某地区电信公司精确管理
xx年，某电信把精确管理的理念渗透到企业的各项工作中去，抢抓机遇，开拓奋进，较好地完成了省公司下达的各项目标任务，提升了企业综合竞争力，实现了全面、协调、可持续发展。
一、加强市场管控，开展精确营销，实现市场经营模式由投资拉动型向规模效益型转变
当前，精确管理的核心就是精确营销。要通过精确营销去开拓市场，满足客户需求，创造企业价值，实现市场经营模式，从“春耕秋收”式的投资拉动型，向客户价值经营的规模效益型转变。
加强市场信息收集，建立快速、高效的竞争应对机制，精确覆盖通信市场。随着某本地通信市场竞争的激化，其他运营商采取各种营销策略和手段，不惜一切代价争夺用户、抢占市场。在这种形势下，普惠制的营销策略和“遍地开花”式的盲目出击不能给某电信带来可观的效益，甚至可能会影响现有的经营政策及价格体系。“知己知彼，百战不殆”。为了在第一时间掌握本地通信市场的竞争动态，充分了解竞争对手的经营信息和违规行为，及时制订精确、有效的应对策略，某电信利用自身的优势，建立了覆盖本地网的信息收集处理平台，建立了行之有效的信息管理制度。指定信息员报送各种竞争信息，重要信息在经过整理、过滤、分析后被反馈到营销策划部门，并据此制订营销策划方案，通过渠道部门推广实施，达到应对市场变化，有效打击竞争对手的目的。去年5月，一条“网通公司正在某机械厂宿舍区进行工程施工”的信息发布在信息网站上，该情况立即引起公司领导的高度重视。市场拓展部、大客户部、公众客户部和线路维护部立即行动起来，大客户部负责走访某机械厂；线路维护部负责查看工程现场，了解线路走向及覆盖区域；公众客户部负责了解网通的资费政策，跟踪网通的工程进展；市场拓展部根据网通的营销政策，制订了“签固话在网协议+小灵通+宽带”的组合营销方案，并卡在网通放号之前在宿舍区内开展现场营销，共签订固话在网协议282户，还有部分新入网的客户，只有少数用户拆机。此前网通在小区内专门建设了通信机房，而此次竞争应对时机选在网通完成投资之后、启动放号之前，既发展了业务，又让网通的投资血本无归，有效打击了对手。某电信以精确经营思想为指导，整合各渠道客户关系资源，形成了“市场信息一点触发，渠道部门全面联动”的操作模式，有效地把握了市场形势，实现了公司利益的最大化。
精确细分市场，准确把握客户需求，有效突出产品特色。某电信在激烈的市场竞争中，没有陷入“竞争同质化，竞争资费化”这一误区，而是通过精确细分市场，为不同用户群体提供相应的产品服务，满足客户多元化、个性化、多层次的通信需求。某是中国四大科教城之一，大、中专院校众多，校园市场潜力巨大，各家运营商对此虎视眈眈。由于其他运营商低价倾销IP卡，致使校园市场中的长话业务被大量分流。基于此，某电信于去年对校园市场进行了精确细分，根据市场消费结构，在原有“200IP卡”和“200智能卡”的基础上，推出了面向特定学校学生群体的“200校园卡”和面向教职工的“200教工卡”，激发了长话话务量，遏制了竞争对手的长话分流，保持了校园电话卡市场的份额。在“200校园卡”营销过程中，某电信注重目标群体的个性化需求，主动与学校沟通，及时了解学校举办的各种大、中型活动，并积极参与。例如，公用电话部得知去年10月为某工业大学60周年校庆，在大客户部的配合下，与学校多次协商，签订了两年内代销600万元电话卡的合作协议。协议签订后，公用电话部组织设计、制作了15000套“庆祝某工业大学60周年华诞－电话卡纪念册珍藏版”，面值250万元，受到了校方的认可和欢迎。经过一年来的推广，200校园卡受到了某地区48所大、中专院校师生的广泛欢迎，销售量和发话量持续增长。去年，某电信200校园卡累计发话量占全省各类电话卡总发话量的％，占分公司各类电话卡总发话量的％；200校园卡全年累计销售额达3002万元，发话量达2069万元。持续热销及高发话量，奠定了200校园卡作为校园市场“金牌卡”的地位。
精确定位客户价值，丰富业务产品套餐，充分满足客户需求，实现客户利益和企业效益的最大化。为满足不同价值、不同类型的客户需求，灵活应对市场竞争，某电信根据市场形势推出了包括固话、小灵通、宽带等在内的各种差异化的产品套餐。一是在现有大、商渠道划分基础上，按照客户价值再次对客户群进行细分，细分为存量客户、竞争客户、流失客户、潜在客户，充分分析各类客户价值，针对存量客户开展客户关怀计划，针对竞争客户开展话费节省计划，针对流失客户开展通信提升计划，深度挖掘客户的潜在需求，在稳定电信存量收入的同时，力求全面瓜分竞争对手的收入和话务量。例如，澳澜科技有限公司在2004年6月以后由于网通的竞争介入，使该公司的电信月均消费由上半年的2万5千元降低到5千元左右，属于竞争客户。我们通过“商务领航”套餐的签订，成功地使该公司的电信月均消费回升到2万多元，而同期网通的通信月收入下降了60％以上。二是根据客户的消费特点和使用习惯对客户群进行细分，包装了符合其需求的特定产品，并实施针对性的宣传和营销。例如，我们在现有的公客和商客宽带产品线的基础上，针对中老年人上网需求较少、价格敏感度高的特性，以原有限时包月产品为原型，推出了适合于中老年用户群体使用的“夕阳e族” 宽带产品；针对学生家长平时限制子女上网而集中在假期使用的特点，推出了适合于学生家庭的“假日宽带”产品。三是根据客户行业特点，整合外部资源，推出创新产品。我们通过市场调研，发现在入住酒店的人群中，电脑上网需求日益增长，而价格高昂的电脑终端投入、维护费用及技术人员的缺乏使众多酒店望而却步。于是我们在利用现有网络资源的基础上，充分发掘外部合作伙伴，与深圳彭博士公司合作开发出酒店“数码客房”宽带产品。由某电信提供宽带网络和客户关系，彭博士公司提供专业服务器、电脑终端，这样就一次性解决了酒店硬件投入和维护问题。“数码客房”进驻酒店后，既增加了酒店服务内容，又提升了酒店品牌形象；同时，稳定了客户关系，提高了宽带的渗透率、利用率，增加了业务收入，实现了酒店、合作方和企业三家共赢。
精确分析投入产出，充分把握营销执行效果，合理调整经营政策，追求企业规模效益。xx年，某电信加强了对营销政策执行效果的跟踪和分析，准确把握市场状况，充分了解营销政策在用户中的接受度和所带来的企业收益，并利用分析的结果，适时对营销政策和推广模式进行优化和调整，达到了优化组合各类资源，合理使用营销成本，提高投入产出率的目的。去年，我们根据上述指导思想，及时将原有的预存话费赠小灵通终端这一补贴政策，改为用户自购机入网并按月赠送话费的政策，使小灵通终端平均补贴成本控制在省公司要求的范围之内，终端补贴的控制效果在全省排名第二。从去年5月开始，我们在人流集中的大型商场开展了“流光溢彩红五月”、“阳光网络阳光行”、“我的网络你的家”、“福随春来贺新年”等大型系列活动，通过这些商场活动，在没有增加终端补贴成本的基础上，充分利用主流媒体、终端厂商及大型商场的资源，进一步贴近用户、贴近市场，宣传企业产品、推动业务发展、回报新老用户、提升企业美誉度，取得了良好的经济效益和社会效益。
二、快速响应市场，精确配置资源，实现运营支撑模式由粗放型向精确型转变
实施精确营销，关键在于精确配置资源。要加强客户、收入和网络资源的有效匹配，实现资源和业务的准确对接，实现运营支撑模式由粗放型向精确型转变。
加强网络建设管理，提高投资的精确水平。一是加强网络规划工作。网络规划一直是某电信网络建设工作的重点。我们通过准确的资源调查、细致的方案会审，为下一年度的网络建设做了科学的规划；为了使全年的建设工作有条不紊地展开，我们在每年年初将规划期内的常规工程项目，以时间和投资估算为主要内容，制订了操作性很强的工作计划，对项目管理做到心中有数，提高了工程管理的计划性和准确性。二是准确掌控资本性支出，充分把握全年投资的均衡性。有了科学的规划，我们在工程建设上更能准确把握投资的均衡性，去年每季度都按要求完成了投资预算额，为全年的业务发展提供了充足的能力；针对计划系统与财务系统的资本性支出口径不一致的问题，网络建设部每月底向财务部通报在建工程的形象进度，并定期进行细致的对账，使两个系统的误差率控制在1％以内，保证了年度投资计划按质按量完成。三是加强工程项目的精确管理，提高项目管理水平。去年，某电信管工程立项的项目达2193项。为了缩短在建工程的周期，及时转固提供能力，我们取消了原有的工程项目打包的管理模式，对属于资本性支出的项目，无论投资多少、规模大小，均按照标准的工程管理流程操作，严禁数个工程以一个项目立项，虽然工作量大大增加了，但是竣工的及时性和转固的及时性得到了有效提高，工程管理的质量也有了明显改善。去年6月份，我们在铜缆、管道工程电子化转固的基础上，在全省率先将光缆工程的转固通过电子流完成，提高了在建工程暂估固定资产的及时性和准确性。去年，某电信实施了综合工程项目经理负责制，理顺了客户与前端、前端与建设之间的关系，加强了工程建设过程中的细节管控。今年1月份，我们承接了某市政务大楼的信息系统配套工程，因市委、市政府搬迁迫在眉睫，工期要求很紧，只给8天时间,分公司通过项目经理的精密安排、高效指挥，仅仅用了5天时间就完成了平时50天的工作量，获得了市政府领导的高度评价，市政府破例对该项工程奖励1万元。四是提高投资分析的精确性，把握投资方向，提高投资效益。加强了资本性支出的投资分析，定期对A、B、C类区域和大客户的投资情况加以分析，管线类投资A、B、C类区域的投资占比分别为％、％、％，其中用于大客户的投资占比为10％，明确了投资方向。去年，随着某市区的大规模改造，市区内各有源节点覆盖的A、B类用户较以往相比参差不齐，已不能准确反映各类区域的投资效益，于是我们及时做出调整，对市区内的投资区域做了进一步细分，利用管线资源系统数据，由原来按有源节点划分改为以铜缆交接箱为颗粒划分，使得某本地网的ABC类区域由原来的380个增加到2050个，提高了投资分析的准确性，提高了投资效益。
