预算管理培训普华永道
培训目标本次培训将通过与相关财务人员就一系列课题的探讨，采取理论与实例相结合、课堂讲解与互动交流并行的模式，促使各相关单位在预算管理的理论和实际操作上形成相当程度的了解。培训目标培训主要内容课堂形式系统介绍全面预算管理•概念、本质和构成1.预算管理在企业管理中的地位和作用；•在企业管理中的重要性2.财务预算管理基本理论和财务预算编制•组织机构和管理原则的基本方法（包括滚动预算）；•成功因素•授课讲解•问题和挑战3.有效的预算控制体系及其执行，预算关•最佳实践原理键控制环节的把握；4.财务预算编制的基本流程及业务预算、全面预算的编制与执行•问题与解答投资预算与财务预算的衔接；5.各项收入、成本预算的确定与编制；•全面预算编制方法和流程•财务预算的编制6.财务预算资产负债表、利润表及现金流•案例分析•财务预算执行、修改与分析量表的编制方法；7.预算执行及预算分析的方法和应用；全面预算管理的监控8.预算与绩效考核之间的关系•分组讨论•全面预算与绩效考核•有效的财务预算控制体系普华永道Slide 2
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成及演进 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算管理的概念、本质、构成及演进预算的概念预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务等方面的总体预测。包括：业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）财务方面的预算（如资本预算、资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）；预算的编制与执行涉及各个部门的各项业务和经营活动。预算的编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员普华永道Slide 4
预算管理的概念、本质、构成及演进（续）预算管理的本质1. 预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。——预测是预算的前提。没有预测就没有预算。——有效的预算是企业防范风险的重要措施。2. 预算不等于财务计划——从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。——从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。——从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。普华永道Slide 5
预算管理的概念、本质、构成及演进（续）预算管理的本质3. 预算管理是一种管理机制•预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。•作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：‐各组织权、责、利对等原则；‐各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。•预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结构的体现。•预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。普华永道Slide 6
预算管理的概念、本质、构成及演进（续）预算管理的构成全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含企业与部门的年度运作计划。全面预算战略规划运作计划预算年度运作计划业务部门收入预算企业费用预算部门职能部门费用预算营业部收入预算费用预算利润预算汇总预算资金预算利润预算普华永道Slide 7
预算管理的概念、本质、构成及演进（续）预算的构成全面预算分为三大部分：经营预算、财务预算和资本预算1. 经营预算主要包括四项内容：1)销售预算–企业更具市场的预测分析，确定的在预算期内预计的销售品种、数量、单价和销售收入等指标。销售预算时经营预算的龙头，是编制其他预算的起点。难点：企业很难把预算期内的市场需求预测得很准确，具体到年度预算的销售品种、数量和价格都是难为把握。2)生产预算–确定预算期内的生产产品品种、数量和完工日期等，是成本预算的依据。3)成本预算–以生产预算为依据，以产品或服务为对象，编制的企业在生产制造产品过程中发生的直接材料、人工和制造费用的预算。4)费用预算–期间费用预算，是与企业生产经营活动没有直接关系，不计入产品成本而直接计入当期损益的各项费用。如三费（经营、管理和财务费用）普华永道Slide 8
预算管理的概念、本质、构成及演进（续）预算的构成2. 财务预算主要包括四项内容：1)现金预算–反映企业现金收入和支出情况的预算。销售预算引起企业现金的流入；成本预算、费用预算和资本预算引起现金支出。2)预计利润表–在业务预算的基础上按照销售收入预算、成本预算和费用预算的数据编制的反映公司预期经营结果的预算。3)预计现金流量表–根据经营预算和资本预算编制的预期现金流变动的情况的报表4)预计资产负债表–反映期末企业资产、负债、所有者权益占资产账户的预期余额。本表一般是根据营业预算、资本预算和现金预算的数据调整编制出来。普华永道Slide 9
预算管理的概念、本质、构成及演进（续）预算的构成3. 资本预算1)主要是对长期使用的资产的采购支出计划和其所需资金的供应来源进行的预算。2)主要影响：资本预算在企业的财务决策中非常重要,资产需求预测的错误常会导致严重的后果。如果企业在资产方面投资过多,将带来不必要的支出;如果投资过少,则会使公司的设备不够现代化而失去竞争能力。3)包括内容：一般性资本支出专项资本支出普华永道Slide 10
预算管理的定义、本质、构成及演进（续）预算管理的演进企业预算是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。最初预算只用于企业层面并限定于为股东提供预期，之后预算成为一个管理工具，作为成本控制的方法常用于经理们协调他们能够承担的成本的成本分配全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。普华永道Slide 11
预算管理的定义、本质、构成及演进（续）预算管理的演进我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理由此不断引起重视。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁布，标志着全面预算管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。普华永道Slide 12
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算管理在企业管理中的重要性预算管理的重要性表现于以下几个方面：a细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划长期的战略发展目标，需要细化为年度计划，年度计划需要分解至各部门、各月份及各种经营活动b预算为公司各部门的经营活动确定了系统的工作目标与行为规范预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范c预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照d预算也是全公司及各部门绩效考核的基础和比较对象公司所有分、子公司和部门绩效考核中的量化经营指标部分，应以预算为基础普华永道Slide 14
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
确保预算成功的因素预算的成功实施需要以下六个要素来保障：组织人员实现计划与预算的目的将长期战略目标分解为短期的业务知识侧重于业务营运单位目标计划技巧明确经营过程中的责任保证公司的经营方向与目标沟沟通能力基于经营行为的组织通至所有相关人员自我挑战保证资源分配过程中的相互协调及资源的最有效使用提供反馈机制：报告目标未实流程现情况并及时采取更正措施设定指导与目标信息系统和基础数据预算准备网上录入数据合并预算避免数据重复录入准备预测系统整合与实际对比报告控制合理的数据细致程度考评统一的数据模型和会准备预算的速度预算指导计科目表准确度预算审查编制预算的成本预算与实际对比关键评估指标普华永道Slide 16
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算管理的特点有效预算管理体系的主要特点可归纳如下：结合成本控制来设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容协调与绩效考评的关系结合企业战略来设计预算易获得的成本信息将大预算的执行情况通过绩效考核体系大提高预算的准确性和预算编制以公司的发展战略目标中的相应指标来反映，预算的执行预算制订的速度和公司在各具体方面的基本策略情况将会纳入绩效管理体系，但单为编制原则，以良好的组织架构纯实现企业预算目标并不一定实现自上而下、自下而上相结合的方预算是关于企业在企业效益的最大化，所以应以企业式，明确的职责分工和权限划分一定的时期内（一绩效考评指标表现的最优化为目以及完善的工作流程为基础标，实现预算目标是第二位的目标般为一年或一个既定的期内）经营、设计分配资源的程序设计有弹性的预算财务等方面的总体企业内部在资源分配上的竞争业务管理的预测设计有弹性的预算，并及时对是不可避免的，企业必须设计差异进行分析调整，从而使企资源分析的程度以支持企业的业能够更好的对市场的变动作主要战略出迅速的反应，如设计多情境降低预算的预算等，但一般不频繁调整预复杂度和周期算，并应解释调整的原因降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响普华永道Slide 18
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算的管理框架1企业使命根据商业环境和内部的能力制定公司战略21将战略细化到目标和考核指市场环境战略内部能力标为实现战略目标和考核指标确认战略3战略控制必须执行措施包括:业务流程、相实际KPI业务计划2应的成本费用、主要的负责部门目标/考核指标修正根据确认的执行措施编制预算4业务计划主要流程5执行3（3-5年）执行措施（业6将确认的主要行动及相应的业绩务流程、成本、计划数据业绩考核利益、主要绩考核指标作为目标数据，并与前指标效考核指标、述制定的战略目标和考核指标进实施改进6负责人）行对比修正74差异分析对预算执行情况按月进行检查，预算年度预算未来预测（71年）并将目标数据和实际数据进行差异分析找到问题的原因从而加以5改进，同时更新未来预测普华永道Slide 20
预算的管理框架（续）举例：某大型企业集团预算的内容框架示例，仅供预算蓝皮书参考预算总手册总预算预算分册利润预算现金流量预算资本性支出预算资产负债预算期生间产费成其营分分用本销销期投他现现工长更利债销业项部预预售售间资业其金金程期新润权存其售外目门算算收成费收务他流流建投改分债货他量收预预入本用益利入出设资造配务支算算润专项预算/部门预算普华永道Slide 21
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算管理组织架构设立和管理原则预算管理组织机构的设立原则：‐设定预算管理体系的多级架构：权力机构、决策机构、常设执行机构、执行机构‐明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责‐明确全面预算管理体系的主要控制点及审批权限各机构的组成与职能如下：机构组成职能权力机构股东大会决定企业的经营方针和投资计划，最终批准下达企业的年度财务预算方案等。决策机构董事会/预算批准通过企业战略及年度经营总体计划，对收入、费用、利润预算及资金委员会计划进行审核，直至通过等。常设执行计划财务部/制定预算指引/模板/步骤等，收取各部门及分支机构的预算，编制企业年机构预算工作小组度收入、利润、费用、资本性支出预算并提交预算管理委员会审核通过；在审核通过的年度预算基础上生成年度资金计划并下达各部门和分支机构等。执行机构各部门及分支根据总体战略及年度经营计划，制订各单位的业务计划，同时业务单位生机构成相应的收入、利润、资金和费用预算；非业务单位生成资金、费用、资本性支出预算，并将各部门相应预算上报常设执行机构等。普华永道Slide 23
预算管理组织架构设立和管理原则（续）其中核心部分的主要组成人员与具体职能如下：机构组成职能预算委员•主任：董事会主席、CEO•对预算编制和执行的重大问题提供决策和领导会或CFO担任•审核预算管理制度如编制、考核和分析制度•副主任：总会计师或财务•组织对年度经营指标的论证、分解总监担任•审核预算编制大纲、预算各项指标和各部门的各项预算•委员：公司副总及各部门指标负责人•对影响预算指标落实的重大问题进行决策•审核批准公司预算草案预算小组•组长：预算委员会副主任•制定公司预算管理制度担任•制定预算编制计划，预算编制时间表•副组长：财务部或计划部•对公司运营目标和预算指标设立提供技术支持，如测算负责人担任等•组员：财务部、计划部、•起草预算编制大纲/手册人事部和业务部门成员担•组织预算指标的分解并在编制过程中提供指导收集各部任。一般以财务部人员门反馈意见并编制预算草案为主•收集整理与预算相关的资料数据普华永道Slide 24
