell”，Cell就是小团队的意思。从名 字可以看出，这家公司信奉一种可以发挥小团队超级威力的组织模式。 和传统的金字塔组织模式不同，Supercell的组织结构是自下而上的倒金字 塔，让最接近用户的小团队自主决策，这是因为游戏制作是一份创造性的工作，任 何人都能大胆阐述自己的意见是非常重要的，所以要把权力交给创意人才。这么做 能够优化速度，并有利于在同一款游戏中的团队成员间创造一种归属感。管理层需 要做的就是为开发者创造能够发挥他们最大能力的环境。 团队尽可能小，还可以最小化管理和流程。与许多竞争者相比，Supercell仍 然是一家非常小的公司，并且希望继续保持“小”。例如，部落冲突的开发团队一 开始是5个人，现在大约5~8人；运营团队每天服务于百万玩家，所以人数要多一 些，但规模仍然控制在约10~15人。 小团队的劣势是资源不多，因此必须非常关注最基本、核心的东西，最关键的 是游戏本身的品质及游戏的社交性设计，能让用户扩展和分享。Supercell认为， 当工作成为一件有趣的事时，做出来的游戏就会更有趣。 “小”还有一项附加优势——当公司很小时，就不需要管理层、官僚主义和走 程序，这样公司可以吸引来更多优秀的人。所以，哪怕是很少的人，也可以创造顶 尖的游戏，组建国际性的公司。 第四，责权利对称 业务小团队要贯彻如下责权利对称原则。 责：体现在尽量完整的独立核算。核算可以是与财务相关，如营收、成本、利 润等，例如阿米巴组织中的单位时间核算（结算销售总额/人数）；也可以是产品/ 用户相关指标评估，例如体现用户是否喜爱一款产品的留存率、活跃度等指标。例 如，Supercell的小团队要对游戏产品的留存率和沉浸感等指标负责。业务团队的 客观数据将决定该产品的生老病死，而不是让团队找种种借口使该产品勉强维系。 权：体现在按业务团队表现适度授权，包括人、财、事。如果团队有可靠的业 绩记录，就可以加大授权，如果经过足够时间的检验，发现这个团队无法胜任，就 要收回权限。 利：对于可以短期见效、相对成熟的业务，业务团队的奖金激励最好与自己团 队核算出来的业务结果直接挂钩，挂钩方法要参考行业特点，做到清晰、可预期， 甚至公司可以像创业投资一样拿数据说话。而对于需要长远投资的业务，我们仍然 建议要核算，因为核算有助于帮助团队找到改进方向，但是激励更适合采取更加长 期的手段，如晋升、股权等，这一点可以学习第五章提到的阿米巴经营模式——在 仔细分析每个阿米巴业绩的过程中发现优秀人才，委以重任。 通过这种安排，企业很可能有一个意外的发现——责权利结合后可以锻炼更多 综合型人才。 韩都衣舍责权利对称的“蚂蚁军团”[3] 韩都衣舍成立于2008年，是国内领先的互联网服饰集团，2012——2015年连续 4年做到了国内女装行业第一，在2015年的“双十一”，韩都衣舍的销售额为 亿元。 韩都衣舍每年发布几万个自有品牌的新款服装，这极大地考验了它的应变能 力。为此，它在内部实行了鼓励员工自动自发创新的产品小组制，成立了280个产品 小组，又被称为“蚂蚁军团”。每个产品小组由设计师（选款师）、页面制作专 员、货品管理专员三个角色组成，通常为1~3人。 产品小组独立核算，根据销售额、毛利率、库存周转率等指标，每天进行业绩 排名；产品小组拥有很大的自主权，比如公司只会规定最低定价，而款式、尺码、 库存深度、基准销售价格、促销政策等，则全部由产品小组自己决定。产品小组业 绩提成也有明确的公式，即销售额×毛利率×提成系数。 韩都衣舍CEO赵迎光认为，作为一家年销售额15亿元公司的CEO，自己竟然不 忙，核心原因就是产品小组模式配合公司支持“多款多批次小批量生产”的柔性供 应链系统，极大释放了人才的活力，也为公司培养了大批具有经营思维的产品开发 和运营人员。 Supercell：权力越大，责任越大[4] 前文提到的Supercell在2015年仅有170名员工，但是人均产值却超过了1000 万美元，这是顶尖投行高盛的3倍！ 许多公司都有游戏审核会，也就是让团队把他们的游戏摆在委员会面前，然后 由委员会反馈意见，这可能导致噩梦般的情况——团队游说委员会和准备游说的时 间比做游戏还多，这是一种官僚主义。 图6–5 Supercell价值创造 Supercell认为决策应该由开发团队基于玩家测试数据把关，独立决策，任何 人都不能干涉这一决定，包括CEO；但另一方面，开发团队也需要承担相应责任。 每天早晨，所有人（不管是实习生还是CEO）都会收到一封电子邮件，有关每一 款游戏的主要表现指标，每个人都能同时获得同样的信息。Supercell相信如果能 提供给员工正确的信息，不需要告诉他们该做什么，他们可以自己想出答案。 而在团队开始做什么项目以前，管理层则要花相当的时间制定项目测试时必须 达到的指标，这些目标是很严格的，达到就可以发布，达不到目标，项目就作废。 目标基本与留存率和沉浸感有关——30天后有多少人返回游戏？他们每天上线多少 次？……这些目标会被仔细地定义，并成为团队和公司之间的约定。 当一个团队将其游戏推向测试市场时，这一权力便从团队手上转向玩家。这时 候，他们将变成以参数或数据为中心。为了实现全球发行，他们的游戏必须到达一 定的参数。 共享平台：“后援基地” 为什么需要共享平台 特种部队发现敌情后，离不开航空母舰和军事基地的强大弹药补给，否则怎么 可能只靠几个人就能打胜仗？ 图6–6 共享平台 对企业来说也是一样，假如有两个小团队做着大体相同的业务，每个团队如果 前台业务，中台的技术研发和后台的财务、人力资源等都要做，小团队只会变得越 来越臃肿，内耗会越来越严重，创新失败的成本也越来越高。 而如果将重复的事情交给平台，他们负责把通用的专业技术模块化，把重复性 的事情流程化，把需要长远投资、共享服务的事情集中力量做好，小团队就可以轻 装上阵，快速试错，即使失败了掉头也很容易；专业能力也得以在公司层面积累和 沉淀；同时，大家不用重复发明轮子，也会减少对资源的争夺和内耗。 我们认为，企业要持续获胜，必须高度重视平台建设，因为共享平台是否强大 将在极大程度上决定业务团队的运作效率和胜率。如果平台不强，业务小团队为什 么不选择自己创业呢？ 为什么华为可以打赢持久战？关键在于平台的优势——这包括华为遥遥领先的 研发实力和专利库、长期国际化积累的品牌和渠道优势等。所以，华为在强大的平 台基础上推行项目型组织，如果能够持续做好授权和流程的简化，将极大释放项目 团队活力，并提升他们的胜率。 共享平台定义 共享平台是支撑业务团队和战略伙伴的高效运作后盾，具备共享特征，包括关 键资源共享、专业能力/知识共享、服务共享；同时，平台也有助于帮助企业实现必 要环节的一致性，如品牌、用户体验等。 共享平台的分类 平台可以分为两类，一类是中台，另一类是后台。 中台 中台通常是和核心业务（即业务团队）直接运营相关的共同职能，这些职能通 常可以和业务团队进行市场化结算。 中台支持所有业务团队所需的用户/流量、账号体系、支付、LBS（基于位置的 服务）、仓储/物流、制造等职能；或技术相关职能，例如提供所有业务团队所需的 服务器、频宽、软件、算法、搜索、用户数据/画像等。 中台的价值较易计算，条件成熟后可以和业务团队进行市场化结算。 此外，需要企业长远投资的基础研发等功能和需要企业战略投入的新业务，放 在中台更加合适，因为这样有利于集中全公司优势力量进行长远规划。 后台 后台通常和核心业务间接相关，很难用市场化进行结算，通常是成本中心。 后台提供财务、人力资源、行政、法务、公共关系、政府关系、品牌建设、内 审等公共服务和专业规范，并帮助业务团队和其他平台提升相关专业能力。 阿里巴巴的“小前台+大中台”[5] 2015年12月7日，阿里巴巴集团宣布再度升级组织结构，组成由“小前台，大 中台”互为协同的创新管理模式。 阿里巴巴集团CEO张勇提到，“敏捷的前台+强大的中台”是阿里一直在思考并 已经开始实施的重要组织升级。由一批在业务前线磨炼过的年轻人挑起重担，授予 他们充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带 着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做快速反 应。一个几十人甚至十几个人的小团队，目标清晰，反应迅速，有自由决策的空 间，在数据和技术强大支持下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。[6] 这一切的前提是，有一个强大的中台系统，这也是阿里巴巴迈向赋能型组织的 重要一步。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体 系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像 识别、语音、定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行 深入研发。 阿里的中台将整个集团的运营数据能力、产品技术能力整合，将有助于前台的 一线业务轻装上阵，充分发挥集团的数据优势，更敏捷、快速地适应瞬息万变的市 场。此外，阿里把基础技术、创新研究院等需要长期投资的业务放在中台而非业务 团队的做法，值得关注。 战略伙伴：“盟友” 为什么需要战略伙伴 在你阅读本书时，很可能用的就是Kindle（亚马逊电子书阅读器）。和传统纸 质书相比，Kindle小巧的身躯可以随身携带，并可以在任何时间、任何地点检索到 海量的图书，满足了很多读者的心愿。但是很多人不知道的是，索尼早在2004年就 推出了电子阅读器Librié，这款设备甚至比三年之后上市的Kindle还要设计精美， 技术优良。但是，Librié失败了，Kindle却成功了，什么原因呢？答案就是生态 ——从Kindle上市的第一天起，就有88000多本电子书随时可供下载，因为亚马逊 与几乎每一家大型出版商都建立了稳固的合作伙伴关系；而Librié一上市，就遭到 了日本出版商的联合抵制。 图6–7 战略伙伴 IBM全球研究院在2014年对全球公司高管进行的一项调查发现，71%的高管相信 用户需要更加多维的体验。例如，你买了Kindle，需要的并不是Kindle本身，而是 Kindle+海量图书带来的体验，为了提供这种体验，公司必须拥抱“生态”。 这样，大家就不难理解，为什么做视频起家的乐视要做影视、体育、电视、手 机甚至汽车，在单一领域，乐视都不是最强的，但是如果集成起来，就可以给用户 提供多维体验，发挥生态威力。 战略伙伴的定义 移动互联时代，企业专注于自己的核心主业仍是第一要务，为了满足用户多维 需求，对于不擅长领域的新策略就是布局“朋友圈”，和战略伙伴深度合作，相互 借力，强化整体生态共赢。这样，企业就可以更加专注于核心能力。 上述合作的形式是控股、参股、联盟，而合作的基础是股权回报、利益分成等 互利原则。在生态企业高度自主运营的背景下，通过董事会或事先制定的合作规 则，实现数据、信息、资源共享等协作关系，近期BAT产业投资的兴起基本可以和生 态战略的普及联系起来。 需要补充的一点是，企业的共享平台不仅支持内部的业务团队，在需要时，同 样也可以发挥对战略伙伴的平台作用。例如，滴滴和腾讯是战略伙伴关系，滴滴的 CTO张博在回顾2014年“补贴大战”时，谈到“滴滴的订单量一周之内涨了50倍， 当时作为一年半的初创企业，在如此大流量面前是根本顶不住的，也正是那时，腾 讯高级架构师直接驻场，和我们建立了兄弟般的友谊”。[7] 腾讯布局“朋友圈”，实现“生态共赢” 腾讯在与360之间的那场著名口水战（史称3Q大战）后，推出了“开放平台”战 略，其核心理念是：“自己做得好的就自己做，自己做不好的就交给合作伙伴。” 正如腾讯创始人兼CEO马化腾所说，“腾讯已把半条命交给战略伙伴。”除了自 己专注社交平台、游戏业务、数字媒体和内容平台等核心业务外，在众多垂直领 域，如电商、O2O服务、互联网金融、在线教育、医疗等，如果自身不具备优势（如 线下业务能力），就在这些领域里选择最优秀的伙伴合作。例如，在电商领域，选 择了京东合作，腾讯入股京东，并在微信、手机QQ的入口和在线支付等领域进行合 作，实现生态共赢。其他的例子还包括腾讯与滴滴出行、大众点评、58同城的深度 合作。 图6–8 腾讯的“开放平台”战略 连接协调机制：“联合作战” 为什么需要连接和协调机制 业务团队闭环作战后，最怕的是各自为政，互不协同，甚至出现内部恶性竞争 的情况。因此，需要有效的衔接机制让他们形成合力。 图6–9 连接协调机制 连接和协调机制定义 所谓连接与协调，指的是业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接和 协调机制。 连接和协调机制分类 我们认为可以分为三类： 第一，利益分配机制。这是一种外在激励机制，让这些主体按市场化规则进行 结算和利益分成，甚至模拟外部创业激励，这是一种外在驱动机制。 第二，共同使命和愿景。这是一种内在激励机制，通过共同使命、愿景和价值 观，避免过度市场化带来的短期导向或者小我利益最大化等问题，致力完成“贡献 人类和社会的更大梦想”。 第三，信息共享机制。