精确配置网络资源，加快市场响应速度。一是加强网络资源与客户价值的有效匹配。为了更好地支持前端的售前、售中服务工作，去年某电信集中了交换、传输、数据、管线等多专业的资源管理人员，强化了资源管理、业务响应和资源配置工作，同时在网络资源管理系统的支撑下，客户响应中心真正实现了网络资源的集中管理、集中调度和集中配置，响应速度以及资源配置的精确度有了很大的提升。目前，管线资源的调度精确到交接箱、分线盒、纤芯线序占用以及全程路由；设备资源的调度精确到设备、通道、速率、端口、时隙等，资源调度精确到网络资源数据的最小颗粒，具备直接的可操作性。此外，在资源配置过程中，某电信针对不同级别的客户和不同的需求，制订灵活多样的组网方案和最佳的资源配置方案，确保资源与客户价值的有效匹配。例如，对于客户不同安全程度的要求，分别制订了骨干网保护、端局保护、接入段保护以及单路由单设备保护、双路由单设备保护、双路由双设备保护等方案，满足了不同层次客户的需求，同时也优化了资源配置，降低了成本。二是扎实推进资源管理系统的应用，为精确配置资源提供了必要的手段。随着资源配置的精确度增加以及带宽型业务的日益增多，资源配置人员的工作量也随之增加。为了提高市场响应速度，某电信积极向省公司提出地名地址管理、光纤光路自动推导、自动配线等开发建议，并承担试点和推广工作，对推进系统应用起到了积极的作用。由于地名地址系统建设工作量大、时间紧，为保证试点工作的顺利进行，我们制订了详细的工作计划和管理办法，分五批成功导入系统119836个规范的地名地址，各相关部门进行了数据关联，保证了地名地址管理规范有序。为保证光缆自动配纤功能试点工作的顺利进行，制订了详细的两个阶段工作计划，共推导成功50037条光缆局向光纤，推导成功率为100%。通过系统的改进，大幅度提高了资源集中调度配置的响应速度和准确性，实现对网络资源的精确管理，为管线资源系统乃至综合资源系统的拓展应用奠定了坚实的基础。某电信网络资源管理工作，两次在集团的专业会议上介绍了经验，多次接待兄弟分公司的学习考察。去年11月，集团公司在某召开了资源管理应用推进现场会，某电信就综合资源应用等5个专题作了经验交流，受到各级领导和与会代表的一致好评。
三、加强基础管理，强化精确管控，实现发展保障模式由被动型向创新型转变。
去年以来，某电信以量化可控为目标，将精确管理的理念贯穿于企业各项基础工作之中，有效提升了企业的规范化、科学化运作水平，实现发展保障模式由被动型向创新型转变。
推进机制创新，强化人力资源精确管理。一是优化组织架构，整合渠道力量，支撑业务发展。撤销公众客户部，成立营业中心和四个区域公众客户部，对城区营业厅实行集中管理，对公众客户实行按区域管理，划小经营单元，明确经营责任制，充分调动各营销单元的积极性，建立以贴近市场为目标的区域化经营管理体制，有力支撑了业务发展。在商业客户部内增设高端客户一部和二部，并比照大客户管理，实现对A类客户的有效精确覆盖。二是实施岗位动态管理，建立了科学的人才选拔和培养机制。以公开、平等、竞争、择优为导向，结合企业发展和员工职业发展需要，将公开招聘、竞争上岗与组织考察、民主推荐有机结合，规范了空岗竞争上岗程序，提高了岗位管理的科学性和规范性，实现了岗位的动态管理。去年，某电信共有102名员工进行了岗位交流，促进了人员与岗位的优化配置，增强了企业的活力。三是强化绩效精确管理，形成了以市场为中心、以业绩为导向的绩效考核机制。为提升绩效考核的精确水平，我们加强了绩效管理过程分析，由财务部牵头对省公司下达的绩效考核指标按月分析，模拟打分，找出短板，持续改进。对三级经理实行按季度测评，并按业绩进行ABC分类排名，提高了三级经理的执行能力和履职能力。为解决维护部门绩效考核“大锅饭”问题，去年，某电信开展了维护承包试点工作，在细化、量化、打包、双向选择的基础上，将设备维护工作承包到人，计件考核。通过开展维护承包，员工的维护责任更加明确，工作标准更加清晰，提升了绩效考核的精确水平。四是加强教育培训精确管理，完善了人才培养与能力提升机制。结合学习型企业创建工作，制订了有针对性的培训计划，通过岗前培训、在岗培训、转岗培训，轮岗培训、送厂家培训、送培训到基层、送教育到岗位等多种形式，促进员工终生学习，实现工作学习化和学习工作化，提升了员工队伍的整体素质。去年,某电信共举办培训班27期，培训员工1771人次，全员培训率达到80％。
开展内控体系建设，实施财务精确管理。去年，某电信以省公司内控实施细则为基础，确定了“以全面预算管理为主线，以流程控制为通道，以权限审批为手段，深入开展内控体系建设”的工作思路，全面加强预算管理。在预算的组织及职责上，增设了专业预算责任中心，建立了预算管理委员会、专业预算责任中心、预算责任部门三级预算责任体系。在预算控制上，各级预算机构职责明确，严格执行审批流程和审批权限，重大事项事前审批，考核到位，杜绝了“先斩后奏”和超预算事项的现象发生。在预算考评上，预算管理委员会考评到专业预算责任中心，专业预算责任中心负责考评到预算责任部门。专业预算责任中心切实履行了预算编制、预算控制、预算考核等管理职责，实现了事前、事中、事后控制的统一，达到了提高经济效益的目的。同时，通过预算管理委员会、专业预算责任中心、预算责任部门的分层管理与考核，分散了预算风险，提高了预算执行的均衡性和控制的刚性。去年，在内控体系建设中，各部门将内控体系建设和本职工作紧密结合起来，用省公司内控实施细则指导日常管理工作，在执行过程中发现问题及时整改，完善分公司各项规章制度。例如，负责法律事务的部门以合同管理检查情况为内容，对分公司合同管理员进行了合同管理规范化培训，收到了事半功倍的效果；物资供应部重新修订物资采购管理办法等规章制度，审计部修订了有关工程审计等管理规定，市场拓展部修订了电信卡实物管理办法，等等。在去年末的内控自我评估工作中，某电信在自我评估结束后，还开展了内控“回头看”工作，各部门负责人向分公司签订了自我评估的承诺书，为内控评估工作的执行提供了有力保障。通过评估，查找了内控流程在设计和执行上的缺陷，为今后进一步完善内控制度明确了方向。
加强服务精确管理，全面提升服务质量。一是深入开展10000号服务提质工程。10000号一直是某电信服务工作的薄弱环节，2004年底在集团公司省会排名中处于倒数位置。xx年初，某电信提出了10000号同城排名“保二争一”的目标。为完成这一艰巨的任务，我们认真分析、梳理了20个影响10000号服务水平的问题，集中时间、集中精力、集中资源，深入开展了10000号服务提质工程，并纳入分公司重点工作范畴。针对系统处理能力弱的问题，完成小型机内存的扩容和系统04版本的升级改造，提高了系统的处理效率。针对综合接通率低的问题，增加了话务坐席，根据话务忙时动态调整班次。针对业务处理能力差的问题，理顺了投诉处理流程，制订了投诉答询脚本，加强对话务人员的培训，提升了话务人员的业务素质。针对后台支撑不到位的问题，组织后端10个部门68名业务技术人员到10000号值席，通过零距离体验，提出71条建议，找出为10000号提供支撑服务的关键点；设立数据、交换、号线、计费、通信建设专家支撑热线，随时帮助10000号客服人员解决用户的疑难投诉和咨询，提高了响应速度。经过一年的努力，某电信10000号在集团公司的测评中，位列同城排名第一名，实现了“保二争一”的目标。二是强化客户满意度管理。根据集团公司、省公司对服务测评体系的改变，结合流程的变化，适时修订了服务质量管理办法，引入了以客户为中心的理念，形成了客户考核前端，前端考核后端，前后端共同考核管控的闭环考核机制。结合省公司的客户满意度测评办法，对服务条款进行了细化，加强单项满意度的落地考核，科学地将指标分解到前端、后端和管控部门，实现了服务压力的层层传递。去年第二季度，依据服务质量管理办法，某电信因客户满意度问题共扣罚员工绩效工资万元，在分公司上下引起了很大震动。随后，我们开展了一系列以客户满意为目标的活动，通过摆问题、找差距、查原因、定措施，促进了服务质量的不断改善。去年，电话回访装移修机用户29万户，用户满意率达%；受到各类用户表扬311次，受到集团公司通报表扬1次；大客户满意度达到分，超过省公司考核指标分，商客满意度、公客满意度在全省排名去年第四季度较第一季度分别前移了4个位次和7个位次。
