大 綱
一、内训师在企業中的重要性
1. 認識企業中培训的目的及價值
2. 内训师在企業中的五個角色及任務
3. 企業培训的A-D-D-I-E流程
4. 内训师的能力－知識、技巧、態度
5. 企業培训常見的問題與挑戰
二、培训前的需求評量(ASSESSMENT OF NEEDS)
1. 什麼是需求評量
2. 需求評量是之目的及價值
3. 需求評量常見的五種途徑
4. 需求評量是使用的七種方法
5. 實例解說－如何做好需求評量
6. 案例研討－為什麼需求評量做不好?
大 綱
三、培训規劃與設計(TRAINING DESIGN)
1. 企業培训體系之規劃
2. 建立企業培训之藍圖
3. 瞭解培训PDCA
4. 如何擬定培训計劃
5. 如何進行課程設計
6. 內部講師培训規劃
四、培训教材內容開發(DEVELOP MATERIAL)
1. 教材開發包括什麼?
2. 好的教材具備那些條件?
3. 教案(LESSON PLAN)如何寫作?
4. 專業培训課程之內容
5. 管理培训課程之內容
6. 一般培训課程之內容
大 綱
五、有效的教學實施(IMPLEMENTATION OF TRAINING)
1. 成功培训的六要素
2. 如何選聘合適講師
3. 如何瞭解教材品質
4. 如何設計教學活動
六、培训之績效評估與改善(EVALUATION OF TRAINING)
1. 培训績效評估的目的與意義
2. 培训績效評估五層次
3. LEVEL1－反應評估(REACTION)
4. LEVEL2－學習評估(LEARNING)
5. LEVEL3－行為評估(BEHAVIOR)
6. LEVEL4－成果評估(RESULT)
7. LEVEL5－投資報酬率評估(ROI)
5. 如何及學員有效溝通
6. 如何掌握教學情境
7. 如何做好教學管理
大 綱
七、内训师之自我成長與生涯發展
1. 内训师如何快速提升自己的能力
2. 内训师的自我成長管道
3. 如何做一個稱職的内训师
4. ASTD認為培训者應具備的35種能力
5. 内训师的生涯發展路徑
八、企業內培训實務問題研討與對策
内训师在企業中的重要性
認識企業中培训目的及價值
從組織與個人來看培训目的
培训的價值在那裡?
從組織與個人看培训目的
個人面
增進員工適應能力與信心
使員工發揮立即作戰力
工作安全
增進向心力，降低流動率與缺勤率
培養生涯發展之關鍵技能
組織面
提高生產力，降低成本
提昇品質，增進顧客滿意度
有效解決問題
貫徹紀律，溝通共識
增進團隊合作效能
培训的價值在那裡?
以績效提升為導向
培養解決問題的能力
希望所學能應用到工作
注重KSA（知識、技能、態度）
提昇培训的價值
領域
一般意義
積極意義
K
傳授知識
觀念突破
S
教導技能
解決問題
A
啟發態度
創新價值
廣義培训的五種途徑
教育
訓練
歷練
發展
學習
五種人才培训之途徑
教育 (Education)
改變一個人的思想與心態
訓練 (Training)
改變一個人的行為與技巧(短期速效)
發展 (Development)
改變一個人的未來思想及行為
學習 (Learning)
個人自發性的思想及行為之轉變
歷練 (Empowerment)
因工作上授權，從工作磨練中領悟智慧
内训师在企業中的五種角色
需求評量者
Needs Assessor
資源整合者
Resources Integrator
制度執行者
System Executer
知識服務者
Service Provider
績效評估者
Performance Evaluator
需求評量者之任務
Needs Assessor
了解組織績效需求
觀察發掘績效問題
掌握員工培训需求
實地進行需求訪查
傾聽收集各方意見
知識服務者之任務
Service Provider
轉化需求，規劃培训
洽談講師，開發課程
確定學員，針對需求
溝通協調，提昇參與
收集資訊，提供服務
開發教材，建立知識庫
善用科技，網路學習(e-learning)
制度執行者之任務
System Executer
參與規劃，培训體系
培训藍圖，落實執行
發揮專業，ADDIE流程
開課紀律，落實要求
標竿學習，修改制度
資源整合者之任務
Resource Integrator
收集資訊，善用外包
內部講師，建立隊伍
向上管理，高層支持
培训計劃，擬定預算
教學設備，有效管理
溝通協調，培训委員會
績效評估者之任務
Performance Evaluator
培训評估，追蹤成效
評估講師，提昇效能
培训與人事有效結合
績優講師，肯定激勵
行動學習，溝通追蹤
不斷改善，績效顧問
企業培训的ADDIE流程
企業培训
ADDIE流程
Assess
需求評量
Evaluate
績效評估
Design
規劃設計
Develop
教材開發
Implement
教學實施
需求評量(Assessment of Needs)
<Why>
針對需求，培训才有績效
澄清需求，才有課程品質
＜How＞
訪談調查需求
需求診斷定位
規劃設計(Training Design)
<Why>
建立體系制度，培训才有力量
規劃設計課程，達成教學目標
＜How＞
培训體系規劃
培训計劃提出
課程設計技巧
教材開發(Develop Material)
<Why>
建立教材要求標準
提昇教材內容品質
＜How＞
教案寫作(Lesson Plan)
內容架構系統展開
確認必備教材內容
教學實施 (Implementation)
<Why>
掌握教學過程品質
有效整合運用資源
＜How＞
物色選聘合適講師
有效溝通鼓舞學員
有效管理教學情境
績效評估 (Evaluation of Training)
<Why>
評估改善教學績效
評估提昇職場績效
＜How＞
培训評估五個層次
從評估到改善的作法
推展行動學習與跟進
内训师必須具備的能力
知識
Knowledge
技能
Skill
態度
Attitude
内训师
必備能力
内训师必備的知識 (Knowledge )
培训ADDIE流程
成人學習心理
學習如何學習
企業績效管理與人力資源發展
企業產品、 客戶、 市場相關知識
培训趨勢及外界服務資訊
内训师必備的技能 (Skill )
培训體系之規劃能力
培训需求之評量診斷技巧
撰寫培训企劃書之能力
溝通協調與衝突管理
有效的人際影響技巧
課程設計與教材開發
教學設備與科技之運用
創意思考與問題解決技巧
培训績效評估技巧
内训师必備的態度 (Attitude )
深入了解企業文化與經營理念
具有使命感及責任感
以積極態度面對挑戰
具備EQ及AQ(忍受挫折力)
以服務熱情助人成長
虛心學習，快速學習
企業培训常見的10個問題與對策
無法有效得到高階主管支持？
各部門對培训之需求及意見分歧？
培训流於形式化，沒有感覺？
課程設計不符合需求？
講師教學效能低落？
企業培训常見的10個問題與對策
學習者缺乏激勵？
主辦培训者孤掌難鳴？
受制於培训預算經費有限？
未能善用外在培训資源？
培训績效不易衡量且無成效追蹤
問題研討（1）：
無法有效得到高階主管支持？
問題研討（2）：
各部門對培训之需求及意見分歧？
問題研討（3）：
培训流於形式化，沒有感覺？
問題研討（4）：
課程設計不符合需求？
問題研討（5）：
講師教學效能低落？
問題研討（6）：
學習者缺乏激勵？
問題研討（7）：
主辦培训者孤掌難鳴？
問題研討（8）：
受制於培训預算經費有限？
問題研討（9）：
未能善用外在培训資源？
問題研討（10）：
培训績效不易衡量且無成效追蹤？
培训前的需求評量
(Assessment of Needs)
什麼是需求評量?
在實施培训前，必須針對下列問題思考：
～為什麼要做培训?
～培训的內容真正要的是什麼?
～培训後會產生什麼效果?
需求評量是一種差距分析(Gap Analysis)，要從績效差距找出能力差距
要提昇培训品質，達到培训績效，就必須事前抓準培训需求
培训需求(Training Needs)
生涯需求
績效需求
能力需求
廣義來說，培训需求來自：
需求評量之目的與價值
目的
＊發掘學員真正的培训需求，有助於培训目標之確定
＊找出學員的知識，能力差距，進而做好課程設計
價值
＊使培训有正確的切入點
＊整合管理層對員工培训之觀點及爭取支持
＊對課程品質之提昇有正確的方向
探討：評量培训需求常見的問題
找不到有效的切入點?
強調期望需求，忽略現況分析?
主管或員工不知道自己需求什麼?
存在不切實際的期望與想法
在訪談培训需求之專業能力不足?
………
從績效檢討看培训需求之流程
檢討營運績效
績效現況
期望績效
績效差距(分析)
制度與流程
團隊戰力
K S A
員工才能
K S A
文化及領導
科技運用
能力現況
期望能力
能力差距(分析)
確認訓練需求
客戶需求(Customer)
競爭壓力(Competitor)
自我要求(Company)
GAP Analysis ：績效差距分析
績效現況
期望績效
績效差距
GAP Analysis ：能力差距分析
能力現況
期望能力
能力差距
K
S
A
需求評量常見的五種途徑
1
2
3
4
5
經營目標之展開
專長能力之要求
管理問題之解決
個人生涯之發展
未來機會之掌握
培训需求調查(1)
~經營目標之展開
1.經營目標與策略
‧高階主管之指示
‧訪談或會議
2.目標管理之展開
‧目標層級化展開
‧績效指標之擬定
‧達成目標所需加強之能力
培训需求調查(2)
~專長能力之要求
1.從工作說明書進行工作內容調查
2.建立專長能力藍圖(Competence Roadmap)
‧從工作績效思考
‧從顧客需求思考
‧從競爭要求思考
3.調查及分析能力模組(Skill Module)
‧業務技能（Business Skill）
‧人際技能（Human Skill）
‧發展技能（self Development）
專長能力藍圖(Competence Roadmap)
從工作績效
思 考
從顧客需求
思 考
從競爭要求
思 考
業務技能Business Skill
人際技能
Human Skill
自我發展
Self Development
角度
能力別
培训需求調查(3)
~管理問題之解決
1. 分析：個人績效不善之原因
2.分析：組織績效不善之原因
3.分析：制度作業流程之問題
4.分析：造成管理盲點之原因
培训需求調查表
～從績效不佳分析能力需求
績效不佳問題描述
需求之能力
知識(K)
技能(S)
態度(A)
培训需求調查(4)
~個人生涯之發展
1.員工性向志趣之面談
2.員工工作滿意度調查
3.個人生涯發展之建議
4.組織發展與自我成長之配合
培训需求調查(5)
~未來機會之掌握
1.組織未來發展之需求
2.接班人培育計劃
3.標竿設定(Learning From Best)
4.國際化發展之需求
培训需求調查表~從未來機會分析
未來機會領域
期望的人才能力
培训目標
培训策略
1.組織未來發展
2.接班人培育計劃
3..標竿設定
(Learn From Best)
4.國際化發展
評量培训需求之實務作法
1.依公司作業流程分發培训需求調查表
請各級主管填寫後彙總。
2.培训部門依公司培训體系與
訓練藍圖整合培训需求總表。
3.必要時召開培训委員會共同決定。
需求評量常用的七種方法
實地訪談法
問卷調查法
現場觀察法
小組研討法
個案研究法
創意思考法
專家指導法
實地訪談法(1)
安排時間，面談主管或特定人員
事前提供訪談問題重點
訪談要點：
～針對課程主題在工作上常見的問題有哪些？
～希望增進哪些項目之能力？
～希望從課程中獲得哪些效益？
，
事先規劃訪談目的及內容重點
讓被訪談者有心理準備
可作深度探討
收集不同部門、不同角度之意見
訪問上司、本人、部屬
實地訪談法(2)
訪查主管之訓練需求問卷設計
探討員工工作滿意度之問卷
衝突問卷
生涯規劃課程需求問卷
TWI~12套工作技能課程需求
MTP中階主管訓練需求問卷
問卷調查法
你對部屬的領導方式為何?是否有效?
你在授權訲屬工作上是否有出現問題? 為什麼?
你對培育部屬的看法如何?能否有效增進部屬能力?
