研华科技（中国）有限公司卓越绩效管理模式
主讲 王小刚
2012-12-8、9
第一讲、企业为什么需要绩效管理
第二讲、卓越绩效管理模式介绍
第三讲、绩效指标体系设计
第四讲、考核指标定义与考核表设计
第五讲、年度KPI规划与绩效计划
第六讲、绩效面谈与绩效辅导
主要内容
请回答以下问题，看看自己做得怎么样?
1、是/否 下属正在朝着设定的目标努力工作吗？ 2、是/否 下属已完成的工作符合设定的目标吗？ 3、是/否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？ 4、是/否 下属的工作是按时完成并控制在预算内吗？ 5、是/否 您曾给下属达成目标给予过帮助吗？ 6、是/否 您最关心的是下属能成功完成设定的目标吗？ 7、是/否 您的下属能清楚地知道工作上的要求吗？
如果您有任何“否”的回答，简单地写下您改进的步骤
课堂自测
第一讲 企业为什么需要绩效管理
二 正确认识绩效管理
三 绩效管理的作用
一 企业为什么要实行绩效管理
马车 汽车
您要马车?还是汽车？
一 企业为什么要实行绩效管理
二 正确认识绩效管理
1、绩效管理的最终目的是提高组织及全体员工的绩效能力，从而确保公司目标的达成； 2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导； 3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作； 4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能； 5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因，进行绩效改善。
三 绩效管理的作用
经营状况的
企业管理的
目标分解的
1
2
3
5
6
4
工作改善的
有效激励的
工作导向的
我学会了
1、 ；
2、 ；
3、 ；
。。。 。。。
第二讲 卓越绩效管理模式
三 绩效管理与PDCA循环圈
四 绩效考核与绩效管理的区别
一 什么是绩效管理？
二 绩效管理运作流程
五 绩效考核的模式
关于绩效管理
最好的管理是什么：就是绩效管理！
我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面
结果
前
中
后
目标
确保绩效最大化
业绩提升
工作执行
绩效考核：
工作结果与工作前目标的比较
标准/要求
绩效/产出
一 什么是绩效管理？
公司战略
组织绩效评估
个人绩效评估
绩效改进计划
薪酬福利
岗位调整
培训发展
制定公司、部门、个人目标
制定措施及行动计划
培育辅导下属
过程管理（经理）
执行（员工）
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效激励
1
4
2
3
F
a
c
i
l
i
t
a
t
e
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
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D
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n
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r
d
&
R
e
c
o
g
n
i
z
e
绩效计划
绩效实施
绩效评估
绩效激励
二 绩效管理运作流程
PLAN/结果目标计划与行为目标计划
DO/能力培养与工作执行
CHECK/结果考核与过程控制
ACTION/绩效改善与工作标准化
三 绩效管理的PDCA循环圈
绩效
计划
绩效
实施
绩效
考核
绩效
辅导
绩效
管理
企业绩效PDCA
不断提升
持续过程
四 绩效考核与绩效管理概念的澄清
教练
裁判
主管角色
各部门为主
人力资源部门为主
组织部门
员工主动合作
员工被动接受
下属反应
组织、部门（团队）和员工
员工
对象
考核的标准和公平
事后的评价为主
绩效管理过程中一项活动
对绩效结果进行评价
绩效考核
绩效的改进
关注点
系统的管理过程
事前的目标、计划和沟通
事后的反馈和绩效改进
方法
PDCA的闭环管理过程
过程
提高组织的总体绩效
绩效管理
目的
内容
区别
五 绩效考核的模式
投入（KCI）
过程（GS）
产出（KPI）
绩效考核三种模式：
基于素质的绩效考核
基于行为的绩效考核
基于结果的绩效考核
关键绩效指标，按照评分标准计
算
结果指标（KPI，定量指标）
阶段性工作/过程性工作，通常由
上级评价得出
过程指标（GS，定性指标）
上级打分权重占50%
同级打分权重点20%
直接下级打分权重点30%
关键素质指标（KCI）
员工绩效考核的内容
KPI是什么？
KPI就是工作的多、快、好、省
预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……
成本
省
产品合格率、顾客满意度、设备完好率……
质量
好
交货及时率、资金周转天数、库存周转率……
时间
快
销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……
数量
多
举例
KPI维度
KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。
GS是Goal setting 的简称，指工作目标设定
GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对 √ 阶段性 √ 过程性 √ 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法