启动5S管理，推行工作现场标准化。5S管理的精髓就是标准化、规范化，是企业精确管理、科学管理的基础。去年，某电信启动了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为主题的5S管理，制订了办公和生产场所的5S实施细则，开展了“5S破冰行动”、“红、黄牌联合作战”、库房5S和文件5S活动；去年底，为建立5S管理长效机制，启动了5S管理达标活动。通过开展5S管理，提高了企业的现场管理水平和精确管理水平，提升了企业的总体形象和安全系数，企业面貌焕然一新。同时，结合开展5S管理，我们还对部分管理和生产场所进行了必要的维修改造，为员工创造了更加舒适和优美的工作环境。
xx年，某电信面对更加开放的市场和更加复杂的竞争形势，通过实施精确管理，提升了企业综合竞争力。业务量收稳步增长，全面完成了省公司下达的绩效考核指标；获得了一系列荣誉称号，被中央精神文明建设指导委员会评为全国精神文明建设工作先进单位;被省消协授予“安徽消费维权二十年”荣誉奖，被省“创争”活动领导小组授予“安徽省创建学习型组织示范单位”称号，网络监控部数据维护班、芜湖路营业厅被继续认定为国家级青年文明号，大客户部、宿州路营业厅、10000号客户服务中心被继续认定为省级青年文明号，五里墩营业厅被新认定为省级青年文明号。
各位领导，各位代表，精确管理是一项长期的、复杂的、艰巨的工作，永无止境，任重道远。在新的一年里，某市分公司决心在省公司党组的正确领导下，学习借鉴兄弟分公司的成功经验，坚定信心，真抓实干，在坚持中提升，在摸索中创新，不断提高精确管理水平，为安徽电信继往开来、再创辉煌做出新的贡献！
以精确管理为抓手
努力推动宽带、小灵通业务快速健康发展
芜湖市分公司
xx年，芜湖市分公司在省公司的正确领导下，紧紧围绕年初制定的“建一流队伍、塑一流品牌、创一流业绩”的工作思路，坚持以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，始终以积极进取的姿态，应对各方挑战，有效推进企业各项工作卓有成效地开展，尤其是宽带和小灵通业务发展驶向快车道。截止xx年末，芜湖电信宽带用户数达到万，占主营业务收入比重%，城市家庭宽带普及率达到16%；小灵通用户达到万，占无线市场份额%。以上业绩的取得，主要得益于抓了以下六个方面的工作。
一、着眼长远，抢占先机培育市场 1999年到2002年7月，是芜湖电信宽带发展的起步阶段。此时，我们充分认识到宽带初期发展的瓶颈在于“用户既不熟悉电脑，更不懂得上网”。针对这一情况，芜湖电信适时决定在全市开展“万人上网”培训活动，从抓培训入手来培育市场。随后，我们从后端抽调技术骨干，成立了一支专业培训队伍，累计培训用户近万人。通过培训，建立了有效的宽带用户蓄水池，为宽带业务在芜湖的高速发展奠定了坚实基础。xx年，我们在三个县分公司调研时发现县区宽带业务发展已初露快速增长的端倪，于是及时安排开展三县“万人上网”培训，由于抓住了时机，目前县公司的宽带发展业已进入了“高速发展期”，2006年1月县分公司宽带受理量同比增长40%。在做好对普通用户培训的同时，我们还借助政府力量，积极参与政府与企业的行业培训，目前已完成对公安、法院、教育系统及大中型企业的多次培训工作。 在小灵通的发展上，芜湖电信坚持长期性地做好品牌宣传工作，并把省钱、环保当作永恒不变的主题。在网优工作上，我们既抓紧内部处理，也通过媒体不断发布信息，让用户感知到小灵通网络越来越好。我们还成立了小灵通专业宣传队，每天下午17：30-19：30以及周末全天在各居民区开展现场宣传活动，并组织居民现场体验；同时，加强与媒体单位合作，由传媒对公众关注的小灵通热点问题进行连续报道（如机卡分离，基站辐射、网优进度等），累计在大江晚报发布小灵通相关软文百余篇；还定期开展“小灵通”文化月宣传活动。通过持续宣传，小灵通品牌效应日益突出，对潜在用户的吸引力不断提升。 二、科学决策，市场导向产品创新 产品创新是适应市场发展变化的必然要求，是争取客户的重要保证。芜湖电信深知创新的意义和重要性，在宽带和小灵通的发展上也做出了有益的尝试。 2002年以后，芜湖电信的宽带发展经过“市场培育期”后，迅速进入“高速发展期”。但发展中的一些问题也暴露出来，如：“120元的包月套餐使有需求的一般用户望而却步；无认证的包月方式导致盗用情况频发”等。如何改变这一局面？是放弃这些用户，让宽带继续成为高端用户独享的大餐，还是降低包月价格，网罗更多的用户？在省公司的指导和支撑下，我们尝试进行了计时制改造，初步形成了宽带高中低端的不同产品。产品线的推出，刺激了宽带市场，2003、2004两年宽带用户及收入成倍增长。 进入2004年，随着市场竞争的不断加剧，宽带发展进入了“稳定运营期”。对此，我们通过持续优化宽带产品线，并以客户需求为出发点，陆续推出多种产品：以“假日行”宽带启动学生市场和假日市场；以“老人宽带”启动高时长、低速率需求市场；以“包年”宽带锁定有不限时上网需求的高档用户；以“电脑捆绑宽带”解决用户终端瓶颈，刺激用户消费；以“网际E族”启动校园宽带市场；以“全家福”套餐提高多产品的组合度，增加业务粘性。丰富的产品线满足了不同客户群的需求，给宽带用户提供了多样化的选择，真正实现了精确营销。 针对小灵通的天然缺陷，芜湖电信深知，只有不断创新才能为小灵通带来新的发展机遇。xx年3月后，随着第一批“零首付”用户的到期，芜湖小灵通迎来第一个拆机高峰，“存量流失严重，增量空间不足”成为摆在芜湖电信面前一个急待解决的难题。如何在各客户群渗透率相对较高的现实下实现小灵通的持续发展？如何真正地保住存量？我们在细致分析和与渠道部门充分沟通后，自行开发，及时推出“小灵通虚拟网、混合虚拟网”业务，并下发《集团用户发展指导性意见》，截至xx年末，共发展虚拟网79个，虚拟网用户约3232户，虚拟网用户的小灵通ARPU值达到60元，老用户ARPU比组网前上升%。 三、团队营销，狠抓落实全程管控 销售的过程管理一向是经营工作的难点。xx年，我们在经营管理工作上进行了创新，形成了团队营销的模式，取得了成功。团队营销以“沟通、协作、支撑、管控”四个关键点的把握为重点，通过“充分准备、周密制订预案”、“统一调度，共享各类资源”、“现场检查，培训、督促到位”、“典型交流,抓两头,带中间”、“召开例会,解决问题不过夜”、“每日通报,着重突出亮点”、“成果共享，形成长效机制”7个方面的具体做法，最大程度地提高了营销效果与效率，“灵通E族”和宽带现场营销的成果就得益于这种团队营销的方式。 早在xx年6月初，我们就拟订出高校小灵通活动方案，专门抽调新入局大学生和公话等部门员工组成营销团队，并确定了12个小队的队长、队名和队训。8月底，各大院校一开学，我们便集中在9所大中专院校的14个校区开展了“灵通E族炫动校园”活动。结果26天发展“灵通E族”小灵通用户超过4100部（至今已累计发展近8000户，占当期高校入学新生30%），代替校园电话重新夺回了校园话务量市场。 借鉴“灵通E族”的成功经验，我们于xx年9月21日至10月7日，由市场部牵头，以公众客户部人员为主，联合社会力量，对市区有宽带发展潜力的聚合小区开展名为“宽带改变生活”的现场宣传和营销活动，18天现场累计发展宽带用户350户，电话70户，互联星空套餐1300户，同时策反异网宽带及电话用户60余户。 通过团队营销模式的全面实施，发挥了电信主渠道的直销优势,确保了增量市场份额，深化了渠道建设,提升了渠道人员的营销观念和营销技能。 四、立足当前，步步为营保有存量 随着竞争加剧，电信产品价格水平迅速下降，其他运营商以低价策略步步紧逼，大大降低了原有客户的稳定性，离网现象日益严重。为有效保有存量，xx年我们系统地狠抓了“事前、事中、事后”三个环节，最大限度地控制住了宽带和小灵通用户的离网。 