你對工作管理(PDCA)是否遭遇問題？為什麼？
主管培训需求之問卷
請基層主管填寫相關之意見如下：
基層主管培训需求問卷
這是一份針對基層主管訓練需求所做的問卷調查，因此沒有標準答案，也沒有對或錯之分別。問卷的目的是在協助我瞭解您在工作中所需求與被期許的管理技巧。請針對您自己在部門內之平時處理事務行為在適當的方格中”Ｖ”以表示觀感。
5 非常同意
4 同意
3 尚可
2 不同意
1 非常不同意
5 絕對重要
4 很重要
3 尚可
2 有些重要
1 不太重要
1.我相信我的部屬有相當處理事情的能力，不需要我花費心
力指導，就能順利完成工作
2.我清楚我的部屬們的工作內容，且會追蹤他們的丄作進度
3.我在處理有關部屬之工作及權益之重大決定時，會讓他們
共同參與，並徵詢意見
4.我相信我的部屬會正常判斷，故我給予我的部屬自主權，
並允許他們能針對個人之工作做討論下決策
5.常我臨時要請假時，可以立即找到完全的職務代理人而安
心離開
6.我對於繁複的資訊能簡伦規納，使之清晰易懂
5 非常同意
4 同意
3 尚可
2 不同意
1 非常不同意
5 絕對重要
4 很重要
3 尚可
2 有些重要
1 不太重要
7.我所採用的做事方法是堅定、一致性並有很好理由的，且
不會因為上級壓力、他人爭論而搖擺不定
8.我會與部屬們分擔部門的問題，並共同尋求解決方案
9.身為單位主管，我知道應對單位內工作任務的成敗負全責
，但仍相信團體的工作一定要靠大家通力合作才能完成
10.在部屬工作進行中若發生問題，我會先傾聽他們的想法
及建議，不會在未了解真相以前，責備他們或下結論
11.我會提供或幫助部屬取得必要的資源，以完成被指派的
任務
12.我用我能理解的方式來說明問題，但不會強迫部屬同意
13.為確保部屬清楚明瞭他個人的工作在組織中與其他工作
應有的互動關係，我會定期與他們溝通並表示我的看法
14.我是一個很友善且容易親近的人，我不怕與部屬們太接
近而失他們對我的尊敬
15.我們單位內的溝通是很公開自由的
16.我與我的部屬們可以互相忠實直率地溝通
衝突管理問卷
說明：
假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。
1.我對追求目標很堅決。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
非常不可能
不可能
可能
非常可能
2.我嘗識贏得我的立場。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
3.我會放棄一些以換取一些別的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
4.我覺得差異並不值得擔心。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
5.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。。。。。。。。。。。。。。
6.談判的時候，我會考慮他的期望。。。。。。。。。。。。。。。。。。
7.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。。。。。。。。。。。。。。
8.我會直截了當地談問題。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
9.我會去嘗試找尋公平的得失結合。。。。。。。。。。。。。。。。。。
10.我會設法解決彼此的差異。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
11.我會避免給自己帶來不愉快。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
12.我會去安撫對方的情感以保持關係。。。。。。。。。。。。。。。。。
13.我會把問題攤開。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
14.我有時會避免採取會引起爭議的立場。。。。。。。。。。。。。。。。
15.我嘗試不去傷害別人的感覺。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
生涯規劃課程問卷
單元
課程名稱
時數
目的
很需要
需要
不需要
１
關心自己的生涯
３
追尋終生的發展方向
２
生涯發展的階段
３
探測人生各階段發展重點
３
職業與興趣生涯規劃
３
確立職業興趣並配適性適職的規劃
４
人格特質與生涯規劃
３
了解分析人格特質以運用於生涯規劃
５
工作價值與生涯規劃
３
釐清工作價值以確立生涯規劃價值
６
組織生涯的規劃
３
分析組織生涯階梯及路徑
７
家庭生涯的規劃
３
家庭生活與親人關係安排
８
生涯規劃的藍圖擬定
３
模擬生涯規劃的藍圖
９
生涯規劃的行動方案
３
評估生涯規劃方案的可行性
10
生涯規劃的困境評估
３
實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策
11
生涯規劃的時間管理
３
配合生涯規劃行動的時間管理進度
12
生涯規劃的自我實現
３
按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生
TWI~主管人員12套工作技能課程需求問卷
單元
課程名稱
時數
目的
很需要
需要
不需要
RIMS
1
工作關係
JOB RELATION
8
使學員能了解新領導與人際關係的特性及原理，善用領導達成效果。參與者依循民主程序及方法發揮領導作用。
２
工作教導
JOB INSTRUCTION
12
使學員能掌握工商業有關教導，指示及訓練的新知識及技巧。注重教法之應用以及成果的達成。
３
工作方法
JOB METHODS
8
為學員提供研究，簡化及改進工作的種種技巧及方法。使學員了解主管運用於其部門的各項工作技巧與原理。
４
工作安全
JOB SAFETY
8
提供防止意外和知識;提高參與者的安全意識。改善適用於工作場場的特別及技術部份的安全措施。討論如何避免意外以及如何與專業安全人士取得信賴和合作。
DACO
5
工作討論
JOB DISCUSSION
8
訓練參與者善用民主程序及方法領導小組討論。促使主管與部屬良好溝通協調，克服改變阻力，解決問題，培養責任感等方面之合作。
６
工作行動
JOB ACTION
8
使主管能以目標管理之領導風格，運用於督導方面。並能以實際行動完成任務，訓練成員，培養團隊精神。探討如何解決問題並承擔未來之任務。
單元
課程名稱
時數
目的
很需要
需要
不需要
DACO
７
工作管制
JOB CONTROL
6
使學員對於生產及成本控制的作用及方法有進一步的了解。注意方法之實施及成果的獲得；促使主管及成員對降低成本之覺醒。
８
工作入門
JOB ORIENTATION
６
使主管能導引新員工，適應新工作環境；主持選擇性面談；檢討訓練需求及準備並提供有系統的分析性訓練。
PTEQ
９
工作間題解決
JOB PROBLEM
12
使管理人員對於問題解決方法的特性及技巧有進一步的了解,並提供KJ問題解決法的練習。
10
工作交往
JOB TRANSACTION
8
使主管能夠了解人際關係溝通，行為分析，自我狀態發展和如何影嚮人際關係溝通之交往形式。
11
工作效能
JOB EFFICIENCY
６
使學員有創造想像力的開發。使其在團隊中能有效地與他成員交往，和更有效地引發並處理數據，意見或概念，以獲得更佳成果。
12
工作品管
JOB QUALITY
６
協助主管和具有品管圈領導潛能者及其他人士更加了解品管圈的運作，技巧團隊工作等。
TWI~主管人員12套工作技能課程需求問卷
ＭＴＰ(中階主管訓練課程需求問卷)
單元
課程名稱
時數
目的
很需要
需要
不需要
第一部
管理的基礎
１
管理的基本概念
２
使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能力
２
組織的原則
２
了解組織運作之原則，以促使有效運作組織力量
３
組織檢討與再設計
２
從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設計
第二部
工作
改善
４
工作安排之改善
２
了解職務分配、充實職務之作法與改善
５
工作方法之改善
２
研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識
６
發揮創造力
２
了解如何運用創造力來改善工作
７
工作的基本標準
２
使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據
第三部
工作
管理
８
計劃
２
探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃
９
命令
２
了解工作分配與下達命令之方法
10
控制
２
知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式
ＭＴＰ(中階主管訓練課程需求問卷)
單元
課程名稱
時數
目的
很需要
需要
不需要
11
協調
2
認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式
12
會議的主持
2
探討會議之計劃、準備與主持會議手法
第四部
部屬
培育
13
如何培育部屬
2
了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原則
14
個人能力之培育
2
研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能力
15
組織能力之培育
2
探討如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力
第五部
人際
關係
16
如何了解部屬的行為
2
認識人的行為、意願，以及不滿之處理
17
良好態度的啟發
2
了解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法
18
人事問題的處理
2
探討人事問題之處理方法與案例
19
工作崗位中的士氣
2
研究如何提高工作崗位之士氣
第六部
管理的展開
20
領導
2
認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習MTP全部課程之組合運用
制作開放式問卷
課程名稱
針對主題在工作上所發生之問題
希望從課程中得到那些收獲
列舉項目之問卷
財務人員課程需求問卷
研發人員課程需求問卷
管理人員課程需求問卷
重要度與需求度分析問卷
（例）主管之管理課程需求
（例）採購部門培训課程需求
生產現場之管理行為
商店現場之服務行為
辦公室內之人際互動
研發部門之工作動態
現場觀察法
小組研討法
選擇一群代表性人員加入主題小組（Focus Group）
探討培训能力需求及相關課程之規範
可運用培训委員會
個案研究法
針對績效不善之部門或人員進行個案追蹤
找出問題原因及績效之關鍵
個案之題材也屬於課程內容
從個案問題中找出培训需求
重要事件(Critical Event)追蹤也是很好的方法
個案一 工作指派前之溝通不足
個
案
描
述
陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉陞課長。陳君晉陞課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程、有很深體認，知道：能提供「組織」（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭「組織」（工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。
陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務業，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？
分析問題徵結
對策
個案二 喜歡越級報告的王君
個
案
描
述
人事處王君來公司一年多，企圖心強，能力佳，對權力慾望看的很重，只要有同仁某項能力超越他，就會受到他的排擠，因此對內人際關係很差。但因其能力頗受處長肯定，因此與處長關係非常好。有一天經理因故離職。王君對此職位躍躍欲試，但因其資歷淺、人際關係差、成熟度不夠，處長便從企劃部調陳經理補缺，造成王君心中不滿，因而處心積慮想陷陳經理於不義。
陳經理到職後發現處長習慣將丄作直接交王君處理，王君亦直接向處長報告，有一天他向處長反應希望凡事透過他傳達訊息，此後這種狀況較有改善。但處長偶而還是會忘記，陳經轉而向王君要求希望處長交待的工作亦能INFORM他知道，王君表面上同意但仍我行我素不予理會。
在年度績效考核時，陳經理深覺王君對處長交待之事很積櫪，但對其交待之事皆敷衍了之，因此考績給甲，王君知後轉而向處長哭訴，於是處長將王君考績改為優等，對於此事陳經理甚為頭痛。
陳經理應如何面對與解決這個頭痛的問題呢？
分析問題徵結
對策
創意思考法
運用日本K. J. 法
透過團隊發揮創意，作Ｗ形思考找出培训需求
利用英國心智圖法(Mind-Map)可發揮腦力激盪
專家指導法
委託外界專家進行項目調查
利用外界提供之才能評鑑中心(Assessment Center)
標竿學習(Benchmarking)
案例解說～如何做好需求評量
例1～基層主管之培训需求訪談
例2～新員工之培训需求評量
例3～技術研發人員之培训需求評量
案例研討～為什麼需求評量做不好？
案例研討：
年度培训計劃前的需求調查困難(1)
個案描述：
中天科技公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計126人。為提高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培训體系，以期員工及公司能同步成長。故於每年10月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年10月份開始，由管理部提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表(附件一)給各部門主管參考，調查期限為10月16日到10月30日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培训計劃。
今年回收紀錄及調查狀況如下：
NO
部門別
回收日期
備註
1
總經理室
10/18
沒任何自身訓練需求
2
業務處
10/29
職能相關課程
3
製造處
10/19
無需求
4
研發處
11/10
專業課程
5
財務部
10/21
職能相關訓練
6
管理部
10/17
個人成長課程
根據上述回收紀錄，中天科技公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培训計劃(隔年元月才完成計劃及開始實施)，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下：
案例研討：
年度培训計劃前的需求調查困難(2)
*所有教育訓練相關工作皆由管理部負責：
據了解該公司行政部人員共計3人，其職責涵蓋所有人事、行政培训、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作(跟催動作)。
*填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難：
各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者，
還造成雙方不愉快(執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩)
*無法真正瞭解需求：
因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。
*總經理室無任何自身訓練需求：
因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不做。
*製造處無需任何訓練：
製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制，
足公應付工作上需求，甚至更有效率。
*研發處需要專業課程：
研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋(外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資深人員授課)，故一直無法確切執行訓練計劃。
*管理部希望多開辦個人成長課程：
管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。
由於整合培训需求十分不易，對擬定年度培训計劃多所影響，請問：身為培训負責主管應如處理？
問題分析：
對策建議：
中天科技股份有限公司
年度培训需求調查表
部門工作內容／
目標
應加強之能力
項次
需求課程名稱
內／外訓
預定月份
訓練單位或講師
時間
訓練對象
預定人數
費用預估
１
２
３
４
５
６
７
８
９
１０
部門名：
日期：
填表人： 部門主管：
中天科技股份有限公司年度培训需求調查表
部門工作內容／
目標
應加強之能力
項次
需求課程名稱
內／外訓
預定月份
訓練單位或講師
時間
訓練對象
預定人數
費用預估
開發新產品確保上市時效，並有效掌握開發專案品質
RF基本概念
產品生產管制流程
專案管理能力
１
創意設計構想表達實務
外訓
2/6~2/12
工業研究院
36
工程師
1
$
２
基礎PLC研習班
外訓
3/18~3/21
生產力中心
16
工程師
2
$
３
C,C++Programming
外訓
4~6月
企管顧問公司
30
助理工程師
4
$
４
產品生產流程管制
外訓
7~10月皆可
企管顧問公司
28
主管及組員
3
$
５
Linux作業系統網路連接
外訓
1~12月皆可
交大電信所／資工所，清大自強中心
32
主管及貰員
6
$
６
７
８
９
１０
部門：研發處
日期：
填表人： 部門主管：
中天科技股份有限公司年度培训需求調查表
部門工作
內容／目標
應加強之能力
項次
需求課程名稱
內／外訓
預定月份
訓練單位或講師
時間
訓練對象
預定人數
費用預估
確保財務資金管理效能並提供快速正確財務資訊
*財務與資金管理能力
*稅務相關法規之運用
１
稅務規劃
外訓
3月
會計事務所
8
所有同仁
3
$
２
成本實務及控制
外訓
5月
會計事務所
8
所有同仁
3
$
３
資金融通及外匯風險
外訓
7月
財務主持人協會
8
所有同仁
3
$
４
證券法令及公司法相關法規
外訓
10月
金融基金會
16
所有同仁
3
$
部門：財務部
日期：
填表人: 部門主管：
培训規劃與設計
企業培训體系之規劃
為什麼要建立培训體系
成立培训委員會
如何建立培训體系架構
＊落實人才開發流程
＊確保人才開發品質
＊人力資源發展之具體實踐
＊永續經營，人才為本
＊企業大學建構之藍圖
為什麼要建立培训體系？
培训體系是什麼?