预算管理组织架构设立和管理原则（续）成功的预算管理应考虑遵循以下原则：预算管理原则原则侧重点企业凡是应列入预算的各个项目都必须纳入预算控制范围内，预算一旦通过，任何人不得随意修改。硬约束原则不排除一定范围内的弹性灵活性事权结合，权责•预算编制部门与财务部门职责分工的明确，财务部门在预算过程中的角色是协调、组织、综合平衡和汇总预算。对等原则收支两条线原则收入一条线，即各部门现金收入应回到财务部门，不得截留现金；（针对现金收支支出一条线，即各部门现金支出应按照预算规定有财务部门划拨执行预算）精细原则•主要针对月度预算，尤其月度现金收支预算和成本费用预算的细致程度先进合理原则•指标设置合理性和可实现性•预算批准后的执行过程，预算管理者应在建立分级审核机制的基础上，相应放授权原则权授权，包括授予财务部门合理拒绝开支的权力；•预算执行过程中，管理层主要对重大或非常规事项进行重点关注，一般性事务例外原则则纳入预算控制范围。普华永道Slide 25
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算编制的基本观念和思想全面预算编制的基本观念可从以下几方面理解：整体观念全面观念计划观念责任观念授权观念•目标统一•内容全面•以业务计划•各司其责•分层授权预算编制以公财务预算包括各部门在充分全面预算管理为基础司的发展战略利润表、资产协商的基础和组织架构、以各部门的各目标和企业在负债表及现金上，编制预算部门职责、业种计划为基各具体方面的流量表并认可公司正务流程相互配础，包括各部基本策略为编式下发的整体合，实行分层门的工作计划、制原则，各部预算，负责本授权负责制采购计划、业•时间全面门在编制预算部门的预算执务发展计划、分解至各月份时以公司的经行的控制专项计划等•自主决策营目标为最终各层管理人员目标•部门全面在授权范围•财务汇总•量化与协调各部门的负责内，对日常事财会部汇总各预算是工作计人均需参与•分工协作务自主决策，部门的预算，划的量化体以调整以后的根据市场形势编制最后的预现，同时也促组织架构、明的变化做出高算报表，负责进工作计划目确的部门职责效的应对上报及下发整标明确并且相分工和权限划体预算和执行互衔接盼以及完善的中的各种分析工作流程为基报告础•绩效考评的基础普华永道Slide 27
预算编制的基本观念和思想（续）年度预算的编制通常会根据企业的战略方向和指导思想有所侧重…•以收入为重点‐年度预算的编制是以达到预期销售收入为目标，企业的全部资源配置围绕实现最大化销售收入进行的‐适用于：快速增长的成长型企业，如家电（80年代）、电信和房地产（90年代）、汽车（2003年）•以成本为重点‐以控制成本费用为重心，在保持一定水平的收入基础上，努力降低成本以达到成本最低化‐适用于：1）成熟期的企业，产品和服务较为稳定；2）大型企业集团下属分公司，如电网，中国电信\移动等。•以利润为重点‐追求最大化利润，以目标利润为核心编制预算‐适用于大部分追求利润的的公司•以战略为重点‐以保证实现战略规划为前提的预算‐适用于：经营环境和内部条件发生重大变化或企业进行重大技术改造或技术开发投资为重点的企业普华永道Slide 28
目录2.预算管理基本概念 预算管理的概念、本质、构成 预算管理在企业管理中的重要性 确保预算成功的因素 预算管理的特点 预算管理框架 预算管理的组织机构和管理原则 年度预算指标和编制思想 预算编制部门职能转换Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算编制部门职能转换预算管理需要财务部门完成职责转变从到•历史业绩报告•业绩预测与管理•成本报告•成本分析与管理•分析工具与信息化建设•只专注在数字上•提供财务建议•提供整体业务建议•掌握财务数据•理解业务运作•专注在会计运作•掌握较广泛的信息•“控制“业务部门•专注在业务单位•推动业务部门发展•管理与银行的关系•管理运作风险普华永道Slide 30
预算编制部门职能转换（续）预算管理也同样需要各业务部门完成职责转变从到•掌握较广泛的信息•只专注在业务上•根据考核制订计划•自我计划管理•不理解财务数据•自我业绩预测与管理•仅关注历史业绩报告•使用财务提供的成本分析帮助自身提高管理•配合公司开发信息化工具帮助自身提高管理•理解财务运作普华永道Slide 31
目录3.预算管理存在的典型问题及最佳实践原理 预算管理存在的典型问题和挑战 全球预算最佳实践原理Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算管理存在的典型问题和挑战根据普华永道2007年的一份调查报告发现，跨国公司在预算管理上存在的一些问题包括：预算流程与战略目标脱节缓慢低效60% 的大型企业制定预算的过程与其战略目标完成年度预算平均需要耗费公司110天的形成没有关系预算成本极高可靠性不足财务部门所投入的预算成本：$63,000/1亿美金管理层与投资者对企业确定并公布的预算与实年收入际执行结果存在的明显差异几乎已经司空见惯对预算工作所持态度比较消极：预算就是以Excel工作表为基础的数据堆业务部门主管手忙脚乱砌，繁冗枯燥•部门主管被迫要对其无法控制也无从理解的费用进行分摊•预算流程缺乏自动审批或既定的流程，出错率和返工率高，每个参与者都必须是Excel高•由于主管时间有限无法将预算拆分到具体生手产线，部分数据被随意堆砌即使赶工出报表也经常不能按时提交预算财务部门和业务单位焦头烂额•周而复始的重复计算导致预算编制虽耗时颇•相关部门预算工作小组不得不付出巨大代价多，却仍无法在既定时间提交准确数据重新调整预算以致最终怨声载道普华永道Slide 33
全面预算管理存在的典型问题和挑战（续）国内企业在预算管理流程的不同阶段常见的问题与挑战包括以下几类：潜在问题及表现预算阶段预算目标的•年度预算目标数值的确定缺乏详细的分析和数据支持设定•领导层在布置计预算工作时没有明确交代当年战略方向和目标等总体要求预算目标的•预算目标由单一部门负责分解分解与落实•负责分解预算目标的部门将预算目标分解后交给各业务部门编制业务预算，由于业务部门对预算目标的不认可，仍根据自身可实现的目标编制业务预算并作为其指导经营活动展开依据，导致业务部门编制的预算和总预算不一致预算的编制•预算制度不完善，导致计划预算的编制内容或有缺失，或有重叠和平衡•企业下发的预算表格没有规范具体的支持表格•具体预算编制缺乏足够的支持数据或文件•企业中下层管理人员极少参与预算的制定，对于预算的编制基本没有主观能动性普华永道Slide 34
全面预算管理存在的典型问题和挑战（续）国内企业在预算管理流程的不同阶段常见的问题与挑战包括以下几类：潜在问题及表现预算阶段预算的审批、•预算执行的审批权限、审批依据及相应的责任落实不明确执行和控制•预算审批环节过多，时间耗费过长•超预算费用支出得不到应有的控制，易造成偏离预算目标的现象•费用与收入的预算编制是相匹配的，但对费用支出的控制缺乏与收入预算的比照预算的滚动•预算编制完成后用来指导整个年度的工作，不进行任何调整调整和分析•实际预算数据的统计分析较为薄弱，不能及时分析预算与实际的差异及原因并作出反映预算执行结•绩效考核指标体系不合理，部门权责不匹配果的考核•业务部门不认同预算监控部门对预算执行的考核结果，预算考核的奖惩措施无法进行普华永道Slide 35
全面预算管理存在的典型问题和挑战（续）上述几大主要原因造成预算管理过程中怨言颇多…2. 没帮我1.时间6. 刚性太强，管理业务太长！！不能根据环境的变化而变化3. 预算期还没结束，数据却5. 太多4. 数字游戏已经都过的反反时了复复7. 涉及人员过多10. 无法和我负责9. 预算完成时我都的主要任务相匹配不记得当时的数字了！8. 间接分摊的成本费用我无法承担普华永道Slide 36
分组讨论全班分为几个小组，开展小组讨论（25 分钟）：1）讨论并总结本小组各个单位在预算过程中遇到的主要问题和挑战（10分钟）2）小组代表简要介绍讨论结果和发现（15分钟）普华永道Slide 37
目录3.预算管理存在的典型问题及最佳实践原理 预算管理存在的典型问题和挑战 全球预算最佳实践原理普华永道
预算管理全球最佳实践原理最佳实践基本原理•将预算制定与企业战略相联系可以使企业的战略更好地得到贯1.将预算制定同企业战彻。略相联系.•预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。•将制定、执行预算同企业的战略结合起来，管理层可以通过各层面了解企业的发展。这种了解有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平。•为使预算制定和企业战略紧密联系，实行最佳实践的企业采取一系列行动：‐首先他们在预算制定前清晰地定义他们的战略目标；‐其次，他们建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操作和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部门之间水平流转，在高级管理层至底层接触客户的普通员工间垂直流转；‐第三，他们改进流程和信息系统，以保证信息汇报方式统一并方便企业内部各部门查阅；‐第四，高层为预算制定者和其它雇员提供培训，以使其能认识到他们的努力如何影响到企业战略的实现普华永道Slide 39
预算管理全球最佳实践原理（续）最佳实践基本原理•鉴于任何企业的资源都是有限的，因此企业制定相关资源分配2.设计战略性分配资源的流程－现金、设备、人员－使战略更好地实施就显得非常的的程序以促进跨部门协重要。作•由于预算用财务语言表述，所以资源分配也用财务术语表述。•实行最佳实践的企业制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。这样，这些企业在资源分配的过程中节省了时间。•他们同时也加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效。•设计高效、合理程序的另一个优点是能使企业更清晰的传递企业的战略，加强企业范围内的责任感。•财务职能部门的经理们由于有财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保相当复杂的程序在整个组织内相容使用，同时加强了财务与业务部门的配合普华永道Slide 40
预算管理全球最佳实践原理（续）最佳实践基本原理•除了预算完成率目标，还需通过改变评估流程和加强激励机制的3.除了要达到预算目标转变，体现绩效考核的重要性，使企业形成对绩效管理更加综合，还要将激励机制引入的观念。绩效考评•在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。•这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。低成本同时4.降低预算的复杂性和•优化了预算机制的企业可以缩短制定预算的时间，降又不会影响企业的核心增值业务以及预算的质量。周期•对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。•较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。•优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。普华永道Slide 41
预算管理全球最佳实践原理（续）最佳实践基本原理•在预算制定以后需经常性对预算执行情况进行监控，控制预算变5.保持资金预算执行情动范围，否则预算会因缺乏可计量性而失去对企业经营的指导价况的可计量性值,引起整个企业绩效下降。•实行最佳实践的企业会定期对预算执行情况进行跟踪,以确保预算的可计量性和可执行性•通过制定能够适应变化需求的预算，企业可以在几个重要的方面6.使预算能适应变换的获益:需求‐它们的业务单位或部门可以更快速、更精确的对业务条件的变化作出反应，有效降低其对企业整体绩效的负面影响‐企业高级管理层可以增进和利益相关者之间的信任度。‐通过及时告知利益相关者有关企业战略和策略的变化，企业高级管理层可确保其了解企业长远目标的可实现性。‐企业的管理者还可以通过制定可适应变换需求的预算以消除不可预见因素对预算的影响普华永道Slide 42
预算管理全球最佳实践原理（续）-实践调查结果事实证明…普华永道于2007年对在三个月内完成整40%60% 200多家大型跨国公司三个月超过三个预算流程的企业以内个月预算与预测职能进行了少于半数一次调查，结果显示80% 20% 绝大多数企业预算科预算科目层级多目层级与实际财务报层级与实于实际际报告科告一致报告科目一致目25% 35% 没有联战略计划与预算流程稍有联系系的联系日愈密切40% 密切联系普华永道Slide 43