在事前挽留阶段，我们建立了分析制度，每月针对有拆机倾向用户进行主动关怀。如对小灵通新增零次用户预先设计好营销脚本，每月出帐后，主动打电话了解用户零次原因，做好跟进工作；对宽带高值用户定期上门赠送小礼品，了解用户需求和消费倾向，对宽带零次户介绍宽带使用知识，培养用户消费习惯，对包年到期用户进行封顶消费并派渠道人员上门续签协议，让客户感受到中国电信的贴身服务，防患于未然。 在事中挽留环节，我们将全区的拆机业务仅设在中心营业厅办理，中心营业厅设专门的客户服务室（挽留室），挑选责任心强、沟通能力好的营业员从事拆机挽留工作，每月下达拆机挽留指标，每周上报拆机分析，开发拆机挽留支撑系统，对现场挽留不成功的，将拆机原因、联系电话等信息录入拆机挽留库，以便开展下一环节的策反工作。 在拆机高峰期，开展由后端、管控部门专人参与的“协同挽留”，由后端专业部门负责拆机挽留的技术支撑工作（无线中心负责小灵通支撑，网络维护中心负责宽带支撑），管控部门负责拆机挽留的客户关系发展工作，做到高峰期的“3对1”（“专家+协同挽留人员+营业员”对一个客户）。通过事中挽留工作的全盘开展，宽带事中挽留成功率达到41%，小灵通成功率达到48%。 对于事前、事中未挽留成功的用户，我们还积极开展二次营销， 进行事后挽留。将拆机用户派单给渠道人员开展二次挽留，对挽留不成功的建立拆机用户档案并进行系统分析, 对拆机较多的周边区域开展针对性的营销活动，对转网用户定期开展调查、策反工作。 五、品牌为王，提升服务质量取胜 “质量取胜”是个老话题，但芜湖电信却将这个口号变得看得见、摸得着，凭借服务质量的提高形成差异化竞争优势，进一步提高了用户感知度和忠诚度，确保宽带、小灵通的可持续发展。 xx年9月，集团公司将提升小灵通、宽带申告及障碍处理能力试点工作放在了芜湖。对此，我们高度重视，成立了分管副总及前后端相关部门组成的项目组，并自行开发出预处理支撑系统，实现了整个申告流程的闭环操作,满足了分类统计要求。在前后端的联动下，试点取得成功，经10000号预处理后的宽带障碍派单数由初期的3150张/月下降到目前的957张/月，小灵通障碍派单数由初期的300张/月下降到目前的28张/月，同时通过对障碍现象的收集、分类、派发、诊断、反馈、汇总统计和分析，使网络改造和优化更具针对性。
为了解决宽带业务存在服务规范不明确、品牌不突出等诸多问题，我们于xx年下发了宽带业务服务体系的相关规定，制定了售前、售中、售后服务规范及考核办法。并于xx年9月开始对宽带的装维实行预约服务，将宽带故障上门排查时限延迟到晚上21：00。以上举措的实施提高了用户对中国电信宽带的认知度和满意度，形成了用户可感知的宽带服务质量。 xx年四季度，为确保年度业务发展目标全面完成，我们适时开展了以“我爱企业”为主题的小灵通、宽带网优劳动竞赛。通过全员参与，集中进行大规模网优工作，取得了良好效果，网络质量得到明显提高，小灵通忙时来话接通率从年初的％提高到年末的％，宽带派单障碍率由年初的8％下降到年末的3％。
六、渠道制胜，优化模式掌控全局 直销渠道的建设是中国电信打造核心竞争力的关键点，渠道直销占比是衡量一个本地网销售能力高低的重要指标，在小灵通和宽带的发展上，我们通过优化运作模式，找准渠道定位，最终锁定用户，奠定胜局。 针对公客渠道业务综合性要求过高与社区经理素质偏低之间的突出矛盾,通过优化劳动组合、创新服务模式，推出公客渠道“1＋N”营维合作服务模式，并以“树立典型、以点带面、打造精品社区，提高整体执行力”为要求开展了“精品社区”评比劳动竞赛。通过“1+N”模式的全面实行，极大地提高了公客渠道战斗力和应对竞争的能力，带动了各项业务的快速发展，其中宽带直销占比由年初的10%提高到四季度的%。 在商客渠道，根据“细分市场、精确管理、专业服务，优化劳动组合，应对市场竞争”的工作思路。实施了“商客经理＋代办”的营销服务模式，建立起“门面组、新建客户组、策反组”三个营销团队，由于人员到位、分工明确，xx年持续开展了多种主题的宽带、小灵通针对性营销活动，至年末，累计直销宽带1257户，占商客渠道总发展量67%，直销小灵通2631户，占商客渠道总量52%。 2006年1月，芜湖电信宽带、小灵通的渠道直销量分别达到总受理量的57%和36%，随着直销占比的不断攀升，芜湖电信对市场的控制力不断加强，渠道直销已经成为芜湖电信超越其他运营商一把利器，成为锁定胜局的决定性因素。2006年，我们将继续按照省公司的部署，与时俱进，努力推动各项业务快速健康发展，不断提高企业管理的效率和水平，进一步推进企业转型，全面提升企业经济效益和核心竞争能力。
依托渠道 强化运作 精确营销重实效
蚌埠市分公司
蚌埠电信这些年面临的市场竞争非常激烈，除了5＋1通信运营商的竞争格局，还存在有别于其他本地网的竞争特点:一是蚌埠是安徽铁通的重地，同质竞争更加白热化；二是在管道建设上由市政府招商引资的天童公司独家垄断，各运营商处于租用者同等地位，没有利用管道资源制约其他运营商的优势；三是在宽带业务上市政府信息中心长期独享对市直机关等大客户的经营权。
面对诸多不利因素，05年，蚌埠电信认真贯彻落实集团和省公司的经营策略，紧紧围绕收入增长这条主线，大力实施产品战略和客户战略，切实通过细分市场、细分客户，把握电信市场竞争和需求形势，千方百计的在应对竞争中抢抓机遇，在克服困难中寻求突破，在创新实践中解决问题，在保存量、激增量、抢新量的精确营销中重实效，依托渠道，推进业务发展，提升市场占有率，实现了有效益的增长。05年，主营业务收入亿元,完成年计划的%；新增普通电话用户万户，完成年计划的%；新增小灵通用户44544户，完成年计划的%；新增宽带用户15753户，完成年计划的%；本地通话费同比增长％、国内长途通话费同比增长％，业务量收全面完成预算目标。
一、开展市场调研，准确掌握市场情况，为精确营销提供依据
为做好市场潜力的调查，明确发展目标和目标客户，蚌埠电信去年年初启动了市场调查活动，对渠道客户和业务、市场需求与资源匹配、市场竞争及新增用户效益等情况进行了地毯式的普查。针对忠实、共存、流失、潜在四类客户,结合聚类客户，各渠道确定了发展目标和投资重点，因地制宜制定相应策略，以针对性、差异化营销和客户关怀主动拓展市场。建设上结合前端市场预测优化调整资源结构，有效调配和盘活网络资源，将新建资源重点放在能够为企业带来效益、含金量较高的重点区域、重点业务、重点客户群。
二．发挥渠道优势 ，应对市场竞争，实施差异化营销
依据充分的市场调研数据，针对市场和客户需求，蚌埠电信有机融合了市场、客户、业务、网络、人力等资源，快速响应市场，并依托渠道积极应对市场竞争，强化渠道销售能力，以八大营销策略开展保存、激增、抢新。
一是从建设上抢占先机。在满足重点客户、业务、区域发展的同时，全年新建小区31个，独家进入28个，占％，为发展赢得有利的机会。二是针对大客户和商客的A、B类客户，签订了战略性的全面业务合作协议，保住了存量，降低了转网风险，大客签约达率达100％，商客A、B类客户签约率为81％。同时强化客户关系，特别是抓住大客户单位的决策链（客户单位主要负责人、分管通信负责人、主管通信的办公室或后勤部门负责人、财务负责人）建立稳固的客户关系。如连续两年开展的“信之缘－勇者之旅”活动，邀请大客户决策人子女参加夏令营，有效增进了客户关系的维系，05年大客户做到了无流失，并返营销原流失客户1户。三是遏制异质IP蔓延。通过各渠道每周派单营销，反抢话务量，使其他运营商IP时长占比从04年初的％下降到05年末的％，低于全省平均水平。四是发挥业务组合捆绑优势。制定针对不同用户群的消费套餐，通过捆绑签约，淡化单一业务资费，主动释放客户转网风险。如在公客和商客门面的竞争区，通过开展一区一策，家店合一，统一帐户，将固话、小灵通、增值业务捆绑，抵御竞争，锁定用户。五是策反其他运营商高价值大客户。确定策反营销目标客户群，通过点对点的营销，成功反拆了铁四局等3家铁通大客户、其他运营商的20条光纤、信息中心的宽带接入15户以及其他运营商的固话2385部，打击了竞争对手发展势头。六是发挥品牌产品优势，重塑光纤宽带产品线，提升客户价值。通过客户网络数据流量分析，有针对的对网吧用户提速、提质、提价，在成功营销14户网吧，每月增加收入5万多元的同时，又向部分大客户和学校拓展，在不增加维护和服务成本的同时，实现了利润的多倍增长。七是发挥大客、商客、公客虚拟团队的作用，重点关注新工业区、新住宅小区、新开张沿街店铺以及新开业的中小企业等目标市场开发，抢占市场先机。成功签订了整个新建淮上区行政中心排它性的综合通信协议，使得中国电信的业务品牌在该区成为客户的首选。八是针对重点行业定制了针对性的行业信息化解决方案，分步骤按计划推进新业务及系统集成。