GS是什么？
GS绩效考核
GS得分
20%
小计
25日提交通过
按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分
10%
6月24日前提交库存处理方案
2
20日提交通过
按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分
10%
6月20日前提交新产品质量改善项目方案
1
得分
考核分
完成情况（自述）
评分标准
权重
工作目标
序号
素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。
KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。
KCI是什么？
我学会了
1、 ；
2、 ；
3、 ；
。。。 。。。
休息10分钟
第三讲 绩效指标体系设计
二 企业与部门级指标设计
三 岗位指标设计
四 GS工作目标设定
一 企业三层级指标体系
彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)的问题
是先有工作？
还是先有目标？
一 企业三层级KPI体系
公司
目标
绩效（结果）
部门
目标
绩效
部门
目标
绩效
部门
目标
绩效
员工
目标
绩效
员工
目标
绩效
员工
目标
绩效
目标体系与绩效体系原则
战略目标与经营重点
部门目标与工作重点
个人工作任务
高层管理者绩效目标
中层管理者绩效目标
员工绩效目标
自上而下分解目标
自下而上汇总绩效
KPI分解体系
二 企业和部门级指标设计
使命/价值
观/愿景/战略
目标
指标
指标
值
行动
计划
学习发展维度
目标
指标
指标
值
行动
计划
内部运营维度
目标
指标
指标
值
行动
计划
顾客维度
目标
指标
指标
值
行动
计划
财务维度
飞行高度
飞行速度
耗油量
KPI分解矩阵：从公司到部门
指标6
。。。
指标4
指标2
部
门
E
部
门
D
部
门
F
部
门
B
。。
部
门
G
部
门
C
部
门
A
指标5
指标3
指标1
KPI指标
相关指标
部门
部门C的KPI
KPI分解矩阵：从部门到岗位
指标6
。。。
指标4
指标2
岗位E
岗位D
岗位F
岗位B
。。
岗位G
岗位C
岗位A
指标5
指标3
指标1
KPI指标
相关指标
岗位
部门C的KPI
岗位D的KPI
职责
顾客需求
指标库
KPI
职责分析法（Function Analysis System Technique）
三 岗位指标设计
10%
定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全
（六）
13%
强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源
（五）
15%
培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力
（四）
17%
推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质
（三）
20%
适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行
（二）
25%
依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡
（一）
权重
工作职责
生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力
职责概述
制造部经理
岗位名称
某公司制造部经理岗位职责
【示例】
某公司制造部经理岗位职责分析表
【示例】
某公司制造部经理KPI分析表
【示例】
某公司制造部经理KPI库
【示例】
第一天午餐
12am ~ 1:30pm
案例：如何给跨部门之间协同设计KPI
上海某大型制造企业在2008年制定了一个《企业发展纲要》，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。
请问：该公司能够实现2009年的目标吗？
案例：如何给销售人员设计KPI
假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？
请各个小组讨论后回答？
案例：如何给行政人员设计GS(Goal setting)
行政人员怎么考核？有没有量化指标？
刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。
请问：如何给刘文娟制订考核指标？
请各个小组讨论后回答？
60~80分
领导稿件修改在4处以上(千字文稿)
4
60分以下
领导根本不用稿件，或者是批示是很差
5
80～90分
领导稿件修改在2～3处；多出一处扣掉10分(千字文稿)
3
90~100分
领导稿件修改不超过1处 (千字文稿)
2
100分
领导稿件修改不超过1处；并且领导满意，批示很好(千字文稿)
1
考核结果
考核指标
序号
从刘文娟写稿子工作职责中提炼定性KPI
80~100分
80~100分
100分
5）没有投诉、耽误或错误，调配车辆方法得当，运用科学的管理方法，节省更多成本
90~100分
4）没有私下违反规定的用车现象，偶尔超出工作职责要求
3）会议进行顺利，没有因为准备不当而中途停止
3）不需要主管干预，自己将工作完成得很好，常常超出岗位要求
80～90分