培训體系是公司開發人才能力的糸統架構
培训體系是公司的人力資源制度流程之一
＊有正確的人才培育理念
＊公司政策及高階主管支持
＊部門主管支持或成立教育訓練委員會
＊專設教育訓練單位執行及推動
建立培训體系的前提條件
目的
建構公司教育訓練體系，有效整合運用資源
組成
人力資源主管及HRD人員
各主要部門主管或代表人
顧問或講師
依職能不同指派人員
任務
規劃公司所需教育訓練體系及管理制度
訓練需求定位
提供課程、師資、教材資訊
評估訓練體系專案執行成效
成立培训委員會
如何表達教育訓練體系架構
矩陣式
立體式
同心圓式
規劃培训體系架構
體系類別
OFF-JT
OJT
SDP
職等(職位)別
矩陣式的培训體系架構
依職等區分
A,B,C,D,E職等
1,2,3,……12職級
依階層區分
高階、中階、基層主管
列示職稱
資深、新進員工
職等別之描述
新進人員之訓練體系
職能別訓練體系
管理發展訓練體系
品質管理訓練體系
內部講師培训體系
直接人員訓練體系
國際化人才培训體系
進修教育訓練體系
資訊科技訓練體系
專案課題別訓練
可依各公司規模、需求不同來決定
體系類別之描述
OFF-JT
集中訓練
OJT
工作現場訓練
SDP
自我啟發
立體式的培训體系架構
培训體系
職能別
企業改造
TQM
海外人才
e化
基層
中階
高階
製造
資材
業務
R&D
階層別
課題別
同心圓式的培训體系架構
(1)階層別訓練之規劃
a. 職務別
＊高階（協理、副總）
＊中階（經理）
＊基層（主任、課長）
b.年資別
＊職等、職階
＊進入公司年數
(2)職能別訓練之規劃
a. 專業程度之高低
＊高級訓練課程
＊進級訓練課程
＊初級訓練課程
b.地理位置
＊國內、外
＊總部、分支機構
如何建立培训體系架構
工作外訓練 (OFF-JT)
公司內部 (OFF-JT)
公司外部 (OFF-JT)
企業人教育
專門教育
個別研修
自我啟發
O
J
T
職 級
處長級以上
經、副理級
主管级
一般人員
︵依單位需要不定時自行實施︶
階層別訓練
職能別訓練
海內外留學
自 修
戰略決策能力研修
組織能力開發研修
進階管理研修
基礎管理研修
一般訓練新進人員
進階訓練資深人員
業務主管專門技能訓練
人員訓練金融業務
人員訓練一般業務
推廣技巧進階
一般性專題講演
產業分析與金融趨勢專題講座
金融研修中心訓練
新產品技術訓練
外部研修講座
研究所在職進修
國外考察進修
英日語研修支援
函授教育支援
公司培训體系圖（範例）
培训體系範例
OJT (工作現場訓練體系)
(ON JOB TRAINING)
海外據點訓練體系
自我啟發才能體系
SDP
OFF-JT (集中訓練)
國際化人才
培育體系
進修教育
訓練體系
新進人員訓練體系
內部師資培训體系
管理才能訓練體系
．基層主管
．中階主管
．高階主管
職能別訓練體系
．業務人員 ．資材人員
．行銷人員 ．製造人員
．研展人員 ．直接人員
．行政人員 ．班組長
．財務人員 ．秘書助理
TQM
訓練體系
派外訓練：國內、國外
IT應用
訓練體系
部門自辦訓練
中鋼公司教育訓練體系
類 別
職
管 理 研 修
專 門 研 修
國內
進修
國外
研修
經理
人員
一級
主管
二級
主管
三級
主管
技
師
四
級
主
管
工
程
師
管
理
師
專
業
工
程
管
理
師
高級
研究
新進人員
經
營
研
討
會
年
度
政
策
管
理
訓
練
初任
講習
初任
講習
TWI
訓練
新進人員講習
CDA
輔
導
員
訓
練
簡報
技巧
專
案
管
理
談
判
技
巧
在
職
訓
練
專
題
講
座
、
公
司
外
研
修
國
內
大
學
研
究
所
研
修
國立
科
技
大
學
管
理
課
程
研
修
專
業
技
術
研
修
日
本
短
期
大
學
位
別
資
訊
電
腦
教
育
語
言
、
品
管
訓
練
工
安
、
環
保
訓
練
問
題
分
析
與
決
策
公 司 外 訓 練
IE
手
法
訓
練
中 鋼 企 業 大 學
初任
講習
MTP
AC
三
級
培
訓
二
級
培
訓
專業經理人
培训
溝通
技巧
講師
訓練
中 鋼 企 業 大 學
中華汽車人才培训體系圖
中華汽車工業股份有限公司
廠內教育訓練
廠外教育訓練
工作崗位訓練
海外研修
中華汽車協力會
培训中心公開班
其他公民營機構
自我發展教育
核心管理職能
專案訓練
核心職能
專業職能
新進人員訓練
年度研修
專案研修
一般研修
各級主管
現場指導
培育部屬
服務部辦理之汽車專業課程
建立企業培训之藍圖
培训藍圖之結構
培训藍圖內容訪談表
工作內容調查表
培训藍圖之例
培训藍圖（Training Roadmap）
～針對不同對象專長技能別規劃所需進修之課程項目
要素
分三類能力：業務技能、人際技能、自我成長
分不同階段（年資或年數）
填入相關要求課程名稱及時數
制定培训藍圖
階段1
階段2
階段3
業務技能
Business Skill
人際技能
Human Skill
自我發展
Self-Development Skill
培训藍圖之結構
訪談員工及直屬主管
～依據業務技能、人際技能、自我發展
參酌工作說明書
運用工作內容調查表
例：從成果要求分析各層主管之能力定位
如何制定培训藍圖
應具備之專長能力
訪查員工本人
訪查直屬主管
業務技能
Business Skill
人際技能
Human Skill
自我發展技能
Self-Development Skill
培训內容訪談表
部門名稱：
主要工作責任
細項工作說明
知識之要求
能力技巧之要求
態度之要求
工作名稱：
日期：
確定訓練需求前的工作內容調查表
Key Result Area
班/組長
基層主管
中階主管
高階主管
業務績效
團隊績效
自我發展
指導力
問題意識
表達
關懷
自我啟發
積極態度
效率
紀律
溝通
教導
主管意識
自我激勵
激勵
團隊
領導
公關
壓力管理
系統思考
自我超越
心智模式
創新
解決問題
決策與策略
新事業發展
從成果要求分析各層主管之能力定位
第一階段
（一年內）
第二階段
(
一年以上
)
業務技能
A11
主管之角色任務
3H
A12
成本意識
3H
A13
基本管理技能
6H
A14
目標管理與績效考核
3H
A15
人力資源管理
3H
A16
管理與基準
3H
A17
工作效率
3H
A18
智慧財產之保護
3H
A19
簡報技巧
3H
A21
電腦化管理
3H
A22
成本分析與控制
3H
A23
思考邏輯
3H
A24
時間管理技巧
6H
A25
ＯＪＴ技巧
6H
A26
法務常識
3H
A27
Ｋ
.
Ｊ
.
法
6H
A28
ＭＴＰ管理才能訓練
32H
人際技能
B11
關心與助人技巧
3H
B12
有效溝通技巧
6H
B13
人際合作技巧
3H
B14
基本激勵技巧
3H
B21
組織內之溝通協調
3H
B22
員工問題分析處理
6H
B23
有效面談技巧
6H
B24
團隊共識之建立
3H
自我成長
C11
自我分析
2H
C12
自我激勵技巧
3H
C21
生涯規劃
3H
C22
自我管理
3H
培训藍圖之例～基層主管
中階主管培训藍圖
Level 1（-2～+1 Year）
Level 2（+1 Year More）
Business
Skills
MB-101
MB-102
MB-103
MB-104
MB-105
MB-106
MB-107
中階主管角色任務
資訊處理技巧
授能技巧
高效率的工作習慣
專案管理
管理個案研討
創意思考方法
2H
2H
2H
2H
3H
3H
3H
MB-201
MB-202
MB-203
MB-204
MB-205
MB-206
MB-207
財務報表運用
企業經營模擬
企業再造工程
談判技巧
問題解決與決策技巧
國際企業
企業成功管理經驗談
3H
6H
3H
3H
6H
2H
3H
Human
Skills
MH-101
MH-102
MH-103
MH-104
諮商輔導技巧
激勵藝術
人際衝突管理
管理心理學
4H
2H
3H
6H
MH-201
MH-202
MH-203
MH-204
團隊學習
人際敏感度
企業倫理
跨部門溝通技巧
3H
6H
2H
2H
Self
Development
Skills
MS-101
MS-102
MS-103
系統思考
與成功有約
生涯突破
3H
3H
MS-201
MS-202
MS-203
壓力管理
自我超越
習慣領域與自我成長
3H
3H
3H
Level Ⅰ(0～2 年)
Level Ⅱ(2年以上)
專業能力
Professional
Skill
P-101
P-102
P-103
P-104
P-105
P-106
P-107
P-108
P-109
P-110
P-111
P-112
P-113
H-101
H-102
H-103
H-104
H-105
H-106
H-107
H-108
企業教育訓練概論
HRD人員之角色及功能
成人學習與心態
訓練需求評量技巧
課程企劃能力
表達技巧
回答問題技巧
訓練評估技巧
教學技巧
訓練成本控制
應用電腦於訓練
資訊運用力
時間管理
企業文化
認識EQ
人際關係與溝通技巧
傾聽技巧
自信力之培養
團隊共識
心智模式
生涯規劃技巧
訓練趨勢與新知技巧
人力資源發展策略
教育訓練體系規劃
終生學習
企業改造與人才培育
課程推廣技巧
解決問題技巧
創意思考與教學
企業講師技巧
訓練與發展技巧
教學資源運用管理
遠程教學
企業大學
國際化人才培育
諮商輔導技巧
人際衝突管理
生涯發展與自我成長
人際敏感度技巧
談判協商技巧
壓力調適
NLP(神經語言)
跨文化溝通
人際能力
Human Skill
P-201
P-202
P-203
P-204
P-205
P-206
P-207
P-208
P-209
P-210
P-211
P-212
P-213
P-214
H-201
H-202
H-203
H-204
H-205
H-206
H-207
H-208
1H
1H
2H
3H
2H
3H
2H
3H
3H
2H
2H
2H
3H
2H
3H
3H
2H
2H
3H
2H
3H
2H
2H
3H
2H
2H
2H
6H
2H
6H
2H
2H
2H
2H
2H
3H
3H
2H
6H
3H
3H
6H
3H
培训藍圖之例～HRD人員
瞭解培训PDCA
PLAN
規劃
DO
執行
ACTION
改善
CHECK
檢討
～規劃面（PLAN) 之運作流程
掌握公司經營目標與策略
了解教育訓練功能
之定位與方向
建立教育訓練體系
訪查訓練需求
成立訓練委員會
可行性分析
課程目標與
對象分析
研擬教學策略、
大綱
提出課程設計方案
課程規劃
會議
進 入 執 行 面
建立訓練藍圖
P-4
P-3
P-2
P-1
P-6
P-7
P-8
P-9
P-10
P-11
P-12
確定年度訓練目標計劃
P-5
～執行面（DO) 之運作流程
單元課程設計
遴選及約聘講師
撰寫教學指引
設計製作教材教具
開課通知與
報名諮詢
行政工作協調
遴選參加之學員
有效執行推廣計劃
連絡溝通參加學員
之主管
場地佈置與
安排教學設備
學員報到及
出勤管理
講師授課
課堂管理
回收課程評估表
來 自 規 劃 面
進 入 檢 討 面
D-1
D-2
D3
D-4
D-5
D-6
D-9
D-8
D-7
D-11
D-12
D-13
D-14
D-10
～檢討面（CHECK) 之運作流程
學員資料建檔
分析課程評估表
撰寫課程實施報告
訓練後訪查學員
提供課程精華予直屬主管
課 程 檢 討 會 議
進 入 行 動 面
來 自 執 行 面
C-6
C-1
C-2
C-3
C-5
C-4
～行動面（ACTION) 之運作流程
追蹤訓練後行動計劃
追蹤配合單位之改善行動
抽樣訪查直屬主管
對高階主管之建言
研討資料之整理
進
入
下
一
個
P
D
C
A
循
環
來 自 檢 討 面
A-1
A-2
A-3
A-5
A-4
如何擬定培训計劃
培训計劃常犯的錯誤
撰寫培训計劃或成功關鍵
作好年度培训計劃的10個步驟
實務案例研討
擬定培训計劃常犯的錯誤
培训計劃之目的與目標不明確?