预算管理全球最佳实践原理（续）-知名公司实战经验公司实践经验具体举措借鉴点将预算制定戴尔电脑公司每年都要举行•预算对于资源分配和进度监控具有指与公司战略几次会议向公司员工传达公导意义相联系司当前的战略，进行相关的•预算制定与执行同公司的战略结合起全员培训来，得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平将激励机制摩根大通投资银行、惠普公•转变评估流程和激励机制，体现绩效与绩效指标司、美孚石油公司将奖金、考核的重要性相联系利润分享及股票期权计划同•注重综合绩效表现，使预算流程更具业绩目标的达成相联系真实性，从多个方面考核预算达标情况降低预算的FMR公司(为Fidelity投资公•对预算机制的优化可以缩短预算制定复杂性及预司的母公司)原来由96个业周期，从而节省财务和业务部门的成算制定周期务实体组成，有108本总帐。本，为了提高效率，公司对帐目•在降低成本同时又不会影响公司的核进行了合并，并且使用统一心增值业务以及预算的质量的定义及数据解释方法来提供财务信息普华永道Slide 44
预算管理全球最佳实践原理-实战方法总结1. 降低流程和数据复杂性•严格控制预算要求数据，以此确保数据质量相对可靠，以少胜多•建立预算流程通用的数据模型•科学的使用预算动因并进行合理分摊2. 加强跨部门协作，促进工作表现与报酬的紧密联系•明确业务单元和后台支持部门的职责角色（例如由那个部门对预算负责，财务部门的角色怎样等等）•通过预算/计划工作了解业务运作，以促成战略决策的制定及战略实施人员的确定•把预算当作企业文化的一部分3. 计划编制的详细程度要合理•边际效应原则同样适用于企业的计划工作•预算/预测只涵盖关键业绩指标和主要报告科目•部门主管随意增减“非主要”科目的数据•预算数字无需比实际报告数据更详细4. 采用适当的技术•Excel工作表是八十年代的预算技术•采用适当的技术可以将数据从分散的来源整合到预算框架•在保持集中控制的同时选择适当的技术以便业务主管直接录入预算数据•预算技术的一个重要功能是为企业实现自动化的工作流程5. 回顾预算编制的主要目的•通过趋势分析避免预算数据的虚增虚减•如有可能，可将竞争对手信息纳入计划进行对比•预算和预测编制应经得起推敲，每个从趋势的偏离都应有具体事件作为支持解释•财务管理应负责数据质量的把关•企业内部应建立有效的沟通机制普华永道Slide 45
目录4.预算编制的基本方法和流程 预算编制的基本方式、方法 预算编制的基本流程 案例介绍Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算编制的基本方式、方法预算编制的主要方式有：预算编制方法定义适用范围优点与局限首席执行官或总裁领导主要适用于从长期战优点：耗时较少，不需要太多辩论由上而下的预下的核心员工团队决定略角度制定的预算，算局限：核心团队未必具备编制业务单元整个企业的目标和战适合部门间联系紧密、预算所需全部知识，导致预算数据未必略，列举资源限制，考或面临危机的企业合理；缺乏参与决策，基层管理人员未虑竞争，编制预算并分必积极响应配资源以业务单元目标为基础适用于责任单元管理优点：业务管理人员的参与调动其达成由下而上的预的经营（部门）层开人员富有创造性，而预算目标的积极性；促进其对企业整体算始，在符合企业总体目且熟悉业务运作的企目标的认识和部门目标的理解；预算估标前提下，各部门编制业计值比较精确自己的预算，最后汇总局限：耗时较多，部分业务单元目标有成总预算。可能被忽略；高级管理层仍需参与以确保不同目标被整合并与企业目标一致高级管理层提供方向，多数大型企业采用这优点：结合了上述两种方法的优点，一自下而上与自中层管理人员提出行动种方法，不同程度的定程度上缓和时间投入或多、人员积极上而下相结合方案，基层管理员工将将上述两种方法结合性受挫的消极因素，同时通过各级管理的预算（混合至具体化到负责人员、起来人员的参与确保预算数据既相对可靠又预算）实现预算方法等的程度。与企业整体目标一致局限：在不同阶段对两种方法的应用程度可能不同，缺少实际预算管理经验可能出现两种方法的优点都不明显的情况普华永道Slide 47
预算编制的基本方法预算编制的主要方法有：预算各个项目金额是否预算结束日是否保持固预算编制时，是否不以现有保持固定不变？定不变？水平为基础，一切以“零”为起点，重新编制？是(金额）(预算期）零基预算固定预算固定预算否弹性预算滚动预算基期调整预算普华永道Slide 48
预算编制的基本方法（续）-固定预算固定预算定义•是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目•根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算特征•它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额•待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用普华永道Slide 49
预算编制的基本方法（续）-弹性预算弹性预算定义•为某一范围内的作业制定，根据成本的固定、变动、混合等不同习性动态的对不同水平作业制定一系列预算并分别规定相应目标和任务适用范围•一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等特征•它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额•待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用优点•相对与固定预算，弹性预算范围可随经营活动变化而变化，更好地发挥预算的控制作用；使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。普华永道Slide 50
预算编制的基本方法（续）-零基预算零基预算定义•一切以“零”为起点零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点•重新评价合理性和优先顺序对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支适用范围•一般适用于产出较难辨认的服务性部门，如管理部门费用，或不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资等特征•它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额•待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用普华永道Slide 51
预算编制的基本方法（续）-零基预算零基预算：优点•合理、有效地进行资源分配•有针对性的组织可用资源和相匹配的服务水平，降低生产、服务及营运成本。•目标明确，可区别方案的轻重缓急•有助于提高管理人员的投入产出意识缺点•从零做起，工作量较大，预算工作本身投入成本较高•分层、排序和资金分配时具有主观性，易于引起部门间的矛盾•可能引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益普华永道Slide 52
预算编制的基本方法（续）-滚动预算滚动预算：定义•根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。.适用范围•一般适用于月度、季度预算的编制，例如销售预算、生产预算特征•持续的计划和预测过程取代了每年的预算过程•预测与其他战略和战术计划过程紧密相连，与自上而下的目标相连•每年对预测进行回顾并成为当年的预测和部门预算的基础普华永道Slide 53
预算编制的基本方法（续）-滚动预算滚动预算：优点•促进形成持续计划的观念，迫使管理层关注不止是一个财政年度的财务状况•能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度•由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。缺点•预算投入精力较多，每个月/季度不停地在做预算•预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评普华永道Slide 54
预算编制的基本方法（续）-滚动预算按预算编制和滚动的时间单位不同，滚动预算可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。逐月滚动——凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。第三次年预算第二次年预算第一次年预算2008年2009年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月逐季滚动——每季度，企业会预测下五个季度一季度二季度三季度四季度预测预测预测预测预测部门预算普华永道Slide 55
预算编制的基本方法（续）–滚动预算混合滚动预算包括了逐月和逐季的预测。Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4涵盖五个季度的混合“滚动”预算本年度（第一年）“滚动”至第二年“滚动”至第三年1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份依此类推…普华永道Slide 56
预算编制的基本方法（续）–滚动预算滚动预算的使用前提和关键成功因素采用滚动预算方法的前提：关键成功因素：1.滚动预算项目须由高级管理层主导，由财生产线管理者充分掌握实际运营的实时信息务部门负责推广，管理层强有力的支持和财务部门的牵头和协调是项目成功的首要业务单元管理人员能够提供准确及时的预测因素；数据2.滚动预算要求应在短期内一次到位的落实高级管理层在计划过程允许一定程度的授权到公司各级部门，其实际操作的调整可于预算损失可以通过后备计划的调整得以弥补后续年度较长时间内完成；从上而下3.通过引进滚动预算的新词汇，控制并稳固持续信息分析确定从传统预算到滚动预算的变更，同时避免预算数据传递与反馈新旧做法的混淆；4.滚动预算流程的建立到其有效运作历时约为两年，在此过程中既使滚动预算的理念融入企业文化，又提高数据收集的质量。从下而上预测的数据普华永道Slide 57
预算编制的基本方法（续）–滚动预算举例-涵盖五个季度的滚动预算滚动预算流程由各业务单元、财务部和高级管理层共同参与。预算编制与公司中长期战略计划和短期业务计划密切联系。审批通过的预算作为下一期资源配置计划和相关业务目标的调整参考。涵盖五个季度的滚动预算过程4到6周完成数据来源3年战略计划财务高级管理层业务单元•与财务协力找•从业务获取关键业务•根据重要性不出业务数据和数据和动因同进行项目排年度财务目标动因并进行量序和可支配费•运行预算模型，根据化用分配业务数据和动因编制五个季度的滚动预算年度业务目标•根据业务需要•根据现有资源进行计划，最审批滚动预算•检查预算合理性大程度削减不必要开支•协同业务单元确保预短期资源配置算数据与计划一致计划流程数据流普华永道Slide 58
预算编制的基本方法（续）–滚动预算举例：滚动预算流程图普华永道Slide 59
目录4.预算编制的基本方法和流程 预算编制的基本方式、方法 预算编制的基本流程 案例介绍Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算编制的基本流程编制企业的年度审批企业的年度预算的执行监控确定企业的战略预算预算和调整预算执行结果对战略的指导预算目标预算编制预算监控收集收入和支出信息分析实际情况明确公司目标准备初步的预算预测与预算的差异通过检查和分析资金监控差异的产生数额验证预算数据预算标准化分析错误,检查未估计到的情况编制现金预算,通过损益平衡表监控现金流重新预测和修正,考虑系统评估使用其他形式的预算,检查预算过程,编制主预算积累经验普华永道Slide 61
预算编制的基本流程（续）–确定战略确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整明确战略规划与业务计划对预算编制的作用•促进编制的预算与企业的战略目标相联系•通过预算制定过程中的相互沟通以强化对企业战略的理解与执行•加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量•平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性•明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限•建立与企业战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障企业实际的经营结果符合预期的目标普华永道Slide 62
预算编制的基本流程（续）–确定战略确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整外部环境分析内部状况分析市场/行业分析主要成功因素最佳借鉴愿景、使命和价值观战略形成企业目标特定战略部门业务计划预算实施计划成文执行执行评估评估和控制战略改进普华永道Slide 63