3）没有私下违反规定的用车现象，车辆按照规定合理调配,基本没有投诉、耽误或错误
60~80分
2）车辆按照规定合理调配,偶尔有投诉、耽误或错误，但是不超过2次
60~80分
2）会议开始前，能准备好会议所需的设备和材料，会议基本顺利进行
60~80分
2）无需主管干预，就完成很好
80~100分
3）主动发现错误，提高书写质量，没有发生被退回的次数
60~80分
2）打印文件发生差错而被退回的次数不超过2次
60分以下
60分以下
60分以下
60分以下
考核结果
1）车辆没有合理调配,时有投诉、耽误或错误，超过6次以上
调配车辆
4
1）因会议所需的设备和材料引起会议的延迟或中断次数超过3次
安排会议
3
1）主管人员需要做较大的修改才能发送
起草通知或日常文件
2
1）打印文件发生差错而被退回的次数超过4次
录入打印文件
1
关键绩效指标
考核指标
序号
从刘文娟其它工作职责中提炼定性KPI
公司宣传活动组织
完整性
可参考性
提交财务分析报告
其他
系统性
准确性
及时性
定性指标
GS工作目标任务一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。
40%
准确性
20%
可参考性
40%
及时性
每月11日前，组织编制各子公司报表并形成集团合并报表，并对各子公司的财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据
报表管理和财务分析
权重
评价要素
考核要求
定性指标
四 GS（Goal setting）工作目标设定
我学会了
1、 ；
2、 ；
3、 ；
。。。 。。。
第四讲 考核指标定义与考核表设计
二 KPI考核表设计
三 KPI权重设计
四 KPI目标值设计
一 定义KPI需要明确的因素
六 GS评估表设计
五 KPI评分标准设计
一 定义KPI需要明确的因素
模板
销售部、成品仓库
资料提供者
每月5号前
资料提供时间
实际供货数量/订单数量
计算公式
年度
销售出货日报表、仓库日报表
资料来源
衡量频率
客户投诉次数
生产报表上交及时准确率
单箱成本
超耗率
一次性合格率
机械效率
存货(原物料、成品）周转次数
供货率
指标名称
月度
考核周期内，实际供货数量跟订单数量之比
指标定义
生物管科长
数据提供者
半年
季度
二 如何设计KPI考核表？
案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？
1、员工写工作总结
2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）
3、计算分数
4、计算绩效工资
某公司的绩效考核流程
如何设计公开公正公平的绩效考核表？
目标值
加/扣分项
单箱成本
超耗率
制造不良率
机械效率
存货(原物料、成品）周转次数
供货率
KPI
3次/月
85％
基准值
10％
≤基准值得0分；达到努力得80分；在基准和努力值之间按0－80分进行线性评分；达到挑战值得100分，在努力和挑战值之间按80－100分进行线性评分
评分标准
10％
20％
10％
20％
30％
权
重
95%
实际
绩效
4次/月
次/月
100%
90％
得分
挑战值
努力值
三 如何设计KPI的权重
1、主观经验法
2、层次分析法
1、主观经验法
这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法
这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价
需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果
优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业
缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强
运用主观经验法 确定绩效评价指标大类权数
邀请若干名公司财务及营运方面的专家
单独地对每个指标大类进行打分
单独地对每个指标大类
中的各项指标进行打分
计算各指标大类
的权重
最后统计各指标
的分数
以算术平均确定各绩效评价指标的权数
先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难
分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性
在每一绩效指标大类内，对各指标进行评分，计算其权数
某绩效评价指标的权数＝
休息10分钟
2、层次分析法
6
50
10
9
9
5
6
2
9
部门协调
7
54
9
5
10
9
5
10
6
部门费用控制
5
48
6
7
7
8
8
5
7
内部审计
8
55
8
10
8
4
10
7
8
会计凭证档案
6
50
7
8
6
7
9
8
5
财务分析报告
4
41
5
4
5
6
7
4
10
产品价格制定
2
18
3
2
4
1
2
3
3
资产管理
3
37
4
6
3
10
1
9
4
资金管理
1
16
1
3
2
3
4
1
2
成本费用控制
1
16
2
1
1
2
3
6
1
财务预算编制
综合排序
综合指数
赵俊
陈波
李茜
姚鹏
李军
张平
刘凯
综合排序
评价者
评价排序
指标
步骤一
4
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是非常重要
3
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是比较重要
2