例如，定期的战略/业务沟通会，公司目标的分解/分 享，通过市场数据反馈协调团队间的任务，通过信息共享形成向心力。 第四，高管干预机制。当以上机制都解决不了彼此之间的协调时，最后才由高 管拍板决策。 Supercell的连接机制[8] 前文提到，Supercell希望给每个小团队很大的权力，让其自行决定如何开发 和是否上线一款游戏。这些“小细胞”在独立运转时，如何确保整个公司是一个有 机体呢？如下三个内在驱动机制起到了非常重要的作用。 共同的使命：创造玩家们愿意投入很多年的游戏 Supercell员工中很多人都是《魔兽世界》的铁杆粉丝，很多人都是多年的老 玩家，而不是一时的热情玩几个月。Supercell的梦想是，创造像《魔兽世界》这 样具有长久生命力的游戏，而且希望自己的游戏被尽可能多的玩家所喜爱。这一标 准将为业务团队树立清晰的目标，就是每发布一款游戏，在某个市场如加拿大经过 测试，发现关注参与度和保留率数据等指标符合长线产品的使命时，才可以发布。 共同的战略：平板优先 Supercell认为平板是未来游戏平台的发展方向。“除非我们确实从平板开 始，否则我们永远不会做出这个平台上最好的游戏。”Supercell专门面向iPad平 台进行设计，确保体验最好后才为智能手机做优化。这一战略也为业务团队指引了 清晰的方向。 独特的庆祝失败的文化 没有冒险，哪来的创新？没有创新，哪来的好游戏？ Supercell认为把权力交给创意人才，使创意人才成为前沿和中心，要尽可能 让他们自由，允许他们失败。因此，必须给这些创意人才创造一个友好、温情的环 境。 在这样的思路下，Supercell形成了一个独特的“庆祝失败”的企业文化—— 一个5~6人的团队夜以继日地开发一款游戏，但是数据说明这款游戏不得不终止时， Supercell总是会为此举办一场聚会。 Supercell认为，值得庆祝的并不是“失败”本身，而是从失败中获得的经 验。游戏负责团队会走上台与大家分享哪些东西做得好，哪些做得不好，以及他们 从中学到了什么。 [1]王淮、祝文让编著，《打造Facebook——亲历Facebook爆发的5年》，印刷工业出版社2013年版。 [2]《Supercell官方自传》，来自于Supercell官网；Supercell CEO埃卡·潘纳宁媒体采访。 [3]赵迎光，《靠两个关键方法，韩都衣舍年销售15亿，赵迎光却不用管理太多》，长江创创社区，2015年 12月18日。 [4]《Supercell官方自传》，来自于Supercell官网；Supercell CEO埃卡·潘纳宁媒体采访。 [5]《阿里组织再升级关键词：大中台小前台年轻人》，新浪科技，2015年12月7日。 [6]张勇，《阿里CEO张勇：未来企业的组织方式》，创事记，2015年12月30日。 [7]郭雪梅，《腾讯云专访滴滴CTO张博：生死战役大数据、云服务助跑》，CSDN，2015年7月15日。 [8]《Supercell官方自传》，来自于Supercell官网；Supercell CEO埃卡·潘纳宁媒体采访。 实践中的提醒 从“管控式科层组织”向“市场化网络组织”转身，需要一个历程。如果一个 企业同时有标准化工作为主的业务，也有创新业务，不排除两种组织并行的可能。 基于我们对企业实践的观察，市场化网络组织成功运作，还需要如下几个条 件。 小团队有效运作，领军人物至关重要 市场化网络组织解决了人才对工作投入的动力，形成自我驱动。但这种模式有 效运作对于小团队的领导者综合能力的要求更高，否则“将帅无能，累死三军”。 企业可以选择两种模式，一种是“相马”模式，像华为、脸书、Supercell这 样关注小团队领导者的选拔、培养和赋能；另一种是赛马模式，例如像海尔这种官 兵互选或韩都衣舍这种业绩说话的模式，让小团队的成员可以选择老板，不适合的 可以优胜劣汰。 市场化结算需要成熟的财务核算能力 对于那些有独立收入和利润的业务团队，业务团队与平台还要进行市场化的结 算，这是市场化网络组织能力实施的前提。而所谓市场化结算就是说，各要素的结 算基本按照市场均价标准进行，与市场价格差异不大。 市场化结算对企业的财务核算能力要求很高。显然，如何切割、定义某个业务 团队的收入、成本、利润、绩效就非常重要。华为曾经用8年时间为项目核算做准 备，海尔在推行小微企业变革前也在财务核算方面也下了很大的功夫。 业绩可以短期展现的业务更适合小团队尝试 正如任何国家经济体一样，我们说的“市场化”指的是市场经济占主导，但是 并不完全排除“计划经济”。市场化的弊端是业务团队相对短视、只关注自己业务 团队的成果，这种模式更适合业绩展现周期短或从1到100的业务。 对于公司需要战略性布局的业务（如基础研发）和从0到1的战略性业务必须从 上而下，由公司主导进行长远投资。在这种情况下，业务团队就不适合承担这些职 责，更适合像阿里和华为那样放在中台孵化，暂时不要进行市场化结算，对这些业 务，更有效的激励手段是股权或晋升等长期手段。 本章小结 移动互联时代，“市场化网络组织”将取代“管控式科层组织”，前者有三个特点： •人才至上 •网络组织 •市场化机制 打造“市场化网络组织”有四大基石： •业务团队：“特种部队” •共享平台：“后援基地” •战略伙伴：“盟友” •连接协调机制：“联合作战” “市场化网络组织”在实践中需要关注业务团队领军人物和财务核算机制建 设。业绩可以短期展现的业务更适合小团队模式 第三部分 打造人才“梦之队” 2016年开年，迪士尼推出了一部“现象级”作品——《疯狂动物城》。这部动 画电影在上映第二天，在豆瓣的评分高达，烂番茄网好评率高达百分之百，著名 影评人甚至将其加冕为迪士尼历史上最伟大的动画片。值得关注的是，这部电影依 旧由约翰·拉塞特（John Lasseter）监制，他身兼皮克斯动画工作室和迪士尼动画 工作室首席创意官两个角色。 在上一部被公认为“现象级”作品的《狮子王》之后，迪士尼沉寂了近20年。 不仅迪士尼的传统2D动画片部部都成了票房毒药，而且自从2001年奥斯卡设立动画 片奖项以来，迪士尼连一次染指的机会也没有。2006年，迪士尼为了得到像约翰·拉 塞特这样的顶尖创意人才，不惜花费74亿美元收购皮克斯，来拯救自己日薄西山的 动画产业。 更有趣的一点是，约翰·拉塞特在成为皮克斯创始人之一之前，曾是迪士尼的员 工，而他在1983年因为“太过前卫”的观点，被当时变得非常官僚的迪士尼要求卷 铺盖走人。 曾经只要发发工资就可以留下的员工，现在却需要74亿美元才能得到，值吗？ 事实证明，这次重金收购是非常正确的决策。自2008年的《闪电狗》开始，迪士尼 动画在约翰·拉塞特的执掌下，开始老树发新芽——从2012年的《无敌破坏王》到 2013年的《冰雪奇缘》，再到2014年的《超能陆战队》，直至2016年的《疯狂动物 城》，无论是原创还是改编作品，迪士尼动画都是佳作频频，令人拍案叫绝。 “人才制胜”到了移动互联时代，愈发成为真理。不同的人才给公司带来的绩 效差别，在工业时代也许只有二三倍，但是到了移动互联时代，很可能是10倍甚至 是100倍。比尔·盖茨甚至说，“一位伟大的软件工程师编出的代码价值是平均水平 的1000倍。”这是因为创造性的工作不依赖于公司的流程，更多地取决于人才本 身。 人才如此重要，那么企业应该如何打造一支人才“梦之队”，持续提升员工能 力？ 本部分围绕提升员工能力的5Bs模型展开： 外购（Buy），即如何从外部获取人才（第七章）。 内建（Build），即如何在内部发展人才（第八章）。 留才（Bind），即如何保留人才（第九章）。 借才（Borrow），即如何借力外部人才池（第十章）。 淘汰（Bounce），即如何淘汰不合格的员工（第十一章）。 第七章 从“找到人才”到“找到杰出人才” ——通过4S模型提升外购（Buy）命中率 凤翱翔于千仞兮，非梧不栖；士伏处于一方兮，非主不依。 ——诸葛亮 我们都知道刘备三顾茅庐的典故。刘、关、张也够辛苦的，“凡三往，乃 见”。这一方面体现刘备“求贤若渴”的诚意，另一方面也体现出诸葛亮“择主而 事”的非凡眼力。 于是，为了刘备大业，诸葛亮大展才华，他的《出师表》中的词句“鞠躬尽 瘁，死而后已”，体现了在多年之后对刘备的知遇之恩依然铭记在心。 移动互联时代，“三顾茅庐”的典故值得我们深思。在用人思想上，企业人才 外购（Buy）的思路需要从“找到人才”变为“找到杰出人才”。 特别是对一些关键领域的技术人才，他们的早年素质非常重要，换句话说后天 很难培训。不要以为通过培训就会轻易改变一个人的思维方式，那会让你付出90%的 时间而只能获得10%的效果。企业文化塑造、员工培训等工作的效果，90%取决于筛 选的用心和严谨。人才找准了，后面的管理就会事半功倍。 搭建你的人才“梦之队”，越早越好 创业一开始就盯梢“牛人” 程维：一定要让自己的团队没有短板 滴滴创始人程维在接受媒体采访时，回顾了自己从2012年开始的艰辛创业历 程。他说，最初自己找团队挺浪费时间，加上不懂产品和技术，就找了一个外包公 司开发打车软件，结果交付产品后几乎不能用。付出沉重代价后，程维开始找技术 合伙人，直到找到曾经在百度的技术牛人张博担任CTO。[1]此后，他得出一个结 论，“一定要让自己的团队没有短板——用百度的技术、腾讯的产品、阿里的运 营、高盛的战略和投资组成一支联合国部队。”前高盛亚太区董事总经理柳青就是 在这样的背景下加入的。 在创业期就开始用高举高打的人才获取策略，是滴滴用三年时间成为打车软件 霸主的秘诀。 在速度制胜的时代，如果你比别人更早请到了更强的人才，你就会抓住时代的 窗口期，进入更高规格的赛道，整个团队就会越来越强。 另外一个例子是，在2000年，也就是阿里巴巴成立的第二年，马云将雅虎专利 技术的持有人吴炯、前通用电气高管关明生招致麾下分别担任CTO、COO职务，在 2008年又引入原微软亚洲研究院常务副院长王坚……这些顶尖人才的加盟让阿里从 创业不久就进入国际水平竞争的快车道，直至成为行业霸主。 所以，CEO在创业阶段应该把最主要的精力放在搭建一支人才“梦之队”上，甚 至可以不夸张地说，招聘是创业公司最重要的事。 笔者在接触国内的企业家时，很多人的反应是，我公司还小，没有名气也没有 资源，小庙哪里请得到大和尚？是不是太理想化了？ 针对这个观点，小米创始人雷军有一个切身体会：“其实，无论什么样的企 业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：一、花足够的时间找人， 至少70%；二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会。” 今日头条创始人张一鸣也认为小公司招聘不会比大公司有劣势。他认为最优秀 的人不愿意待在大公司，如果做的事情是有前途的、方法是正确的，并有开放的分 享机制，小公司招人不会比大公司难。为什么？因为小公司的股票很可能有10倍的 上涨空间，而大公司不能。[2] 磁石效应——通过杰出人才吸引杰出人才 三国人物徐庶，曾经担任刘备军师，并和诸葛亮是朋友关系。曹操用阴谋诡计 得到徐庶，徐庶临走时“走马荐诸葛”，于是有了“三顾茅庐”的故事。 图7–1 小庙找大和尚 从这个故事当中我们可以发现，刘备能够求得诸葛亮，是因为之前雇用了另外 一个杰出人才徐庶，他的作用不可或缺。 前文提到的“小庙请不到大和尚”的问题，刘备请诸葛亮出山的时候，身边也 仅有关羽、张飞而已。比起曹、孙、二袁等阵势，实乃“小庙”。那么，靠什么能 把诸葛亮请到手？一靠“求贤若渴”的诚意，二靠推销自己的志向，三靠给诸葛亮 施展才华的舞台。 对于今天企业的CEO来说，只要你花了足够的心思请到了领军人物，就会招来一 批牛人，因为优秀人才会遵循磁石效应。领英创始人里德·霍夫曼决定录用一个高管 之后，马上跟着一个问题：“除了你，你认为我们还应该找哪位重要人才？” 物以类聚，人以群分。杰出人才常常与杰出人才在一起，他们很难在一个平庸 的团队里生存。正如“二流人才总会聘用三流人才，而一流人才只会聘用一流人 才”，如果让平庸的人进入团队，就会让杰出人才最终离开，最后你只会得到一个 平庸的团队。 通过4S模型提高招聘命中率 搭建人才“梦之队”，企业界还有一个不得不面对的现实，就是空降兵失败是 大概率事件。 硅谷知名投资人马克·安德森认为：“即使你对待招聘极度重视和认真，你招到 对的人的成功率差不多也就是70%——如果你运气不错的话，这还是说员工。如果 你招的是高管，成功率差不多也就是50%。”在中国这个快速发展的环境，估计成功 率还要低得多。 图7–2 空降经理 从成本的角度来看，员工级的人才流失，企业承担的成本是工资的倍，管理 人员是其工资的倍，越高层的人员流失，风险越大。 在移动互联时代，如果能够显著提高招聘“命中率”（即如何确保招聘的人才 既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作较长的时间），企业就会少走 弯路，投入的成本更低，发展的速度更快。 有哪些方法能够让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”，显著提高招聘“命中 率”？让我们一起用4S模型来破解困局。 Standard（标准）：我们需要什么样的人才？ Sourcing（搜寻）：通过什么渠道找到合适的人才？ Screening（筛选）：如何筛选最适合我们的候选人？ Securing（巩固）：如何确保我们看中的人才接受聘任？ 图7–3 4S模型 [1]朱晓培整理，《滴滴打车CEO程维：努力到无能为力》，载《财经天下》周刊，2015年3月。 [2]林楚方，《楚方访谈之对话张一鸣：今日头条凭什么估值5亿美元》，2014年。 标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准 在移动互联时代，企业招聘人才的标准应该是什么？有岗位相关的知识和技能 当然重要，但是业务基本都处于试错、迭代和快速变化的状态，所以还要看候选人 未来的潜力，特别是能不能在快速变化的环境下持续表现优秀。 移动互联时代更加看重学习能力、激情和文化匹配 学习能力 爱因斯坦曾经说过：“我没有什么特殊禀赋，只是抱有狂热的好奇心。”为什 么有些人比另一些人学习能力更强？学者R.艾辛格和M.伦巴多在研究中提出了学习 敏锐度（Learning Agility）[1]的概念，借鉴他们的研究，在企业实践中，我们 认为有学习能力的人具备如下特点： 主动好学（心态）：心态开放，对新事物有好奇心，主动钻研，不轻言放弃， 为得到答案可以废寝忘食； 归纳总结（聪明）：比其他人能更快学习和领会新事物的特点； 尝试摸索（实践）：在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案，并持续改进迭 代； 反思总结（复盘）：能清晰了解自己的强项和需要改善的地方，而且不断调整 和突破固有思路和做法，适应新的岗位或者环境要求。避免过去成功成为现在的失 败。 谷歌的四个核心招聘标准中，有一条是“通用认知能力”，即“撷取新鲜事 物，在分散的信息中发现规律以开发新能力、找出新的解决方案”，这其实就是学 习能力。 腾讯要招“有梦想、爱学习的实力派”，“爱学习”就是有学习意愿和学习能 力，这种人可以持续成长。 激情 哈佛大学教授戴维·麦克利兰曾经提出“成就导向”（Achievement Oriented）这个概念，高成就导向的人渴望将事情做得更为完美，获得更大的成 功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣以及 成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。 在企业实践中，我们发现高成就导向的人展现出来的行为就是激情。 开发了《英雄联盟》的美国领先游戏开发商拳头游戏公司（Riot Game）的招 聘原则是，更看重激情和潜力，而不是经验。 马云也深信“做企业首先要有伟大的梦想，只要我们拥有梦想、激情和不断的 努力，就可以到达成功的彼岸”。短暂的激情是没有用的，长久的激情才是有用 的。一个人的激情用处不大，很多人的激情就体现出了其价值。打造一个跟你一样 充满激情的团队极为关键。 有激情的人有三个方面的特点： 自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，不需要别人敦促，因为他 们对工作有一种非做不可的使命感，不靠金钱驱动。 热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹，愿意对所做的事情投入 100%的精力。 勇气。他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，永不言败，而不是总想给 自己留条后路。 硅谷知名投资人马克·安德森认为，招人首先要看驱动力，驱动力就是自我驱使 的能力——迎着困难，依靠自己的能力，不用别人敦促，去达成目标的一种能力。 有驱动力的人，会不停地前进，前进，再前进，直到他们成功为止。激励一个本质 上没什么内驱力的人，几乎不可能。而激励一个本来自己就有驱动力的人，就顺风 顺水。 他认为一个典型的例子就是丘吉尔，丘吉尔在敦刻尔克大撤退之后说：“我们 还没到扔白旗的时候。我们要坚持到最后，在法国、在海上继续战斗。我们要带着 更强的信心与力量战斗……我们要在沙滩上、在陆地上、在田地间、在街道里、在山 丘上，不停战斗……” 文化匹配 高绩效是依赖场景而发生的，同样是有学习能力和有激情的人才，有些人能快 速融入组织，发挥价值，有些人不能。这主要取决于这个人是否和企业文化匹配。 文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否和企业“气味相 投”。 华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人，这些人往往胸怀大志，又一贫如洗。 京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能干活的高管，这种人可以前一小时还 在谈判一个大合同，下一个小时就可以去做快递员。 谷歌希望招有谷歌范儿的人，这些人对模糊性感到舒服，聪明且谦卑。 拳头游戏公司则要招像专业运动员而不是家庭成员那样工作的人。 持续提升招聘基准 企业明确招聘标准后，要树立一个目标，就是“每一个阶段招聘的人都要比前 一个阶段的人优秀”。坚持做下来，人才队伍就会越来越强。 谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。人力运营 高级副总裁拉斯洛·博克提到自己工作非常欣慰的一点是，董事会认为“谷歌每进一 批新人，平均水平比以前都有提高”。 亚马逊为了提升人才水平，在面试过程中设立了抬杆者（Bar Raiser）这个角 色来评估应聘者，通常都是比较资深的人兼任，他们负责提出相对较难的问题，并 接受过公司有关于“如何做抬杆者”的培训。 拳头游戏公司招人的标准是每个新人必须高于原有团队50%的能力以上才能招。 企业在创业阶段如果因为知名度和资源的限制，没有一次招到一流人才，只要 能够持续坚持提升招聘基准，让面试官坚持招聘至少某一方面比自己更强的人才， 企业的成长就会持续加速。 [1]&；，“Learning Agility as a prime indicator of potential”， Human Resource Planning. 寻找（Sourcing）：向优秀人才推销自己 突出卖点（雇主品牌） 在人才市场上，大家都抢夺的人才基本都是被动型人才（Passive Job Seekers）。他们的特点是并不急于找工作，往往是工作找到他们，因此招聘越来 越向营销靠拢。就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样，企业要想清楚自己的 目标人才，以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化。 真实：意味着公司真的是这样做，这样员工才会自发地成为伯乐，也不会让员 工加盟公司有被忽悠的感觉。 有价值：意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么，最关注什么。 差异化：差异化意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。 以上三者缺一不可。 高端人才 针对高端人才，企业往往采取单点猎聘的打法，卖点一定要定制化，高度匹配 个人需求。 例如，干嘉伟加入美团担任COO，是因为认可美团的三大卖点：第一是行业机 会，他在阿里B2B抓住了PC互联网的机会，而美团可以帮助他抓住移动互联网的机 会，第二是在美团可以施展才华，第三是认可王兴这个人。 广泛人才 对于广泛人才，企业应该树立一杆大旗，形成1~2个可以广泛传播的卖点，这是 营销的平台式打法，这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。那些在招聘上做得 非常好的企业都有清晰的雇主品牌，通过持续地传播，形成了自己独特的雇主形 象。 微软的卖点是可以和行业最优秀的工程师合作，可以站在技术的最前沿，尽情 发挥想象力和创造力。 星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”，因为在这里，同事之间有朋友般融 洽的关系，另外星巴克也做到了人人都有股票。 宝洁的卖点是发展领导力，宝洁常年在各大咨询公司的最佳领导力调研中名列 前茅，在业界也以内部培养领导人才著称。 通用电气的卖点是有挑战、多样化的职业发展机会，因为通用电气业务多元 化、全球化。 谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号，就是“做很酷又重要的事情”（We Do Cool Things That Matter），强调工作可以改变世界又有趣。谷歌还个性鲜明地 提到“自己不是一家传统公司，也不打算变成那样”。 让员工成为伯乐 员工推荐一直都是最有效的招聘渠道——员工理解公司需要什么人才，也理解 候选人的特点，如果员工真心热爱在公司的工作，他们就会成为效率最高的猎头， 公司最好的伯乐。在很多公司，例如谷歌和脸书，几乎一半的员工都是通过员工推 荐加入公司的。 鼓励员工推荐有两个关键环节。 让每一位员工成为品牌大使 当一家公司的卖点（雇主品牌）名副其实时，员工往往就会迫不及待地将这里 的工作机会推荐给自己的朋友圈。很多公司非常看重员工意见，基于员工意见调 研，调整公司的各项政策，这样员工才会愿意成为公司的代言人。 让伯乐知道自己推荐的千里马的进展 很多公司用员工推荐奖金来鼓励员工推荐。但是，提高员工推荐率，奖金不一 定是首要原因，让伯乐知道自己推荐的千里马的进度可能更加重要。 谷歌有一段时间后来内部推荐比例有所下降，先是尝试将推荐奖金从2000美金 变成4000美元，然而并没有改变员工推荐率。经过分析，员工之所以推荐身边的朋 友，是因为他们喜欢在谷歌工作，并希望与更多的人分享；而提高推荐率的关键在 于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展，否则会打击推荐员工的积极性。基于 这些信息，谷歌做了调整，员工推荐的积极性又被调动起来了。[1] 锁定目标人群，主动寻索 真正优秀的人才不找工作，因为他们往往成绩优异，在自己公司被重用。在劳 动力市场上积极发送简历的主动求职者（Active Job Seekers）不一定是最优秀 人才。所以，企业需要通过不同渠道了解行业内或专业领域中谁是高手，主动联 系，用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。 常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图（Talent Mapping），参加专业论 坛或者社区，认识该领域的顶尖高手。 人才地图 企业一般通过猎头公司和新加盟员工，收集目标企业的人才信息，包括组织架 构、部门负责人和核心人才（名字、职别、薪酬、司龄）、企业目前整体氛围等相 关信息，初步筛选后，通过猎头公司或者朋友圈接触可能人选。 图7–4 人才地图 论坛和专业社区 企业也会派招聘人员参加业内不同高端论坛、专业讨论区、社交圈子，同样是 希望认识和接触相关领域优秀人才，主动寻找，而不是等待找工作的人群的申请。 [1]Laszlo Bock，Work Rules！：Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead，John Murray，2015. 筛选（Screening）：谨慎做出聘任决定 在移动互联时代，什么都要快，但是人才甄选却不能急。在硅谷实地调研中， 我们深切感受到谨慎招聘（Hire Slow）已经成为硅谷公司共同的招聘信条。 优秀的人才通常没耐心等待，为什么还要谨慎招聘？这是因为招聘决策如此重 要，甄选失误带来的影响如此深远，企业不得不牺牲速度而换取质量。如果你仓促 做了招聘决策，就很可能要在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中 耗费时间，为什么不一次做对呢？ 那么，如何提升甄选质量？如下三个关键点需要尤其注意。 运用有效的测评工具 很多企业在人才甄选方面非常粗放，随便看看简历，问几个问题就了事，这是 非常不妥的。提升人才命中率，必须使用高效的测评工具。由于人的高度复杂性， 即使是最有效的单一工具，预测的有效性只有20%~30%，所以有必要运用组合工具 方式并采取多轮面试方式进行测评。 从实践来看，哪些工具简单有效？ 工作样本测试 工作样本测试对候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模 拟。然后，观察和评价候选人所表现出来的工作绩效。工作样本测试是最有效的单 一测评工具，通常预测的有效性为29%。[1] 一个简单的例子就是，如果你招聘工程师，就让候选人写一段代码；如果你招 聘一名策划人员，就让候选人写一段文案；如果你招聘销售代表，就让候选人试着 卖东西给你。 