事前未正確掌握培训需求?
培训計劃的層次結構不清晰?
培训目標與經營目標不能結合?
培训預算編擬未考慮實際狀況?
受培训資源限制而刪除重要訓練?
事前與各單位之溝通不足未爭取到主管支持?
對於課程設計及教學方法之專業不足?
撰寫培训計劃的成功關鍵
對培训需求之正確掌握
績效導向的策略思考
具體明確的培训目標
有邏輯思考的培训計劃格式
關鍵1、對培训需求之正確掌握
關鍵2、績效導向的策略思考
績效的三層意義
為績效而訓練
(Training For Performance)
核心職能導向的訓練
(Competency-Based Training)
關鍵3、具體明確的培训目標
運用SMART原則設定目標
從維持、改善、創新思考培训目標
運用SMART原則設定目標
Specific 具體的
Measurable 可衡量的(量化的)
Achievable 可行的
Relevant 相關的
Timeliness 有時間表的
關鍵4、有邏輯思考的培训計劃格式
年度培训計劃之格式
定出切合需求的培训目標
計劃格局與資源分配之相稱性
年度培训計劃之格式
計劃重點摘要(Executive Summary)
前言
計劃目的與培训需求
培训目標與分項培训計劃
工作小組及任務指派
培训經費預算
預期效益及績效衡量
需求資源及支持
潛在問題分析
結論及建議
1、計劃重點摘要(Executive Summary)
把計劃書內容以關鍵字來描述
為節省高層主管之時間並加深對計劃之印象及爭取支持
重要數字及行動予以列出
只要一頁(one page)
2、前言
為什麼要提出此一培训計劃
環境分析(市場與競爭者)
公司願景及經營目標方向
現況分析(以往訓練執行狀況)
3、計劃目的與培训需求
陳述計劃之目的
說明計劃之重要性
分析內部培训需求
對培训需求排出優先次序
4、培训目標與分項培训計劃
目標三層次思考~維持、改善、創新
分項培训計劃之展開
列出行動計劃及時間表
培训計劃分類(1)
依培训體系展開培训計劃
<例>
階層別培训計劃
職能別培训計劃
新進人員培训計劃
依組織層次區分
<例>
全公司培训計劃
事業單位培训計劃
部門別培训計劃
培训計劃分類(2)
依功能特性來區分
<例>
OJT培训計劃
OFF-JT培训計劃
SD培训計劃
依專案(項目)別區分
<例>
全面品質提昇培训計劃
企業再造培训計劃
依對策別區分
<例>
接班人培训計劃
儲備幹部培训計劃
員工生涯發展計劃
5、工作小組及任務指派
培训委員會分工及權責
培训推動單位之任務
各級單位對訓練之分工權責
相關支援單位之協助
(例:行政總務、MIS、……)
6、培训經費預算
編擬培训預算之依據及原則
以往培训經費運用之分析
培训預算之分配方式
7、預期效益及績效衡量
有形效益
(解決問題、技能提昇、QCDS、工作績效)
無形效益
(士氣、向心力、學習文化、團隊合作)
訂出衡量培训績效之指標
8、需求資源及支持
內部培训資源
外部培训資源
運用資源所遇到的限制
爭取支持的理由
9、潛在問題分析
可能遇到的問題與阻力
推估潛在問題發生原因
思考潛在問題之對策
替代方案之提出
10、結論及建議
強調重視培训計劃之具體理由
說明落實行動之關鍵
作好年度培训計劃的10個步驟
Step1.內部訪談與收集資訊
Step2.現況分析與策略思考
Step3.召開培训委員會議
Step4.展開培训需求調查
Stpe5.研擬培训目標與策略
作好年度培训計劃的10個步驟
Step6. 培训之行動計劃展開
Step7.尋找內外訓練資源
Step8. 編擬培训經費預算
Step9. 效益預估與潛在問題分析
Stpe10.整合年度培训計劃及向上簡報
研擬培训目標與策略
1. 維持性目標
‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度
‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求
2. 改善性目標
‧提高效率要求下，學習新技能
‧提昇解決問題能力
3. 創新性目標
‧從業人員心態及思維轉變
‧增進主管的管理創新能力
重新思考：培训策略(1)
策略思維
1.培训品質
2.切合需求
3.運用資源
4.核心能力
5.減少干擾
6.經驗傳承
影響實際作法
‧找對講師
‧課程設計
‧善用顧問公司
‧加強核心專長訓練
‧運用外界場地
‧部門加強OJT
重新思考：培训策略(2)
策略思維
7.重點投資
8.擴大培训
9.強化團隊
10.要求效果
11.教學自動化
12.績效導向
影響實際作法
‧增加專案訓練
‧培训內部講師
‧加強團隊訓練
‧導入行動學習
‧導入e-learning
‧注重問題解決之培训
年度培训計畫（格式）
項
次
訓練
類別
訓練
名稱
訓練目的及
內容說明
訓練
日期
訓練
時數
訓練
地點
參加
人數
費用
預算
總經理
訓練委員會
直屬主管
人力資源部門
單位別：
年度別
銷售人員年度專業培训計劃表(例)
課程代號
課程名稱
日期
講師
訓練對象
上課地點
備註
S001
1.基礎銷售技巧班
5/27~31
內聘
業務同仁
總公司與
分公司
3月份程由直銷人員試上，各分公司上課時間另定。
S002
2.新進業務人員訓練
10/1~5
內聘
新進業務同仁
總公司
S003
3.目標設定
3/9
內聘
業務同仁
總公司與
分公司
各分公司須於開課後一個月內執行完畢
S004
4.電話行銷
2/10
6/16
內聘
全部業務代表及電話行銷人員
總公司與
分公司
S005
5.如何舉辦產品說明會
每季一次
內聘
全體同仁及其他有興趣同仁
總公司與
分公司
S006
6.激勵與導導
5/14
7/16
內聘
二年以上業務主管
總公司與
分公司
S007
7.準增員開發
6/20
9/20
內聘
業務同仁
總公司與
分公司
S008
8.時間管理
8/27
內聘
業務同仁
總公司與
分公司
各分公司須於開課後一個月內執行完畢
尋找內外可運用資源
‧課程設計
*教育訓練委員會
*外界顧問公司
‧講師人選
*內部講師或資深主管
*外界講師
‧場地設備
*內部場地與設備
*外界可運用場地與設備
編擬年度培训經費預算
‧決定培训預算之關鍵因素
‧教育訓練預算科目
‧訓練經費之分類
決定培训預算之關鍵因素
1.與公司經營目標方針結合
2.依據上一年度業績而定
3.以每位員工之預算基準來擬
4.依人事費用的一定比例
5.依營業額的一定比例決定
6.依公司營業利潤的一定比例決定
7.依高階主管的意思決定
決定培训預算(1)
~與公司經營目標方針結合
【例】
‧提昇顧客滿意度
‧加速新產品上市速度
‧增進產品品質
‧降低成本及費用
‧拓展市場與開發客戶
決定培训預算(2)
~依據上一年度業績而定
‧上年度業績成長
－增加數量及訓練課程創新
‧上年度業績持平
－加強訓練品質
‧上年度業績衰退
－減少訓練經費預算
決定培训預算(3)
～以每位員工之預算基準來決定
‧每位員工每年平均有固定的訓練費用
‧有些公司依職位別區分不同訓練經費
決定培训預算(4)
～依人事費用的一定比例
‧以每年人事費用（薪資、津貼、福利、
保險）的3～8%作為總訓練經費
‧分IDL及DL人員
決定培训預算(5)
～依營業額的一定比例決定
‧以每年營業額的~%作為總
訓練經費
‧當營業額較小時，比率會提高
決定培训預算(6)
～依公司營業利潤的一定比例決定
‧依每年公司營業利潤的5~10%作
為訓練預算
‧但容易受不景氣影響
決定培训預算(7)
～依高階主管的意思決定
‧核心部門（如：R&D、行銷）維持或增加訓練經費
‧對中階主管加強訓練、提撥預算
培训預算科目(1)
1.經常性費用
‧訓練行政人事薪資與津貼
‧福利金、保險費
‧自有訓練場地之維護及折舊
‧自有設備折舊
2.變動性費用（延聘講師）
‧講師費
‧教材費
‧車馬費
‧版權費
培训預算科目(2)
3.變動費用（舉辦訓練）
‧場地費 ‧出差費
‧交通費 ‧器材費
‧膳食費 ‧茶水費
‧加班費 ‧國外差旅費
4.變動性費用（延聘顧問或外包）
‧外包費用（課程設計）
‧顧問費
訓練經費之分類
1.體系別之不同訓練（OFF-JT)
【例】主管人員訓練費用
新進人員訓練費用
研發人員訓練費用
2.派外訓練
【例】參加外界課程
3.委外訓練
【例】外包予顧問公司設計與執行課程訓練
4.部門訓練
【例】部門年度訓練活動
整合與確認年度培训計劃
‧完成年度培训計劃與相關參考資料
‧呈送決策主管與報告
‧與相關部門溝通
如何規劃新進人員培训
確定新進人員培训目標
發展新人訓 系統架構
掌握培训課程需求
課程設計與時間規劃
延聘合適講師
決定培训教學方法
培训績效評估
新人訓課程表
第一天
第二天
0900-1030
企業文化與經營理念
0900-1000
公司產品服務介紹
1030-1040
Break
1000-1010
Break
1010-1100
品質概念
1040-1200
組織介紹與部門功能
1100-1200
法務知識
1200-1300
Lunch
1300-1450
人際溝通技巧
1300-1400
員工訓練與發展
1400-1410
Break
1450-1510
Break
1410-1500
如何與上司相處
1510-1700
員工福利與人事管理
1500-1510
Break
1510-1600
生涯發展與自我成長
1600-1700
高階主管座談
舉辦新進人員培训之成功關鍵
以關心與親切來表達歡迎
課程目標要具體可行
內部講師多提供切身經驗心得
善用教學互動技巧
鼓勵新人發言參與討論
如何規劃儲備幹部之培训？
儲備幹部應具備之條件
掌握儲備幹部之培训需求
儲備幹部之培训藍圖
儲備幹部培训與評測流程
儲備幹部應具備之條件
~知識、技能、態度
知識
技能
態度
* 專業知識 * 產業知識
* 管理知識 * 市場知識
* 人際能力 *溝通技巧 * 業務處理技巧
* 企圖心 * 挫折容忍力 * 積極態度
掌握儲備幹部之培训需求
從公司之策略方針思考
依職務說明書之要求
培训體系之能力藍圖
實際工作績效之要求
儲備幹部之培训藍圖
第一階段
（一年內）
第二階段
(
一年以上
)
業務技能
A11
責任意識與績效
3H
A12
成本意識與控制
3H
A13
基本管理技能
6H
A14
品質意識與管理
3H
A15
時效意識與效率
3H
A16
管理與基準
3H
A17
工作紀律與要求
3H
A18
簡報技巧
3H
A21
電腦化管理
3H
A22
成本分析與控制
3H
A23
思考邏輯
3H
A24
時間管理技巧
6H
A25
ＯＪＴ技巧
6H
A26
法務常識
3H
A27
Ｋ
.
