NPW活动推进简报
时间：2005－10－24
简 报 内 容
NPW（日产生产方式）简介；
1、导入NPW的基础 2、日产技术（生管、物流）的导入
3、日产技术（工程学）的导入 4、日产技术（品质保证）的导入
5、日产技术（现场管理）的导入 6、改善手法的导入
7、NPW的活动领域与内容 8、NPW —— 25个关键词
HD工厂NPW活动推进的简介
1、事务局的组织架构
2、事务局运作方式；
3、各小组的架构及其运作方式；
HD工厂 NPW KPI说明；
NPW（日产生产方式）简介
无限的与顾客实现同步
不断的凸显课题并进行改革
NPW的特征
构筑现场管理的架构
日产技术诀窍的转移
活用改善手法
导入同期生产
实现高水平的QCD目标
(07年日产水平)
通过TQM确定管理同期
日产生产方式的转移
制作产品应有的姿态
工程学
1、导入NPW的基础
NPW（日产生产方式）简介
BTO生产，并按时间和顺序安排；
不断缩短LEAD TIME,以更短的周期满足顾客；
满足顾客个性化的要求；
导入BTO生产和IPO订货方式
供应商
信息流
物的流动
顾客
冲压・树脂
整车生产
物流
【现状】每天ｰ订单・月间确定生产
【目标】每天ｰ订单・周间确定生产
【将来】每天ｰ订单・每天-生产
顺序确定计划
顾客
2、日产技术（生管、物流）的导入
无限的与顾客实现同步
不断的凸显课题并进行改革
NPW（日产生产方式）简介
3、日产技术（工程学）的导入
Nissan Integrated
Manufacturing System
粗、短一条线
车体
涂装
总装
Flexible
D
C
B
A
Flexible
Flexible
Module
・车身主工位：上部可替换的通用夹具（GI型）
・主线搬运：用台车方式，更换支撑块
・SUB工程：共用夹具或夹具替换方式
涂装、总装：
・以搬运finger共有化来对应根据
需要变更为切换式
・总装导入FEM、CPM
・采用Module生产
NIMS的采用
・多车种混流生产；
・构架可实现全球范围的生产车型变化的柔性体制；
NPW（日产生产方式）简介
4、日产技术（品质保证）的导入
充实变更条件的管理
充实制造过程的监查
强化品质改善活动
品质Ｆ／Ｂ周期缩短
保证项目判断基准与市场同步
判断基准的工程间同步
自工程的品质保证
工位稳定化
出车品质适当化
确认
确认
Quality & Speed
充实每日４Ｍ管理
把现行车作为实践对象
管理工具导入并标准化
冲压
车体
涂装・树脂
总装
市场
国产化部品 国产化直材 ＫＤ部品
安定
安定
安定
安定
安定
与开发协作共同强化
评判
Ｆ／Ｂ
NPW（日产生产方式）简介
5、日产技术（现场管理）的导入
现场管理水平
・贯彻实施标准，根据标准进行管理
以数据为基础，使用改善手法进行改善
现场管理的基础知识
QDC数据管理
管理循环的落实
显现改善的成果
现场管理项目的设定
NPW（日产生产方式）简介
6、改善手法的导入
QC－STORY:QC的新旧七大手法
旧：特性要因图、柏拉图、直方图、层别法、查检表、散布图、管制图
新：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法
JIT:围绕“七大浪费”进行零化改善
库存的浪费、过量生产的浪费、等待/观察的浪费、不合格品/返工的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、加工过程的浪费
SQC:统计质量控制，以限制流程变异带来的质量变异
TPM:全面生产保全，8大分科会
品质保养、自主保全、计划保养、初期管理、
教育训练、个别改善、间接事务、工安环保
TQM:以日产方针管理为核心展开活动
NPW（日产生产方式）简介
7、NPW的活动领域与内容
・培养国内供应商
・构筑一个充分运用运输条件的调度物流网
<建立国产化零件品质保证体系>
<构筑中国物流网>
・从库存销售到接单生产进行变革
・提高顾客的付款可靠性
<构筑新的生产方式>
・提高工程品质并保持稳定
・提高工程的可靠度
<推进品质提升活动>
<提高工程可靠度和FMS对应>
<构筑现场管理架构>
・构筑车辆物流网
・借鉴集中国目前多数关联的运输公司并进行培养。