认知能力测试 认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试，通常包括语言能 力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试，预测的有效性大概是 26%。[2] 这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要，所以这 项测验在甄选初中级人才的时候，越来越受到重视，例如谷歌在甄选人才的时候就 用到这一工具。 行为事件面谈 这是结构化面谈的方式之一，在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对 真实事件而不是假想事件的询问，了解应聘者是否具备公司所要求的能力，通常预 测的有效性是26%。[3]在准备面谈前，面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能 力准备相关的问题，并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。 导入性问题 用于导入你关心的一项能力，通常以“请举一个例子”开头。例如，如果你想 评估求职者的创新能力，就可以问，“请举一个例子，你是如何用新的方法解决一 个棘手的问题？” 探索性问题 然后，你需要用STAR模型[4]来还原当时的真实场景。 S指情景（Situation）：这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。 T指任务（Task）：这件事发生在什么样的场景下，你要完成什么任务？面对什 么抉择或者两难？ A指行动（Action）：你扮演什么角色？你做了哪些事情？ R指结果（Result）：事情结果如何？你收到了什么反馈？ 行为事件面谈成功的秘诀就是对细节的深挖，像放电影一样还原当时最真实的 场景，这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实，是否具备要考察的能 力。 严格的面试官质量管理 不管多么优秀的测评工具，如果面试官没有经过严格的训练，都无法保证甄选 质量。因此，必须采取严格的培训、认证和考核手段，确保面试官的质量管理。 谷歌 谷歌有一个“可信赖面试官”计划，挑选擅长面试的员工进行培训，根据参与 面试次数、可靠性、反馈质量和及时性等进行绩效评分，并接受监督质疑。每个面 试官都有关于其对候选人的面试评分和候选人是否被录用的历史记录，通过判断评 分准确率，方便他人参考该面试官信息的可靠性。[5] 脸书 信奉“牛人喜欢和牛人工作”的脸书鼓励技术牛人申请担任面试官。但是，要 成为面试官，他们需要通过培训，开始面试时会由有经验的面试官在现场观察并辅 导，直到可以独立面试，合格后才会给予面试官资格。 严谨的审核过程 为了提升招聘命中率，移动互联时代的招聘还有一个重要特征，就是录用决策 过程更加严谨，这意味着公司CEO和高管要投入大量时间用于面试和录用决策。 谷歌 非常独特的一点是，谷歌的用人经理没有录用决策权，而是交给了委员会。这 是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准，而委员会的考虑则是对公 司最佳的录用决策。 谷歌的录用决策要经过三层委员会审核，第一层是部门招聘委员会，他们基于 招聘卷宗进行录用决策，招聘卷宗严谨、忠实地记录了候选人面试的“全景 图”（每个候选人有一个综述页和40~60页的完整记录）；第二层委员会是公司高 管，进一步把关；第三层就是拉里·佩奇，这意味着每个新人的录用决策都要拉里·佩 奇最后把关，即使谷歌的员工人数已经超过了5万人！[6] 滴滴 程维说：“我每天有30%的时间和精力用来面试。面试是第一优先级的。我们非 常在乎团队，所有总监以上的我都要见。”[7] [1]Frank and John ，“The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology：Practical and Theoretical Implications of85Years of Research Findings，”Psychological Bulletin，1998. [2]同上。 [3]Frank and John ，“The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology：Practical and Theoretical Implications of85Years of Research Findings，”Psychological Bulletin，1998. [4]人力资源咨询公司智睿咨询总结的行为面谈方法。 [5]Laszlo Bock，Work Rules！：Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead，John Murray，2015. [6]Laszlo Bock，Work Rules！：Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead，John Murray，2015. [7]李翔，《程维谈速度之子滴滴快的：如履薄冰》，载《财经天下》周刊，2015年11月20日。 巩固（Securing）：悬千金不如礼下士 聘书阶段：感情投资，以情动人 找到了优秀人才，发了聘书（Offer），并不代表对方会过来，因为优秀人才除 了你要之外还有很多公司抢着要。首先聘书上的薪酬待遇要合理，有竞争力。此 外，在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进，让候选人觉得公司很关心他，重视 他，以情动人才是关键。对于优秀的人才，无论请多高级别的领导来投资感情都不 过分。 微软 微软每年招的都是非常优秀的人才，但挑战是这些人一毕业都会拿到多个聘 书。20世纪90年代微软的做法是：每年4月，由当时的CEO比尔·盖茨亲自打电话给这 些人，邀请他们加入微软，一起改变世界。 这个电话有很大的魔力，让候选人感觉公司很重视他，让他们相信自己将来在 微软的前景会很美好。如果各家公司给出的其他条件差不多，这些人就很有可能因 为比尔·盖茨这个电话加入微软。 万科 万科在推行007计划（猎聘社会高端人才）时，郁亮和王石都充分体现了尊重人 的诚意。 以猎聘凯德置地的毛大庆为例，郁亮去北京出差，经常约凯德置地毛大庆见 面，这种交流前后持续近1年，让毛大庆对万科和万科职业经理人的认同感越来越 强。 王石也多次与毛大庆进行沟通交流、吃饭，为了解决毛大庆跳槽的顾虑，他给 凯德置地的董事长去信，感谢凯德对毛大庆的培养，也希望与凯德进一步合作。凯 德回信：“确实很惋惜，但万科是个非常优秀的企业，凯德与万科的关系不会因此 改变。”[1] 美团 美团王兴为了寻找最出色的地推领军人物，先后六次飞到杭州和当时还在阿里 巴巴B2B事业部的干嘉伟见面，并请投资人和他谈了三次。 这种三顾茅庐的精神最后打动了干嘉伟，他决定加入美团。后面证明王兴的三 顾茅庐是非常值得的，干嘉伟帮助美团打造了一支地推铁军，成为美团在团购行业 最后胜出的核心竞争力。 融入阶段：管理期望，提供机会 刘备在三顾茅庐时，张飞和关羽并不理解诸葛亮的价值，见不到诸葛亮，张飞 甚至说自己绑他来！ 诸葛亮加入后，刚好遇到曹军杀来。诸葛亮指挥关、张前去迎敌，二人冷嘲热 讽，质疑诸葛亮为什么不到前线打仗，要在家里坐着。直到刘备说：“岂不闻运筹 帷幄之中，决胜于千里之外？二弟不可违令。” 结果仗打赢了，关、张二人终于感到了由衷的佩服，说道：“孔明真英杰 也！” 外部人才加入并不代表招聘工作的完成。“空降高管”之所以失败率很高，主 要是融入阶段出了问题。外部高管往往薪水很高，又被三顾茅庐请来，因此团队对 他/她的期望也会很高，希望短期内就有业绩。而外部高管在加入公司后，本人的期 望也会经历“过山车”般的变化——在刚加入的时候往往希望“大展拳脚”，遇到 挫折后可能心灰意冷，萌生退意。 因此，领导者责无旁贷地需要经营好融入阶段，在新人期望高涨的时候帮助他 理解现实的挑战，在期望低落的时候加油鼓劲。 越高端的人才，越要关注提供“打胜仗”的机会，找到新人专长和团队需求的 结合点，像诸葛亮和关、张一样共同打赢一场胜仗，团队对新人的认可度就会提 升，融入就顺利了。 [1]王石，《大道当然——我与万科2000——2013》，中信出版社2014年版。 本章小结 移动互联时代，人才外购的思路将从“找到人才”变为“找到杰出人才”，搭 建人才“梦之队”越早越好 通过4S模型提升人才外购的“命中率”： •标准（Standard）：看重学习能力、激情和文化匹配度。高标准，严要求， 持续提升基准 •搜寻（Sourcing）：突出卖点；让员工成为伯乐；锁定目标人群，主动搜寻 •筛选（Screening）：运用有效的测评工具；严格的面试官质量管理和严谨的 审核过程 •巩固（Securing）：聘书阶段，关注感情投资，以情动人；融入阶段，管理 期望，提供机会 第八章 从“常规成长”到“加速成长” ——内建（Build）要找对人才，用对方法 要使山谷肥沃，就得时常栽树。 ——约里奥·居里 在中国，伯乐相马的故事广为流传。伯乐是春秋时期秦国一位大臣，名叫孙 阳，是当时最权威的相马专家。他曾为秦穆公的军队挑选了无数的千里马，经他挑 选的马都异常出色。他还亲自为秦穆公选了一匹千里马，秦穆公就是骑着那匹千里 马，攻下了十二个国家，称霸西戎，为以后秦统一天下打下了坚实的基础。 而在19世纪，英国政治家杰明·狄斯雷斯在《年轻的公爵》这部小说中描写了一 个精彩的赛马场面。比赛刚开始，两匹夺冠呼声最高的良种马一路领先，眼看其中 一匹胜券在握，全场为之狂呼。不料在接近终点时，忽然有一匹不起眼的黑马从后 面奋力追赶上来，风驰电掣地把两匹良种马抛在后面，领先抵达终点，夺得了冠 军。从此，“黑马”变成了常用语，用于比喻实力难测的竞争者或出人意料的优胜 者。 移动互联时代，创业变成了一场路径不明的马拉松赛跑，大家都在不确定性中 探索，如果业务发展速度远超于人才的发展速度，必定会让企业力不从心，丧失竞 争能力。 因此，你的团队学习能力一定要强，人才培养最大的变化就是从“常规成 长”变为“加速成长”。 如何加速成长？这意味着在你的团队中，相马和赛马两种手段都要用——既要 学习伯乐的相马精神，精心挑选千里马，重点培养，也要创造公平的赛马机制， 给“黑马”营造脱颖而出的机会。 我们认为，人才加速成长有两个杠杆： 一是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。 二是用对方法，结合多种针对性人才培养方法，提升学习效率。 找对人才，识别“高潜” 人才盘点，就是伯乐挑选千里马的过程，它通过系统的工具和流程，分析、评 估组织对关键人才需求和供给之间的差距，制定关键人才的外购（Buy）、培养 （Build）、保留（Bind）、外借（Borrow）和淘汰（Bounce）举措以减少这个差 距；它也是让高潜力人才尽快浮出水面，进行重点投资的过程。 人才盘点的价值 通用电气的“C会议” 百年老店通用电气被《商业周刊》称作拥有“全世界最强大的人才队伍”，世 界500强企业里有近1/3的CEO来自通用电气。通用电气的秘密就是“C会议”，这就 是通用电气版的人才盘点管理会议。 通用电气长期信奉“人才优先于战略”，C会议、战略、运营预算会议并列公司 三大核心流程。 C会议让通用电气在组织内囤积了大量看人很准的高手，他们坚持像研究每个财 务数据一样挖掘每个人才的独特之处，帮助高潜人才订制发展方案。源源不断的优 秀人才驱动了通用电气业务持续、稳健地保持双位数增长。 我们总结一下，在公司内部长期坚持人才盘点的意义： 抓住业务契机：“人才优先业务”——只有人才储备到位，才能抓住转瞬即逝 的市场机会； 降低人才风险：降低人才短缺带来的业务风险，不会因为关键角色的人员跳 槽、退休、生病等原因带来业务的波动； 实战练兵：让管理人员对人才评价的语言达成一致，并提升管理者识人用人的 水平，帮助企业囤积“人才管理大师”； 提升回报：让高潜人才浮出水面，进行重点投资，提升人才培养的回报率。 人才盘点三步法 第一步，识别人才需求。 目的。这一步的核心目的是识别未来1~3年（不同行业有不同规划期）的战略对 人才的需求，同时也是评估1~3年的实施战略是否可行的过程——如果人才准备度 不够，战略规划的可行性会大打折扣。 图8–1 人才盘点三步法 方法。人才盘点应该先从关键角色入手，再逐渐推广到各个角色。如果你的企 业第一次进行人才盘点，可以将公司第一层（即向CEO汇报的层级）、第二层组织架 构图及负责人画出来，结合未来1~3年的战略，对当前组织架构进行反思。 需要回答的关键问题。结合1~3年的战略要求，现有组织架构和角色分工需要做 哪些调整？哪些角色至关重要？ 产出。在这个基础上，明确未来1~3年组织架构是否新增、撤销等，明确组织架 构、关键角色以及对人的需求。 第二步，评估人才供给。 目的。这一步的核心目的是判断现有人才供给（包括数量和质量）是否可以满 足组织未来1~3年的需求。 需要回答的关键问题。