Ｊ
.
法
6H
A28
ＭＴＰ管理才能訓練
32H
人際技能
B11
向上溝通技巧
3H
B12
有效溝通技巧
6H
B13
人際合作技巧
3H
B14
基本激勵技巧
3H
B21
組織內之溝通協調
3H
B22
工作問題分析處理
6H
B23
有效面談技巧
6H
B24
團隊共識之建立
3H
自我成長
C11
積極工作態度
2H
C12
自我激勵技巧
3H
C21
壓力管理
3H
C22
自我管理
3H
如何規劃職能別專業人員培训
研發/技術人員之培训
財務人員之培训
採購人員之培训
研發技術人員之培训
研發技術人才/職能發展路徑圖
研發技術人才/培训藍圖
研發技術人員培训課程需求調查表
財務會計人員之培训
培训需求調查表(員工)
培训需求調查表(主管)
財務會計培训委員會之運作
採購人員之培训
採購專業培训課程架構
培训課程內容規劃
採購部門培训前之需求訪查表
如何規劃中階主管之培训
掌握中階主管培训需求
中階主管之管理培训架構
中階主管之行動學習
如何掌握中階主管培训需求
中階主管
培训需求
經營者(TOP)之要求
經營策略與重點要求
訓練政策-短期速效
企業文化
制度規章
工作之要求(Job Requirement)
達成工作目標之要求
指導培育部屬之需求
領導效能發揮之要求
績效回饋與改善之要求
組織之要求
事業單位主管之要求
上級主管之要求
相關部門之要求
組織改變與發展
管理者本身之自我需求
自我要求與能力發展
職業生涯發展需求
有效解決問題之需求
中階主管之管理培训架構
D.用才技能
態度與激勵
員工培育指導
EQ情緒管理
員工問題處理
A.管理理念
主管任務角色
組織文化管理
績效目標管理
變革創新管理
C.流程技能
計劃力
組織力
控制力
改善力
B.團隊技能
溝通技巧
團隊建立
領導技巧
衝突管理
中階主管
培训架構
如何規劃高層領導才能培训
高層領導之培训藍圖
高層培训前的需求訪談
高層領導培训之成功關鍵
如何規劃國際化人才之培训
國際化人才培训藍圖
國際化人才培训課程內容
國際化人才培训之成功關鍵
如何進行課程設計
D-1. 決定課程適切名稱
D-2. 訂出績效目標(Performance Goal)
D-3. 發展培训目標(Training Objective)
D-4. 分析學員背景及需求
D-5. 發展課程大綱
D-6. 決定講師資格
D-7. 規劃訓練方法
D-8. 開發教材及教具
D-1. 決定課程適切名稱
課程名稱需適切地定義
(能反映出課程目的與價值)
課程名稱要具體
課程名稱有吸引力
必要時可加副標題
D-2. 訂出績效目標(Performance Goal)
思考績效目標與部門(組織)目標如何連結
分析績效目標之內涵
生產力績效
品質績效
時效目標
將績效目標化成可衡量之數字
也可用解決問題來表達績效目標
行為績效
安全績效
成本績效
D-3. 發展培训目標
針對績效目標思考訓練是否有助於績效創造
利用系統圖法來分析達成績效目標之Ｋ（知識）、Ｓ（技能）、Ａ（態度），轉化成訓練目標
將培训目標予以定量化表達
D-4. 分析學員背景及需求
分析學員背景
工作內容
工作關係
掌握學員對課程主題的了解
曾經上課否
對課程內容之看法
了解學員需求
了解工作上常遇到的問題
期望及需求
經驗年資
職位職級
D-5. 發展課程大綱
從訓練目標思考,利用系統圖法來分析內容模組
分析的內容模組予以安排邏輯上的順序
可再作下一層的展開(運用系統圖法)
D-6. 決定講師資格
講師應具備之條件
主題內容之專長
善用教學方法
教學表達技巧與熱忱
能引導學員的應用
事先與講師之有效溝通
幫助講師了解需求
幫助講師了解公司文化及主管觀點
幫助講師了解學員背景
D-7.規劃可運用的培训方法
小組討論法
系統講授法
個案研討法
角色扮演法
遊戲競賽法
創意思考法
情境模擬法(WBT)
D-8. 開發教材與教具
教案寫作
＊表格 ＊範例 ＊注意事項
教學指引
＊格式 ＊注意事項
教材講義
＊格式 ＊注意事項
知識傳授式課程設計
1.建立課程系統架構
2.四段式內容陳述
3.提供實務實例
4.工具運用：系統圖、魚骨圖、流程圖
5.設計測驗及研討問題
6.設計課後應用之練習題
7.善用Q&A來解說常見之問題
建立課程系統架構(例)
Action
訓練改善
PLAN
訓練規劃
教育訓練
PDCA
CHECK
訓練評估
DO
訓練執行
四段式內容陳述
WHAT(主題)
WHY(為什麼要學習)
HOW(學習的要領技巧)
EXAMPLE(實例說明)
提供實務案例
例1、年度訓練計劃之實例
例2、管理個案
～不了解真相就對員工橫加批評
CASE:不了解真相就對員工橫加批評
案例角色:
主管:市場發展部經理劉彥
下屬:秘書小楊
案例情景:
接完總部陳總打來的電話，聽完他對新擬的一份草案的大聲批評，劉彥感到很生氣‧
“小楊，你居然把新擬的那份市場拓展報告的副本送到總部去了；我不是特意叫你不要這樣做的嗎?” 劉經理近乎咆哮地問道‧
“不完全是這麼回事，陳總打電話過來，問我是否可以……”小楊急急地說著‧
“我不管誰打電話給你‧你知道我說過不要這樣做的!”
“我知道，可是陳總打電話說他真的需要……”小楊又一次被打斷‧
“我不是跟你說過了嗎，我才不管是誰打的電話呢‧你明白自己不應該這麼做，可是你還是做了‧我真不知道如何是好‧快出去，好讓我一個人安靜一下‧”
“可是……”
“就這樣了‧快走------趁我現在還沒有真的發火!”
問題解決式課程設計
界定重要的問題
採用問題分析解決的五步驟
個案研討
善用工具:心智圖、KJ法、角色扮演
課程行動學習之設計
界定重要的問題
1.針對部門績效需求，找出績效不佳之處，描述問題
2.從管理的盲點找出重大缺失
3.從制度的不合理或執行障礙界定問題
個案研討~
CASE:對員工的成就沒有肯定
案例角色:
主管:公司分部楊經理
下屬:員工張先生、李先生
案例情景:
公司是一家大型的洗滌用品跨國公司‧有時甚至在一個國家內建立幾個分部，它在中國就建有三個分部，於是這幾個分部也存在著嚴重的競爭‧楊杰就是分部的經理‧為擴大銷售量，他前幾天剛剛召集員工共謀對策，收效非常好‧員工張先生和李先生根據多年的營銷經驗研擬的一套新的營銷方案受到了總部美國老總的贊楊，楊經理自然高興‧
今早上班他早到了十多分鐘，剛剛步入大廳時，正好聽到了有人對話‧於是駐步細聽，“老兄，上次我們倆研究的新營銷方案，真的是一流的工作呢，還只是我們自己的空想?”這是張先生的聲音‧
“唔---我們選用自己的營銷方案已經見效了，這個星期的銷售量不是明顯 提高了嗎?”
“我敢說這個營銷方案是一流的!”李先生的聲音是很激動的‧
“是啊---可你能相信他居然對此隻字不提?我知道他要求很高的老闆，希 望我們每個人能盡心盡力地工作，但他至少應該有點表示啊!
“他可能不會對我們有什麼表示，可我敢打賭他的老闆可是什麼都看在眼 裡---至少對他在中國所在分部出色的管理成就是很清楚的‧”
“他”到底是誰?楊經理自然知道…
CASE:沒有給下屬明確的目標
案例角色:
主管:銷售部陳經理
下屬:業務代表小張
案例情景:
每週一次的例會上，銷售部的陳經理並不像開會那樣訓話很長時間，他總是關心看各個業務代表和客戶建立的實際關係，換句話說，他總是關心看他們的銷售額是否增長‧
“小張，我們來看看你上個月的銷售成果‧你跟我說好會有顯著的改善的，是吧?陳經理說‧
“確實如此‧不過，我還以為到這個季末結束再來評估我的成果‧不管怎樣，我想我已經有了相當顯著的改善‧”小張答道‧
“是嗎?你的總銷售量好像是上去了一點但增長的部份多半來自小客戶‧”陳經理繼續追問‧
“我並不想忽略大客戶，但我認為提高自己銷售量最好的辦法是在一些中等的客戶上下功夫，這樣雖然可能不是很引人注目，但它確實有效‧”
“但是，無論如何，我還是希望每個人都將精力放在大客戶上‧這樣一小批客戶就能將銷售額提高很多
“你難道是要我提高銷售額嗎?我還以為要從增加銷售給每個客戶的產品種類起步呢‧”小張有點不滿地揶揄道‧
“增加產品種類當然也沒錯，但這並不能增加銷售額‧”
“那你的意思是我做的這一切毫無價值?”小張現在真的有點憤怒了‧
案例研討：階層別管理發展體系架構
整體目的：培育人才達到本公司所期望之Outstanding Leader特質
能洞察變化、設定目標、創造經營成果之領導人物
能承上啟下，貫徹經營決心成熟穩重之中堅幹部
負責任、有決斷力、關心員工成長之基礎幹部
●期望之形象
●重點：
基層主管
中
高
強化對經營成敗之責任意識及經營才能之發揮
增進管理技巧靈活運用及決策應變技能，期望一方面發揮部門組織運作效能，另方面加強協調合作效能，以明確掌握經營管理之需求
建立主管之基本管理技巧、正確理念以期發揮管理角色功能，關懷培育員工、善用員工才能、並貫徹公司政策及紀律。
基層主管研討課程架構
基層主管
研討課程架構
A.
提昇管理效能
管理者基本技能
透過目標管理提昇績效
有效之溝通技巧
如何激勵員工
B.
開發員工才能
如何開發員工才能
前程規劃概念
員工問題之診斷與輔導
C.
有效因應環境變動
企業文化新面貌與展望
財會知識
法務知識
中層幹部培训規劃
中階主管培训藍圖
中層幹部課程系列
日本MTP系列課程架構
中階主管管理發展架構
中階主管培训藍圖
Level 1（-2～+1 Year）
Level 2（+1 Year More）
Business
Skills
MB-101
MB-102
MB-103
MB-104
MB-105
MB-106
MB-107
中階主管角色任務
資訊處理技巧
授能技巧
高效率的工作習慣
專案管理
管理個案研討
創意思考方法
2H
2H
2H
2H
3H
3H
3H
MB-201
MB-202
MB-203
MB-204
MB-205
MB-206
MB-207
財務報表運用
企業經營模擬
企業再造工程
談判技巧
問題解決與決策技巧
國際企業
企業成功管理經驗談
3H
6H
3H
3H
6H
2H
3H
Human
Skills
MH-101
MH-102
MH-103
MH-104
諮商輔導技巧
激勵藝術
人際衝突管理
管理心理學
4H
2H
3H
6H
MH-201
MH-202
MH-203
MH-204
團隊學習
人際敏感度
企業倫理
跨部門溝通技巧
3H
6H
2H
2H
Self
Development
Skills
MS-101
MS-102
MS-103
系統思考
與成功有約
生涯突破
3H
3H
MS-201
MS-202
MS-203
壓力管理
自我超越
習慣領域與自我成長
3H
3H
3H
人力資源
政策
與成功有約
PDP
變革管理
薪資福利管理
員工發展
績效考核
教導技巧
溝通技巧
目標設定
甄選與面談技巧
建立高績效
團隊
人群管理
研討會
策略性
領導統御
時間管理
會議領導
專案管理
流程管理
企業理念
服務與品質
管理
企業理念
人我了解
管理技巧
領導統御
資源管理
服務管理
中層幹部課程系列
中階主管管理發展架構（實例）～課程架構
專題演講
「我們一起走過」
公司主管
管理能力精進
人才培育與活用
本公司工作理念與方法探討
研討篇
A.目標管理
B.橫向溝通協調
C.領導統御
交流篇
Panel Discussion
董事長～企業文化採訪錄影帶
互動式研討
實務篇
公司資深高階主管
經驗篇
台灣松下人才開發經驗
交流篇
角色轉換討論法
研討篇
1A.有效的OJT
1B.工作歷練
2A.診斷與解決員工問題
2B.激發工作意願
3A.用才
3B.留才
高層幹部培训規劃
高階主管培训藍圖
高階主管課程架構
Case：GE高階課程重心
高階主管培训藍圖
Level 1（-2～+1 Year）
Level 2（+1 Year More）
Business
Skills
TB-101
TB-102
TB-103
TB-104
TB-105
TB-106
TB-107
TB-108
高階主管之任務與角色
策略規劃
創業與創新
公司組織策略與管理
事業經營策略
國際財務管理
國際法律實務
全球運籌管理
2H
3H
3H
2H
2H
6H
3H
3H
TB-201
TB-202
TB-203
TB-204
TB-205
TB-206
TB-207
TB-208
國際投資與管理
如何面對媒體
孫子兵法與企業經營
高階談判技巧
企業再造與創新經營
風險管理
新事業發展之管理
願景創造與共識
3H
3H
3H
3H
3H
3H
3H
3H
Human
Skills
TH-101
TH-102
領導與激勵
跨文化管理
3H
3H
TH-201
TH-202
跨組織學習
接班人才培育技巧
3H
3H
Self
Development
Skills
TS-101
TS-102
TS-103
企業精神與經營理念
企業家創業心路歷程
人文素養
3H
3H
3H
TS-201
TS-202
自我健康管理
如何激發潛能
3H
3H
高階主管管理發展研討課程架構（實例）
高階主管
財務管理
研討架構
A.
