第 9/10 章
国际化战略
战略实施与控制
Checklist
多角化的含义及分类
多角化的动机与风险
纵向一体化的含义与形式
资源外取的主要动因
9章：国际化与全球化
internationalization/globalization
国际化战略international strategy
— 跨国界从事至少一种经营活动
— Selling products in markets outside a firm’s domestic market
国际化与全球化
internationalization/globalization
全球化global strategy
— 在多国开展多种经营活动
— operate in multiple industries and multiple countries or regions
— standardized products are offered across country markets and the competitive strategy is dictated by the home office
国际化与全球化
internationalization/globalization
多国战略Multi-domestic strategy
Strategic and operating decisions are decentralized to the strategic business unit in each country in order to tailor products to the local market
Sony: 24 channels, in 62 countries
国际化与全球化
internationalization/globalization
跨国战略Transnational strategy
Seeking to achieve both global efficiency and local responsibility,global coordination and local flexibility
Ford: Consumer-oriented
Before middle-1990s, multi-domestic strategy for North America and Europe
Middle-1990s, global strategy by a global auto----Mondeo
Both the strategy and auto failed.
Now: transnational—standardize some of components and yet allow design and other differences that appeal to the segment markets.
国际化与全球化
internationalization/globalization
区域化Regionalization
Focus on a particular region
EU—the European Union
NAFTA—the North American Free Trade Agreement
International corporate-level strategy
high
low
low
high
Need for local responsibility
Need for global integration
Multi-domestic
strategy
Transnational
strategy
Global
strategy
International corporate-level strategy
Think globally, but act locally
国际化方式
出口模式exporting—有形产品
契约模式—无形资产的转移使用，包括许可证(licensing)、特许经营(franchise)、技术服务管理合同等
投资模式—合资(joint venture)、独资企业(wholly-owned subsidiary)，并购企业（沃尔玛进入欧洲） ，进入程度最深
国际化的影响因素
外部—母国和目标国的环境因素：政治、经济、市场、生产等
内部—产品和资源状况
Diamond-model
By Michael Porter
Factors of
production
Demand
condition
Firm strategy, structure, rivalry
Related and supporting industries
国际化经营面临的不同问题
进入壁垒、经营环境和全球协同
硬件因素—法律、新的对手
软件因素—文化、风俗、习惯
竞争环境—多并且多样化
全球协同—信息和物流
国际化：痛苦的历程
惠而浦WHIRLPOOL
美国白色家电第一品牌
1911年成立，前身罗 尤浦顿公司
发明世界第一台扭搅式洗衣机
1947年，第一台全自动洗衣机，48年开始使用现有商标
1951年，全球第一家全系列白色家电生产商
目前，13个国家，6万雇员，21大产品，销售170个国家，2001年100亿美元销售额
WHIRLPOOL在中国
1994-1999，损失4个亿的美金，安然退出
雪花、水仙、蚬华、蓝波，噩耗频传
冰箱、空调、洗衣机、微波炉
冰箱：海尔28%，惠而浦%
失败解读
低估技术进步—无氟冰箱，现成技术没有使用，继续生产传统冰箱，万台，售出万台，亏损8986万元
没有利用现有资源—水仙的销售渠道一概不用，全部美式管理
大公司病—一项市场方案先到香港，再到美国，一般2、3个月
YGXX20030815惠而浦：黯然退出的反思
福特：一错再错
1903年创立
1913年生产T型车
90年代进军中国，但一直犹犹豫豫
1996年，竞争上海项目失败
1997与江铃合作，但都是专用车
嘉年华2001年7月9日在中国上市，全球已销1000万辆，但在中国不受欢迎
反思
大众汽车—先入为主，经历创业阵痛，如今宁静致远，稳守半壁江山
通用—大刀阔斧，长袖善舞，大小通吃
本田—99开始生产雅阁，一路热销，获利甚丰
福特—中国市场落后大众17年
反思
稳健有余，魄力不足—上海项目15亿美元？
方向失误—一头扎进专用车
家用轿车脚步太慢—嘉年华：车型价格均不令人满意
接连错失战略发展的机遇，竞争环境评估错位
YGXX20030822福特：一错再错
丰田的中国之旅
“雁形”战略--要做亚洲汽车工业的“领头雁”，在技术上领先中国15年
车到山前必有路，有路必有丰田车 –1978，此后10年，丰田几成汽车代名词
25年后--中国大街小巷见得最多的是 “VW”
丰田在中国30余年的历史，不过是寥寥几笔。从1978年到1998年四川丰田成立，20年时间几乎一片空白
微软的中国之旅
连续十多年全球500强，平均市值2000亿美元
到2003年，进入中国11年，最好的年份销售额4-5亿美元，但2003全球已达300亿美元
中国11年换了6个第一负责人
2001年，丢掉北京市政府的采购单
2003年4月，命令上海教委停止使用盗版软件，紧急卸载1000多万元的软件包，毫无经营策略而言
20030928YGXXRB微软遭遇“9。11”，巩胜利
Wal-Mart in Mexico
Wal-Mart executives learned that giant parking lots do not draw huge members of customers in a country where the shoppers do not have autos.