结合战略和组织架构要求，当前人才在数量、质量存在 哪些差距？是否可以满足未来业务的需求？ 判断标准。绩效当然是非常重要的标准，但是绩效只是对人才过往表现的评 估，并不代表具备未来承担更大职位、更高职责后表现依然出色的潜力。因此，绩 效只构成了必要条件，但并非充分条件。一项针对欧美企业超过10000人的研究发 现，高绩效人才中只有少部分是高潜力人才（29%），但高潜力的人才绝大部分都是 高绩效人才（93%）。 那么如何判断潜力？我们认为在移动互联时代，不管管理人员还是专业人员， 学习能力是潜力最核心的判断依据。对于管理人员来说，领导力则是预测潜力的另 外一个重要标准。世界人力资源管理大师戴维·尤里奇分析了20家领先企业的领导力 标准后得出结论，虽然领导力标准在不同企业存在差异，但是60%~70%是共通的。 如果你的公司还没有领导力标准，也可以先借鉴业界成功经验再在实践中优化。[1] 产出。通过绩效（最好有过往两次绩效结果）和潜力（管理者：学习能力+领导 力；专业人员：学习能力）两个维度的盘点，我们就可以把现有人才划入九宫格 （如图8–2），其中划入9格（绩效和潜力双高）、8格（潜力高、绩效中）、7格 （绩效高、潜力中）的这些人，可以作为公司培养、发展和保留的重点。 图8–2 潜力与绩效 第三步，制订行动计划。 目的。将人才需求和供给进行对照分析，可以看到人才差距，据此有针对性地 制订行动计划。包括： 外购（Buy）：详细做法见第七章； 留才（Bind）：详细做法见第九章； 借才（Borrow）：详细做法见第十章； 淘汰（Bounce）：详细做法见第十一章； 内建（Build）：这是本章探讨的重点，见下文。 内建（Build）需要回答的关键问题。针对关键角色，如果我们决定主要靠内部 培养（事实上，卓越企业都在坚持人才内部培养为主的策略），那么： 其一，现任人员的长处和短板是什么，我们需要量身定制什么方案加速他们的 发展？ 其二，如何培养合适的继任者，来减少关键角色人才短缺风险？尤其是九宫格 中的7、8、9人才： •哪些人马上可以接任？哪些需要等1年？哪些需要等2年？ •他们的长处和短板是什么？ •需要给他们量身定制什么样方案加速他们的发展？ 京东的人才盘点[2] 京东的高速增长掩盖了很多问题，也暴露了很多问题，尤其严重的是人才缺口 问题。京东已经在国内1862个区县设置配送站，每个站必须配备一名站长。按照京 东配送的扩张，未来每年能否提供足够数量的站长？在人员与业绩高速增长的时 候，公司需要足够的基层干部支撑起这个组织。 隆雨（CHO兼首席法律总顾问）加入京东之后，开始大规模地梳理人才战略，从 C×O（首席××官）到副总裁到总监到经理，一层一层地看人才储备是否能够支撑京 东长期发展，每一层管理者有无足够的合格继任者。现在的情况是，副总裁和总监 一级比较成熟，总监以下有缺口，如何快速布局好这一级人才，在总监轮岗或者升 职时顶上来，是巨大的挑战。 2013年，领导力模型建立之后，京东开始用九宫格进行人才盘点。原来公司对 人才的判断，是老板说了算，单线联系。不过，人是怎样的，必须有多维度的判 断，他的上级如何看待他，他如何看自己，同事如何看待，要多维度地判断，这就 必须搭建共通的语言平台。否则，就变成了我拿标准123来判断，你拿标准ABC来判 断，你不能说123是错的，也不能说ABC是错的。 人才盘点的第一场是C×O级会议，盘点副总裁们。2013年6月8日，刘强东坐在 一旁全程观摩，看盘点京东首席财务官、首席营销官、首席人力官、首席运营官等 30多位副总裁的素质和潜能。大多数副总裁是他亲自带出来的，他心里再清楚不过 了。有好几次，他话到嘴边，又赶紧喝一口水把话咽下去了。长达6小时的盘点，刘 强东始终保持沉默，直至最后才以观摩人的身份发言总结。他唯一一次用否决权， 是在盘点第八格中的人才时，人数多了。某位C×O就说，这样吧，把我的人给拉下 来。但刘强东说，对不起，我要实行否决权，如果他真的是第八格中的人才，就应 该让他待在这里，我不同意你做让步。人才盘点结束，观摩人才进行一一点评。 图8–3 京东的人才盘点 这次人才盘点也震动了刘强东，他没想到大家能这么客观全面坦诚地交流，外 部顾问也告诉隆雨：“真没想到会在京东成功落地。”他一直不觉得民营企业能够 达到这样的开放程度。 [1][美]戴维·尤里奇，诺姆·斯莫尔伍德，凯特·斯威特曼，《领导力密码》，中国人民大学出版社2011年 版。 [2]李志刚，《创京东——刘强东亲述创业之路》，中信出版社2015年版。 用对方法，提高学习效率 长期以来，卓越的领导者都非常重视人才的培养。 英特尔创始人安迪·格鲁夫曾经说过：“举个例子，如果你必须为你的部门上4堂 课，假设每堂1小时的课你要花3小时准备，那么你花在这次培训上的时间是16小 时。你的部门如果有10个人，第二年他们在公司的工作时间将大约在2万小时左右。 如果你的培训能将部属的绩效提高1个百分点，对公司而言便是多了200小时——而 这只是你花了16小时的结果。”[1] 从格鲁夫的话中我们可以很明显看出，培训员工具有“杠杆撬动”的管理功 效。但是，只靠培训，加速成长的效果还不够，我们需要更多有效的杠杆来提高学 习效率。 成人学习有一个80/20法则，即只有20%的知识是能从培训课程中获得的，剩下 的80%都来自于实践锻炼。这是因为，成人的认知与小孩子有别，他们在许多领域已 经具备一定的经验和见解，如果没有亲身经历，不太容易改变既有的观念和习惯。 具体实施起来，对成人的培养需要因地制宜地使用培训课程和实践锻炼。文化 融入和管理基础技能提升更加适合培训课程，而高水平的业务判断和专业能力则更 加适合在实践中锻炼。 图8–4 人才培养的内容与方法 培训课程——文化融入 为了帮助新进人才快速融入团队、了解公司做事方法、与其他同事有效协作， 很多企业都高度重视新人融入阶段，投入大量培训资源帮助他们适应新的工作环 境。 谷歌：Noogler[2]课程 谷歌的新人课程为期一周，部分课程包括： •在谷歌1美元的生活（The Life of a Dollar at Google）。 •谷歌搜索背后的场景（Behind the Scenes of Google Search）。 •人力资源常见问题，如股票、发薪和福利（HR Q&；A，Including Stock， Payroll and Bene？ts）。 •有关部门、产品和流程的多次对话（Dozens of Talks on Departments， Products and Processes）。 •最后结束于当周员工会议TGIAF（Thanks God It’s Almost Friday）。 脸书：FB[3]训练营 FB训练营为期6周，所有新招聘的工程师都要参加。 •前4周做各个部门给新人放出来的项目，新人的导师会指导新人如何选项目。 •第5——6周用人部门和新人双向选择：用人部门会给新人做介绍，新人有兴趣 的可以去找需求部门沟通并确定归属部门。 亚马逊：启动计划+训练营 •启动计划（Launch Plan）：在亚马逊，新人加入时就会有启动计划的沟通， 启动计划有固定的模板，包括加入初期明确的工作任务和明确的结果要求。 •训练营（Bootcamp）：加入后1~2周内有训练营，一般为期2天。会请有经验 的人介绍公司的流程及系统问题。 培训课程——管理技能 很多企业在高速发展时都会面临管理人才断层的挑战，其中一个重要原因是企 业过于专注业务，忽视了管理技能培养。 管理大师拉姆·查兰在《领导梯队》一书中曾经提到，一个人在职业生涯的发展 中，从最初的独立贡献者到成为公司的CEO，会进行6~7次转身。当角色发生变化 时，管理者的自我认知、能力要求和时间分配都需要很大的调整，相应的管理培 训，辅以导师辅导、在岗实践和问卷调研，将有助于他们更快适应管理岗位的新要 求。在这方面，阿里巴巴的九板斧、华为的干部转身计划、谷歌的氧气计划做法非 常值得借鉴。 图8–5 阿里巴巴管理修炼之路——九板斧 阿里巴巴的管理修炼之路包括腿部力量（针对基层）、腰部力量（针对中层） 和头部力量（针对高层），每个层级各有“三板斧”，一共是“九板斧”。 •腿好，才能站得稳，踢得准，踢得狠。基层需要修炼的三门课包括：招聘与解 雇、建团队、拿结果。 •腰好，头脑才能清楚。中层需要修炼的三门课包括：懂战略、搭班子和做导 演。 •做决策要用脑，脑子要冷静。高层的三板斧包括：定战略、造土壤、断事用 人。 华为的干部转身90天计划[4] 华为在干部培养方面高度重视上岗环节，即干部新进入一个岗位，需要帮助他 们适应角色调整，避免“转身”陷阱。 以基层干部为例，华为开发了基层干部角色认知和实践检验项目，这个项目会 进行核心价值观的学习研讨和角色认知研讨，一共有一周的时间。之后，会进行半 年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行任命。 对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们制订新 干部上岗的90天转身计划。 谷歌针对管理者的向上反馈调研（Upward Feedback Survey）[5] 为了让管理者成为超棒的管理者——“不是一个还不错或挺好的经理，而是一 个真正理解他们、能让他们每天上班都很兴奋的经理”，谷歌开发了专门的培训资 源。例如，“教练技巧”“职业发展对话”等。但是，真正让管理者意识到自己需 要上这些课程的，还是看到自己的向上反馈调研结果的时候。 塞巴斯蒂安·马洛特第一次看到自己的向上反馈结果时，觉得这是一个灾难。不 久前，他从甲骨文离职加入谷歌，担任谷歌欧洲市场销售VP（副总裁）。这个结果 甚至让他思考加入谷歌是不是一个正确的选择，因为他的经理给他的绩效评估很 好，但是向上反馈调研的结果很糟糕，而在甲骨文，所有的评价都和业绩相关。 什么是向上反馈调研？这是在谷歌内部帮助管理者了解员工对他们管理技能反 馈的调研。这个调研的基础是谷歌对内部优秀管理者和糟糕管理者的实证研究，研 究人员发现好的管理者有8个特征，而不好的管理者有3个特征。 谷歌基于成功管理者的8项行为设计了向上反馈调研，每半年进行一次员工匿名 调查，目的是帮助他们了解自己的管理技能盲区，成为更棒的经理。管理者在看到 自己的报告时，可以找到相关培训资源，并可以学习课程。 一个成功的管理者…… 1.是一个好教练 2.授权团队，不做微观管理 3.对团队成员成功和个人的状态展现出兴趣和关注4.高产出和结果导向 5.是一个好的沟通者——倾听和分享信息 6.助理员工职业发展 7.团队拥有清晰的愿景/战略 8.掌握关键技术专长，能够指导团队 陷阱：什么原因导致管理者挣扎？ 1.转身艰难（例如，突然升迁、从外部招进公司且没经过什么培训） 2.对于绩效管理和职业发展缺乏一致的理念/方法 3.在管理和沟通上花的时间太少 图8–6 一个成功的管理者 幸运的是塞巴斯蒂安·马洛特没有放弃——他和HRBP（人力资源业务合作伙伴） 一起回顾了所有的评语，并制订了一个计划。随后，他做出了调整，包括和团队沟 通的方式以及更加关注长期战略等。在两次调研周期后，他的向上反馈调研结果从 46分提高到86分。现在，塞巴斯蒂安·马洛特已经成为谷歌最受追捧的领导者之一。 他发现自己加入的时候是一个销售的资深人士，现在更像一个总经理。 塞巴斯蒂安·马洛特是谷歌管理人员基于数据了解自己、提升自己的一个缩影。 实际运作下来，大多数管理者将自己的向上反馈调研结果和团队分享，并和他 们讨论如何改进自己的行为。2010——2012年，谷歌管理者向上反馈调研的平均分 从83分（88%的人正面评价）提高到了88分。 我们都知道，能够对自我进行深刻认知、省察和反思的人成长得最快。进入领 导岗位后，管理者的效能不再取决于个人的业务水平，而是对团队效能的影响，自 我认知变得尤其重要。因此，我们发现能够帮助人才照镜子、加强自我认知是人才 加速成长的起点。谷歌的向上反馈调研，首先找到卓越管理者行为的标准，然后通 过半年一次的问卷调研，让所有的管理者照镜子，进而找到差距，激发改变的愿 望。 实践锻炼——培养“帅才”的相马机制 韩非子曾说过，“猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡。”这说明古人就已经知 道实践锻炼对培养领军人物的重要性。 一块业务呈现颓势，或一块新业务机会就在面前，但是由于缺少“领军人 物”，很多公司束手无策。这是什么原因？传统的人才成长模式是按部就班，个人 在自己的舒适圈内缓慢成长。大部分公司在培养人才时缺乏系统规划，导致人才都 在一个职能领域一条线成长起来，“专才”有余，“帅才”不足。 在实践锻炼的手段中，有一种思路是“相马机制”，即针对那些有潜力的好苗 子，设计显著扩大职责范围、工作复杂度轮岗机会，不断挑战他们的舒适圈。真正 的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力，从而加速成长。 华为干部“之”字形成长、三星的“地域专家”（Regional Specialist Program）都是采取轮岗模式，对于培养有全局视野的领军人物和国际化人才效果 卓著。 华为：干部“之”字形成长 华为长期坚持干部“之”字形成长。 “之”字从象形上看，是折线式的。