三、积极创新思路，拓展农话市场，拉动收入有效增长
随着市场竞争的深入，与市话相比，农话逐步显现出“规模效益高、营销成本低、客户离网率低、话务分流低”等特点，已成为稳固市场份额、拉动收入增长的重要途径与来源。蚌埠电信经过充分的市场调研，提出了精确营销农村市场，推动农话规模发展的经营思路。在建设上，明确主干满足1－2年、配线满足3－5年发展需求的建设指导意见。在营销策略上，积极创新，结合农村客户消费习惯和生产、生活特点，不断提高农话普及率。05年新增农话41154户，完成年计划的%；农话累计收入同比增长 ％，农话收入占主营业务收入比重同比增长个百分点。我们的主要做法是：
摸清实情，有的放矢。各县对农村常住人口，外出务工人员以及厂矿企业用户、网络资源、营业网点等进行细分调查，并结合当地的经济发展状况和农村消费水平，形成农话用户和待装户台帐档案，并根据营销情况及时动态更新，实施精确管理和精确营销。
渠道延伸，深度营销。在推进农村统包渠道建设并充分发挥其作用的同时，积极探索农村业务代办，将渠道延伸至客户末端。如五河县分公司在全县推广村级农话代办，实行1＋N的方式，即由各营业部根据实际情况，负责在当地聘用人数不等的业务代办员, 覆盖营业部所辖的行政村，利用关系营销来发展业务，收到一举多得效果。由于代办人员都是当地的农电工、村干部、个体业主等有一定社会活动能力的人，通过代办，我们感觉取得了一定的效果：一是农话业务得到了快速发展，同时带动来电显示、96800等业务的拓展，7月份实行代办后，五河农话每月净增2500－3000部，并于11月份提前一个月完成了全年计划；二是有效抵制了异质竞争，特别是移动、联通商务通电话的竞争，通过这些代办员做工作，效果显著；三是为开展其他各项工作铺平了道路，如工程线路施工、接入网机房建设等工作在遇到阻力时，代办员都能有效解决这些问题。
灵活机动，有效营销。利用节假日和农民返乡的特殊日子，采取受农民欢迎实用的优惠促销活动，刺激农话市场。如怀远县分公司在元旦、春节开展的装机抽奖和国庆开展的买一赠二（装机送雨伞、雨衣）两次活动发展农话14000多部，完成年任务的％。变“等客上门”转为“主动营销”，针对农话市场状况及季节性天气的影响，根据农户的作息时间开展营销活动。如雨天、中午或晚上、农闲时上门揽销；在资源到位的区域，通过走村串户方式促销；在工程基本形成能力的地区，采取预受理、现场集中放号的形式促销；对发展缓慢的包区，适当利用代办促进业务发展。
一乡一册，激活话务。结合农村客户消费习惯和生产、生活特点，在全区按乡镇电信实有用户的120％发行农民致富信息手册，激发话务量。手册按乡镇编册，每个乡镇分别成册，除印有本乡镇所有电话号码（以村为单位排序），还印有县城与农业相关的单位（如农技、110、121信息号码）、化肥销售点、种子站、农药销售部等电话号码，针对季节特点，还加入了96800相关农业科技信息号码，手册发放率达95％，受到了广大农民朋友的欢迎，有效刺激了话务量的增长，拉动业务收入增长效果明显。仅五河县分公司9月份区内话费收入比去年同期平均增长31％，扣除xx年总收入增长率％，实际由发放信息手册拉动的区内话费收入增长达到％，迅速提升了农村客户总体价值
规范标准，强化管理。不断完善农村统包制，对现有农村营业部（所）管理体制进行认真梳理，理顺管理流程，完善管理制度，对全区84名营业部（所）长分2批进行管理技能培训，并从现场管理、学习与团体协作、资金管理、服务管理、安全生产5方面规范了营业部（所）标准化管理，提升了营业部（所）管理水平。
四、强化经营考核调控，注重考核导向，提高渠道执行力
为确保渠道收入目标责任制的落实，加强销售业绩的管控和分析评估，我们抓住经营管理的关键控制点，对经营考核指标和考核办法作了较大的调整。
一是实行标杆管理，倡导争先竞优。推行“计划认领制”，前端收入指标设置计划、目标、卓越三档，其权重乘以不同系数，鼓励部门和员工努力争先，实现企业和个人双受益。
二是落实收入服务责任制考核。取消业务量的考核，业务发展上打破了平均主义，根据业务渗透率及其增量来确定包区营销任务。通过存量按流失率、离网率，增量按各种业务渗透率、净增量，考核渠道和包区经理，使部门和客户经理主动关注各自包区收入和竞争变化情况，减少了渠道冲突，服务覆盖更加到位，客户对包区经理的认知度也明显提高。
三是对于同一业务进行差异考核。在农话发展考核上，按1至4季度发展激励递减的方法，鼓励早发展；对策反用户和正常发展用户制定不同标准考核，充分发挥有能力员工的积极性。
通过KPI考核的调整，渠道客户经理更加关注包区内各项业务的发展和客户流失情况的预警预防，营销政策的执行力度更加到位。显著变化有：大客户小灵通渗透率及宽带渗透数较之年初增幅50%以上，客户经理月度绩效考核得分由调整前10分的差距变化到20分左右；商客来显渗透率从年初的％增长到年底的％，宽带渗透率（客户层）从年初的％增长到年底的％ ，商客预警流失率从年初％下降到年底12％，客户经理月度绩效考核得分由调整前31分的差距变化到41分左右 ；公客宽带渗透率从年初％增长到年底％，客户经理月度绩效考核得分由调整前54分的差距变化到71分左右 。
2006年，市场竞争将更趋激烈，企业发展也将面临更多困难。蚌埠市分公司将按照省公司的工作部署，学习借鉴兄弟分公司的成功经验，深入推进企业转型，以务实的精神强化精确管理，以科学的方法优化资源配置，不断提高企业管理的效率和水平，提高企业经济效益和综合竞争能力，确保完成今年的目标任务。
规范用工行为 加强用工管理
发挥人力资源管理的激励和约束作用
宣城市分公司
随着企业改革不断深入和国家劳动政策日益健全，对企业劳动用工管理的要求越来越高。劳动合同签订不规范、用工数量膨胀、混岗使用、员工积极性不高、能进不能出等问题不断出现，用工问题处理不慎不仅会影响企业正常的经营生产，还会影响电信企业的社会声誉。近年来，宣城分公司认真实施省公司人力资源管理战略，坚持以人为本，积极推进五项机制创新，不断探索规范用工管理的新途经，初步建立起多层次的用工体系，在为企业的发展提供人员保障的同时，最大限度规避法律风险，有力促进了分公司各项工作目标的实现。
一、持续清理，建立多层次的用工体系
宣城分公司多年来坚持对所属县分公司及分公司各部门使用的各类人员进行持续清理。在清理中，通过加强编制管理，将各类人员均纳入各单位的编制管理范围，逐步控制用工规模；通过管理职责的统一归口，将各类人员数量的控制、进入的审核集中到县分公司综合管理部和市分公司人力资源部，避免基层单位无序用人；通过建立全市劳动用工月度报告制度，增强市分公司的管控力度；通过统一各类合同文本，制订劳务工和委代办人员工资、代办费用指导意见，逐步统一全市用工管理标准。经过清理整治，在企业内建立起以下三个层次的用工管理体系：
第一层次：企业劳动合同制员工（以下简称企业员工），即与企业建立劳动关系，由企业直接支付工资的人员。此类员工目前为企业的主力军，分布于企业的各级管理岗位和主要专业岗位；
第二层次：劳务工，即企业与劳务输出单位签订劳务合同，劳务输出单位与其建立劳动关系，企业向劳务输出单位支付劳务费用，劳务输出单位为其支付工资的人员。此类人员目前主要分布在城市营业、话务、商业客户经理、数据终端维修等岗位；
第三层次：委代办业务员，即具有代办电信业务能力的人员，与企业签订代办业务协议，为企业办理一定范围的电信业务，企业向其支付业务代办费用。委代办人员主要分布在线路维护、农村统包、农村营业等企业的末梢营销服务环节。此类人员对电信企业而言，并不具备法律意义上的用工性质，但其使用分布广，人数多，委代办人员的使用在一定程度上与企业用工量形成互补关系，所以，企业在管理用工总量时，应对业务外包使用的人工情况给予关注和重视，并列入企业规范管理的范畴。
二、规范管理,建立和谐稳定的劳动关系
劳动用工日常管理的规范化是用工管理的重点工作，我们着重抓了以下几个方面：
一是规范劳动合同管理，规范合同的签订、续订、终止和解除。分公司与员工均严格按照劳动合同法规及省公司有关规定签订了无固定期限和有固定期限的劳动合同。分公司与劳务输出单位、代办单位（个人）签订了期限为一年的劳务合同或委代办业务合同。目前宣城分公司已按照省公司的统一部署，由本地具备法人资格的劳动行政部门下属的服务公司作为劳务输出单位，向企业输入劳务工，还与该服务公司达成框架协议，拟将全市范围委托代办的业务统一交与该公司及其所辖的各县相关企业办理，分公司与其签订代办合同，并由服务公司与此类人员签订劳动合同，安排他们办理电信业务。无论是企业员工，还是劳务工、委代办人员，在其合同到期的一个月前，分公司主管部门均要按照合同续订程序及时通知上述人员及所在部门，并在合同到期时及时办理续订或终止手续。市分公司和县分公司分别建立了规范的合同管理台帐，对合同的签订、续订和终止实行动态化管理。通过规范管理各类合同，有效的规避因不及时签订合同或合同到期后形成事实劳动关系，造成用工纠纷等法律风险。