資金運作方式研討
B.
財務會計實務研討及年度預算製作運作原則
E.
財務管理經驗談
F.
內部稽核與內部控制
C.
應收帳款管理實務研討
D.
Inventory Control
（實務研討）
.公司高階課程之重心
Executive
Development Focus
領導力
團隊力
全球視野
顧客
奇異公司（GE）的領導發展體系
對象
發展目標
課程名稱
階段4
高階主管
事業
領導力
EDC高階發展課程
BMC專業經營課程
MDC管理發展課程
階段3
資深功能
專業者
功能領域之領導力
AFMC
AIMC
AHRDC
階段2
有經驗
專業者
專精
EMC 經驗主管課程
NMDC新經理發展課程
PDC專業發展課程
階段1
新進人員
專業能力
CELC公司入門領導研討會
ENTRY 領導入門課程
PROGRAMS
主管訓練課程設計～GE公司BMC之課程（例）
1.對象
* 經由年度組織與人才考核會議，選出有事業經營或功能專業
之發展潛力人才
* 曾參加過MDC者可能是考慮之人選
2.內容
*GE全球競爭環境介紹 *財務分析
*領導技巧與團隊動力 *策略行銷課題
*組織變革概念及技能 *談判技巧與策略合夥關係
*如何面對企業倫理之兩難 *企業專案
*客戶中心的策略發展
3.長度
*4週 *每年3次 *每班40人
主管訓練課程設計～GE公司EDC之課程（例）
1.對象
*各部門總經理以及由年度組織檢討與人才考核會議推薦之人選
*曾參加過MDC或BMC可能是考慮人選
2.內容
*全球政治、經濟及社會趨勢 *領導發展
*GE所面對策略挑戰 *企業領導人的國際財務管理
*國際競爭分析 *行動學習及專案團隊
*如何管理多國企業
3.長度
*4週 *每年1次 *每班40人
GE公司行動學習（1）～作法
時間
第1～2週
分組（6個團隊，每個專案2人，有競賽性）
正規教學課程
領導回饋工具
第2～3週
現場專案訪查研究
第4週
向事業單位主管及高階主管報告
內容
做中學，且由團隊去執行
及時完成且面對真正實質問題
參加者都是問題解決者且要作決定
GE公司行動學習（2）～不同經驗
國家別專案
GE在該國做得如何？
當地市場環境會有什麼新機會？
顧客別專案
GE公司服務某一特定顧客做得如何？
競爭者專案
相對於特定競爭者GE公司營運績效如何？
如何推動高效能訓練(IMPACT)
I Interactive 互動的
M Motivational 激勵的
P Practice 多練習
A Application 能應用
C Creative 有創意
T Touch(EQ) 受感動
高效能訓練之課程設計關鍵
1.互動的
Interactive
2.激勵的
Motivation
3.多練習
Practice
8.後續行動及追蹤
Follow Up
4.能應用
Application
7.行動學習
Action Learning
6.受感動
Touch
5.有創意
Creative
高效能訓練
如何規劃內部講師之培训
內部講師教學核心能力
三階段的講師技能培训
教學的三種模式
上台教學演練回饋表
講師扮演的角色功能
講師
開發者
教導者
管理者
．定位需求
．激發意願
．有效教導
．課程設計
．開發人才
．教材開發
．設定目標
．掌握成果
．協調溝通
三階段的講師培训與能力成長
階段一
基本技能
階段二
進階技能
階段三
高階技能
內部講師
培训
三階段的講師技能培训
講師任務
教學表達
教案寫作
教學技巧
引導技巧
創意教學
教學情境
績效評估
課程設計
訓練方法
成功條件
教材開發
三階段
講師培训
1
2
3
培训教材內容開發(Develop Material)
教材開發包括什麼?
多媒體教材
輔助教材(表格、圖解、海報、視聽)
指定閱讀資料
案例研討資料
測驗及練習題目
行動學習與課後追蹤作業
好的教材具備那些條件?
針對性～能切合目標之要求
多元化～從不同的學習途徑思考
實用性～能與實務工作相結合
啟發性～引發學員思考及行動
系統化～有思考架構，條理分明
如何寫作教案？
教案（Lesson Plan）是講師教學的依據
從課程目標導出教學內容
教案內容項目包括：
課程名稱
課程目的
時間分配
方法與教學活動
檢討、演練與修改定案
課程時數
參加對象分析
內容要點
教材、教具
教案（Lesson Plan）
課程名稱
課程時數
講師
課程目的
參加對象
時間
教什麼？
（內容要點）
方法與
教學活動
教材
教具
運用系統圖法從課程目標導出教學內容
～以內部講師班課程為例
課程：內部講師之任務與角色
目標：使參加者了解與定位內部講師之角色，以發揮企業期待之功能
了解：環境因素？
了解：公司期待什麼？
了解：講師要做什麼？
了解：自我定位
企業與人才培育之關係
教育訓練為人才培育之手段
能力開發內涵
公司人才培育理念
公司內部各方對講師之期待
明示講師任務
要具備什麼條件？
三種角色之扮演
要關心的七件事
Lesson Plan（範例）
課程名稱
內部講師之任務與角色
課程時數
50分
講師
張博堯
課程目的
使參加者瞭解與定位內部講師之角色，以發揮企業期待的功能
參加對象
（Corp. ×4人，. ×13人）共17人，經理以上×8人，主任×5人，其他×7人
時間
教什麼？（內容要點）
方法與教學活動
教材
教具
（12‘）
2‘
7‘
3‘
開場白
課程目的
自我介紹與瞭解參加者之期望
總經理之期勉
＜Lecture＞
＜思考＞期望事項、抽樣發表
＜發表＞分享看法（抽樣）
＜Video＞
＊使用「期望表」
＊錄影帶（總經理）
＊FLIP CHART
（8‘）
8‘
1.引言
企業對人才之需求
人才培育與教育訓練
講師是企業內教育訓練之靈魂人物
＜Lecture＞
從人才培育引出教育訓練為必要手段
教學品質與講師有直接之關係
＊TP（投影片
）～A-2,4,5,8
＊OHP（投影機）
（10‘）
10‘
2.講師之任務
公司對講師之期待
任務
＜Lecture＞
來自四方面之期待
要深切瞭解本公司訓練模式
＜思考＞成為優秀的內部講師應具備什麼條件？
＊TP ～A-9,10
＊OHP
（10‘）
10‘
3.角色與功能
內部講師之角色
講師要關心的七件事
＜Lecture＞
＜思考＞如何說服自己做好內部講師？
＊TP ～A-16,17,19
＊OHP
（10‘）
4.結語
摘要重點
Q&A
＜Lecture＞
＜思考＞要做好內部講師，我本身有什麼Concern？
＊TP ～A-21
＊OHP
Lesson Plan（教案）
課程名稱
其實你懂老闆的心─談與上司的相處之道
課程時數
160分
講師
課程目的
使參加者瞭解老闆所要之部屬為何及自己所扮演的角色，期使與老闆相處得更愉快
參加對象
管理師、工程師共30人
時間
教什麼？（內容要點）
方法與教學活動
教材
教具
（15‘）
5‘
10‘
開場白
課程目的
Warm-Up
＜Lecture＞
＜遊戲＞
＊投影片
＊投影機
（20‘）
10‘
10‘
1. 老闆的期待
老闆所要的部屬之特質
目前組織的狀況與需求
＜Lecture＞
五大特質
組織規模及需求分析
＊投影片
＊投影機
（30‘）
20‘
10‘
2.老闆的個性
領導風格分析
星座血型解說
＜Role Play＞＜Lecture＞
＜Lecture＞十二星座及四血型分析→老闆
＊投影片
＊投影機
（30‘）
20‘
10‘
3.部屬的個性
自我分析
星座血型解說
＜思考＞我是個怎麼的人？
＜Lecture＞十二星座及四血型分析→部屬
＊使用「自我風格分析表」
＊投影機
（30‘）
10‘
20‘
4.自己在公司的定位
想成為怎麼的部屬
當一個好部屬應注意的事項
＜思考＞在工作上，我想成為怎麼的人？
＜Lecture＞十個應注意要點
＊投影片
＊投影機
（35‘）
25‘
10‘
5.結語
上司、主管Match論
Q&A
＜Lecture＞
＜思考＞我所扮演的角色與老闆所期待的互相符合嗎？
＊投影片
＊投影機
Lesson Plan（教案）
課程名稱
員工輔導與激勵
課程時數
60分
講師
課程目的
使員工瞭解企業經營之期待，以及增進向心力
參加對象
理級以上及主任
時間
教什麼？（內容要點）
方法與教學活動
教材
教具
（15‘）
5‘
5‘
5‘
1.開場白
員工對企業應有的基本認識
企業經營的體認
員工對企業共榮共存之作法
＜Lecture＞
員工對企業應有的基本認識
＊投影片
＊OHP
（10‘）
5‘
5‘
2.溝通技巧之輔導
雙向溝通
增加互動性
＜Lecture＞
增進溝通技巧的秘訣
＊投影片
＊ OHP
（15‘）
5‘
5‘
5‘
3.激勵同仁的方法
自我激勵
激勵同仁
落實管理
＜Lecture＞
自我激勵與激勵員工之黃金定律
＊使用「自我風格分析表」
＊ OHP
（15‘）
5‘
5‘
5‘
4.如何做個成功之輔導人員
降低流動率
留住人才
＜Lecture＞
留住新新人類的關鍵及秘方
＊投影片
＊ OHP
（10‘）
5‘
5‘
5.結語
摘要重點
Q&A
個案研討
雙向討論
Lesson Plan（教案）
課程名稱
展現魅力的電話應對與接待技巧
課程時數
120分
講師
課程目的
使參加者對外更能代表公司專業良好形象
參加對象
公司內部秘書、助理人員共30人
時間
教什麼？（內容要點）
方法與教學活動
教材
教具
5‘
引言
秘書助理人員的自我定位
電話接聽與接待技巧對公司形象的重要性
＜Lecture＞
使秘書助理人員對自我角色的肯定
引出其個人形象對公司形象的影響
＊TP
（投影片）
＊OHP
（投影機）
20‘
5‘
10‘
10‘
電話基本禮儀的講述
錄影帶教學
分組探討正確禮儀
＜Lecture＞
由歸納出的日常電話禮儀導引學員思考自己應有的禮儀
＜Video＞
＜小組討論＞
＜各組發表＞
＊TP
＊Video
＊海報
＊ OHP
10‘
休息
5‘
10‘
10‘
應對技巧（辦公室及商務往來）的講述
錄影帶教學（正確/錯誤示範）
分組探討正確應對技巧
＜Lecture＞
由歸納出的日常應對技巧引導學員思考
＜Video＞
＜小組討論＞
＜各組發表＞
＊TP
＊Video
＊海報
＊ OHP
15‘
結語
實例演練及總歸納
＊TP
＊ OHP
企業培训的三大板塊
專業培训
一般培训
管理培训
企業培训
三大板塊
專業培训課程之內容
系統化課程架構
職能別專業之內容
由課程目標決定內容(用系統圖展開)
理論與實務要兼具
專業培训課程之例
～如何進行採購議價談判
～新產品開發實務
～財務報表分析
管理培训課程之內容
可分系統式及問題解決式二種
課程內容應兼顧三部份
重視企業文化與經營理念的融入
要含蓋行動學習內容
管理培训課程之例
～情境領導技巧
～人力資源管理
～MTP中階管理才能課程
一般培训課程之內容
以通識、基礎知識為主
注重共通技能之培训
企業文化與公司紀律之貫徹
內容追求標準化及系統化
一般培训課程之例
～新員工培训課程
～團隊共識建立
～人際關係與溝通
有效的教學實施
(Implementation of Training)
成功培训的六要素
成功培训要素
情境
學員
管理
講師
教材
活動
如何選聘合適的講師
選聘講師之主要條件
～對課程主題之專業成熟度
～教學技巧與口才表達
選聘講師之配合條件
～經驗年資，業界風評
～人際溝通與敬業態度
與講師溝通的注意事項
～協助其了解企業文化與主管要求
～共同合作對培训需求加以掌握
如何瞭解教材的品質
了解教材內容之系統架構
對教案(Lesson Plan)加以了解
確認需求重點已納入教材
注意良好教材的五個要素
～針對性、多元化、實用性、啟發性、系統化
如何設計教學活動
教學活動設計之目的在於促進學員有效的學習
教學活動常用的方法
團隊活動之設計
設計教學活動要考量時間的合理分配
教學活動與技巧類別
類別
訓練技巧
A.傳授知識的方法
講授法、討論法、網路教學、組織學習法、視聽教育
B.改變態度、行為的方法
角色扮演法、ST敏感度訓練、TA交流分析、人際溝通活動、戲劇教學法、經驗傳承法、遊戲競賽法
C.提昇管理能力的方法
TWI、OJT、MTP、JST 、績效顧問法
D.開發創造力、
解決問題能力的方法
腦力激盪法、個案研討法、重要事件法、情境模擬法、教育訓練遊戲、六帽思考法、六鞋行動法、QC七大手方法，行動學習法、PSDM法、KJ法、NM法、ZK法、心智圖法
教學活動與技巧之運用（1）
A.傳授知識的方法
B.改變態度、行為的方法
C.提昇
管理能力的方法
講
授
法
討
論
法
網
路
教
學
組
織
學
習
法
視
聽
教
育
說
故
事
角
色
扮
演
S
T
敏
感
度
訓
練
T
A
交
流
分
析
人際溝通活動
戲
劇
教
學
法
經
驗
傳
承
法
遊
戲
競
賽
法
T
W
I
O
J
T
M
T
P
J
S
T
績
效
顧
問
法
管理
訓練
新人
訓練
技術
訓練
講師
訓練
銷售
訓練
對象
訓練技巧
教學活動與技巧之運用（2）
D.開發創造力、解決問題能力的方法
腦
力
激
盪
法
個
案
研
討
法
重
要
事
件
法
情
境
模
擬
法
教
育
訓
練
遊
戲
六
帽
思
考
法
六
鞋
行
動
法
Q
C
七
大
手
方
法
行
動
學
習
法
P
S
D
M
法
K
J
法
N
M
法
心
智
圖
法
管理
訓練
新人
訓練
技術
訓練
講師
訓練
銷售
訓練
對象
訓練技巧
如何與學員有效溝通
事前合適時間將課程訊息通知學員
課程通知(DM)之介紹宜激發學員參加之興趣
同時知會學員的主管
傾聽學員需求及適時處理疑問
如合掌握教學情境
教室中的佈置
教學情境問題
教學時間管理
教室中的佈置(1)----四方
講師
教室中的佈置(2)----扇形
講師
教室中的佈置(3)----U型
講師
教室中的佈置(4)----魚缸型
講師
教學情境問題
講師上台緊張不安時?