如果一个指标跟另一个指标相比较而言是略微重要
1
如果两个指标相比较是一样重要
量化得分
比较情况
步骤二
步骤三
9
1
2
1
2
1
1/2
1/3
1/2
1/3
1/3
部门协调
59/12
1/2
1
1/2
1
1/2
1/3
1/4
1/3
1/4
1/4
部门费
用控制
9
1
2
1
2
1
1/2
1/3
1/2
1/3
1/3
内部审计
59/12
1/2
1
1/2
1
1/2
1/3
1/4
1/3
1/4
1/4
会计凭
证档案
9
1
2
1
2
1
1/2
1/3
1/2
1/3
1/3
财务分
析报告
31/2
2
3
2
3
2
1
1/2
1
1/2
1/2
产品价
格制定
24
3
4
3
4
3
2
1
2
1
1
资产管理
31//2
2
3
2
3
2
1
1/2
1
1/2
1/2
资金管理
24
3
4
3
4
3
2
1
2
1
1
成本费
用控制
24
3
4
3
4
3
2
1
2
1
1
财务预
算编制
∑αij
部门协
调
部门费
用控制
内部审
计
会计凭
证档案
财务分
析报告
产品价
格制定
资产管
理
资金管
理
成本费
用控制
财务预
算编制
步骤四
α1＝18% α2＝18%
α3=10% α4=18%
α5=10% α6=6%
α7=4% α8=6%
α9=4% α10=6%
1、上级单位的要求
2、长期规划的要求
3、内外部客户的期望
4、历史数据（重要参考）
5、外部竞争
6、地区经济水平
7、员工人数
8、客户数量
9、预期假设
10、国家法律法规的要求
11、公司投入资源的程度
12、当前所处的现状
四 如何设计KPI的目标值
五 如何设计KPI的评分标准
1、线性增减法
2、间隔增减法
3、正反比例法
4、阶梯增减法
5、直接扣分法
1、线性增减法
【示例】
90
90
100
110
95
100
105
绩效指标得分
生产任务完成率
1、采取线性增减方法：完成目标值100分；每超
额1％加2分；没有完成目标值，每不足1％，扣2
分。（当月有未能按照生产计划及时交货的订单
，扣减5分）。
2、本项指标最高不超过110分。
生产任务完成率的计分方法——线性增减法
1、线性增减法
【示例】
2、间隔增减法
【示例】
销售费用
当95%＜实际绩效≤97%时，得分27分
当97%＜实际绩效≤99%时，得分30分
当99%＜实际绩效≤100%时，得分35分
当100%＜实际绩效时，得分40分
当90%＜实际绩效≤95%，得分20分
当85%＜实际绩效≤90%，得分15分
当80%＜实际绩效≤85%，得分10分
当实际绩效＜80%，得分0分
25%
95%
销售计划达成率
资金回笼率
评分标准
指标权重
目标值
指标名称
3、正反比例法
【示例】
实际绩效：20=实际得分：15
15%
20
销售费用
实际绩效：95%=实际得分：25
25%
95%
销售计划达成率
资金回笼率
评分标准
指标权重
目标值
指标名称
4、阶梯增减法
120分
100分
60分
挑战值
努力值
基准值
评价分数
60
通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度
超过挑战值的封顶分数为120分
低于基准值的分数为60
基准值
努力值
挑战值
通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度
当实际完成值 < 基准值时，考核得分 ＝ 0；
当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝60
当实际完成值 > 挑战值时，考核得分 ＝ 120；
当基准值 <实际完成值 < 努力值时，
考核得分 ＝60+40×(实际完成值－基准值) /(努力值－基准值);
当努力值 <实际完成值 < 挑战值时，
考核得分 ＝100＋（20×(实际完成值－努力值) /(挑战值－努力值)）
具体计分方法：
对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：
【示例】
若实际产值＝110万
150万
120万
80万
销售收入
挑战值（120分）
努力值（100分）
基准值(60分)
定量KPI
若实际产值＝130万
【练习】
则考核得分
＝ 60+40×(110－80) /(120－80)
＝ 90 分
则考核得分
＝ 100＋[20×(130－120) /(150－120)]
＝ 106 分
KPI的评分方法：阶梯增减法
5、直接扣分法
【示例】
1、根据标准要求，采取直接扣分方法。
2、本项指标没有加分。
六 如何设计GS评估表？
10%
采用五等量表评估
人事ERP导入
6
10%
采用五等量表评估
夏季冷饮发放
5
10%
采用五等量表评估
员工考勤管理制度编写
3
10%
采用五等量表评估
管理体系知识培训
4
评估得分
月度工作绩效评分（∑权重×评估得分）
10%
采用五等量表评估
劳动防护用品发放
8
10%
采用五等量表评估
门卫管理制度及考核办法制定
7
20%
采用五等量表评估
员工劳动合同签订情况
2
20%
采用五等量表评估
人才招聘和毕业生录用
1
权重
目标描述/衡量标准
月度计划工作任务
~
考核期
总经理
直接上级
人力资源经理
所在岗位
人力资源部
所在部门
夏军
被考核者
某公司人力资源部经理GS工作目标设定
50
延时完成工作，人员到岗率为60%以下
5
60~70
延时完成工作，人员到岗率为70%
4
70~80
按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）~85%，对各部门的工作有一定的促进作用