二是规范劳务工、委代办人员进入和退出管理。宣城分公司针对劳务工和委代办人员的使用特点分别制定了《劳务工管理办法》和《委代办业务管理办法》，对此类人员进入时的年龄、文化程度、综合素质等方面提出了具体要求，还针对岗位要求，确定了试用期，对试用期内不符合要求的及时予以辞退。为保持此类人员有一定的更换率，规定合同到期后的不续签率要达到5%以上，劳务工和委代办人员合同到期后，其所在单位会对他们的业绩或代办业务情况进行综合评价，并按规定的比例进行淘汰。2004年和xx年全市劳务工、委代办人员合同的不续签率分别达到％、％。通过严把入口关，建立退出机制，劳务工、委代办人员的素质得到不断提高，劳务工中专科及以上学历人员占54％；委代办人员高中及以上学历人员占68％。
三是规范岗位管理。首先是规范岗位设置，分公司设置的所有岗位均严格控制在省公司下达的本地网基准岗位设置标准范围内，不符合岗位设置要求的一律调整或撤销。在岗位设置中从紧掌握，工作量不大的岗位要求多岗合并设置，提高人力资源的利用率。其次是针对各类人员的混岗使用给企业用工管理、人员积极性调动、考核等方面增加难度的情况，尽可能减少企业员工、劳务工、委代办人员的混岗使用。分公司对全市劳务工和委代办人员分布的岗位提出了指导意见，还通过人员调配，尽可能的将同一类性质的人员安排在相同的岗位上，或者安排在同一个班组内。通过减少各类人员的混岗使用，有效的降低了管理难度。
三、加强管控，控制用工规模，规范人工成本管理
用工规模控制和人工成本管理是人力资源管理的两项重要工作，也是当前人力资源管理的难点。
在用工体系中，低岗和末梢服务的增员基本依靠增加劳务工和委代办人员来补充，加之长期以来业务发展的规模不断扩大，出现劳务工、委代办人员数量增长过快的问题。为有效解决这一问题，宣城分公司将劳务工和委代办人员纳入编制管理，并于2004年进一步加大力度，将企业员工、劳务工和委代办人员合并作为人员基数计算市分公司和各县分公司的劳动生产率，提出到xx年末，位于全市劳动生产率最后一位的县分公司的人员数量在2004年末人员数量的基础上递减8％；低于全市人均劳动生产率水平的县分公司递减5％；达到或超过全市人均劳动生产率水平的县分公司及市分公司实现不增员（不含10000号的新增服务项目增员）。为保障这一措施的实行，我们对全市社区经理、农村统包岗位的工作量、维护量提出统一要求，对农村营业网点的人员配置数量进行限定，还建立上述人员数量的月报制度。经过一年的努力，全市实现了减员目标，共减员50多人，人员数量实现负增长。
在人工成本管理上，省公司对企业员工人工成本的管控力度逐步增大。而劳务工和委代办人员的各类费用存在的问题比较突出：费用列支渠道不规范、基本酬金与营销费用和维护费用混用、各单位支付标准差异悬殊等。针对这一现状，市分公司将各单位的劳务费用和委代办费用单独列出，比照人工成本管理，按照各单位的服务用户数量、业务收入规模，制订、下达劳务工和委代办人员人工成本计划，并跟踪管控。财务部每季提供实际支付数据，人力资源部和相关的专业管理部门结合计划情况按季度进行分析，并将各类费用的支付情况反馈给各单位，使各单位及时了解本单位的支付水平在全市所处的位次，便于采取措施，控制劳务费用和委代办费用的过快增长。
四、完善机制，搭建员工职业发展平台
企业和员工共同发展是宣城电信追求的目标。随着五项机制创新的不断深入，“岗位靠竞争，薪酬凭绩效”的氛围已在全市初步形成。宣城电信通过大力实施绩效管理、推进竞争上岗，建立激励约束机制，努力为员工的职业发展提供舞台。
一是绩效评价体系不断完善。绩效考核成为激励和约束员工的主要手段。宣城分公司持续开展绩效优化工作，在KPI考核指标的基础上，将GS目标考核和员工行为层面的考核引入绩效考核，充分发挥出绩效考核的综合评价功能，建立起较完善的绩效管理体系。通过绩效考核的有效实施，员工年度绩效考核结果的正态分布，特别是将绩效考核结果与员工的评先评优、职位晋升、培训等挂钩，使员工完成工作目标的自觉性大大提高，争先进位意识不断增强。市分公司还专门设立了总经理奖励基金，对于在工作中有创新成果和取得显著成绩的员工进行奖励。
二是积极推行竞争上岗。分公司自2002年实施全员竞争上岗以来，对缺员的管理岗位均面向全市实行公开竞聘，先后共有13名员工通过公开竞聘走上专业管理岗位。xx年12月，市分公司又对两个三级经理职位组织了公开竞聘，通过一系列的竞聘程序，两位年轻骨干脱颖而出，公开竞聘工作获得广泛的影响，岗位竞争机制深入人心，初步形成了全市各层级的岗位竞争机制。xx年省公司制定了一系列的人才队伍建设文件，宣城分公司一方面组织在全市范围内层层宣贯，另一方面认真落实职业发展通道、岗位薪酬管理等文件规定，还结合实际，制定了《管理通道助理岗位管理办法》。通过轮岗交流、下派和上挂等多种方式培养人才，实现人力资源和知识共享，积极接应省公司的员工职业发展通道政策，促进员工的发展。
三是积极探索劳务工、委代办人员的激励约束机制和职业发展通道。劳务工和委代办人员已成为企业发展中不可或缺的力量，他们的稳定关系到企业的稳定。首先，对劳务工、委代办人员实行分类管理，既分为A、B、C、D四类管理：A类为综合表现优秀的，占20％；B类为综合表现良好的，占30％；C类为综合表现一般的，占30％；D类为新进人员或综合表现较差的，占20％。在制定激励政策中，体现激励A类人员，留住B类人员，鞭策C类人员，淘汰D类人员中综合表现较差的。其次，尝试建立劳务工、委代办人员低岗位向高岗位晋升通道。全市有5名表现优秀的劳务工或委代办人员通过自己的努力走上了农村营业部（所）长的管理岗位，担负着艰巨的营业部（所）管理重担。xx年市分公司从10000号话务员和营业员中采取自己申请，组织推荐，用人单位挑选相结合的方式选拔了两人晋升至商业客户经理岗位。第三，通过多种途径为他们提供必要的保障，解决后顾之忧。为劳务工办理了基本养老保险和失业保险，通过增加代办业务费用的方式，由代办业务单位为代办人员购买保险；给外勤岗位的人员办理意外伤害保险；适当解决工作中发生的交通费和通信费。第四，通过评先评优、安排疗休养等激励措施，调动他们的积极性。企业在年末对优秀劳务工和代办员同时进行表彰；每年在安排员工参加疗休养时，按一定的比例安排上年度表现优秀的劳务工和委代办人员参加。企业实实在在的关心和培养，使劳务工和委代办人员感受到企业的重视，调动了他们的积极性。
五、强化培训，不断提升员工素质
高素质的员工队伍是企业可持续发展的保证，宣城分公司始终坚持通过强化培训，提升员工队伍素质。
一是加强员工培训。员工教育培训工作是分公司激励员工，提高员工素质的重要手段。分公司每年的第一季度均要制定全年的年度培训计划指导全年的培训工作。多年来，全员培训率均超过100％。很多好的培训传统一直得到坚持，如八年来，每年春节后上班的第一天，从分公司领导到基层管理人员会如期集中培训三天，学习先进的管理知识或业务知识等。在员工培训上，注重培训的针对性，如针对提高员工的岗位技能而举办了一系列的培训班；注重培训的覆盖面，全市各专业尽可能的统一安排培训，如集中举办全市大商客户经理培训班、农村营业部（所）长培训班等，既减轻县分公司的负担，又增强了培训效果；注重通过学历教育提高员工的综合素质，在学历教育中除开展高中函等学历教育工作外，还与电视大学联合举办了工商管理本科班，目前全市17名三级经理和一些专业管理人员已学完全部课程即将毕业，获得本科学历，提高了管理骨干的理论水平。
二是结合学习型企业创建的要求，大力推广应用网上大学，全面实施岗位能力提升工程。xx年，分公司制定了三年的员工个人岗位能力提升学习培训计划，强力推广网上大学的应用，对学习情况逐月跟踪，按季考核。同时，积极开展创建学习型班组活动，学习型班组创建率达50%。xx年，在落实省公司部署的第一阶段创建学习型企业活动中，市分公司组建了两支跨部门团队，将如何规范农村营业部（所）管理和如何提高公众客户服务满意度这些企业经营管理中存在的焦点问题作为项目下达到团队。团队活动已取得了阶段性的成效，实现了将学习型企业的创建与解决企业实际问题相结合，在实实在在解决企业服务管理问题的同时提升了员工能力和参与企业管理的热情。