一个员工如果在研发、财经、人力资源等 部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么 他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。而如果他 一直在某个体系里直线成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现 本位倾向，很可能会片面考虑问题。如果一个员工既有机关经验，又有海外一线经 验，就有助于促成相互合作的作战群。如果各自不流动，就会出现机关和现场脱 节，形成阶级，导致分裂。 因此，任正非一直强调干部和人才的流动，要求华为片联（片区联席会议的简 称，是华为地区部和代表处的总枢纽）不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优 秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字 形成长的道路，培养充足的将帅团队。 三星：进军全球，“地域专家”先行 三星电子总裁李健熙亲自提出“地域专家”创意，指导了三星电子独有的全球 化业务拓展的人才培养计划。三星把一批最有潜质但没有海外经验的年轻韩国职员 派到遥远的海外待足一年，学习和熟悉当地的语言、文化及风土人情，建立人际网 络，为三星未来进军这些市场铺好道路。 从20世纪90年代至今，已经有5000人经过了海外地区专家修炼过程。在实践 中，“地域专家”起到三方面的重要作用。 一是“沉透式”（Total Immersion）学习。使“地域专家”在一年中完全与 当地社会和文化融为一体，形成国际化的经营理念，提高对异国文化的适应能力。 二是推动当地业务发展。很多“地域专家”被重新派遣到故地，担任驻当地办 事处的高层职务，为三星在当地的发展发挥了巨大的推动作用，如三星印尼经销分 公司靠“地域专家”的人脉，第二年即销售额翻倍。 三是挖掘海外高端人才。“地域专家”由于在当地会与政要、商贾建立紧密联 系，也有助于他们替三星发现海外优秀人才，如泰国日立分公司副总裁就是通过这 种方式被挖到三星。 实践锻炼——让“小老板”脱颖而出的赛马机制 在实践锻炼手段中，还有一种是“赛马机制”，即我不提前确定人选，而是设 计一种竞赛的机制，让大家有机会竞争上岗，管理一个小团队或业务单元。如果管 得好，就将得到更多授权，管理更大更多的业务，如果管得不好，就被淘汰。 “市场化网络组织”将需要非常多的业务小团队的负责人。由于小团队的规模 有限，失败了对公司的损失也不是很大，所以用“赛马”机制加速成长是一个可行 的方案——通过业务试错和快速反馈，让这些“小老板”们在业务实践中懂得什么 判断是正确的、什么是错误的，从而得到快速成长。 赛马：海尔小微的“官兵互选”[6] 海尔的小微企业是一个锻炼小老板的地方，领导位置让能者居之，而不是靠工 龄或者官位高低。 “官兵互选”是海尔推行“倒三角”组织模式四大驱动力之一。“官兵互 选”意味着，小微主不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化。任 何人都可以拿出实施方案，公开竞聘小微主。小微主被选出后，可以组建自己的团 队。如果小微主没有实现预期目标，员工有权让小微主“下课”。 长期信奉“赛马不相马”的海尔通过“官兵互选”机制为有意愿、有潜力的人 才提供了挑战自己的舞台。 实践锻炼——内部流动，激发技术牛人活力 现实中，高科技公司都面对这样一个问题：工程师在一个组里待久了可能会失 去激情，如何在公司内部帮助优秀的工程师持续成长，更快成长为“技术大牛”？ 对于自我要求很高的牛人而言，失去了挑战，工作就只是一份工作，缺乏激 情，少了成长的空间，久而久之，甚至会考虑离开公司。而对于整个公司而言，进 行内部人才流动有利于重新激发牛人的活力，而且不同业务背景的牛人可能在新组 中带来全新的思路，产生出意想不到的火花，说不定能带来颠覆性的产品。 谷歌的内部人才流动计划 在谷歌，员工在一个岗位工作18个月后，可以在公司内部寻找自己有兴趣的项 目参加，假如新项目负责人接受的话，现有项目负责人必须在一定时间内放人。这 样，员工可以接触更多不同项目或者更加前沿性的项目，扩展自己视野和专业能 力。 脸书的“黑客一个月”[7] 脸书也有一个类似鼓励内部人才流动的计划，即“黑客一个月”（Hack A Month）计划。为了计划能行之有效，脸书设立了一些规则： （1）必须在当前岗位待了一年以上，脸书不希望任何员工在某个岗位上浅尝辄 止； （2）必须证明他是一名优秀的工程师； （3）研发经理应该积极去发现可以参加“黑客一个月”计划的工程师，某位工 程师在一个组待了一年或者更久的时间，经理会在一对一碰头会上讨论目前正在进 行的项目对他的吸引力及学习空间； （4）如果是员工自己提出的，研发经理要积极配合； （5）在这一个月中，员工可以坐到目标组的区域中工作，让他对目标组的整个 运作有切身体会； （6）员工要和目标组讨论出一个可以在一个月内完成的项目，但在“黑客一个 月”末期要有成果拿出来，以帮助组员和对方组互相判断这一个月的实际效果； （7）如果员工决定转组，目标组也欢迎，那就成了； （8）如果转组不成功，员工就回归原组，继续原先的岗位，在将来适当的时候 根据兴趣决定要不要再进行一次“黑客一个月”。通常两次要间隔超过半年以上。 [1][美]安迪·格鲁夫，《格鲁夫给经理人的第一课》，中信出版社2007年版。 [2]Noogler，谷歌内部发明的单词，由New Google缩写而成，意为新近才开始为谷歌工作的人，或谷歌新 员工。 [3]FB，Facebook的缩写。 [4]王玲，《华为前高管解密：华为的干部队伍是这样建立起来的》，正和岛，2015年12月18日。 [5]Laszlo Bock，Work Rules！：Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead，John Murray，2015. [6]曹仰峰，《海尔“倒三角”运转的四大机制》，载《商业评论》，2013年7月刊。 [7]王淮、祝文让编著，《打造Facebook——亲历Facebook爆发的5年》，印刷工业出版社2013年版。 本章小结 移动互联时代，团队的学习能力一定要强。“内建”（Build）的思路要“常规 成长”转为“加速成长” 加速成长杠杆1：“找对人才”，需要通过人才盘点，识别“高潜”，重点投资 加速成长杠杆2：“用对方法”，需要结合场景，运用培训课程和实践锻炼等手 段： •培训课程：更加适合新人培训、管理技能提升 •实践锻炼：更加适合提升业务决策能力（领军人物）和专业能力（技术大牛） 第九章 从“雇用关系”到“联盟关系” ——打赢留才（Bind）保卫战 人才难得而易失，人主不可不知之。 ——梁佩兰 2016年1月，瑞士足球研究组织足球天文台（CIES）公布了最新的球员价值排 行榜。根据这份榜单，巴萨队（巴塞罗那足球俱乐部的简称）头号球星梅西以亿 欧元的身价排名榜首，而我们的国足亚洲杯的总身价是1140万欧元，这意味着梅西 一个人可以买22个国足队！[1] 移动互联时代，对明星人才的抢夺导致他们的市场价值将显著高于一般员工。 人才难得易失，这是企业要面对的现实挑战。 前面两章，我们探讨了“输血”（外购）与“造血”（内建）机制，这一章我 们要讨论用哪些方法打赢人才保卫战，避免企业“失血”。 [1]西甲，《球员身价榜：梅西亿居首C罗不及一半仅第4》，腾讯体育，2016年1月5日。 多管齐下的留才组合拳 移动互联时代，“精兵强将决定企业前途”。企业一方面要获取顶尖优秀人 才，建立“造血”机制，另一方面又要加强对人才的保护，让企业不要“失血”！ 在我们的研究中，如下4个因素让员工决定是否离开公司： 目前工作满意度：在当前的岗位上我每天感受如何？是否满意？能否激励我在 工作上全力以赴？ 未来发展空间：我所在的公司和从事的行业发展前景如何？值不值得继续在这 里多干几年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 新的薪酬待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？ 图9–1 员工是否离职的4个因素 这4个因素中，第四个因素不是企业能直接控制的，因此公司留才的关键在于前 面3个因素。 目前工作满意度 通常，有两类因素影响员工对现在工作的满意度：基本因素和激励因素。 基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂等。如果公司处理不好基本因素， 员工会非常不满，但处理好了员工又觉得理所当然。 对优秀人才来说，更关注的是激励因素，即能激励他们在工作上做得更多更好 的因素，包括成就感、上司的信任和授权、上司的认可和关心、薪酬待遇是否与绩 效清楚公平挂钩、工作的挑战性、良好的工作氛围、公平竞争的晋升机会等。尤其 要提的是，直接上司对员工的影响很大，很多研究表明，员工离开公司的主要原因 之一就在于直接上司。 公司可以针对本行业和企业的特点，从员工最关心的基本因素和激励因素出 发，设计员工调查，定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题所在， 根据调查和访谈结果制订改善计划，务求改善员工每天的工作环境。 未来发展空间 优秀人才一般不会待在一家不能成长的企业。比如，他们会考虑这家公司是否 值得他再留下来工作3~5年？会思考这家公司发展势头，是蒸蒸日上还是快速下滑？ 因为这也会影响到他个人发展空间。 对于个人的发展方面，一般最关心三个问题： （1）我能升到多高？是否有玻璃天花板？ （2）如果能升职，要等多久，3年还是5年？ （3）如果有升职，机会多大？企业人才流失往往是当员工觉得企业内晋升空间 有限或者晋升速度慢下来，要进一步晋升难度越来越大，这个时候他们最容易考虑 跳槽。 领导者需要十分关注和员工的沟通，让员工对公司未来发展前景充满信心，还 需要梳理员工的职业发展通道，务求让员工觉得公平和透明，靠绩效和能力可以不 断往上发展。 另外，也可以像谷歌和脸书那样建立鼓励内部人才流动的机制，让优秀人才可 以在公司内寻找更好的项目或职位，而不需要往外发展。 离开公司的代价 企业留才，常用的工具有： 期权：授予员工用事先规定的价格在未来购买公司的股票权利。假设员工的购 买价是5元，如果3年后公司的股价变成了50元，那员工就可以用5元购买价值50元 的股票。通常期权会要求员工分几年行使，如果员工相信公司的成长性，就会起到 非常好的保留效果。 限制性股票：授予员工公司股票，但是需要满足服务年限条件，才能出售股票 并从中获益。 递延奖金：将员工奖金分几年发放。 与年资相关的福利：例如企业提供的补充养老金，可以规定最低服务年限，才 能在跳槽时带走。 保留奖金：通常规定服务满的年限，再一次性支付一笔奖金。 房屋低息贷款或者补贴销售：例如，公司买下房子低价售给员工，但前提条件 是工作满一定年数，如果员工想要提前离开，公司会把员工供款部分还给他们，房 子产权仍属于公司，或者员工可以用市场价认购，因为房子可以升值，如果员工提 前离开公司，就会有一定损失。 这些工具和服务年限挂钩的目的都是增加员工离开公司的代价，让员工考虑离 开公司时候三思而行，起到“金手铐”的作用。 移动互联时代，由于顶尖人才与一般人才的身价差异巨大，公司为了保留他 们，也需要在薪酬待遇方面真正做到以绩效为导向，不拘泥于内部政策，正如硅谷 企业所倡导的球队文化，按外部市场价值来激励优秀人才，而不是像过去的家庭式 文化一样，强调和谐与内部平衡。 图9–2 金手铐 谷歌如何保留优秀人才 1.提高员工离开公司的代价：丰厚的股权激励。 2.改善未来发展空间：透明的职业发展通道、内部人才流动机制。 3.提升工作满意度：强调使命感；高管每周与员工面对面沟通，让员工更好连 接自己工作与公司整体发展方向；通过问卷调查不断聆听员工声音；舒适轻松工作 环境；与最聪明同事一起从事酷又重要的工作。 明星人才保留：从雇用关系到联盟关系 前文提到的这些手段能够帮助企业给跳槽者建立时间和空间壁垒。但是，面对 颠覆创新的机会增多，政府鼓励创业、创新的“双创”政策，企业仅依靠市场化薪 酬、愉悦的工作环境、发展空间可能还不足以留住明星人才，他们突破这个壁垒比 其他人才容易得多，自己创业、到另外一家公司连升三级，这些情况比比皆是。相 对而言，他们的谈判力更强，更不容易满足现状，那么，如何可以留下他们呢？ 发展联盟 领英联合创始人里德·霍夫曼在《联盟》一书中提出了“球队理论”，即雇主和 员工的关系就应该像现在俱乐部与球员的关系一样，球员以任期的形式效力于球 队，在任期中球队帮助球员成长，球员帮助球队胜利，而球队的胜利也将让球员的 身价倍增，形成一个有明确目标、期限的良性合作关系。 这为保留明星人才提出了新的思路——如果企业和明星人才无法形成独占关 系，那就建立一种联盟和合作的关系——彼此相互支撑，让对方存在得更好。这种 以“发展”为目的的联盟通过寻找公司发展和员工个人发展之间的契合点，更适合 那些在职业生涯早期就显示高潜力和有明确目标的员工。 