预算编制的基本流程（续）–年度预算编制确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监略年度预算度预算控和调整略年度预算度预算控和调整年度预算就是以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。年度预算编制流程示例董事会各部门资金部财务部总裁办公会企业战略规划预算调整讨论调整收入业务部根据各部门的企业年度管理部门、费用、利润门制定年度业务计划财务部汇战略行动制定年度及资金预算直年度运编制企业年度总计划运作计划至达成一致作计划资金计划企业收入审核经营者部门收企业年度预算、费交的年度各入预算部门费用资金预算用预算及项预算，通、费用预算利润预算过后实施预算6月8月11月12月普华永道Slide 64
预算编制的基本流程（续）–年度预算编制确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监略年度预算度预算控和调整略年度预算度预算控和调整生产型企业以销售计划为基础，逐步推进预算编制，最终完成预算报告战略目标分解销售预算应收账款预算预计现金流量表财务费用预算运营计划销售费用预算制造费用预算营业预算生产预算直接人工预算库存预算材料采购预算人力资源预算产品成本预算管理费用预算长期投资及投资预计损益表收益预算资本预算新增固定资产投资预计资产负债表预算及折旧预算总表和预算分析普华永道Slide 65
预算编制的基本流程（续）–年度预算编制确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监略年度预算度预算控和调整略年度预算度预算控和调整年度预算编制的时间表举例8月底7月底9月底10月11月12月1月底2月底3月底4月底5月底6月底底底底1、企业战略行动计划4、部门绩效体系确定5、预算半年度调整2、部门业务计划7、年终考核6、半年度考核3、企业及部门预算制定企业年度战略编制部门编制企业及部年中调行动计划业务计划门预算整预算执行预算战略规划审批下达业务计划审批下达预算审批下达绩效体系审批下达预算调整审批下达普华永道Slide 66
预算编制的基本流程（续）–年度预算编制年度全面预算管理涉及的决策/沟通确定企业平的战台编应制企业的当统审一批企业的和年规预算范的执行监确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监略年度预算度预算控和调整略年度预算度预算控和调整化举例: 年度预算编制的部门职责分工和频率流程平台名称性质牵头目的时间和频率集团省地市YY年度总经理办公会沟通/由财务部牵头、所有部•每年一次财务目标决策门参见，审阅和批准年部设定度预算编制的统一目标和假设：预测结果、战略目标和主要举措、规划目标年度预算启动沟通预算财务预算布置。统一思想，年一次YYY•每大会明确本预算年度的工作部方向和责任主体，下达年度预算编制指导纲要YYY年度预算平衡沟通财务在预算下达前对预算盘•每年一次会子的沟通部YY绩效全面预算管理沟通/财务主要是指部门绩效考核•年度考核委员会会议或决策指标的分解和设定部•每季滚动董事会的薪酬目标调整绩效考核委员会会议YYY报告经营分析会沟通•不定期或/主要是指预算执行结果财务每月一次决策的分析和报告部普华永道Slide 67
预算编制的基本流程（续）–年度预算编制确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监略年度预算度预算控和调整略年度预算度预算控和调整举例：编制预算流程说明，以保障流程的可实施性流程步骤参与部门责任参与岗位工作成果公司职能部门提交本部门合理的年度财务预算计各部门经理部门年度财务预算计划依据划书各主管副总审批所领导部门的年度财务预算计各主管副总部门年度财务预算计划初审划书汇总/编制财务部将各部门年度财务预算计划汇总财务分析员公司各部门年度财务预算汇总表财务部对各部门的年度财务预算计划进行财务部经理评价分析意见分析、评价重点评价、分析财务分析员财务部对各部门的年度财务预算计划提出财务部经理调整意见、建议调整调整意见、建议财务部汇总调整后的部门年度财务预算并财务部经理公司年度财务预算计划定编编制公司整体的财务预算计划书常务副总对公司年度财务预算计划进行审核常务副总审核意见、建议审核总经理对公司年度财务预算计划进行审核、总经理审批意见、建议批准批准财务部/主管副将批准的年度财务预算计划进行备财务部经理批准后的财务预算书执行总/常务副总/各案；执行批准后的部门财务预算、各部门经理批准后的各部门财务预职能部门计划算书主管副总普华永道Slide 68
预算编制的基本流程（续）–年度预算编制确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的审批企业的年预算的执行监略年度预算度预算控和调整略年度预算度预算控和调整举例：在确定预算流程后，财务部应设计预算制度及交付品的具体格式，为各部门的预算编制工作提供指导月份预算对比报告SCHEDULE 编号: 6长安公司资产负债表月份预算对比报告SCHEDULE 编号: 6月份:三月 2004长安公司资产负债表OpeningCurrent Month 当月月份:三月 2004金额：（千元）NoteBalanceActualBudgetVarianceVar. 差异金额：（千NoteBalanceActual注释期初余额实际预算差异%财务预算管理制度OpeningCurrent Month 当月注释期初余额实际金额：固（定千资元产）Note1Bala n c e 7 2,695Act u a l 71,695Bud g e t 85,65V5aria n c e 13,9V6a0r. 差异%在建工程注释2期初 余 额 - 实 际 75预 算 - 差 异 (75)%%一、财务预算的目标无形资产3 1 1,860 11,189 13,059 1 ,%固定资长产期投资14 7 2 , 6 9 5 - 7 1 , 6 9 5 - 8 5 , 6 5 5 - 1 3 , 9 6 0 %%固定1 72,695 71,695 在建工固程定资产合计2 8 - 4,5 5 5 7 852,9 5 9 9 - 8,7 1 4 (7 155),%%无形资产3 1 1,860 11,189 13,059 1 ,%1.财务预算是以货币形式表示未来某一个时期公司销在建工程2 - 75 长期投存资货及包装容器45 - 2 , 9 3 1 - 2, 8 2 8 - 1, 3 5 4 - (1,473)%%固定资有产价合证计卷 - - - - % 84,555 82,959 98,714 15,%售、生产、采购和资金等活动的详细计划，是组织、指无形3 11,860 11,189 应收帐款 、按金、 预付款项6 5 ,509 8,319 488 ( 7,830)%导、控制和调节公司各部门子公司经营活动的内部法律货币资金 1 6,763 10,142 8 ,875 ( 1,267)%长期存货投及包资装容器54 2 , 9 3 1 2 , 8 2 8 - 1 , 3 5 4 ( 1 , 4 7 3 ) - 1 0 % 内部往来－应收长安集团 1 00,506 102,604 128,886 2 6,%有价证卷 - - - - %文件。内部往来－应收长安集团 - - - %应收帐款 、按金、 预付款项6 5 ,509 8,319 4 88 (7,830)%固定资产合计流动资产合计 125,710 123,892 139,604 15,%2.财务预算的目标：货币资金 1 6,763 10,142 8 ,875 ( 1,267)%内部往来－应收长安集团 1 00,506 102,604 128,886 2 6,%1)确保经公司董事会批准后的年度经营利润目标的完成应付帐款及应付费用8 7 ,279 4,381 3,717 6 %内部往来－应收长安集团 - - - %应交税金9 8 8 283 399 (115)%流动资产合计 125,710 123,892 139,604 15,%存货及包装容器5 2,93 2,828 2)确保经公司发展战略和中长期经营目标的全面实施。应付股利10 - - - %短期贷款 - - - - %有价证卷 - - 应付帐款及应付费用8 7 ,279 4,381 3,717 6 %3)通过预算的执行和与实绩的差异分析，反映经营活动内部往来－应付长安集团 - - 67,477 (67,477)%应交税金9 8 8 2 83 399 (115)%内部往来－应付长安集团 - - - %和管理的成绩及存在的问题，从而发挥财务控制、预算应收帐款 、按金、 预6 5,509 8,319 应付股利10 - - - %流动负债合计 7,367 4,664 71,593 (66,928)%短期贷款 - - - - %约束和调控的作用，有利于公司各项生产经营活动的顺货币内部资往来金－应付长安集团 - 1 -6, 7 6 3 67 , 4 7 7 (6 7 , 4 7 7 ) 10,% 净流动资产/(负债) 118,343 119,228 68,011 (51,217)%内部往来－应付长安集团 - - - %利进行，促进管理水平的不断提高。内部往来－应收长安 100,506 102,604 流动负债合计 7,367 4,664 71,593 (66,928)%资本占用 202,898 202,187 166,725 (35,461)%内部往来－应收长安 - - 净流动资产/(负债) 118,343 119,228 68,011 (51,217)%二、财务预算的原则融资：流动资本资占用产合计 202,898 202,187 166,725 (35,461)%实收资本 1 57,320 157,320 1 57,700 ( 380)%不可分配储备11 1 80 180 - %1.重要性原则：在预算编制过程中，对于那些对公司的可分配储备12 ( 10,486) (12,071) (20,975) 8 ,%所有者权益合计 147,014 145,429 136,725 8,%经济活动或预算报告的使用者相对重要的内容或数额较应付融资帐：款及应付费用8 7,279 4,381 实收资本 1 57,320 157,320 1 57,700 ( 380)%大的项目，应单独列示出来，并在预算中作重点说明，应交不可税分银配金行贷款9 - 8 8 - 3 0 ,000 ( 3 0 ,0 0 208)3-1 0 0 . 0 % 储备11 180 180 - %可分配其储他备贷款 - - - - %12 ( 10,486) (12,071) (20,975) 8 ,%如收入、成本、费用超过20万元，某项资产价值达到总应付股CR利10EB - - 所有者权益合贷计款 5 5,883 56,758 - 5 6,% 147,014 145,429 136,725 8,%长期负债 55,883 56,758 30,000 26,%资产的3%等；而对于那些相对次要的内容或数额较小的短期贷款 - - 银行贷款 - - 3 0,000 ( 30,000)%项目，可适当合并反映。资本来源 202,898 202,187 166,725 35,%其他贷款 - - - - %内部往来－应付长安 - - CREB 贷款 5 5,883 56,758 - 5 6,%2.全面性原则：是指预算内容和项目的全面，参与部门内部长期往负债来－应付长安 55 , 8 8 3 5 6 , 7 5 8 - 30, 0 0 0 2 6 , 7 5 8 8 9 % 和人员的全面，预算责任的全面。流动负债合计资本来源 202,898 202,187 166,725 35,%3.稳健性原则：在预算编制过程中，充分估计到经营风险和损失，不得高估资产、负债、权益和利润的数额。净流动资产/(负债)从预算报告来说，要求预算报告向预算的使用者提供尽可能全面的信息，特别是应报告有关可能发生的损失和资本占用风险。普华永道Slide 69
预算编制的基本流程（续）–预算审批确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整审批企业年度预算的目的：•建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算•使预算关键用户参与书面的预算审批过程•下发预算同时下发部门经理预算考核指标•明确审批各类预算的合理时限•明确延误预算审核的责任普华永道Slide 70
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整企业年度预算执行、监控和调整原则：•每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整•通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行•对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核•企业年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次普华永道Slide 71
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整建立基于全面预算的“例外管理制度”（Management by exception）能有效地将管理人员的注意力集中在关键的问题区域•在对比计划预测同实际情管例理况的差异时，理解、分析外事管差异是例外管理的重要组件理成部分制度•通过例外事件进行管理的含义是：忽略那些运行状况平稳的地方，把注意力集中在那些出现问题值得管理关注的地方忽重略点普华永道Slide 72