3
80~90
按时完成工作，人员到岗率为85%（包括85%）~95%，对各部门的工作有较强的促进作用
2
90~100
按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用
1
对应分数
GS评分标准
等级
工作目标等级描述
根据用人部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划完成工作。
GS工作目标定义
为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。
GS工作目标设立的目的
20%
权重
~
考核周期
人才招聘和毕业生录用
GS工作目标名称
【练习】
我学会了
1、 ；
2、 ；
3、 ；
。。。 。。。
第二天午餐
12am ~ 1:30pm
第五讲 制定年度KPI和绩效计划
三 如何从重点工作中提炼GS
一 制定年度KPI
二 制定员工绩效计划
年度目标、策略以及计划制定时间
分解
企业年度目标
KPI+目标值
分解
策略/月度计划
承接 支撑
考核表填写
计划回顾
考核算分
结果应用
分解
部门年度目标
KPI+目标值
分解
策略/月度计划
承接 支撑
岗位年度目标
KPI+目标值
策略/月度计划
一 制定年度KPI
将年度KPI计划到季度/月度
90%
5%
5%
90%
99%
99%
挑战目标
85%
2%
2%
90%
95%
99%
必保目标
年度
总经理
总经理
92%
80%
88%
86%
87%
85%
83%
80%
设备综合率
%
5%
4%
3%
%
2%
%
1%
人均劳动效率提高率
%
5%
4%
3%
%
2%
%
1%
定额制造成本降低率
98%
98%
98%
98%
90%
90%
90%
90%
产品质量改善计划达成率
99%
98%
97%
96%
97%
97%
96%
95%
产品合格率
99%
99%
99%
99%
97%
97%
97%
品种生产计划达成率
4季
3季
2季
1季
4季
3季
2季
1季
挑战目标
必保目标
序号
KPI
第一制造中心
部门：
职位
演练：将年度KPI计划分解到季度/月度
将所定义的2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由
10分钟
100%
合计
7
6
5
4
3
2
1
4季
3季
2季
1季
4季
3季
2季
1季
权重
挑战目标
必保目标
挑战目标
必保目标
年度
KPI
序号
部门
职位：
【练习】
二 制定员工绩效计划
绩效计划
1、与下属设定目标（KPI)
2、分析完成KPI的策略
3、制定实施策略的具体行动计划
质量管理部提供QC、工序能力指数测算培训
3-1、10日前指定质量改善计划，重点关注：①QC小组活动；②工序能力指数测算；③轧辊装配；④狼牙针布合格率达标；⑤截切型盖板挂花工艺试验；⑥固定盖板去毛刺设备完成选型；
3-2、13日前修订质量体系内部审核方案，后按计划实施
3-3、3月15日前提交质量改善科研项目方案
3-1、按计划组织实施质量改善计划；
3-2、组织质量体系内部审核
3-3、提交质量改善科研项目方案
产品质量改善计划达成率
3
质量管理部提供考核方案
2-1、根据质量管理部确定的外部质量事故考核方案，5日前分解到相关部门；
2-2、10日前确定OQC检验规程，开始正式实施，控制不合格产品出库。
2-1、分解外部质量事故考核方案；
2-2、正式实施OQC
产品合格率
2
1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；
1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；
1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。
1-1规范周度生产作业排程；
1-2、理顺一、二分厂生产衔接；
1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单
品种生产计划达成率
1
所需资源支持
完成目标目标的工作计划
策略
KPI
序号
完成KPI的策略计划制定
选择1个KPI，探讨1月策略及制定1月工作计划
1
所需资源支持
完成目标的工作计划
策略
KPI
序号
考核周期：1/1-1/31
岗位：
部门：
时间：15分钟
【练习】
三 如何从重点工作中提炼GS
GS得分
20%
22日提交通过
快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；
10%
3月20日前提交积压在产品处置方案
2
15日提交通过
快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；
好：一次性提交通过奖10分
10%
3月15日前提交质量改善科研项目方案
1
拆算分
考核分
完成情况
（自述）
评分标准
权重
工作目标
序号
将1月重要工作列为GS，并设计评分标准
GS得分
20%
权重小计
2
1
折算分
考核分
完成情况
（自述）
评分标准
权重
工作目标
序号
GS工作计划
间接主管：
直接主管：
被考核人：
绩效计划确认
签订日期
考核周期：
1/1-1/31
岗位：
部门
时间：10分钟
【练习】
休息10分钟
我学会了
1、 ；
2、 ；
3、 ；
。。。 。。。
第六讲 绩效面谈与绩效改善
二 绩效面谈的方式
四 绩效结果反馈
五 绩效改善计划
一 什么是绩效面谈
三 绩效面谈的流程
您是否抓住机会和下属沟通？请回答以下问题，看看自己做得怎么样?