講師時間管理不佳?
學員上課不守紀律時?
學員注意力不集中、打瞌睡?
學員對講師不信服時?
講師無法回答學員問題時?
如何做好教學管理
課堂紀律與學習公約
培训前準備檢核表
問題學員之處理
講師突發狀況之處理
場地與設備之維護運用
訓練前準備檢核表
工作項次
進度日
如未完成應採取的行動
1
課程目標確認
2
需求調查表發放與需求訪談
3
訓練需求彙整，提供講師
4
受訓學員資歷調查與分析，提供講師
5
課程表與需求單位協調完成
6
課程表（含日期）與主管（或高階）確認
7
場地確認（含設備需求）
8
講師邀請（發出邀請函）
9
發放課程通知
10
接受報名，人數統計
11
簽到表製作
12
課程講義確認與製作
14
投影片製作
15
課後行動製作
16
分組名單確認
17
餐飲準備
18
教室佈置
19
上課文具準備
20
課程串場活動設計
21
前一天提醒講師上課
課程名稱：
開課日期：
講師：
訓練中及課後工作檢核表
工作項次
有否改進之處
訓練中工作
1
學員報到
2
開訓與課前解凍
3
課程表說明，場地環境介紹
4
講師介紹，講師茶水與名牌
5
講師講課重點紀錄
6
協助講師課程進行〈助教〉
7
紀錄課程可改進之處
8
觀察學員學習狀況
9
課程時間控制
10
課程總回顧與結訓
11
錄影
12
錄音
13
課堂日誌
課後追蹤
1
教室整理、還原
2
訓練使用道具與設備收拾與整理
3
當天課程檢討會
4
課程調查表統計
5
課程結案報告撰寫
6
講師回饋與致謝函
7
課後檢討會
8
講義歸檔
9
課程錄音資料整理
10
學員受訓登錄
培训之績效評估與改善
(Evaluation of Training)
培训績效評估之目的與意義
目的
檢視與確保培训目標之達成
作為提昇培训品質之參考
掌握培训績效進而提昇職場績效
意義
衡量培训後所出現的結果
通常分成教學績效與應用績效
培训的二類績效～教學績效與應用績效
講師
學員
主管
教學績效～
( 課 堂 )
應用績效～
( 職 場 )
評估訓練績效五層次
Level 1
反應
Reaction
Level 2
學習
Learning
Level 3
行為
Behavior
Level 4
成果
Result
學習過程
應用過程
訓練之運作
訓練之轉化
Level 5 投資報酬率（ROI）
Level 1. 反應評估(Reaction)
目的
了解受訓者對於訓練之滿意程度
衡量對象
課程主題及目標
時間安排
講師表達及教學技巧
課程內容及教材品質
場地設備及服務品質
方式
使用問卷、口頭詢問、座談
課程評估表（Level 1）
課程名稱： 。
訓練講師： 。 日期： 。
您的參與是這次研習會成功的重要因素。請您利用一些時間回答下列問題，將您寶貴意見提估我們，不僅有助於了解自己的學習心得，對於本課程的近一不改善更有助益。謝謝您的合作。
課程 極佳 佳 尚可 欠佳 極差
學習目標說清楚
學習內容對工作有幫助
學習內容條理分明
例子、問答、個案研討有助學習
發下的講義容易閱讀
使用訓練輔助媒介加強學習效果
每個段落有充分時間完成學習目標
訓練設施滿足我的需求
講師 極佳 佳 尚可 欠佳 極差
準備程度充分
具備足夠主題專業知識
溝通技巧
內容介紹有組織、有計畫
鼓勵學員參與
幫助學員克服學習障礙
提供學員積極的回饋〈鼓舞、肯定等〉
引導課程滿足我的需求
其他的建議； 。
您在公司的年資： 年 您的職位： 擔任此職位之年資： 年
Level 2. 學習評估(Learning)
目的
衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度之學習狀況
衡量對象
與課程相關之知識(Knowledge)
與課程相關之技能(Skill)
與課程相關之態度(Attitude)
方式
測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討
Level 3. 行為評估(Behavior)
目的
了解受訓者訓練後在工作上所應用的行為狀況
衡量對象
學習的新行為是否在工作上出現
方式
現場評價、Focus Group、行動計畫、IDP(個人發展計畫)、360度回饋
新進人員訓練成果追蹤表
本表之實施旨在了解 貴部門之新進人員，經過新人訓練後，在工作上之改善情形，並評估其訓練成果。故麻煩您在百忙之中，撥冗填寫此表，並於 月 日前擲回行政部
謝謝您的合作，並祝您工作順暢，精神愉快！
一、追蹤對象
姓名
所屬部門
到職日
年 月 日
受訓日期
年月日至
月 日 止
二、該員經過此項訓練後，在其工作領域上，與未受訓前比較，有何改變？其改變情形如何？（請打「」）
負向改變
項目
正向改變
差
60分↓
稍差
61-65分
維持現狀
66-70分
稍好
71-75分
好
76-80分
很好
81分↑
工作態度、工作精神
本職知能、技能
工作效率、工作品質
對公司忠誠度
自我管理的能力
三、經過此項訓練後，在您督導所屬新進人員時，就下列各項而言，您所投注之時間及精力，與過去比較，有何改變？
減少
無改變
增加
在實施工作教導方面
在更正其工作品質方面
在穩定其工作情緒方面
在提昇其工作態度/觀念方面
四、就此項訓練而言，您覺得在協助新人適應工作方面，還有哪些部分可委由本部執行的？
填表人：__________
評估訓練之標的
※填寫說明：
請先思索，「評估訓練標的」除下面列出的21項之外是否還有其他，若有請自行填入
請按您自身的經驗，列出下面「評估訓練標的」的使用情形之排序
請您與同組的學員討論，討論後列出「評估訓練標的」的使用情形之排序
請用1代表「最常使用」 ，2代表「次常使用」 ，依此類推
評估訓練之標的項目
使用情形
Comments
個人排序
同組排序
1.工作績效的改進
2.學員的反應
3.學員知能的改進
4.學員技術的改進
5.學員工作態度的改進
6.訓練所導致公司集體績效的改進
7.課程計劃的優劣
8.授課精采與否
9.繼續要求開此門課的程度
10.公司對訓練成果的反應
11.公司有無要求開更多課程
12.學員被激勵的程度
評估訓練之標的項目
使用情形
Comments
個人排序
同組排序
13.學員參與的程度
14.課程的費用
15.講師對訓練成果的反應
16.學員的同儕、下屬及學員之間的反應
17.學員出席的情形
18.當地訓練團體的反應
19.有無按計劃實施
20.效果的需求
21.學員的素質
22.
23.
24.