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整预算执行和监控中，如何保持刚性与弹性相结合是一个大问题•总体目标刚性预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不作修改以保证预算的权威性，除非市场环境发生异常重大变动时（911/SARS)，进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明•季度预算偏刚性季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程•月度目标可适当调整季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整•结合事中控制对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核普华永道Slide 73
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整预算的执行过程就是企业的生产经营的全过程。为了保证预算的执行，需要在公司范围内树立以预算为中心的认识…•确立预算目标和指标时应让更多的员工参与企业经营发展方向的讨论并使得他们对他们的预算负责。•业务预算和现金预算是具体指导企业日常生产经营活动的预算，对各部门参与制定的预算目标和指标不能在执行期间进行讨价还价，绩效考核和预算指标应紧密挂钩。•将预算的目标，要求和时间限制与所有员工进行沟通。由于预算是由下而上，由上而下发起讨论协商编制出来，目标和指标体现了企业各级管理则和员工的意见和认同，需要大家信守履行承诺。预算执行的关键环节：•做好各项专业管理。预算执行靠专业管理（营销、生产、物资、技术、质量、财务等）来实现规定的目标和指标。•做好预算指标的分解和落实。日常生产经营活动中的大量经常性重叠工作需要进行规范化、流程化，形成规范的责任制度•加强预算执行中的统计工作。包括原始记录、统计报表、统计台帐、统计分析等。•加强预算执行过程的检查工作。采用会议检查（如月度管理层会议报告月度预算执行情况和差异分析）和现场巡回检查等。普华永道Slide 74
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整预算执行报告体系报告类别报告对象内容指标种类公司高层管预算执行情况总览，主要包公司KPI预算执行分析预算执行理人员含公司的KPI、关键运营数据业务量与营业收入预算执行分情况摘要和差异分析析运营支出预算执行分析公司业务管预算执行情况汇总，主要包运营支出预算执行分析统计报告理人员含公司的财务和主要运营数和预算汇总据和差异分析分析报告公司财务预公司财务预算和运营预算的财务报表预算算管理人员明细报告，包含了所有预算预算差异科目口径的预算执行情况的业务管理人分析报告数据员普华永道Slide 75
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整预算修订预算一旦经公司董事会批准后，具有法律效力和权威性，不得随便修改…当以下情况出现时，可以对预算进行修改和调整：•企业外部环境发生变化，对企业的市场份额和公司战略产生重大影响是•企业内部条件出现问题•预算编制过程中由于预测不准确，年度预算与经营实际产生重大差异预算调整方式：•定期修改调整‐通常指半年其间的修改调整。企业金营活动进行到半年时，需要全面考核和分析年度预算的执行情况，发现实际经营状况和预算的指标由于客观原因和一些不可抗力因素的影响差异较大，或原定预算指标本身脱离实际根本不能完成时，需要提出修改意见•例外修改调整‐通常发生在预算年度的下半年，以做过年度预算的半年检查和考核以后，由于意外的不可抗因素导致的预算不能完成。•修改程序：‐预算部门提出修改意见报请董事会批准‐董事会批准后，预算委员会进行修改‐公布修改结果和并作为公司下半年预算和年终考核的依据普华永道Slide 76
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整预算分析预算分析是指对预算情况的总结分析，实际上是对经营情况的分析…预算分析通常采用的方法是差异分析法（Variance Analysis, 对比分析法），即把预算执行的实际情况和数据与预算指标进行比较，通过比较找出差异, 分析造成差异的原因。由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异重要性标准及差异分析方法。确定差异分析对象‐对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系。确定差异重要性标准‐可差异率、差异金额、差异变动趋势等方面。确定差异分析方法‐定量分析与定性分析。预算差异计算-差异额=实际额-预算额-差异率=（实际额-预算额）/预算额×100%-收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异-=主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异-成本(费用)差异普华永道Slide 77
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整预算差异分析程序——判断差异重要程度全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。预算差异分析程序——差异分解、落实责任对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。价格差异示例：油料消耗差异预算差异数量差异油料价格差异=（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量油料用量差异=（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格普华永道Slide 78
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整XX本部预算差异分析示例对重要差异进行解释差异分析各级全面预算工作小组要求各责任差异分析项目重要性标准分析方法涉及部门中心对其经营活动进行深入的分析投资收益差异额定性分析投资与资产管理部，解释重大差异产生的原因，并对损收入差异额定量/定性会计核算部其可控性及在后续月度可能产生的益差异额、影响作出判断，并提出消除不利差管理费用定性/定量所有部门表差异率异措施的改进方案。……差异额定性/定量责任部门长期投资差异额定性分析投资与资产管理部差异原因的报告与确认资投资与资产管理部各责任中心将差异原因分析报告上产固定资产原价差异额定量分析办公室负报全面预算工作小组，由全面预算债工作小组汇总上报预算管理委员会在建工程差异额定性定量工程预决算部及其他表差异率、。经预算管理委员会审查确认的汇……定量/定性相关部门差异趋势总业绩报告和差异分析报告是公司现金收入差异额定量/定性计财部、业务部门现高管层采取相应控制措施、调整经金现金支出差异额定性分析所有部门营计划和业绩考核的依据。预算……差异额定性分析所有部门普华永道Slide 79
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整预算分析应从分析产生于预算差异的业务原因和动因入手, 以收入分析为例…客户忠诚度驱动因素新老客户举例考参客户满意度供仅客户队伍•每笔订单为收入客户探访次数带来的增长百分订单频度与客户沟通情况比•通过百分比反映平均每次客户探访带来的交易量交易时间长短不航线吞吐量同的客户，如第已有航线一年客户占15%航线配置合理性•新航线新品牌带航线组合收入增长原有航线调整与延伸、品牌拓展来的收入增长百新推出航线分比新航线的设计并推出•运费折扣所占百新船舶的引入（根据不同航线）分比航运吨位及组原有船舶功能的转变合原有船舶的老化停运（根据不同航线）•新航线目的地产航运吞吐量运输地点人口发展及经济分析生的收入百分比新航线目的地所在地已有航线密集程度•每增加一艘新船舶带来的收入船舶使用情况，如年限等•引入新船舶的数船舶功能根据功能不同分类管理量船舶吞吐量普华永道Slide 80
预算编制的基本流程（续）–执行、监控和调整确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监确定企业的战编制企业的年审批企业的年预算的执行监略度预算度预算控和调整略度预算度预算控和调整举例：公司预算差异分析的流程总经理常务副总各主管副总财务部各职能部门经批准后经批准后依据的预算计划的预算计划各部们月度预算执行反馈核对预算执行情况统计汇报执行情况差异分析对差异进行分析要求解释要求对差异做出解释解释做出解释汇总、上报、汇总、上报提出建议审核并提出审核并提出审核并提出审核调整建议调整建议调整建议执行调整措施普华永道Slide 81资料来源：罗兰•贝格分析
目录4.预算编制的基本方法和流程 预算编制的基本方式、方法 预算编制的基本流程 案例分享（一）Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
案例分享（一）案例一：一家大型电力集团公司的预算制定普华永道Slide 83
目录5.财务预算的编制 财务预算编制定义、周期和实现形式 财务预算流程 编制财务报表的准备 收入、成本预算的确立和编制 财务预算报表编制Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
财务预算的编制–定义、周期和形式什么是财务预算编制？•根据企业的经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程,称为财务预算编制。财务预算的周期及实现形式•财务预算由利润预算表、现金流量预算表、资产负债预算表组成。•财务预算的期间一般为一年,并与企业的会计年度保持一致,以便于实际的经营过程中,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。普华永道Slide 85
目录5.财务预算的编制 财务预算编制定义、周期和实现形式 财务预算流程 编制财务报表的准备 财务预算报表编制Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
财务预算的编制流程财务预算编制流程大致如下：编制步骤1.编制销售和利润预算2.编制相应的成本预算，包括运输成本、销售成本和固定成本等3.编制费用预算，包括管理费用4.编制资本投资预算5.完成利润表预算6.编制现金预算7.完成现金流量表预算8.完成资产负债表预算普华永道Slide 87
目录5.财务预算的编制 财务预算编制定义、周期和实现形式 财务预算流程 编制财务报表的准备 财务预算报表编制Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
财务预算的编制–编制财务报表的准备如何为财务预算编制做准备？企业财务预算编制准备进入预确定财务建立预算搜集资料汇总业务预算预算目标编制程序算编制企业内外部历史各部门编制业务初步建立预算表以经营目标为利润预算表前提资料预算格框架与格式现金流量预•销售预算经营及财务现状以销售预算的收确定利润目标算表资料•生产预算入为起点，参考分解到其他相资产负债预其他预算数据编•各项费用预算关目标未来发展趋势调算表制损益表研•材料等采购预•销售收入其他附表算通过现金流量表根据时效性等因•成本控制反映的现金流量•直接人工预算素分析所得资料•费用控制是否平衡调整预汇总各项业务研究分析资产运算数据实化各类目标预算数据及经济作程度和运转效到财务预算指结合长期投资预指标率标算等数据编制资分析确认相互勾判断经济指标和产负债表综合分析及平稽形成财务预算数据增减变动趋衡整体审核以上报数据来源势和相互依存关表和其他附表相系互关联及合理性测算可实现预算值普华永道Slide 89
财务预算的编制–编制财务报表的准备（续）仅分析确认业务财务预算数供参据相互勾稽关系，初步建立考预算表格框架与格式，最后体现于预算报表目录。由于整个财务预算是以销售收编制资产负债预算表以资产负入为起点，因此，利润（损债表期初数为基点，充分考益）预算表中只有确定了销售虑损益预算表、现金流量预算收入，才能进一步对与销售收表的相关数据对资产、负债、入配比的成本费用进行规划和所有者权益期初数的影响，测算采用平衡法加以增减后计得。现金流量预算表的期初现金结存数据,来源于资产负债预算表货币资金的期初数普华永道Slide 90
目录5.财务预算的编制 财务预算编制定义、周期和实现形式 财务预算流程 编制财务报表的准备 财务预算报表编制Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