企业要坦诚面对明星员工会离开的事实，因此可以在一开始就从他们的职业目 标入手，理解在公司内部希望获得的经验和能力，帮助他们规划在公司内部的“任 期”。任期结束员工可以选择规划下一个任期，或者离开公司，离开后仍是公司网 络的一员，作为合作伙伴为公司提供支持，当然也可以选择回到公司。 这种模式和第八章谈到的高潜人才发展举措有相似之处，但思路和视野更加开 放，体现在：坦诚对待员工可能离开的事实；高度关注员工的职业目标，双方规划 的发展机会不仅限于公司内部；通过提前规划，让离职员工成为“盟友”。 当你坦然面对明星员工可能离开的事实时，你会发现明星员工很可能最后选择 留在公司。正如梅西从13岁加入巴萨队，从毛头小子成长为世界第一巨星，在巴萨 这个平台上，他创造了无数个足坛历史纪录，没有理由放弃这些，为了钱离开。28 岁的他甚至表示“希望在巴萨队退役”。 商业联盟 当你的明星员工终于做出创业或为自己工作的决定时，你还可以通过投资和合 作的方式，和明星员工保持紧密的商业合作。 例如谷歌董事长埃里克·施密特就提到，如果明星员工提出离职倾向，首先要尽 力在内部寻找可以满足其目标的机会（例如让技术明星参与管理会议，以满足其提 升商业和管理能力的期望），如果员工依然希望创业，下一步就应该帮助其审视商 业计划——如果不成熟，劝其在公司再待一段时间思考清楚，如果成熟，则谷歌提 供风险投资机会与其保持长期关系。[1] 另外一个常见的例子，是影视游戏行业的工作室模式，当制作人、导演、明 星、编剧名气变大后，往往有单干的想法，公司就会支持他们在公司内部成立工作 室，抽调一个小团队专门支持他们的作品或演艺事业的发展，并和公司进行效益分 成；如果他们希望另立门户，原公司还会投资他们自己成立的工作室，保持商业合 作。 [1]Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg，How Google Works，John Murray，2015. 本章小结 多管齐下的留才组合拳包括： •提升工作满意度 •打开未来发展空间 •增加离开的代价 对于明星人才来说，留才观念需要从“雇用关系”变为“联盟关系”，这种联盟关系包括： •发展联盟：寻找公司和个人发展的契合点，适合于职业生涯早期就显示高潜力 和有明确目标的明星员工 •商业联盟：通过商业投资或合作保持联盟关系，适合于希望独立创业的明星员 工 第十章 “使用”而不“拥有” ——共享经济下的借才（Borrow）新思路 假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子性 非异也，善假于物也。 ——荀子《劝学》 《三国演义》中有这样一个故事：周瑜让诸葛亮用10天造10万枝箭，诸葛亮痛 快地答应了，说：“我3天之内就送10万枝箭过来。”周瑜觉得不可思议。 原来诸葛亮算出长江会起大雾，他带着20条堆满干草的快船，靠近曹操的水 寨，让士兵擂鼓呐喊。曹操担心埋伏，让士兵拼命射箭，结果没多久，诸葛亮就用 草船借到了十二三万枝箭。 “草船借箭”的典故给企业的启发是，跳出什么都要自己做的思维定式，巧妙 地借力，可以快速完成看似不可能完成的任务。社会中其实星星点点地分布着各种 智力、时间、技术并未充分发挥效用，移动互联技术为我们巧妙聚集和低成本使用 这些资源提供了便利条件。 “使用”而不“拥有”，延展可用人才池 工业时代，企业主要依靠流程化的生产方式聚集劳动力，企业的生产力与员工 人数紧密相关。比如，富士康有百万级员工，沃尔玛在全球有220万名雇员，甚至高 科技公司IBM的雇员数也达到了46万。虽然企业也会聘用兼职员工、外包员工、退休 员工或兼职顾问，但人力资源模式基本表现为“企业拥有式”。 移动互联时代，企业可以借助网络平台让社会中有闲暇时间、富余资源、智能 特长及兴趣爱好的人员快速聚合，展开行动，“为我所用”。因此，我们看到全球 最大的出租车公司优步不雇用出租车司机；突破宝洁科研难题的很可能不是宝洁正 式的员工；阿迪达斯的跑鞋可能来源于粉丝的设计……企业可以不用按工业化生产的 常识增加雇员人数、不用固定的办公室、不用规定工作内容的合同，而借助于新的 经济模式，将可用人才池从“全职雇员”延展到“全世界的人才”。 图10–1 从“拥有”关系到“使用”关系 在过去几年，以下几种经济模式在改变人们的生活方式的同时，也更新了人们 的工作方式。 共享经济/众包模式：如优步、滴滴出行、58到家、e袋洗等，借助社会闲置资 源和劳动力帮助企业快速完成业务布局；又如宝洁、美国国家航空和宇宙航行局 （NASA），借助外部专家解决研发难题。 粉丝经济：如小米借用粉丝帮助米柚更新迭代。 共享经济和众包——用好社会闲置资源 共享经济这个术语早在1978年就由美国得克萨斯州立大学社会学教授马科斯·费 尔逊和伊利诺伊大学社会学教授琼·斯潘思提出，但是真正形成气候是最近几年。共 享经济通过互联网技术，将分散的社会资源关联、聚集起来进行共享，提升使用效 率。用空中食宿首席执行官布莱恩·切斯基的话来说就是“使用而不拥有”。 而“众包”这个概念最早是美国《连线》杂志的记者杰夫·豪在2006年提出的。 他对“众包”的定义是：一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务以自由自愿 的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。 简单来讲，共享经济更多指实物资源的共享，但也可能包括人力资源的共享。 这种共享通过提升闲置物品和人力的使用效率，来提升物品所有者的收入。例如空 中食宿共享的是房子；优步、滴滴共享的是车子以及车主的时间。 而众包更加偏重于人力资源的共享，通过接包者共享自己闲暇的时间，来提高 他们的收入，例如京东的“众包物流”或e袋洗的“小e管家”。在实际运作中，因 为实物资源和人力资源的共享很难严格区分，因此在本章我们将混合使用。 正如草船借箭的典故——诸葛亮不可能靠自己的力量在10天造10万枝箭，但是 可以借助外力完成这个不可能完成的任务。共享经济和众包为企业人才借力 （Borrow）提供了全新思路，可以帮助企业以较低的成本，快速完成业务布局，并 攻破技术难题。 用好闲置人力，快速布局 共享经济/众包带给企业的第一大利好，就是可以在不需要显著增加雇员的情况 下，快速完成业务布局。例如京东利用“众包物流”一年完成渠道下沉，e袋洗则通 过百万“小e管家”让小区邻里为邻里服务，也提升了小区特约洗衣店的使用效率； 而云集微店则提供一个零售平台，解放百万个体的商业力量。 京东：“众包物流”一年实现渠道下沉 京东只用1年多的时间，就将渠道下沉到全国17万个村庄，但并没有像沃尔玛那 样招聘上百万员工，这在过往是不可想象的。 京东的秘诀就是众包——到2015年底，京东商城员工人数为11万人，而京东 的“众包物流”有50万名兼职员工，加上京东商城在中国17万个村庄的村民代理， 京东已经有超过70万名兼职的员工，预计2016年兼职人员会超过100万人。 以京东为代表的“众包物流”实践证明，在正式雇员没有显著变化的情况下， 企业也可以快速完成业务布局。 e袋洗：百万“小e管家”为邻里提供服务 e袋洗创始人张荣耀做了20多年传统洗衣服务，他了解顾客每次把衣服拿到洗衣 店，过几天又到洗衣店取衣服的不便，为了给顾客节省交通费和时间，他想到了借 助移动互联技术变革服务方式的新思路。 如果小区里有人想洗衣服，可以通过手机下单，住在同一小区的业主（一般是 40岁到60岁退休人士或家庭主妇）会上门取衣服，交给小区特约洗衣店清洗，洗完 后再送回消费者家中。 根据张荣耀的计划，到2016年底，公司将继续扩大邻里服务，有百万个“小e管 家”为邻里提供服务，例如做饭、养老、养鱼、养花或接送小孩等。当然，这百 万“小e管家”都不是他的员工。 图10–2 e袋洗 云集微店：解放百万个体的商业力量[1] 背景 云集微店由浙江集商网络科技有限公司运营，通过一款在手机端开店的App，为 店主提供美妆、母婴、健康食品等上万种正品货源，并有海量商品文案、手把手培 训、一键代发、专属客服等特色服务。 云集微店的定位是“社会化零售平台”，主要的服务对象是社交网络中有影响 力的自媒体达人、传统线下零售的导购员、淘宝个人店主、85后/90后的宝妈们等， 帮助他们利用大量的闲置时间创造商业机会，并从商品销售收入和社会化媒体收入 中赚取利润。 云集微店CEO肖尚略说，“大部分移动互联网的创业模式都围绕着‘个体商业力 量的解放’，例如我们熟悉的优步、空中食宿、58同城等，这些都是和我们类似的 商业模式。” 通过社会化零售平台解放百万个体的商业力量 云集微店高速成长离不开创新的用人模式，包括三部分。 前端零售——百万零售个体：2015年5月上线，云集微店当月招募了3000名店 主，销售额达150万元；7月有将近30000名店主，将近1000万元的销售额；预计 2016年底店主数将达百万级，如果1位店主可以影响200人的话，就会覆盖2亿目标 用户，不仅大量的消费者从传统的线下零售商转移，可能连最优秀的从业者都会迁 徙。 后端平台2000个正式员工：到2016年8月，预计云集微店的正式雇员将达到 2000人，他们的工作是为店主打造高效的后端平台。类似餐饮行业的“中央厨 房”，云集微店有六大服务成了社会化零售的后端平台，其正式雇员负责将后端高 效、集约化，这样前端零售就很轻松省心、门槛也很低。这六大服务包括： （1）10亿库存云端供给个人店主无须获得商品所有权，就可销售商品； （2）中央仓储物流节省个人店主的物流成本； （3）手机端App简单易操作的开店工具（含客户关系管理系统）； （4）售前/售后服务支持； （5）中央文案海量商品图片和文案； （6）中央培训专业导师手把手扶持。 任务外包加速创新：此外，云集微店还采取了“外包”模式，肖尚略谈 道：“移动互联网发展非常快速，很多新产品上市后，可能两年时间就会迭代一个 行业，其实我们面对的也是这样的机遇和挑战，所以不可能在获得非常多的资源 后，才开始做市场拓展。我们整个产品的设计和核心技术在自己手中，但同时采用 任务外包方式进行大部分的创新。例如：开发创新的任务外包给比我们小的创业团 队，利用腾讯云、阿里云等云端做服务器支持，请外部人员操作地推、招募线下店 主。” 集结“最强大脑”，攻克难题 江苏卫视推出的科学类真人秀电视节目《最强大脑》，引发了人们对散落民间 的科学天才拥有的难以置信的才华的热议。而共享经济/众包给企业的另一大利好， 就是集聚民间“最强大脑”，利用他们的闲暇时间，攻克创意或技术难题。 对企业来说，发展到某一阶段，都会遇到自有的研发或创意部门组织臃肿、耗 资巨大、创新乏力的问题。以宝洁的一次内部调查为例，公司投入15亿美元研发资 金，研制出约万项专利，但仅有10%用在了宝洁的产品上，这种投入产出效率亟 待提升。通过引入外脑和众包模式，宝洁的研发能力提高了近60%，创新成功率提高 了2倍多，而创新成本却下降了20%。[2]下面这个案例提到的“创新中 心”（InnoCentive）就是宝洁众包的渠道之一。 “创新中心”研发众包模式[3] 57岁的埃德·梅尔卡雷克是一名物理学家，但是他却经常在一个小房间里倒腾一 些化学瓶罐。他并非受雇于任何一家化学用品公司，而更像一名自由职业者。他所 做的研发工作，完全是出于自己的兴趣以及体现个人价值的需要。在每周有空的那 一天，他会走进这所房间，开始向科研难题发起进攻，这些难题来自《财富》500强 中的许多公司，曾一度困扰了他们的研发人员。 在一个名为“创新中心”的网站上，聚集了9万多名像埃德·梅尔卡雷克一样的科 研人才，他们共同的名字是“解决者”（Solver），形成了这个研发供求网络用户 的“半边天”。与此对应的是“寻求者”（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁 等世界著名的跨国公司，它们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待 隐藏在网络背后的高手来破解。 “创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，已成为化学 和生物领域的重要研发供求网络平台。公司成员（寻求者），除了需要向“创新中 心”交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中 心”上的难题破解率为30%，“创新中心”的首席科技官吉尔·帕内塔认为，在网上 广招贤士的做法“和传统的雇用研发人员的做法相比，效率要高出30%”。 埃德·梅尔卡雷克原来所学的专业是微粒加速器，由于经济上的压力，他不得不 放弃深造的机会成为一名工程师，每天从事设计加热孔、工业喷漆机器人等工 作，“朝九晚五的日子让我感觉很不好”，他感到自己的科学知识和探索的欲望完 全没有得到充分的发挥。在“创新中心”，他终于找到了自己的舞台，他的得意之 作之一，是为著名的日用品公司高露洁–棕榄公司提供了一个方案，用电子物理的方 法解决了牙膏封装的难题。 “这个办法极其简单，”埃德·梅尔卡雷克说，为什么高露洁没有想到呢？“他 们的研发人员可能都是和试管打交道的化学家，缺乏物理专业知识。”