xx年，宣城分公司在用工管理工作中进行了积极的探索，全市的用工管理工作不断规范，岗位能上能下，劳务工和委代办人员能进能出的竞争机制已初步形成，各类人员的职业发展不断完善，人力资源管理的激励和约束作用逐步发挥。但也还存在着诸如企业员工的退出机制未真正建立等问题。2006年，我们将在省公司的正确领导下，进一步转变观念，实施精确化管理，积极探索建立市场化的新型用工机制和适应市场竞争、企业转型的人力资源管理的新措施，大力推进人力资源转型，为企业战略转型目标的实现提供支撑和保障。
创新营销模式 破解发展难题
不断提升经营工作水平
淮北市分公司
xx年，淮北市分公司在省公司正确领导下，全面落实科学发展观，坚持以确保业务收入持续稳定增长为主线，大力实施产品战略和客户战略，把企业转型放在重要位置。在1-5月份业务发展和收入排名连续靠后的情况下，变压力为动力，转变经营理念，创新营销模式，发挥渠道优势，有效利用资源，实施重点突破，收到了事半功倍的效果，破解了发展中的一道道难题，扭转了经营工作的被动局面。量收快速增长，位次逐月攀升，取得了从9月份开始业务收入增长率和计划完成率双超全省平均水平，最终全面超额完成省公司下达的全年量收任务的好成绩。现将我公司xx年经营工作的几点做法汇报如下：
发挥主渠道作用，开展针对性营销，选准小灵通发展的突破口
xx年的1－5月份，淮北电信主营业务收入一直处于低迷状态。到5月底，公司累计主营业务收入仅完成全年计划的％，全省排名倒数第一。而小灵通发展缓慢是影响公司主营业务收入的最关键因素。截止5月份，我公司小灵通发展仅完成全年计划的%，与全省平均水平相差个百分点；小灵通业务收入仅完成预算的%，远低于公司主营业务收入预算完成率。
只有加快小灵通发展，才能从根本上扭转公司经营工作的被动局面，很快成为淮北电信上下的共识。但在如何加快发展的思路和模式上，我们没有简单套用以往在小灵通发展上采用的普惠制、高补贴、媒体宣传、等客上门的老套路，而是在经过对市场进行深入调研、认真分析的基础上，大胆探索，创新营销模式，充分发挥主渠道作用，开展针对性营销，走出了一条既快又好，健康持续发展小灵通的新路子。
在针对性营销方面，根据不同的区域、不同的客户群，采取不同的营销策略，度身定做。通过对矿区用户的消费能力、使用异网通信工具情况等一系列调查，开展了“灵通矿区行”营销活动。在矿区小灵通信号覆盖范围内，把未捆绑小灵通的普话用户作为主要目标客户群，在普话保底的基础上，选择低档终端，采取低首付，降低入网门槛。对公众客户，开展“针对AB类高值客户关怀”活动，根据客户ARPU值开展分档优惠购机活动：对A类公客采取普话保底消费，赠送低档终端或优惠购买中档终端的形式，对B类公客（后扩大到C类公客）采取普话保底消费，设置亲情号码，优惠购买低档终端的形式。对大客户和高端商业客户，利用集团彩铃、企业短信、虚拟网或混合虚拟网等业务组合，根据客户的不同消费需求，采取赠送或优惠购买不同终端等形式吸引客户。同时还根据公话用户、异网反抢用户的特点，灵活采取多种形式，促进小灵通在各客户群的渗透来发展用户。
在发挥主渠道作用方面，大力开展渠道直销。在选定目标客户群后，各渠道通过客户经理、社区经理、统包人员及营业人员和客户之间的业务关系，对各自服务区域的客户进行“点对点”人工电话外呼或上门宣传营销，改变了以往宣传靠媒体、促销靠低价、渠道人员等客上门的营销模式。为了统一思想，调动渠道营销人员积极性，我们首先选择在公客二部杨庄营业部进行试点。首先选定了4000户目标客户，按服务区域分解到统包人员和营业员，每天利用晚上时间集中对500户客户进行人工电话外呼。从试点的第二天开始，杨庄营业部就连续出现排队办理小灵通，日均发展60多部的火爆场面。他们还对一次外呼没有办理的目标客户进行第二轮、第三轮的电话营销甚至上门营销。在不到二十天时间内，该营业部就发展小灵通用户1200多部。一石激起千层浪，杨庄营业部的经验立即在全公司引起强烈反响。我们因势利导，及时组织营销部门在杨庄营业部召开现场会，总结推广杨庄营业部发展经验，从6月6日开始，在全公司各个渠道和营销部门开展了渠道直销发展小灵通劳动竞赛活动。
活动期间，市场拓展部加强过程管控，及时总结渠道直销发展小灵通好的经验和做法，每天以小灵通短信的方式通报各部门当天业务发展情况，并与发展较差的部门沟通分析，解决问题，促其迎头赶上，形成了“比、学、赶、帮、超”的发展热潮。自6月6日至7月15日的40天时间，全公司就发展小灵通10328部，实现了小灵通业务发展的新突破。仅活动期间发展的小灵通，每月就带来30多万元的业务收入，小灵通计划完成率也由五月底的全省倒数第一跳升到正数第四位。到8月份就提前完成了全年的小灵通发展任务。
针对性、差异化营销和主渠道直销，不仅促进了小灵通业务的快速发展和业务收入的大幅增加，而且有效控制了小灵通的营销费用，尤其是大大节省了小灵通的宣传费用。xx年我公司小灵通终端成本平均补贴为224元/部，全省最低。同时由于采取自有渠道与客户点对点的宣传营销，没有媒体条幅等公开性宣传，也弱化了竞争对手的警惕性和反制心理。广大员工在创新发展模式，加快小灵通发展的实践中，接受了锻炼，尝到了甜头，鼓舞了士气。
二、注重市场预测，有效利用资源，打好农话发展的攻坚战
我市农话虽然连续几年发展较快，但与全省相比，普及率依然较低，具有较大的发展潜力。随着国家取消农业税、粮补等一系列惠农政策的落实，尤其是一批坐落在我市濉溪县南部农村地区新建煤矿和我省一号工程－－盐化、煤化一体化等重大工程的开工建设，带动了周边地区农村经济的快速发展，引发了广大农村新一轮通信信息需求。移动、联通也加大了无线固话、无线公话在农村地区的业务渗透。我们必须抢占先机、加快发展，稍有疏忽，就可能坐失良机，处于被动。
基于以上认识，依据阶段性重点工作，从去年7月份开始，我们就把加快农话发展作为公司经营工作的重中之重。集中人力、财力、物力打好农话发展攻坚战，开展了“大干三季度，农话放号逾万部”劳动竞赛活动。主要做法有：
积极争取政府推动。市县公司多次向县委、县政府主要领导汇报农村通信的发展现状和加快电信发展、服务农村经济的思路，引起了县委、县政府的高度重视，县政府在八月份专门下发《关于加强电信服务三农工作的意见》。形成了政府推动、条块结合、合力推进的工作机制，为农话工程建设和业务发展创造了良好的外部环境。
深入开展市场调查。为了避免盲目投资，选准目标客户，我们在濉溪县22个乡镇、459个行政村、2410个自然村按照分包服务区域，由农村统包人员负责走村串户，收集市场信息。内容既包括各村的人口户数、公职人员数、出外打工人数、子女就学情况、每户的收入情况、使用通信状况及信息通信需求预期等客户资料，也包括农村通信线路等资源状况。填入统一表格，形成一村一册。在此基础上，由市县市场管理部门汇总、分类、筛选出目标客户，提出投资意见，为公司投资决策提供可靠的依据。
注重优化资源配置。利用市场调研成果，筛选出目标客户群大、投资收益比较高的区域，优先进行投资建设，确保把有限的资金用在农话发展的刀刃上。对梳理出主、配线不匹配的“一点激活”区域，通过资源补缺配套，快速实现放号；对清查出来的2000多对坏线限时予以修复；把在一定时期内不能有效利用的交换设备调配到发展速度快、资源紧缺区域，盘活了资源，最大限度地提高了资源利用率。为农话的快速发展提供了能力保障。
全力打好营销会战。根据市场情况、资源情况，将任务分解到包区营销人员，指导统包人员将任务落地到自然村，做到业务发展有目标，任务完成有信心。精心策划业务宣传，工程建设施工前，对客户进行模糊宣传，有意识地营造资源紧张的氛围，引发客户渴望安装电话的心理；工程建设竣工前，“定时定点”营销：以行政村为单位，用3－4天时间利用广播、公告、电话、条幅、人员上门等多种形式进行集中宣传，宣传内容突出现场受理时限、优惠政策、受理地点，使放装电话成为当地家喻户晓、人人皆知的热点话题；在现场营销时，通过现场受理、现场装机、现场随销，开展来电显示、96800现场演示、试用电信新业务，利用业务宣传车在受理区域巡回广播宣传等形式，形成浓厚的营销氛围。在加快农话放号的同时，我们还加强了农话套餐、来电显示、96800业务随销工作，收到了显著效果。
会战期间，公司前后端密切配合，上下同心合力，共开展现场装机162次，仅现场受理就达7108户，农话套餐用户占新增农村住宅电话的32%，96800由年初的%提高到%。截止9月份，农话放号累计完成17653部，完成全年计划%，计划完成率跃居全省第一位。农话来电显示渗透率也由年初的%提高到%，全公司主营业务收入计划完成率由5月份的17位升至全省第7位。
三、依托团队优势，潜心精耕细作，赢得话务量经营的主动权