财务预算的编制–利润预算表利润预算表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况，以下采用航运业务的预算模板简单介绍其结构、数据来源及平衡关系：起点由于整个财务预算是以销售收入为起点，因此，利润预算表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利，销售毛利额高低，是企业盈利的关键，企业经营费用、管理费用、财务费用的支出，利润的实现，都依赖于毛利。数据来源数据源A销售收入预算B经营成本预算（包括主要成本和三大费用，即销售、财务、管理费用）C=A-B营业利润D营业外收支预测E=C-D利润总额F所得税费测算G=E-F净利润普华永道Slide 92
财务预算的编制（续）–利润预算表定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整。先确定销售收入，即主营业务收入，进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算，通过收入成本差额确定毛利额，以此为基础预测各项费用。普华永道Slide 93
财务预算的编制（续）–利润预算表一、主营业务收入需考虑的主要数据来源需考虑的其他因素参数•期租收入•营运天数•租船合同、修船明细表•购入/新租入船舶及•自有船+租入船•船舶数量拟报废、出售/退租已•日租金•租船合同船舶锁定航运•程租收入•货量•运费合同收•运费费率(航线、•COA入货种) •未锁定航运收入•预计营运天数•未来市场预期期租水平•船舶数量•预计日租金普华永道Slide 94
财务预算的编制（续）–利润预算表二、主营业务成本1. 固定费用需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素船舶租赁费•租入天数、未来市•购入/新租入船舶及拟报•租入船合同用废、出售/退租船舶•日租金场预期租金水平折旧费用•自有船原值及船龄•固定资产记录•购入新船及拟报废或出售•使用年限、残值率•集团折旧政策的船舶船员费用•人数•年度绩效工资预算•新入职、退休、内退及离•绩效退人员•考核及评估结果•上年度集团工资文件•津贴费率普华永道Slide 95
财务预算的编制（续）–利润预算表二、主营业务成本(续)1. 固定费用(续)需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素船舶维修•市场价格•市场询价、历史数据•新增自有船及光租船及维费•自有船或光租船的船•修船厂报价拟报废或出售的船舶龄及使用状况•海事局及相关部门的管理规•特检要求、国际公约定•年度预算额度•年度机务费用说明•年度预算报告备件及物•市场价格•市场询价、历史数据•购入新船及拟报废或出料费•自有船或光租船舶的•年度机务费用说明、售的船舶船龄及使用状况•年度预算报告保险费•保险费率•已签署的预算年度保险合同无•保险标地普华永道Slide 96
财务预算的编制（续）–利润预算表二、主营业务成本(续)2. 变动费用需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素燃油费•市场价格•燃油现货/远期合约价格•购入新船及拟报废或出售的船舶•加油量(船型、航线、•参考上年同期实际耗用量货量)港口使费•船型(船舶净吨)•港口费结算报告，包括泊位无费、代理费、港口费及拖轮•船舶数量费等•滞港天数佣金•航运收入预算•租船合同无•佣金比例其他成本•非经常性费用，如滞•上年度同期实际发生金额无速费、货物费、绑扎费、事故损失等营业税•主营业务收入预算•参考主营业务收入预算无•营业税税率普华永道Slide 97
财务预算的编制（续）–利润预算表三、销售费用、管理费用需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素工资及福•人数•年度绩效工资预算•新入职、退休、内退利•绩效及离退人员•考核及评估结果•上年度集团工资文件•津贴费率折旧费用•固定资产原值及已使用•固定资产记录•新购入固定资产及拟报年限•集团折旧政策废或出售的固定资产•使用年限、残值率房租•日租金•房屋租赁合同•新租或退租的房屋•使用面积招待费•业务规模•参考上年同期实际发生•新增或减少的业务单办公费•上年同期实际发生费用费用元交通费•特殊活动安排电话费普华永道Slide 98
财务预算的编制（续）–利润预算表三、销售费用、管理费用(续)需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素印花税•租入及租出船合同•参考营业收入及成本的•新租、退租、报废或•租赁合同预算拟出售的船舶、固定资•固定资产等购买合同•税务局相关规定产、保险等•保险合同等•印花税税率技术研发•已签署开发协议金额•系统开发协议•新增或减少的系统开费发项目普华永道Slide 99
财务预算的编制（续）–利润预算表四、财务费用需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素利息收入•银行存款•参考上年度平均余额无及手续费•利率•现金流预测利息支出•贷款金额•贷款合同无•贷款期间•现金流预测•贷款利率汇兑损益•当年预计的经营及外币•美元以外币种交易量无交易及资产状况•美元以外币种资产每月末平均余额•汇率变动预测普华永道Slide 100
财务预算的编制（续）–利润预算表五、营业外收支需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素营业外收•参考上年度实际发生金•上年度实际发生金额•拟报废固定资产等入额营业外支•参考上年度实际发生金•上年度实际发生金额•捐赠等特殊支出等出额六、所得税需考虑的主要参数数据来源需考虑的其他因素所得税•利润总额•利润预算•纳税调整项目•所得税税率普华永道Slide 101
财务预算的编制（续）–现金流量预算表现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量，反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构，以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力…•通过编制现金流量预算，合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务，保证企业现金正常流转及相对平衡。•编制现金流量预算，以企业期初现金的结存额为基点，充分考虑预算期间的现金收入，预计期末的理想现金结存额，确定预算期间的现金支出。•相互的关系可用公式表示为：期初现金结存额+ 预算期间的现金收入-预算期末理想的现金结存余额= 预算期间的现金支出普华永道Slide 102
财务预算的编制（续）–现金流量预算表起点：期初现金结存数据，来源于资产负债预算表货币资金的期初数。现金收入：经营活动投资活动筹资活动主要•对外投资收到的回报，收回投资，•船舶租金收入、运•等于吸收权益性投资收到来源费收入、销售商品处置固定资产、无形资产和其他长的现金和借款收到的现金。或提供劳务的现金期资产收到的现金。收入，,其他与经营活动有关的收入计算•等于航运收入及其•对外投资收到的现金，等于利润预•吸收权益性投资收入的现方法他经营收入，加、算表的投资收益，加、减:有关应金，等于增资配股金额，减应收、预收帐款收、预收帐项的期末与期初的差额。加、减有关应收、预收帐的期末与期初的差项的期末与期初的差额•收回投资收到的现金，根据董事会额收回投资的决议，预计长期投资、•借款收到的现金，等于预短期投资的减少数，加、减:有关算期间的现金支出与现金应收、预收帐项的期末与期初的差收入（不含借款收到的现额。金净加数）及期末与期初货币资金的差额。•处置固定资产或无形资产收到的现金，等于处置固定资产或无形资产的净收益，加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。普华永道Slide 103
财务预算的编制（续）–现金流量预算表现金支出：经营活动•支付税金及其他支出•购买商品或接受劳•支付职工工资以及为职工支付的•经营租赁所支与经营活动有关类型务支付的现金现金付的现金的现金•在确定支付燃油费、•支付职工工资以及为职工支付的港口使费、维修费、现金，可在分析往年实际支付船备品备件费、佣金、员、航运业务人员、管理人员等保险费及劳务费等的工资、奖金及其他各种补助，主要•应付船舶租金、时，以主要成本预往年实际为职工支付的住房公积•应付税金及其他来源房屋租金等算为基础，要分清金、医疗保险、养老保险、应付现付和赊付，分析福利费等支出金额的基础上，调赊付的付款时间及整有关的数据，计算出本期支付金额。职工工资以及为职工支付的现金。•等于合同或协•等于预算期间应•等于采购商品物资•等于预算期间应付职工工资及为议确定的应付付营业税、所得及接受劳务金额，职工支付的住房公积金、医疗保租金的金额，税和其他税金及计算加、减应付、预付险、养老保险等现金支出，加、加、减应付款附加，加、减应方法帐款的期末与期初减应付工资、应付福利费及其他（租金）的期付税金及应付税的差额。应付款期末与期初的差额。末与期初的差金附加的期末与额期初的差额普华永道Slide 104
财务预算的编制（续）–现金流量预算表现金支出：投资活动筹资活动•包括购建固定资产（船舶、办公楼•包括分配股利或利润所支付的现金、支等）、无形资产（如计算机软件）付利息所支付的现金、支付其他与筹资和其他长期资产支付的现金，企业活动有关的现金。主要来源权益性投资及债权性投资支付的现金，其他与投资活动有关的现金等支出。•它等于投资预算确定的固定资产、•支付利息及支付其他与筹资活动有关的无形资产和其他长期资产投资额，现金支出，等于贷款的期初与期末的平加、减涉及投资活动的应付账款及均数或筹资活动产生的现金收入乘以利预付帐项变动数。率（或单位筹资成本）。计算方法•分配股利或利润所支付的现金，等于董事会或股东大会决议确定的应分配利润金额，加、减应付股利（利润）期末与期初的差额。我们将企业现金流入、流出的项目和金额，参照现金流量表的格式填列，即编制成现金流量预算表。普华永道Slide 105
财务预算的编制（续）–现金流量预算表现金流量预算表举例期初现金结存数据,来源于资产负债预算表货币资金的期初数；•收回投资收到的现金•取得投资收益收到的现金•处置固定资产、无形资产和其他长期资产收回的现金净额•处置子公司及其他营业单位收到的现金净额•收到其他与投资活动有关的现金•吸收投资所收到的现金•取得借款收到的现金•发行债券收到的现金•收到其他与筹资活动有关的现金普华永道Slide 106
财务预算的编制（续）–现金流量预算表财务预算现金流量预算表-明细项目举例普华永道Slide 107
财务预算的编制（续）–现金流量预算表财务预算现金流量预算表(按月份)预测数Jan-09Feb-09Mar-09Apr-09May-09Jun-09Jul-09Aug-09Sep-09Oct-09Nov-09Dec-09一、经营活动产生的现金流量 销售商品、提供劳务收到的现金 收取的租金(非船舶租赁) 收到的税费返还 收到的其他与经营活动有关的现金 取得期货收入所收到的现金 现金流入小计 购买商品、接受劳务支付的现金 经营租赁所支付的现金 支付给职工以及为职工支付的现金 实际交纳的增值税款 支付的所得税款 香港及海外公司支付的税费 支付的除增值税、所得税以外的其他税费 支付的其他与经营活动有关的现金 现金流出小计 经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量 收回投资所收到的现金 分得股利或利润所收到的现金 处置债券而收回的现金净额 取得债券利息收入所收到的现金 处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收回的现金净额 收到的其他与投资活动有关的现金 现金流入小计 购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金 权益性投资所支付的现金 债权性投资所支付的现金 支付的其他与投资活动有关的现金 现金流出小计 投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量 吸收权益性投资所收到的现金 发行债券所收到的现金 借款所收到的现金 收到的其他与筹资活动有关的现金 现金流入小计 偿还债务所支付的现金 发生筹资费用所支付的现金 分配股利或利润所支付的现金 偿付利息所支付的现金 融资租赁所支付的现金 减少注册资本所支付的现金 支付的其他与筹资活动有关的现金 现金流出小计 筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响额五、现金及现金等价物净增加额六、期初现金余额七、期末现金余额普华永道Slide 108
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况编制资产负债预算表以资产负债表期初数为基点，充分考虑利润预算表、现金流量预算表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响，采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下：资产及负债的期末数＝期初余额+ 预算期增加数-预算期减少数所有者权益期末数＝期初余额+ 预算期增资数（包括预算期实现的净利润）-预算期分红数普华永道Slide 109