埃德·梅尔卡 雷克没花什么力气就赢得了万美元，同样的课题，如果由高露洁公司自己的研发 人员来解决的话，花费可能将是这个数字的几倍——前提是如果他们能解决的话。 对那些苦苦寻求答案的公司来说，这同样是非常不错的交易，尤其是当它们面 对日益高昂的研发费用的时候。 “我认识的每一个R&D（研发）高管都面临着类似的问题”，宝洁公司副总裁拉 里·休斯顿说，“每年，研发的预算增长都超出了销售的增长率。‘创新中心’打破 了目前的研发模式。” 拉里·休斯顿发现公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，由此他想到， 如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一 个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%。 “我们对公司组织的定义有了很大的改变，”拉里·休斯顿说道，“我们目前有 9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人，二者的界限很难界 定。” [1]杨国安教授对话云集微店CEO肖尚略，《杨视角|云集微店，云集“有爱、有火、有光”的牛币控！》， 杨三角微信，2016年。 [2]韩洋，《宝洁：从内部研发到外部联盟》，载《商界评论》，2013年11月。 [3]许凤婷，《众包革命——颠覆外包的草根力量》，载《数字商业时代》，2006年第7期。 粉丝经济——让爱你产品的人为你出谋划策 “粉丝”（Fans），指的是某人或某产品的热心追随者或支持者，是一种特殊 的社会群体，它具备社会群体的一般特征： （1）有明确的成员关系； （2）有持续的相互交往； （3）有一致的群体意识和规范； （4）有一定的分工协作； （5）有一致行动的能力。 粉丝因为热爱一个人或一个产品，往往愿意出钱出力支持其持续成功，以粉丝 的热情为基础条件构建企业的运营模式，就是粉丝经济的特点。 在过往，企业对粉丝的关注更多在营销和销售方面，忽视了粉丝可能带来的智 慧贡献。粉丝非常了解企业的产品/服务，加上有足够的热情，如果能够让他们献计 献策，企业的可用人才池又将得到进一步的拓展。 让粉丝为公司的产品/服务出谋划策，不仅是一个营销手段，也是一种借才手 段。 在这方面的典型案例就是小米。 小米：“100个梦想赞助商” 在2015年的世界互联网大会上，雷军提到粉丝对小米的影响和帮助。 在没做手机之前，小米第一款产品是MIUI（米柚），是在安卓基础上深度优化 的系统。第一版正式发布前产品还很粗糙，刷机还有很多问题，不小心还可能把手 机刷成砖。我们这样一个小公司做了米柚这么一个小产品，在论坛发布之后，100个 人申请加入测试，根据他们的意见，我们开始每周发布一个新版，到现在已经坚持 了271周。在用户们的帮助和呵护下，我们一步一步开始长大。 图10–3 《100个梦想的赞助商》公映 3年后的2013年，我们拍了一步微电影《100个梦想的赞助商》纪念这段最初的 感动，在米粉节上播放时，所有人都是热泪盈眶。自此之后，粉丝的反馈便成为小 米不断优化和改进的力量，用户驱动和“为发烧而生”也成为小米公司的文化。 本章小结 随着共享经济、众包和粉丝经济的成熟，企业借才（Borrow）的思路要从“拥 有”转为“使用”，将可用人才池拓展到整个世界 共享经济/众包有助于企业在不增加雇员的前提下，快速完成业务布局，攻克创 新难题 让粉丝为公司的产品/服务出谋划策，不仅是一种营销手段，也是一种借才手段 第十一章 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理 ——淘汰（Bounce）之后是春天 感情压倒理智，这就是人间产生罪恶的原因。 ——欧里庇得斯 在硅谷调研中，让我们印象深刻的“谨慎招聘”这句话后面还紧跟着“快速淘 汰”（Fire Fast），前者的意思是招人不能为了速度牺牲质量，后者的意思是如 果发现公司有不合适的人，最好的处理方式就是马上淘汰（解雇或者换岗）。这是 因为时间就是最大的成本，越拖越对整个公司和团队有害，淘汰经不起漫长的等 待。 对于“谨慎招聘，快速淘汰”，奈飞公司CEO里德·哈斯廷斯的看法是，这会不 断增强公司的“人才密度”。随着公司规模扩大，业务复杂度也会提升。他认为应 对复杂度带来的混乱不应该靠增加管控和流程，而应该靠“人才密度”，即招到市 场上最好的人才，然后大量地淘汰，来保证每个岗位都是明星员工。 对被淘汰者而言，可能是一件让人极其受挫、伤心的事，但是当他冷静下来， 可能会发现这是一个发现更加适合自己的工作机会，对职业生涯做出合理规划，依 然有一个明媚的未来，因为寒冬之后就是春天。 科学家发现人的左脑和右脑有不同的分工，左脑负责“理性思考”，右脑负 责“感性思考”。很多企业家都会犯的错误是，在开除不合格员工之前等太久，因 为解雇员工将对对方带来实实在在的负面影响，从感情上接受不了——是的，一定 程度上解雇员工是常常伴着泪花进行的。因为有太多感情包袱，使许多领导者都习 惯“右脑”决策。然而，到了移动互联时代，领导者需要从公司发展角度出发，将 这一决策交给“左脑”。 图11–1 “右脑决策”转向“左脑决策” 所以，淘汰决定需要“左脑”理性的决策，而执行则需要“右脑”感性的温 暖。 为什么淘汰要快 我们发现，那些最终胜出的公司一定会持续完成核心人才的更新换代。例如， 华为从创业到现在，更迭了11批干部，因为他们信奉“火车头的速度决定了整个人 才队伍的成长速度”。房多多创业4年，已经经历了一次合伙人的更迭，谈到这次更 迭，创始人段毅说：“房多多一开始就有15个合伙人，我们已经找了9个人替换原来 的合伙人。这非常挑战人性，但是我们有老红军契约——在创业时大家达成了共 识，坚信不会每个人走到最后，包括我自己。我要负责帮助公司找到牛人消除短 板。”[1] 淘汰不合适的人员，是企业优化资源配置、提高产出的正常举措，是私利服从 公利的人事行为。 到了移动互联时代，淘汰的速度要快。很多人只会看到不合适人员的显性成 本，即他们的薪酬成本，但是还有巨大的隐性成本。 业务成本 移动互联时代，企业成功和衰落的速度都是直线式的，要么快速登顶，要么悬 崖式坠落。企业晚了半年或一年，有可能就再也追不上了。在O2O行业，甚至晚了3 个月有可能一个品类就没有机会了。因此，如果让不合适的人（如果他们身处关键 岗位就更糟糕）待上3个月、6个月甚至1年，而你的竞争对手却在高效运作，业务的 机会成本巨大。 文化成本 另外一大隐性成本是文化成本。这个主管明明已经不胜任了，但还是让他待在 这个位置，其实对其他员工传达了一个负面信息——在这个公司，业绩做不好是可 以被接受的。大家可能会觉得反正我努力不努力、做得好做得不好都这样。 新来的员工会对组织文化感到困惑；优秀的员工还可能想着“我还是早点离开 这个没前途的地方好了”，所以文化成本也是巨大的。 [1]房多多CEO段毅在“杨三角学习联盟”的嘉宾对话，2015年11月。 克服私人感情的障碍 对本该淘汰的人一再拖延处理，主要原因是无法放下私人感情，“右脑”主导 决策。 领导者可能没有理性分析延迟淘汰带来的隐性成本，觉得决策再拖一下影响不 大，也可能会认为因为自己招聘看走了眼，把对方招来，或者认为这个人没做好， 可能是自己的原因——这些理由让领导者内心倾向于延迟决策。 尤其是部分早期员工，公司创业的时候立下汗马功劳，公司高层很容易觉得这 些人没有功劳也有苦劳。但是一家公司迈过1亿元、10亿元、100亿元和1000亿元门 槛，需要的人才能力是完全不同的，如果学习能力跟不上，总有部分早期创业的老 臣要掉队。 有领导者会说，这个人不合适，我也想把他换掉，但是换掉之后没有比他更好 的。对于关键岗位，公司要“防患于未然”，及时做好人才盘点，盘点之后你要知 道手里有多少牌。如果缺少“好牌”，要不内部加快培养，要不外部引进，要不别 的部门轮岗。假如处理不好，企业倒过来给这些人挟持也是有可能的，因为你没有 别人了。 硅谷知名投资人马克·安德森提醒过：“首先，要明白，虽然开掉一个人会很不 爽，但是在之后你真的会感觉好很多。然后要明白，你团队里出色的人会很拥护你 这么做——他们知道那个人不行，他们想和好的人一起工作，所以他们对于你终于 做出了正确的决定而感到开心。最终，要知道你帮了被开除者一个忙——你帮助他 们在一个自己无法胜任和成功的职位上解脱了，然后你给了他们一个机会去一个更 适合的地方，在那里也许他们会是个明星。我们行业很好的一点就是，总有很多工 作岗位被创造出来，所以他们不是离开你就没饭吃了。不要担心，你在他们的生活 里没那么重要。” 当人认识到淘汰并不等于作恶时，做决断就可以干脆一点了。打个比方，就像 医生做手术，手起刀落那几下带给病人切肤之痛，但终究还是为了解除病痛，于人 有益。 “左脑”理性决策，“右脑”温和处理 在淘汰不合适员工时，我们认为决策要果断，但是处理方式要体现对人的尊 重。 基于事实，坦诚沟通 在明确了公正、透明的淘汰规则后，对于不合适的员工，管理者需要基于事 实，坦诚地反馈和辅导，而不是突然地告知“你不行”。 杰克·韦尔奇曾经说过：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。”不少管理者 对一个人不满意，但是为避免让别人不舒服，不愿意直截了当地指出问题，把自己 的反馈保留起来，隐瞒了真实信息。但是事实上，不满意积攒到某一天，你突然告 诉员工你不行，是更不负责任的表现，员工也错过了改进和提升自己的机会。基于 事实的坦诚反馈，是对员工的帮助，也给他们多提供了一次机会。 多种情况，多种办法 如果经过了反馈和辅导，员工还是没有改进，针对不同情况需有不同的解决途 径。 内部轮岗 对于有能力但缺乏激情的干部或员工，可以考虑轮岗，因为在一个岗位待得过 久，无法有创新的想法和思路，学习成长的机会也不多，找到一个他有兴趣的岗位 也有机会让他点燃新的激情。 转换通道 如果一个主管的专业能力不错，但是不能够胜任管理角色，首先要考虑能不能 让他先走专业通道，不要再扮演管理角色。华为定期考核中层干部的业绩和能力， 采取能上能下机制，确保中层干部的危机感而不是安于现有权力和利益。 光荣退休 对于创业阶段的功臣，如果不适应现阶段的企业要求，一定要尊重、有尊严地 处理，核心是解决“名”和“利”的问题。 “名”的意思是，让他们有一个有体面的台阶下，保留一些虚衔；“利”的意 思是公司尽可能减少退出时的利益损失，例如保留他们部分还没行使的股票，减少 利益损失。 职业过渡（Outplacement Assistance） 对于业绩不佳或者因为组织变动而冗余的干部，公司可以提供一定时间的职业 过渡协助，让他们在公司内部或外部寻找新的工作机会。但指定时间（如3个月或6 个月）过去后仍未找到合适机会，也只能离开。 坚定解雇 如果上述条件都不符合，经过绩效改进计划仍然不合格的人，企业就要走解雇 流程，做好解雇工作最重要的一点是，你要立场坚定，同时要充分尊重人的感受。 对于如何解雇这个话题，硅谷著名创业孵化器公司Y Combinator掌门人山姆· 奥特曼说过：“这个问题最重要的一点是，你要设身处地为对方着想，把对方当作 普通人。然后尽最大努力，让这件事看起来像他们赢了一样。我解雇掉的每个人， 解雇前我都帮他们找好了工作，然后我跟他们坐下来，说我们准备这么做。所以， 当他们走的时候，他们会宣布他们的新工作，然后在他们出去的时候我们会祝贺他 们。” 本章小结 移动互联时代，淘汰的速度要快，因为业务成本和文化成本巨大领导者需要克 服私人感情的障碍，把淘汰的决策交给“左脑” 实施淘汰决策时，要借助“右脑”温和处理——在坦诚反馈、内部轮岗、转换 通道、光荣退休、职业过渡等手段都不合适时，要立场坚定地解雇，解雇过程要体 现对人的尊重 第四部分 虚实结合，自我驱动 一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。于 是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自 己年轻了不少，这点钱表示谢意。” 孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩 子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍 然兴高采烈地走了。 第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不 知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会来为他玩了！ 这个故事形象地解释了心理学中的德西效应，人们做任何一件事情总有动机， 内在的，如兴趣、好奇心和成就动机，或者外在的，如薪酬回报、荣誉、晋升等。 老人发钱的故事把孩子们的内在激励——玩的兴趣——转化为外在激励——为 了报酬。而外在激励是可以控制的，当刺激物逐渐减少的时候，诱因和驱动力也在 降低，于是动机在丧失，孩子们的行为产生了“消退”。 改革开放30多年，中国很多企业作为世界工厂大量使用了与物质相关的外在激 励手段，这些手段