The lots were so far away from the bus stops that potential customers did not come to Wal-Mart stores because they could not easily get their goods home.
10章内容
一 战略实施
目标与组织结构
战略领导
二 战略控制
建立战略控制系统的步骤
控制方法及工具
一 战略实施
The Mckinsey 7-s framework
structure
Shared
values
staff
systems
style
strategy
skills
The Mckinsey 7-s framework
硬件
Strategy, structure, systems
软件
Style, shared values, staffs, skills
The Mckinsey 7-s framework
Strategy: a set of decisions and actions aimed at gaining a sustainable competitive advantage
Structure: the organization chart and associated information that shows who reports to whom and how tasks are both divided up and integrated
The Mckinsey 7-s framework
Systems: the flow of activities involved in the daily operation of a business, including its core process and its support systems.
Style: how managers collectively spend their time and attention, and how they use symbolic behavior. How management acts is more important than what management says.
The Mckinsey 7-s framework
Staff: how companies develop employees and shape basic values
Shared values: commonly held beliefs, mindsets, and assumptions that shape how an organization behaves—its corporate culture
Skills: an organization’s dominant capabilities and competence
战略实施
战略实施----变革
战略实施-----按图施工？
战略实施----组织结构（组织服务于战略？）
战略实施----高阶领导的作用
战略实施与变革
组织/业务/流程重组
管理人员调整
制度、文化、观念变革
Evolutionary adaptive changes?
Revolutionary generative changes?
目标分解
使命
目标
组织战略
职能战略
运作策略
财务策略
营销策略
幸福生活
满意职业
高级文凭
学校/专业
选课
目标分解
使命
目标
组织战略
职能战略
运作策略
财务策略
营销策略
生存、发展
市场份额
低成本
产品、选址
产品选择
如何设定目标---SMART原则
具体Specific —不要用行动表达目标
可测量Measurable —定量化
达成共识Agreed —不是强加于人
实事求是Realistic —难度、资源
时限Time-bound —长中短结合起来
目标分解：DELL
1986年，6000万美元
会议：今后6年要成为重要的跨国公司
两个战略目标：大型公司客户，全球化
具体行动：产品质量、直销创新、技术支持
最后制定了131项涉及营销、生产、管理、技术、融资等方面的具体策略
1992年，20亿美元
YGXX20030415，逆向思维驱动超速成长
战略与组织结构
Proper match between strategy and structure
Must be flexible, innovative and creative to exploit the core competence in the pursuit of market opportunities
Also require a certain degree of stability in their structures so that day-to-day tasks can be completed efficiently
战略与组织结构
Stability = = Rigidity
Strategy and structure growth pattern
Simple
structure
Sales growth—coordination and control problems
functional
structure
Sales growth—coordination and control problems
Multi-divisional
structure
Efficient implementation of formulated strategy
Strategy and structure
制定新战略
出现新的管理问题
组织绩效下降
建立新组织结构
组织绩效得到改进
组织形式--单一结构
Simple structure
The owner-manager makes all major decisions directly and monitors all activities.