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债表举例普华永道Slide 110
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表——资产a. 现金和短期投资•开始编制资产负债表预算时，如果现金预算数据未知，可将之作为平衡资产负债预算表的“活塞”数字，作为预算最后一项编制。具体方法：测算出其他资产负债表项目后，通过短期投资或银行贷款的相互作用调节现金以达到平衡。•如果现金预算已知，可推算出资产负债预算表中现金期末余额。b. 应收账款（A/R)——应收账款余额与公司的销售收入密切相关，后者的变化总会引起前者的波动。计算该项目可以采用两种方法：方法一：A/R期末余额以最近的资产负债表为起点来计算平均收账期：平均收账期=365 x 年度销售收入本方法适用于每月或季度预测的销售额确定A/R余额假设：平均收账期为55天，则当月A/R预测额=当月销售收入+上月销售收入x25/30通过A/R预测额和A/R浮动（即当月与上月预测额差异）计算可收回的A/R：当月可收回A/R=当月A/R预测额+A/R浮动普华永道Slide 111
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表——资产b. 应收账款方法二——这种方法更准确的反映了款项实际回收的情况，但对估计和数据收集的要求较高，通过记录当月销售收入在随后各月收入收回的百分比，并在此基础上预测未收回余额，如下表所示：应收账款当月已收回款占销售收入（%）月末尚未收回部分占销售收入（%）月份销售收入(万元）当前月份523595其后1个月4794550其后2个月4372525其后3个月411250截止本月月末的应收账款余额=523 x 95% + 479 x 50% + 437 x 25% = 846万元关于应收账款预测的其他考虑因素-与客户签订的合同条款，包括立即付款现金折扣和推迟付款利息、罚金情况-客户还款记录-行业付款总体情况c. 预付账款：包括预付租金、利息、保险等，在预算中作为恒量或随销售收入增长而增长普华永道Slide 112
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表——资产d. 存货由于行业的特殊性，航运公司的存货与生产型企业有很大的不同，存货主要为燃油。主要作用：存货预算可以确保船舶航行的安全性，及加油时点的合理性。主要通过预测的船舶航行计划进行测算，即考虑每条船根据预计船期表航行所加的油量，扣减根据单船每公里历史耗油量乘以全年航行里程预计的全年耗油量而得到。影响存货水平的主要因素如下：-船舶的可加油量-船舶的数量-航行的天数-历史耗油量-自然环境普华永道Slide 113
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表——资产e. 固定资产固定资产净值增长往往等于或超过销售增长，包括了可预见增长和不可预见的支出。测算方法——船舶及船舶相关资产1.拟定投资方案，通过对企业未来几年的营运要求以及集团内的整体考虑。由于行业的特殊性公司的投资方案需要分为：•固定资产直接买入船舶•在建工程在建船舶的投资---合约已经签订（或将签订）在未来几年需持续支付的投资船舶坞修的投资---根据船级社的规定在年初已经制定完成的坞修计划的投资技术改造投资---根据历史数据预测2.根据已确定的营业收入预算，综合评估现有资产以提出投资概算，筹划资金来源由上级公司提供投资由企业自筹银行或其他第三方贷款普华永道Slide 114
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表——资产e. 固定资产（续）测算方法：其他资产•设备采购投资---根据历史数据和业务发展情况而定的投资计划•房屋建筑物---根据业务发展情况而定的投资计划固定资产的处置•固定资产的处置也需要在固定资产预算中加以考虑。固定资产的折旧•当期折旧金额与损益表预算金额一致其他考虑因素：对于上述项目的预算编制，除了包括已经签订合约的既定支出，同时还需要考虑公司在过去几年其自身的历史数据，最终确定固定资产预算。普华永道Slide 115
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表——负债f. 应付账款（A/P)A/P期末余额计算方法：将应付账款按支付时间先后分类，以逐个估计付款期；年度信贷费用总额当月支付：如船舶租金，部分管理费用（如管理人员工资）非当月支付：如使费成本，燃油成本等。可根据与供应商等签订合同条款或历史付款记录编制预算由于航运业务性质的特殊，主要业务成本都需要进行预估。此处的应付账款预测，也需包含预估部分。g. 预收账款计算方法：按虑TC和VC的不同合约要求，预计承租人提前支付的船舶租金h. 借款计算方法：以上一年度的借款余额为预算起点，在以每个银行提供的授信额度为基础的前提下，综合考虑年度中现金流预测，进行借款的预算编制。普华永道Slide 116
财务预算的编制（续）–资产负债预算表资产负债预算表——负债i. 应缴所得税计算方法：税前利润x 所得税率= 应缴所得税j. 递延所得税k. 其他应计项目和其他负债：其他应计项目：由于发生在一个时期的成本直到其后一个时期才予以支付而产生的，例如年中奖金。一般预测余额方法如下：-全年不变——参考历史数据-为销售收入或营业费用总额的一定比例-为员工人数或工资费用总额的一定比例其他负债：如应付股利、递延收益等，在流动负债和长期负债之间分配，根据其性质编制预算。普华永道Slide 117
目录6.预算与绩效考核 预算与绩效考核的关系 制定预算考核目标 预算考核遵循原则 预算考核流程 如何考核及案例分析Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算与绩效考核的关系预算不是简单地实施一套预算表格，而是与企业的经营战略、业务流程、组织架构和信息技术密切相关的系统工程。先进合理的预算管理能确保企业通过合理分配有限的资源以实现企业的经营目标和战略…在企业中，全面预算与绩效管理都有不同的层次相对应；全面预算是绩效管理的基础，是各部门绩效考核的比较标竿；全面预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。企业战略战略目标全面绩效部门绩效个人绩效目标1关键指标1关键指标1关键指标1目标2关键指标2关键指标2关键指标2目标3关键指标3关键指标3关键指标3考核基础生成数据生成数据考核基础总体预算部门预算预算流程普华永道Slide 119
目录6.预算与绩效考核 预算与绩效考核的关系 制定预算考核目标 预算考核遵循原则 预算考核流程 如何考核及案例分析Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
制定预算考核目标预算考核目标的特点•可行性-应该反映企业未来可能达到最佳水平，既先进有合理•有效性-通过建立责任中心，层层分解预算目标，形成各单位各部门的责任预算目标，最终将责任落实到个人•变化性-预算目标要根据实际情况进行调整，但不可调整太频密•科学性–目标需要反复测算和调整才能确定，确定目标要保持相对稳定，不能随意更改•全面性–应该包括财务性和非财务性目标预算考核目标的内容•应包括财务目标（以货币计量）和非财务目标（非货币计量），根据责任中心制订预算财务目标‐成本中心：通常以成本降低率作为考核指标‐利润中心：考核目标可包括可控利润（利润中心贡献毛益-利润中心可控固定成本), 劳动生产率，市场占有率，短期目标、长期目标等‐投资中心：投资报酬率、剩余收益等•非财务目标：合格品率、顾客满意度等普华永道Slide 121
目录6.预算与绩效考核 预算与绩效考核的关系 制定预算考核目标 预算考核遵循原则 预算考核流程 如何考核及案例分析Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算考核遵循的原则考核原则具体描述企业凡是应列入预算的各个项目都必须纳入预算控制范围内，预可控性原则算一旦通过，任何人不得随意修改；但在一定范围内也不排除预算应有的弹性和灵活性。预算编制部门与财务部门职责分工的明确，财务部门在预算过程风险收益对等原则中的角色是协调、组织、综合平衡和汇总预算。分级考核原则预算批准后的执行过程，预算管理者应在建立分级审核机制的基础上，相应放权授权，包括授予财务部门合理拒绝开支的权力；各单位各部门编制预算应从企业整体角度出发；确保预算编制与目标一致性原则执行应与企业战略目标一致注重奖惩的公正、预算考核应充分调动各级员工积极性，管理层应明确奖惩办法，相关管理层对预算考核进行监督并对其结果进行审核公开和严肃性注重奖惩落实的严相关管理层竭力落实已公布的奖惩结果肃性和严格性普华永道Slide 123
目录6.预算与绩效考核 预算与绩效考核的关系 制定预算考核目标 预算考核遵循原则 预算考核流程 如何考核及案例分析Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算考核的流程必须把预算的考评结果与各单位的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行。预算考核的主要步骤包括：1)成立考核机构（审计、财务、人事、企业管理联合组成）2)下发考核通知（考核时间、要求、提供资料、人员分工）3)现场考核重点（按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成）4)分析考核结果–在分析时需要充分考虑并剔除以下因素导致的预算差异：‐执行公司总体政策而影响被考核部门的利益‐公司总体政策变化而使预算口径不可比‐国家政策变化因素‐市场发生重大变化非经营单位可以控制‐发生不可抗力因素普华永道Slide 125
目录6.预算与绩效考核 预算与绩效考核的关系 制定预算考核目标 预算考核遵循原则 预算考核流程 如何进行预算考核 案例分析Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
如何进行预算考核？预算考核包括两个方面的考核：1）预算目标和指标完成情况的考核•对企业高层管理者的考核：主要根据年度预算的目标和指标由董事会进行年度预算指标制定时，可以考虑采用高、中、低三个层次的指标体系，最低水平指标为必达到的指标，最高水平指标为具有挑战性的指标，经营者的报酬与不同水准的指标对应。•对中层管理者和部门的考核：主要根据与月度预算指标进行月度指标是根据年度指标进行分解的，指标的可预见性强，具有较强的可操作性和检验性为了避免意外因素和客观因素造成的月度预算指标不准确不合理问题，可采用滚动考核方式。（月度考核为基础，季度考核为单元）•对一般员工的考核：生产一线员工主要根据劳动定额和质量来考核后台支持部门人员的考核指标是“软”指标，建议采用：指标间接挂钩部门考核指标分解到每一个人员制定严格工作职责书，明确工作规范和业务分工普华永道Slide 127
如何进行预算考核？（续）预算考核包括两个方面的考核：2）预算编制和执行情况考核•预算编制差错率（主要对现金和费用部分）：应编未编预算，支出数不准确，编制漏洞大而多，需用临时性预算补救等。（通常2-3%为正常值）•预算执行差错：不执行预算导致预算与实际差异大等，主要体现在不能严格按预算控制费用开支。普华永道Slide 128
如何进行预算考核？（续）如何将预算考核与业绩相结合？--采用业绩合同的方式业绩合同的内涵•本部职能部门，事业部副职与正职、控股子公司正副职签署合同中层以上职业经理人/责•本部、事业部、控股子公司与董事会签署业绩合同；事业部、控股任部门与董事会/总经理子公司内部各部门与总经理签署业绩合同之间的内部业绩合同董事会决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础业绩合同预算目标与其他公司按管理权限进行签订•总经理（副总经理）关键业绩指标共控股子公司治理业绩合同的目的•高级领导同构成业绩合同董事会结构业绩合同的指标，通过与使高层管理者把精力集中事业部业绩合同完善实际完成的业绩在对公司价值最关键的经•事业部1：总经理总经理（副总经对比，采用加权后营决策上，保证公司总体•事业部2：总经理理）平均法来计算综战略的具体实施•……•高级领导合业绩分数，完在全公司创造业绩至上的业绩合同业绩合同成对各责任中心企业文化具体部门具体部门/责任人的考核。•下属部门1经理•下属部门1经理以合同的方式体现被承诺•下属部门2经理•下属部门2经理的业绩达到的严肃性•……•……普华永道Slide 129
如何进行预算考核？（续）预算考核表示例预算考核可以采用预算考核表考核单位:XX本部考核时间：指标体系纪录考核结果。由全面预算工本期本期类别权分值类别序号构成指标指标权重实际值预算值作小组负责此项工作的人员填重150%写，主管复核，最后交由预算基本指标80%2332管理委员会审批。小计①4100%54辅助指标20%6370%小计②8100%合计③=①+9100%②10预算差异复核50%修正11预算准确率30%指标为了保证预算考核的科学公12预算反馈及时性20%修正系数④13100%正，预算考核表的附件包括：修正后分值14⑤=③×④业绩报告、差异分析报告、否定指标⑥15预算管理委员会评分表等。综合分值16⑦=⑤×⑥备注：审批:复核：制表：普华永道Slide 130