<构筑中国物流网>
第1～2领域
第5领域
第3领域
第4领域
NPW（日产生产方式）简介
8、NPW —— 25个关键词
1、按车辆（时间&顺序）确定生产；
2、成品车Direct Stand-by；
3、新车服务中心的同步物流；
4、同步生产；
5、按序生产；
6、按出货班次计划生产；
7、按需求的数量生产；
8、（straight－through）
一个流生产；
9、循环供给；
10、milk run牛奶配送式的物料配送；
11、装配作业的附加价值生产；
12、加工工程的附加价值生产；
13、成型工程的附加价值生产；
14、定型作业的便利化（strike zone）；
15、非定型作业的便利化；
I.物流与信息流的改善
II.追求高附加值的生产
16、标准作业；
17、多能工3×3×3；
18、设备可靠度（OEE）；
19、QRQC；
20、每小时产出量的管理（JPH）；
III.现场管理&基础的强化
21、SSAR&STAR；
22、SPLT and SPLTR (Standard Production lead time ratio)基准生产周期（倍率）；
23、DST&DSTR；
24、人因工程评价（Ergonomic）；
25、生产系统评价；
IV.独特的NPW评价工具
HD工厂NPW活动推进的简介
1、NPW推进事务局组织机构
周先鹏
主任
吴立华 殷洋武
副主任
品质提升组
组长 万马
副组长陈逢章
同期生产组
组长 刘国忠
生产力提升组
组长 胡建平
GK推动组
组长 刘国忠
TPM推进组
组长 黄成城
事务局召集人 胡建平
干事 马磊
HD工厂NPW活动推进的简介
2、NPW推进事务局运作方式
各小组
的活动计划
核心计划
方针目标
NPW KPI
当期的目标
方针目标
NPW KPI
更高的挑战
课题来源
各小组当前存在的改善课题
活动过程中凸显的问题点
领导交办的改善课题
无限的与顾客实现同步
不断的凸显课题并进行改革
NPW的特征
HD工厂NPW活动推进的简介
2、NPW推进事务局运作方式
3个遵守率；
OEE;
S-VES;
实作工数；
产量；
各单位每日统计
NPW
结果系指标周报
IE/GK科作成
实绩汇报；
异常解析；
对策决定；
每周的总经理办公会
各细化项目
指 标 管 理
项 目 管 理
各小组按计划实施
相关单位
JOINT CHECK
各小组例会
各小组
细项完成情况汇报；
领导交办；
每月工厂NPW推进会议
HD工厂NPW活动推进的简介
3、各小组的架构及其运作方式
NPW方针目标
目标展开的方策
对应的管理项目
展开的大项目
各小组活动推行的导向
各小组具体的活动项目计划
细化项目1
细化项目2
细化项目3
细化项目4
行动切合
效果管控
同期生产推动小组指标体系
报交时间遵守率
总装STAR/SSAR
冲压生产供货周期
涂装STAR/SSAR
涂装直行率
涂装稼动率
焊装STAR/SSAR
焊装直行率
焊装稼动率
部品返回率
总装稼动率
缺件下线率
总装直行率
树脂生产供货周期
卷材库存天数
片材库存天数
成品库存天数
缺件停线时间
设备异常停线时间
品质异常停线时间
作业异常停线时间
其他停线
弹出率
线内整修能力
HD工厂NPW活动推进的简介
3、各小组的架构及其运作方式
品质提升组
专案小组
品保处
PV品保部
井上
清野
力久
总装
技术
冲焊
技术
树脂
涂装
冲焊
制造
总装
制造
部品
援助
VES情报中心
龙田
HD工厂
吴副总
KPI 结果系目标
个位数
07年末
15
06年末
20
05年末
Short-VES
项目/目标
Short－VES：每百台缺点件数
评价
V20
现车会
责任科
解析、决策
针对性
检查
更新管控表
更新作业书
整车品保
逐项流出分析
检出率？
判定率？
实施对策
V20改善
追踪会
3：30PM
QRQC早会
8：30AM
X11C中心会
9：15AM
充分利用现有的
完善的品保体系
重点突出改善与控制
对前一天发生的S-AVES
指摘不良超标责任单位
（工厂）科长在QRQC
作简短解析报告
增加VES
指摘问题
改善追踪
对V1项或S－VES异常情况按现有基准书执行
发行
改善依赖书
对前一天
发生的S-AVES
指摘不良超标