组织形式-职能制
Functional structure
Consists of a chief executive officer and a limited corporate staff, with functional line managers in dominant organization areas such as production, accounting, marketing, R&D, engineering, and human resources.
组织形式-事业部制
Multidivisional structure
Composed of operating divisions, each representing a separate business or profit center in which the top corporate officers delegate responsibilities for day-to-day operations and business-unit strategy to division managers.
Multidivisional structure—M -model
Multidivisional structure
Corporative
form
SBU
form
Competitive
form
Functional structure—cost leadership
Office of the president
Centralized staff
engineering
marketing
operation
accounting
accounting
personnel
Operation is the main function
Process engineering is emphasized, rather than R&D
Large centralized staff coordinate functions
Formalized procedures
Overall structure is mechanical; job roles are highly structured.
Functional structure—differentiation
President & limited staff
R & D
marketing
operation
accounting
personnel
Marketing is the main function
New product R&D is emphasized
Only market and R&D have centralized staff
Formalized procedures are limited
Overall structure is organic
R & D
marketing
Strategic leadership
The ability to implement strategies is one of the most valuable of all managerial skills.
US managers now spend an estimated $10 billion annually on strategic analysis and strategy formulation. Managers themselves report that less than half are ever implemented. However, outside observers put the success rate even lower: less than 10 percent.
Strategic leadership
The ability to anticipate, envision, maintain flexibility, and empower others to create strategic change as necessary.
Strategic leadership
Effective strategic leadership
Strategic intent
Strategic mission
Successful
Strategic actions
Formulation
Of strategies
Implementation
Of strategies
Strategic
competitiveness
Strategic leadership
Effective strategic leadership
Determining
strategic
direction
Exploiting/
maintaining
Core competence
Developing
human
capital
Establishing
balanced
controls
Sustaining
An effective
Organizational culture
高管的角色职责—战略领导
Ship captain? Social activities director?
组织者--要组织“活动”
沟通者--交流
仲裁着--明确是非标准
决策者--选择方案
激励者--传达战略意图，赋予工作以意义
Peter Senge – designer
战略控制系统
1.建立绩效评估标准：多源自公司的策略，目的是达到当代绩效标准
2.建立管理或监控系统來看看标准和目标是否达成
3.比较实际的与预期的绩效目标
未必一定要有什么行动
五大控制体系
基础控制—组织、责任、权力
文化—价值观和行为规范
沟通—正式和非正式
协调—横向联系
评价与奖惩
控制方法—点和信息
1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流
2.产出控制：效率、品质、创新、顾客满意度
3.行为控制：组织规则
4.文化控制：共享价值观
战略实施与业绩提升
业绩提升是战略成功的主要标志
施乐
施乐发明复印机，复印机的代名词
70年代垄断普通复印机市场
最初：出租复印机，但客户不满，故障率太高
改变模式：出售+维修
销售收入和维修收入均大涨，战略非常成功
后来日本产品一跃而起，施乐几乎倒闭
原因？
BSC
财务--MYOPIA
客户
内部管理
学习与发展
PHILOSOPH
企业衡量什么，人们就关心什么，并做好什么
BSC就是企业的CT检查
绩效评估
绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。
绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、浪费、质量等等。
这些指标往往同时使用。
评估体系的五个认识要点
1 是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”
映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
这才是我们认为重要的东西！
评估体系的五个认识要点
2 组织内部的相互支持、达成共识、积极参与是十分重要的
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。
评估体系的五个认识要点
3 通过评估体系，可以加强必要的监控与约束
评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能 ，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。
评估体系的五个认识要点
4 评估体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。
如果员工的表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去并做得更好。
评估体系的五个认识要点
5 从少数几个评估标准开始，逐步发展完善
并非每一种评估标准的建立与运行都是经济有效的。
通过运行后数据采集，可以了解到评估标准的灵活度和有效性。
具体测量指标
公司发展指标
财务指标
满意度指标
效率指标
信誉与质量指标
周期指标
“浪费”指标
知识之旅