1、是/否 您每天至少一次，停下手头的工作和下属交流？ 2、是/否 您知道下属的需求、想法、目标和抱负吗？ 3、是/否 您使下属属对绩效面谈有所准备吗？
4、是/否 你为评估会谈作充分的准备吗？
5、是/否 你是否给予下属经常性的正面反馈？ 6、是/否 是否经常回顾目标和期望？
7、是/否 你是否经常自问在绩效改进员工工作中你能做什么来帮助他们？ 8、是/否 在评估讨论之后是否进行跟踪？
对以上回答“否”的问题，为了改进您的绩效沟通，请您写出一些你能做的事
绩效沟通
一 什么是绩效面谈
绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。
二 绩效面谈的方式
公司季度经营
分析会
单对多
面谈
绩效面谈
单对单
面谈
多对多
面谈
公司月绩效
沟通会
部门绩效
沟通会
绩效面谈的目的
控制员工的行为
激励员工
改善绩效
流通信息
表达情感
三 绩效面谈流程
面谈准备
面谈开场
结果反馈
员工激励
绩效计划
绩效改善
面谈准备
分析绩效评估结果
好的表现方面
不足表现方面
不足原因分析
反映事实
确定绩效面谈计划
提前通知员工准备
准备下阶段目标
面谈时间
面谈地点
面谈方式
面谈内容
好的表现方面
成功经验总结
不足表现方面
不足原因分析
工作目标
策略方法
能力发展
改善计划
进行绩效面谈的提醒
1、多听少说 2、让下属多在意下一期的绩效提升，不要在所谓的公平性上纠缠不清 3、批评要有技巧
四 绩效结果反馈
【案例】
达丰机械公司行政部张鹏经理此次给下级刘丽评价了个很差的成绩，张主管告知她：我已观察到你犯了三次相同的错误，所以此次给你很差的绩效。刘丽大惑不解，反问张主管：那您为什么第一次不当面指出来呢？
哪种反馈更有准确性？
1、你开会迟到了10分钟
2、你缺乏管理时间的技巧
3、你从态度上就不重视准时开会
4、你是一个不守时的人
有效的反馈是针对 的，反馈要准确
行为
技能
态度
人格
【讨论】
五 绩效改善计划
某大型集团公司研发中心总监刘洋因本月给下属洪峰评了最低分，就考核结果，洪峰与刘总发生了争执，洪峰提出两点投诉理由，请结合以上的困惑来回答。
评分的时候刘总这样评的说：洪峰，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分；
洪峰说：你来考核我，依据是什么，我也不认可？
后洪峰也请教刘总，你给我最低分，那我怎么样做，才能做得更好？刘总又没有明确地答复。
洪峰说：在整个绩效面谈中，不指导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。
问题：
投诉1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。
投诉2：请教绩效改进的方法，刘总没有给予明确的回复。
【讨论】
案例：刘洋总监为何在绩效面谈中狼狈不堪？
11月15日以前
3、无招胜有招——论保持剑法的先进性
11月10日以前
2、剑法是怎样炼成的
11月15日以前
1、独孤九剑剑谱
阅读下列书籍
11月12日
令狐冲、田伯光
找人切磋
11月30日前
令狐冲
进一步熟悉破绽的发现方法
11月15日以前
令狐冲
熟悉并深入领会剑决
执行时间
执行人
绩效改进项目：独孤九剑
改进者：令狐冲 监督人：风清扬 制定时间：2011年11月
绩效改善计划举例
过程及结果检查
负责人
完成时间
完成措施
改善内容描述
如何制定一份绩效改善计划
【练习】
我学会了
1、 ；
2、 ；
3、 ；
。。。 。。。
谢谢聆听！问题探讨与分享
网址:
电话:0512-65732079 传真：0512-65732167
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