责任单位（工厂
以外）科长在
XIIC中心会作
简短解析报告
运作方式
HD工厂NPW活动推进的简介
3、各小组的架构及其运作方式
同期生产组
专案小组
组长 刘国忠
干事 贺永志
总装 杨耀辉
涂装 罗伟荣
焊装 刘练武
冲压 傅友权
树脂 鲁树文
KPI 结果系目标
TBD
TBD
天
树脂周转天数
TBD
98％
98％
98％
07年末
TBD
96％
95％
95％
06年末
7天
冲压周转天数
92％
STAR
90％
90％
05年末
D-STAR
SSAR
项目/目标
中期活动计划书
运作方式
年度的活动
计划书
结果系目标
要因系目标
要因系目标
要因系目标
HD工厂NPW活动推进的简介
3、各小组的架构及其运作方式
生产力提升组
组长 胡建平
干事 马磊
总装 杨耀辉
涂装 江世晏
焊装 孙笠
冲压 朱优先
树脂 邹重学
KPI 结果系目标
与追滨工厂04年末的倍率
TBD
TBD
TBD
TBD
07年
TBD
TBD
TBD
TBD
06年
DSTR
涂装 DSTR
05年
焊装 DSTR
总装 DSTR
项目/目标
专案小组
运作方式
技术 陈明强
保全 何顺祖
各工程的
实作工数
损失架构
各工程的
实作工数
改善课题一览表
保全部门
技术部门
物流部门
分别以周、双周、月度的例会追踪改善进度
动作损失
编成损失
物流损失
不良返修损失
品质检查损失
管理损失
六大损失
HD工厂NPW活动推进的简介
3、各小组的架构及其运作方式
GK推动组
专案小组
组长 刘国忠
干事 马磊 熊维
总装 杨耀辉
周新建
涂装 江世晏
杨建平
焊装 孙笠
刘练武
冲压 朱优先
赵飞
树脂 邹重学
鲁树文
KPI 结果系目标
TBD
TBD
标准作业遵守率
作业不良流出件数
07年
06年
05年
GK诊断得分
项目/目标
运作方式
工厂GK诊断
各车间的诊断
问题一览表
车间自我
GK诊断
确认问题点的改善进度并水平展开
标准作业遵守率诊断：
负责各车间的IE工程师每日按比例进行抽样检查
作业不良流出件数：
1、由总装商品化线反馈每日上工程流出的不良件数；
2、各工程的品检反馈上工程流入的不良；
HD工厂NPW活动推进的简介
3、各小组的架构及其运作方式
TPM推进组
专案小组
TPM事务局
KPI 结果系目标
TBD
TBD
/
树脂 OEE
TBD
97％
97％
99％
07年末
TBD
94％
94％
99％
06年末
/
冲压 OEE
90％
涂装 OEE
92％
98％
05年末
总装 OEE
焊装 OEE
项目/目标
运作方式
品质保养分科会
自主保养分科会
计划保养分科会
个别改善分科会
初期管理分科会
教育训练分科会
工安环保分科会
间接事务分科会
八大分科会
公司考核工厂的NPW活动共15个KPI指标：
HD工厂NPW活动的KPI说明
交 期
时间遵守率，以考核按系统规定时刻的±1H内下线的比率
STAR
顺序遵守率，以考核按系统设定的顺序下线的比率
报交时间遵守率，以考核按系统规定时刻的±2H内报交的比率
定义
D-STAR
SSAR
项目名称
成 本
基准时间倍率＝实作工数/基准时间，以考核作业员的作业效率，衡量劳务成本的指标
DSTR
冲压的片材与零件的库存可以满足焊装需求的天数
冲压周转天数
树脂零件的库存可以满足总装生产的天数
树脂周转天数
设备的总合效率＝时间稼动率×性能稼动率×良品率，以考核生产线全面的运营效率
定义
OEE
项目名称
现场管理
考核现场各班组的改善活动，以每年每班完成的累计数量作为目标
QCC件数
以公司组织的每三个月一次的GK诊断分数衡量各车间的GK水平
定义
GK诊断得分
项目名称
工厂NPW活动KPI指标&实绩
D-STAR
OFFLINE-STAR
OFFLINE-SSAR
冲压库存周期
工厂NPW活动KPI指标&实绩
DSTR 工厂四车间
OEE-冲压 一线
OEE-冲压 二线
OEE-涂装 TOP COAT
工厂NPW活动KPI指标&实绩
OEE-总装 T/C
GK诊断
改善案件数 累计 件/班.年
全年共有指标15项，以上11项为上半年NPW活动的评价项目，下半年新增.焊装B/M OEE .树脂成型线 OEE . 冲压四线 OEE . 树脂车间库存周转天数四项指标