評估訓練的方法
※填寫說明：
請先思索，「評估訓練的方法」除下面列出的28項之外是否還有其他，若有請自行填入
請您於適當的空格勾出您曾經實際用以評估訓練的方法
請您將所有學員的評估訓練方法作彙總統計
評估訓練之方法項目
使用率
最常使用
常用
較少用
不用
1.非正式的評語
2.異常事故的紀錄
3.出席紀錄
4.學員參與的程度
5.小測驗
6.學員反應報告
7.觀察課程學習後採行的程度
8.課終學員填寫評估表
9.課終講師報告
10.課終測驗（成就/績效/態度）─有對照組
11.課終測驗（成就/績效/態度）─無對照組
12.課前及課終測驗（成就/績效/態度）─有對照組
13.課前及課終測驗（成就/績效/態度）─無對照組
14.訓練前後學員上司、下屬及同僚的反應變化─有對照組
評估訓練之方法項目
使用率
最常使用
常用
較少用
不用
15.訓練前後學員上司、下屬及同僚的反應變化─無對照組
16.訓練後上司的反應與訓練前上司的期望對照
17.訓練後學員上司、下屬及同僚的反應變化─有對照組
18.訓練後學員上司、下屬及同僚的反應變化─無對照組
19.訓練前後工作績效測驗─有對照組
20.訓練前後工作績效測驗─無對照組
21.訓練完成後在職測驗（問卷或面試）
22.訓練完成後學習內容測驗及學以致用程度之觀察
23.訓練前後公司內預期產生效果之部門工作績效調查
24.訓練後公司內預期產生效果之部門估作績效的調查
25.繼續要求開課的情形
26.學員職位/薪水/責任上增加的程度
27.公司外顧問的個案調查
28.金錢上回收的多寡
Level 4. 成果評估(Result)
目的
測量訓練後對組織產生之最終成果
衡量對象
數量(生產力)
安全
成本
方式
控制組vs.實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、專家評估、當事人預估、主管預估
Level 5. 投資報酬率評估(ROI)
目的
了解一段期間，企業投資人才培训之成本效益及投資報酬
衡量對象
投入成本 vs. 產生效益
創造價值 vs. 競爭優勢
方式
收集Hard Data及Soft Data
如何評估培训之投資報酬率(ROI)
比較培训前後之績效資料(數據)
(例) 工安事故發生率
機器維修比
銷售數量或金額
由參訓學員及其主管提出概括數據
課後行動計劃之推展及主管之回饋
成本效益分析法(Cost-Benefit Analysis)
培训之成本效益分析
訓練成本
課程發展時間或外購之成本、授權費用
教材費用
設備及硬體成本
場地租金
交通、食宿、運費
人員薪資、講師或顧問費用
生產力降低
培训效益
節省的時間或時效目標之達成
數量提昇
品質提昇
出勤率提高、抱怨率降低
實務上評估培训績效常用的方法
案例~A公司培训評估系統實務
運用主題研討小組(Focus Group)
運用行動學習法(Action Learning)
360度評量方法
員工滿意度調查
案例研討:新進人員訓練之成效檢討(1)
訓練成效檢討項目/問題
原因分析
建議對策/行動
A.課程設計
課程目標不夠明確
課程間之系統關聯不足
新人培训之目標不只是幫助新人瞭解公司環境
流於片段性課程機制
目標應定位於提昇新人對公司之向心力
善用訓練委員會及協調各課程講師
B.進行方式
單向授課佔用時間比率高
學員缺乏互動，注意力不集中
單向式講師沒有太多效果
由於缺乏互動，沒有激發學員思考或發現問題，因此印象不深刻
可採用小組研討方式，並以problem solving方式，引發討論興趣
建議引進體驗學習法，增進互動
C.教材規劃
內容未隨環境及公司目標、策略修改，造成過時
教材寫作流於刻板
教材未作update
缺乏步驟說明或圖解
要模擬新人前來新環境及接觸新工作之實現，找到需求之內容
教材可考慮工作手冊之形式，增加實歷性
D.講師溝通
內部講師教學技巧不夠靈活
講師只重單向經驗傳承
講師必須學習及演練教學技巧
講師不夠瞭解學員之需求及期待
舉辦內部講師班，訓練教學技巧
訓練中心主動提供資訊及事前可調查需求
案例研討:新進人員訓練之成效檢討(2)
訓練成效檢討項目/問題
原因分析
建議對策/行動
E.需求掌握
不夠瞭解新新人類之特質
新人訓變成苦差事
年輕的新進伙伴需要更多尊重及瞭解
把新人訓看成「出操」
事前進行需求調查或訪談
訓練中也能找到樂趣或經鬆一面
F.課程價值
課程不能感動同仁或加深印象
學員之心態只是應付
沒有深入人心之重點內容
紀律要求不足
增加有教育意義的故事或經驗(實務)題材
找出值得學習之典範
G.主管配合
主管不鼓勵員工受訓
主管未在訓練後給予Coaching
主管對員工訓練不瞭解及缺乏支持
主管Coaching Skill不夠
訓練中心對主管之溝通及promote加強
訓練後的輔導要落實
H.後續行動
訓練後在工作上沒有呈現預期效果
沒有後續行動計劃
沒有衝量效果的指標或管理方法
缺乏要求及整體規劃
落實IDP(個人能力發展計劃)及行動學習
訓練中心後續追蹤
善用行動學習(Action Learning)
增加學習效果
意義
～一群人面對工作實務問題採取行動，加以解決之過程，行動與學習同時發生，做中學，學中做
源起
～Reg Revans，行動學習之父
應用
問題分析與解決
主管領導能力培育
專案管理團隊合作
個人成長及生涯發展
行動學習循環(Action Learning Cycle)
定義問題
(Identify Problem)
測試及行動
(Test Action)
規劃對策
(Plan Solutions)
分析/通則化
(Analyze/Generalize)
經驗
(Experience)
反思
(Reflect )
實驗
(Experiment)
行動學習計劃表
探討主題：
問題列述
原因分析
對策行動
結果評估
姓名：
個人行動與能力發展計劃
改善項目
(工作/能力)
訂定目標
行動計劃
時間
希求支持及資源
主管評註
※部門 ： 姓名： 日期：
案例~企業內培训評估系統實務
規劃面
執行面
追蹤面
學員背景及需求
訓練目的
師資條件
教材效益
教助適用
WHAT
訓練課程內容規劃
訓練實施方式
教材資料準則
教案設計
教授品質掌握
追蹤指標設定
WHAT
知識的獲得
技能的獲得
行為的改變
績效的改變
整體滿意度
WHAT
為訓練需求定位
WHY
為確保訓練品質
WHY
為追蹤訓練成果必反映改革重點
WHY
(1)訓練規劃自我檢核表
(2)課前學員意見調查表
(3)籌備會議-智囊團
-講師
HOW
(1)觀察記錄、課堂日誌
2)課堂評估表
-講師用
-學員用
-小組討論評估
(3)成果檢定-測驗
-心得報告
HOW
(1)訓練成效追蹤表
-學員用
-主管用
-訪問用
(2)ACTIONPLAN
HOW
E1
E2
E3
培训流程評估（1）
需求分析階段
擬定的培训活動是否完整
是否經由培训可達成績效標準
分析資料是否正確地詮釋
分析資料是否正確完整
培训規劃階段
講師是否是當甄選
教材是否有助於課程目標的達成
經費分配是否合理
學員是否適當甄選
課程時數與時間是否恰當
課程目標與績效標準是否相關聯
培训流程評估（2）
執行實施階段
課中是否隨時回應學員的需求
教材及教具的準備是否完善
課前是否與講師充分溝通
課前是否與學員充分溝通
培训場所及教學設備是否完善
成效追蹤階段
學員對組織經營的成果貢獻
學員的行為改變
學員學習的成效
如何排除影響培训效果之障礙
反向思考~為什麼培训沒有效果
影響培训效果的10個障礙與對策
10種提昇培训績效的方法
反向思考：為什麼培训沒有效果？
為什麼培训沒有效果？
需求未掌握
目標定位
講師
教材
組織／主管
管理
1.未真正掌握重點
2.方法不對
3.未做診斷需求
1.未與業務結合
2.未與人事結合
3.缺乏追蹤改善
1.課程目標不明確
2.為上課而上課
3.目標未配合政策
1.公司文化、風格
2.主管排斥訓練
3.工作壓力大
1.教學表達不足
2.專業實務不足
3.不生動、欠互動
1.欠缺實務內容
2.表現方式單調
3內容不符需求
舉辦培训常見的10個問題與對策
無法有效得到高階主管支持?
各部門對訓練之需求及意見分歧?
訓練流於形式化，沒有感覺?
課程設計不符合需求?
講師教學效能低落?
舉辦培训常見的10個問題與對策
學習者缺乏激勵?
主辦訓練者孤掌難鳴?
受制於訓練預算經費有限?
未能善用外在訓練資源?
訓練績效不易衡量且無成效追蹤
10種提昇培训績效的方法
願景策略
定位需求
課程設計
選對講師
多元技巧
10種提昇培训績效的方法
測驗實作
團隊學習
教材開發
行動學習
導入OJT
案例～掌握訓練效果之分工
1.高階主管
2.中階主管
3.基層主管
4.受訓同仁
5.直屬上司
6.講師
7.內容專家
8.培训委員會
9.培训中心
10.人力資源單位
11.各培训單位
1.訓練政策與方針
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2.需求評量與診斷
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3.參加者動機強化
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4.擬定培训計劃
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5.課程設計
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6.優質講師與教學方法
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7.教材開發
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8.受訓後應用之機會與環境
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9.訓練與人事制度之結合度
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10.行動學習
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11.訓練效果追蹤
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12.進行OJT指導
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13.自我啟發自我造就
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分工事項
單位
培训人員創造績效之方法
主動溝通，熱誠服務
善用內部媒體,建立部門形象及口碑
事前與講師有效溝通提昇教學績效
運用測驗及實作，提昇學習績效
多用主題研究行動學習，加強應用績效
傾聽抱怨及建議，快速解決問題
讓訓練看得到、摸得到、感覺得到
内训师之自我成長與生涯發展
内训师如何快速提升自己的能力
内训师的10種核心能力
培養四度空間思考能力
不斷進修培训專業課程
内训师的10種核心能力
策略思考力
洞察需求力
向上建言力
挫折忍受力
課程設計力
内训师的10種核心能力
教學指導力
創意企劃力
顧客服務力
問題解決力
價值創新力
HRD人員培训藍圖
Level Ⅰ(0～2 年)
Level Ⅱ(2年以上)
專業能力
Professional
Skill
P-101
P-102
P-103
P-104
P-105
P-106
P-107
P-108
P-109
P-110
P-111
P-112
P-113
H-101
H-102
H-103
H-104
H-105
H-106
H-107
H-108
企業教育訓練概論
HRD人員之角色及功能
成人學習與心態
訓練需求評量技巧
課程企劃能力
表達技巧
回答問題技巧
訓練評估技巧
教學技巧
訓練成本控制
應用電腦於訓練
資訊運用力
時間管理
企業文化
認識EQ
人際關係與溝通技巧
傾聽技巧
自信力之培養
團隊共識
心智模式
生涯規劃技巧
訓練趨勢與新知技巧
人力資源發展策略
教育訓練體系規劃
終生學習
企業改造與人才培育
課程推廣技巧
解決問題技巧
創意思考與教學
企業講師技巧
訓練與發展技巧
教學資源運用管理
遠程教學
企業大學
國際化人才培育
諮商輔導技巧
人際衝突管理
生涯發展與自我成長
人際敏感度技巧
談判協商技巧
壓力調適
NLP(神經語言)
跨文化溝通
人際能力
Human Skill
P-201
P-202
P-203
P-204
P-205
P-206
P-207
P-208
P-209
P-210
P-211
P-212
P-213
P-214
H-201
H-202
H-203
H-204
H-205
H-206
H-207
H-208
1H
1H
2H
3H
2H
3H
2H
3H
3H
2H
2H
2H
3H
2H
3H
3H
2H
2H
3H
2H
3H
2H
2H
3H
2H
2H
2H
6H
2H
6H
2H
2H
2H
2H
2H
3H
3H
2H
6H
3H
3H
6H
3H
内训师的自我成長管道
多與講師及外界顧問公司接觸交流
參加内训师的學習社群
參加全國性人力資源發展大會
國際接軌～美國ASTD、歐洲CIPD
如何做一個稱職的内训师
了解公司發展與產品客戶
運用創新思考，作好培训計劃
積極主動，發揮服務精神
培養三個關鍵能力
ASTD認為培训發展者應具備的35種重要能力
(Key Competencies of HRD Professionals)
1.成人學習心理(Adult Learning)
2.生涯發展技巧(Career Development)
3.職能認定技巧(Competency Identification Skills)
4.電腦操作能力(Computer Competence)
5.電腦系統應用能力(Electronic System Skill)
6.引導技巧(Facilitating Skills)
7.目標制定力(Objectives Preparation Skills)
8.績效觀察力(Performance Observation Skill)
9.對專業主題了解(Subject Matter Understanding)
ASTD認為培训發展者應具備的35種重要能力
(Key Competencies of HRD Professionals)
10. 培训發展技巧 (Training & Development Techniques)
11. 研究能力(Research Skill)
12. 了解事業運作(Business Understanding)
13. 成本效益分析力(Cost-Benefit Analysis Skills)
14. 授權能力(Delegation Skill)
15. 了解產業動態(Industry Understanding)
16. 組織發展技巧(Organization Development Techniques)
17. 組織行為之了解(Organization Behavior)
18. 了解組織(Organization Understanding)
ASTD認為培训發展者應具備的35種重要能力
(Key Competencies of HRD Professionals)
19. 項目管理能力(Project Management)
20. 記錄管理能力(Records Management Skill)
21. 指導能力(Coaching Skills)
22. 回饋能力(Feedback Skills)
24. 協商能力(Negotiation Skill)
25. 簡報技巧(Presentation Skill)
26. 詢問技巧(Questioning Skill)
27. 建立關係之技巧(Relation Building Skill)
28. 撰寫技巧(Writing Skills)
ASTD認為培训發展者應具備的35種重要能力
(Key Competencies of HRD Professionals)
29. 資料精簡技巧(Data Reduction Skill)
30. 資料搜尋技巧(Information Search Skill)
31. 多元智能(Intellectual Versatility)
32. 模式建構力(Model Building Skill)
33. 觀察技巧 (Observing Skill)
34. 自我認知(Self Knowledge)
35. 遠景規劃力(Visioning Skill)
内训师的生涯發展路徑
專業路線
HR專業、內部講師、課程設計
培训主管、人力資源主管、培训總監
多元嘗試
行政、業務、採購、製造…
力爭上游，走向管理職
轉換跑道
外界專業講師、培训顧問、學習顧問
自行創業～績效顧問、企業變革顧問
企業內培训實務問題研討與對策
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