案例分析案例：XXX公司的预算管理考核具体做法对预算编制的考核（1）编制的及时性。下年度预算要求在本年11月底前报出，下月度现金预算、部门费用预算在本月20日前报出。年度预算报出每误期一天扣除责任部门3分，月度现金预算、月度费用预算每误期一天扣除当月奖金100元。（2）编制底准确性。预算数与实际执行数误差在10％以内的，每份预算加5分；误差10％以上的，每份预算扣10～20分。对于月度现金预算误差，同时扣除当月奖金50元。普华永道Slide 131
案例分析案例：XXX公司的预算管理考核具体做法对预算执行的考核（1）电话费、办公费清洁费、面包车使用费按节约（超支）金额的100％进行奖励（扣奖）。其他费用根据不同情况分类考核奖惩（比例15~30%),严重超支还要通报批评。（2）维修材料、大修材料、技改物资领用等，凭领料卡控制。要求领用手续齐全、领用单内容填写规范、数额填写准确。对领用不记卡、手续不全、填写内容不规范、填写数额不准确的。纳入当月月度考核。（3）成本费用支出凭预算控制卡、维修材料领用卡、大修材料领料卡、技改材料领用卡控制。预算领料卡要求定期更换，当期使用、过期无效。每发现串期使用一次扣奖20元，每发现漏记或少记一次扣奖20元，累计年底考核扣除。普华永道Slide 132
案例分析案例：XXX公司的预算管理考核具体做法对预算调整的考核预算调整必须严格按照审批权限、规范程序调整，对不按规定程序调整，每笔扣奖500元，累计年底考核扣除。对预算执行情况分析的考核。（1）财务预算分析须附分析说明，按时报出，能反映基本情况的，加5～10分；对不报分析说明的，扣10～20分。（2）财务预算分析能揭示问题、提出措施，提高预算管理水平和增加经济效益的加20～30分。（3）预算分析材料定期报出，季度预算分析材料为次季度首月的10日前、月度现金预算、部门费用预算分析材料为次月5日前；不按时报出每误期一天扣3分。同时，预算分析资料每误期一天扣除当月奖金100元。各责任中心基础分为100分，加上（或减去）各责认中心考核得分，就是各责任中心总分。各责任中心考核得分直接与年终奖挂钩。普华永道Slide 133
目录7. 预算管理软件系统 预算编制的常见问题和挑战 预算管理软件系统的简要介绍 建立预算系统的总体思路和关注问题 SAP 业务预算模块简要介绍 案例分享（案例二）Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算编制常见挑战和困难在实际进行人工预算编制的过程中出现的一些典型的问题常使公司管理层感到“头痛”…难以及时获取信息，尤其是关帐期较长的单位数据过于详细导致对预算科目测算时间较长辅助预算及分析相关流程的应用软件尚未与主要系统整合年度预算编制流程自动化程度低，由于系统不同经常需要对同一组数据进行格式正常水平：110天转换最佳范例：60天由于涉及变量过多，常常使不同假设的分析和模拟复杂化为什么会产生如此大的差距呢？对预算流程监控不足未对战略目标进行充分沟通，导致预算审核过程中尺度不一难以进行历史数据对比普华永道Slide 135
目录7. 预算管理软件系统 预算编制的常见问题和挑战 预算管理软件系统的简要介绍 建立预算系统的总体思路和关注问题 SAP 业务预算模块简要介绍 案例分享（案例二）Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
预算管理软件系统的简要介绍全面预算管理软件系统按其功能划分通常包括预算编制、预算控制、预算分析，及决策支持四个主要模块。功能模块系统功能带来的影响•实现对投资项目预算的制订、下达，对费用、工程及投•费用预算、工程预算、预算编制资预算等进行实时业务控制，满足预算录入与预算实时投资管理、产品标准控制的需求成本计算、产品销售及利润预算等功能•存储预算结果，可作为系统业务计划与模拟模块的信息来源•业务计划与模拟模块•能够通过建立各种复杂的业务和财务数据模型实现对经•业务/财务数据模型营活动的计划，并且能够适应不断变化的管理需求和业•权限管理功能务逻辑•通过预定的权限管理功能保证企业的数据安全•自动的数据分发汇总功能•提供预算管理的流程、自动的数据分发、汇总支持，提高预算流程管理的效率•财务智能工具•提供财务智能工具，简化预算编制大量的财务规则和财•版本管理功能务计算，提高编制效率•版本管理功能，保存预算编制、调整过程中产生的不同版本的数据普华永道Slide 137
预算管理软件系统的简要介绍（续）功能模块系统功能带来的影响•通过系统的预算实时控制，企业预算管理部门可以很预算控制•预算实时控制功能方便地对各预算单位的预算进行有效的预警和控制•系统内预算控制和系统外日常审批流程相结合，可望达到事前控制的目标•在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息（预算数、预算已经发生数、预算余额等），并据其判断业务活动能否发生•系统建于多维度的数据模型上进行预算分析，对已有预算分析•支持多维数据分析预算和实际发生数据可做灵活、快速的多角度分析查•数据接口工具询，无需通过定义复杂的报表或公式•预测、模拟的功能•数据接口工具能整合分散的财务和业务数据（包括不同业务系统中数据）•在差异产生后，系统预测、模拟功能可以快速做出预算调整•商业信息（Business •为管理决策层提供直观的、易用的数据分析与展示界决策支持面Intelligence）和企业业务部门门户•动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执行情（Business Portal)相况结合•针对特定指标挖掘明细的业务、财务数据普华永道Slide 138
目录7. 预算管理软件系统 预算编制的常见问题和挑战 预算管理软件系统的简要介绍 建立预算系统的总体思路和关注问题 SAP 业务预算模块简要介绍 案例分享（案例二）Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
建立预算系统的总体设计思路预算系统必须具备实用性，即能较好的实现业务数据的采集（收集）与录入、分类与存档、统计分析与优化、预警与控制等方面的处理，设计系统的思路可从以下几方面确定：要点具体描述全面预算管理采用节点树，以利润和主营业务成本为树根，以经济技术指标树型结构和费用为两个分支，层层分解，一级保一级，确保低成本目标管理的实现。生产经济技术指标通过实时系统及时统计；费用的发生随着生产过程的进行及时统计及时发生并反映到计算机系统中，及时统计分析；与生产经营管理有关的数据信息根据需要及时产生，并到达指定的地点。对生产及经营过程中产生的大量无序的数据进行分类整理、去粗取精，并根整理分类据需要将信息及时传递到指定的场所。及时查询根据需要及时提供所需的任何时段的信息。偏差分析对预测和计划值与实际值的差异进行自动的统计整理和分析。超限预警和超对达到报警界限的指标给出预先警示；对超过使用额度的费用实施不予接预算控制收，达到对指标的超限预警和超预算控制。通过对指标、费用及各管理流程的规范和规定，实现各工作流程的自动流工作流转转，并提供工作及时性的统计分析结果。安全保密根据各类人员的岗位需要和权限范围，对需要的信息实施严格的保密。分析比较提供同期、同类、同事件等的比较和分析。工作提示系统自动向相关人员提示和提醒当前需要处理工作。普华永道Slide 140
建立预算系统需要关注的问题建立预算系统时企业需要关注的一些方面：•数据版本变化的管理•资产负债表和现金流计算：这类计算比利润表需要的计算类型复杂，应将其限定为系统模型结构的一部分。•折旧的处理：预算系统需要规划资本支出增加额及相关折旧。•部门、生产线或业务部门之间分配数据的方法必须是一种标准的财务分析方法。•时间变换法：系统保存的月度数据可用于不同时间段的报表编制，例如年度或季度，部分数据用合计数（例如销售收入和成本），但也有些用最近值的平均数（如银行存款和员工总数），或通过其他帐户数据计算而得。•货币转换调整：报表应具备用接受多种币值输入，对货币转换进行计算并调整等功能•重新计算合并帐户：例如当成本中心录入新价格时，合并层面可以跨所有成本中心进行重新计算，产生平均价格。普华永道Slide 141
目录7. 预算管理软件系统 预算编制的常见问题和挑战 预算管理软件系统的简要介绍 建立预算系统的总体思路和关注问题 SAP 业务预算模块简要介绍 案例分享（案例二）Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
SAP 业务预算及汇总模块(BPC)简要介绍如何通过SAP业务预算及汇总(BPC)模块改善企业预算流程：可量化的目标通过可量化的目标简化了以往对时间和资源使用的计划流程可对比的假设可以选择不同预算假设相互对比，也可与实际数进行对比深层的分析数据分析可以在从高到低各个层面进行可预见的未来趋势运用计划模型管理层可以设计改进方案，积极主动的影响未来发展即使企业已完成预算系统实施，BCP仍可以作为功能的拓展与其他技术可行性模块(例如合并报表、期末关帐和业绩考核指标等)实现整合最大程度发挥数据模支持成熟的模型计算功能并能与Microsoft Excel较好结合型的优势界面设计简单直观的界面，便于各种用户使用数据收集集中而有序同时间实现对多家下属单位的数据收集和审核货币转换实现实时货币转换普华永道Slide 143
SAP 业务预算及汇总模块(BPC)简要介绍（续）采用SAP BPC模块的预算流程概览:通过中长期计划数进行预算预测通过实际数据进行预算预测普华永道Slide 144
目录7. 预算管理软件系统 预算编制的常见问题和挑战 预算管理软件系统的简要介绍 建立预算系统的总体思路和关注问题题 SAP 业务预算模块简要介绍 案例分享（二）Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
案例分享（二）案例二：一家在欧洲上市的建筑公司的预算系统实施普华永道Slide 146
目录问题与解答Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
目录8. 分组讨论Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
8. 分组讨论（60分钟）全班平分为多个小组，开展小组讨论：1）根据本次培训的内容和心得，对第一天提出的目前公司面临的预算方面的问题讨论并提出可能的解决方案2）每组对建议解决方案进行陈述（每组5分钟时间）3) 总结普华永道Slide 149
目录9.回顾与总结Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
建立有效预算体系预算制度预算执行预算预测数据预算的编制/目标的确定审核及汇总的提出监控和分析Process Features人员/流程配置•对比预算与实际数•明确时限要求和•审核重点——正•业务及相关部门•以战略为导向详细程度据，报告差异确反映战略并采有责任进行预测•以经济、市场趋•用KPI汇报实际业•按可控制与不可用KPI•滚动预算与计划势预测为根据控制分别管理绩•报告细度随使用和预算流程紧密•以紧密结合业务•融入企业长期规•对重大差异应提供的需求不同而不同联系KPI为基准划和预测流程解释明确产生原因•预测流程可以•具备技术人员和促•以实际行动实现•目标的实现与薪•采取改善措施以协知识做各种调整进规划中采取针合理制定的目标酬挂钩助业务单元达到目对性的工作•审批后及时沟通•以零基预算为主•简化编制程序，标给相关负责人要方法精简预算科目•持续监控并对潜在风险发出预警系统配置System Features•网上录入/编辑•具备网上集中•具备辅助流程的•保持系统一贯性•提供详尽的网上共享的预算制一体化系统避免数据重复录数据差异分析报告（度和绩效考核•软件支持不同假入•支持不同长度如客户盈利情况•自动运算KPI，指标设的结果）的滚动预算兼容非财务数据•统一的预算模•灵活多样的编制•支持数据更新•网上报告包括必型功能•数据可下载到模要的表格和非财•预测执行结果板或word文档可关联到KPI及务数据•系统可进行数据预算数据对比分析普华永道Slide 151
目录10.问题与解答Need to modify the format to have consistent page separator 普华永道
谢谢！©2008 PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. "PricewaterhouseCoopers" refers to the Hong Kong firm of PricewaterhouseCoopers or, as the context requires, the network of member firms of PricewaterhouseCoopers PwCInternational Limited, each of which is a separate and independent legal entity. *connectedthinkingis a trademark of PricewaterhouseCoopers LLP (US).普华永道Slide 153