在大客户渠道上，以预警客户、竞争区域客户为首要目标，针对高资费及无协议客户，签订话务量优惠及多业务使用协议。全年共签订34份协议，占全区大客户总数的20％，有效释放了流失风险，稳定了客户关系，提高了电信话务量市场占有量。为了应对竞争，防范风险，我们组建了由公司领导亲自挂帅，以大客户部为主体，商业客户部、网运部和县公司等部门相关人员组成的矿区专网营销虚拟团队。采取化整为零，各个击破的新战术，由大客户部对应矿业集团通讯处，下属各矿通讯科由商客渠道及县公司属地进行营销。针对话务量比重较大的矿区，采取一矿一策的营销策略，打破原有利益平衡关系，将矿业集团内的利益壁垒成功打开缺口，实现了岱河矿、杨庄矿、临涣选煤厂和海孜矿与我公司直联，月平均分流矿业集团长、市话万余元，占矿区专网总费用的13%。运用以上模式，我们还组建了公安网营销虚拟团队和教育网营销虚拟团队，分别于xx年8月份签订了公安三（四）级网组建协议、9月份签订了教育网全面合作协议。
在商客渠道上，针对门面、大市场等专区和聚合类客户的消费特点制定了营销方案，并对方案和实施效果进行了评估。评估从签约分析、基础分析、对比分析、效果分析、成本分析五个方面31个不同的纬度进行分析评估，得到了省公司市场经营部的肯定，套餐签约率也在省公司通报中名列前茅。与此同时，将商客渠道市管县工作落到实处，明确了县公司和公客二部商客经理绩效中有50分由市公司商业客户部直接考核，从制度上加大了市管县力度。市商客采取每周四下午组织市县商客客户经理内部培训、送培训上门、定期检查等手段促进全区商客工作，促使商客渠道整体提升。
在公客渠道上，以话务量营销为主线，开展预警客户营销工作。针对铁通、网通低价位营销带来的竞争，公客渠道充分发挥“1＋N”的营销功能，创新“1＋N”营销模式。 在新建小区实施“1＋N”进行营销的同时，把6个“1”角组成虚拟营销小组，选出一个能力最强的“1”角担当营销小组组长，积极应对竞争，把异网电话用户作为电信电话发展的目标客户群，重点开展小区现场营销、异网电话反抢活动及高值客户的挽留工作。xx年营销小组共开展各类营销110次，全年营销宽带140部，固定电话1340部，反抢异网电话412部，仅xx年四季度就反抢异网电话有效用户189部，遏制了铁通发展势头。对高值预警客户及时派单，开展了“致高值客户的一封拜访信”、高值客户小灵通优惠购机、“预存话费送话费”等多方位营销活动。他们还以深化绩效考核为抓手，按照市场、资源及营销情况设置KPI指标，按季度、月度动态调整、细分量化考核指标，把包区分三个竞争等级，参照社区户均主线普及率、各项业务渗透率、社区竞争等级等纬度，借助IT支撑严格包区内外考核办法，辅以公司劳动竞赛激励，促进绩效考核的科学性，切实提高社区经理的工作积极性。在xx年度省公司公客渠道通报中，淮北高值客户预警流失率全省最低，实现了“保存量、激增量”的目标。
xx年，我们虽然在创新营销模式、促进业务发展方面做了一些探索，取得了一些成效，但与省公司要求仍有较大差距。尤其是宽带的营销缺乏有效举措，发展速度远远滞后于先进的兄弟市公司。我们决心借本次大会的东风，发扬成绩、克服不足，认真贯彻落实本次会议精神，积极学习和借鉴兄弟单位的先进经验，推动我公司以经营发展为中心的各项工作新年再上新台阶。
抓实基础 提升效益
积极推进农村营业部精确化管理
庐江县分公司
巢湖市庐江县下辖17个镇、327个行政村，现有农村人口104万，占总人口的％。xx年全县人均GDP为4133元，居全省第53位，社会经济发展处于人口总数居前、经济总量居中、人均指标偏后的位置。近几年来，庐江县农话用户一直保持着较高的规模扩张势头，电信业务收入也一直保持着高于地方GDP约6个百分点的增长速度，到xx年底，农村固定电话用户数已达到万户，农话收入占比达％，农村经营发展具有举足轻重的作用。
随着农村市场异质竞争的日益加剧，地方经济增长支撑乏力，农话增量不增收的趋势越来越明显，单纯依靠规模扩张来拉动收入增长的发展模式已不能适应当前企业发展的形势。我们根据省、市公司提出的加快农话有效益发展的工作思路，认真做好农村市场调研，分析农村营业部管理现状，梳理工作中存在的问题和不足，思考问题的症结和解决办法，最终形成“以全面推进农村营业部精确化管理为抓手，向管理要效益”的共识，坚持以推进农村营业部精确化管理为突破口，改变过去粗放式的管理模式，规范营业部的运作方式，提升农村营业部业务发展、渠道运作和基础管理能力，全面提高农话整体管理水平，保障农话有效益发展目标顺利实现。现将主要做法和体会概要汇报如下：
一、精确营销，量质并重健康发展
xx年，县分公司梳理修订了针对农话业务的各项政策和管理办法，在创新农村营销模式上积极探索，千方百计保存量、激增量，全年业务收入累计完成8509万元（含网间结算分摊收入），同比增长％，其中，农话增量贡献率达％。收入规模在全省县公司中的排名也稳步上升，由02年的第八上升到03、04年的第四，05年跃居为全省第三。
一是抓实立项管理，提升投资效益。认真做好立项前期的市场调查工作，发动统包员、营业部及社会各界力量，以自然村为单位，调查与市场相关的各类信息，如地理环境、经济状况、已装与未装户数、号线资源情况等。在考虑发展的前提下，选择投资少、收益大的区域作为重点投资方向。严格工程后评估，利用管线资源系统，审查新增资源的放号数是否与工程立项申请表一致，对于工程竣工三个月内，放号数达不到新增线对60%的工程，分项分类分析原因，并以此指导下一期工程立项。在工程拉动放号的同时，深挖资源潜力，积极做好电缆查修工作，累计修复坏线3600对，盘活了存量资产。锁定主干实占率较低的交接箱，将其作为深挖放号潜力的重点区域。xx年末农话主干利用率达到%，连续多年高于70%，2004年有效线对平均造价为元，05年为元，均低于市公司控制指标，xx年农话放号计划完成率位居全市第一，实现了“投资有限、放号不慢”的经营目标。
二是抓实话务量营销，提升客户价值。我们抓住省公司推行农话套餐的机遇，结合农村低端用户注重消费优惠的心理特点，在集中新装机区域全面推动农话套餐业务的发展，以“电话银行”的宣传方式，大力倡导新增用户保底消费，并采取“集中推广”和“巨幅宣传”等手段，借助行政村负责人的影响力，发动新装农户使用农话套餐。同时，加强对农村统包人员直销能力的培训，使他们熟练掌握并使用各种营销脚本。截止xx年底，累计发展农话套餐用户4852户，占新增农话用户的％，新增套餐用户的月平均AUPU值达到元，比未使用套餐的用户ARPU值高出6 元。针对我县农村用户日常联系方式主要集中在本村范围内的消费特点，我们以行政村为单位，编印了311个行政村计万本村级号簿，通过促销的方式免费发给用户。村级小号簿因其方便、实用很快得到了用户的青睐，有效诱发了话务量，小成本带来了大效益。以庐江县柯坦镇分水村为例，经随机抽取的 470户存量用户统计，2004年月均本地话费为元，发放村级号簿后，xx年月均本地话费上升到元，同比增长％。初步测算，村级号簿拉动05年农话本地通话费增长近百万元。
三是抓实增值业务发展，提高非话收入占比。按照省公司提出的“小业务、大规模”的发展思路，积极开展电信增值业务营销，xx年增值业务收入达到890万元，收入占比为％，增量贡献率2％，有效拉动了整体收入增长。来显业务通过几年来持续的业务宣传和营销以及用户之间的示范和带动效应，近年来已被广大农村用户所认同，截至05年底，农村来显渗透率已达到 %,居全市首位。05年我们将96800和12121业务的应用宣传及推广作为农村增值业务的发展重点，通过发布墙体宣传广告，配备营业前台免费体验电话，组织拨打中奖活动等方式，扩大业务品牌效应。要求农村统包员利用装机和查障的机会，为用户现场演示拨打96800，赠送业务手册，进行点对点的宣传，提高用户知晓率。05年底，96800包月业务的渗透率达到%，96800拨打率在全市一直名列前茅。
四是抓实渠道管控，提升竞争能力。我们依托营销IT支撑系统，对收入波动超出20％且月平均费用超过50元的用户，向各渠道进行预警派单，安排人员上门走访并及时回单，根据波动原因上报针对性营销方案，同时将预警派单率和预警解除率等指标纳入了月度绩效考核。通过对预警派单的精确化管理，05年发现并策反农话无线座机412部，农村渠道的IP分流比从最高时的％降到了年底的％，并且农话存量收入指标全年一直保持正增长。在抓欠费管理上，我们将农话欠费回收考核指标在农村渠道层层分解，根据岗位特点，分不同时期欠费分别考核：营业员与当月欠费考核挂钩，统包员与二个月及以上欠费考核挂钩，营业部主任、综合业务员对本单位总欠费负责，县分公司对两个月以上的欠费在内部网站进行预警派单。05年庐江县农话欠费回收率一直稳定在％以上。
对于农村区域招商引资和新建项目，我们加强与地方党委、政府和相关部门的联系，及时收集第一手信息，在项目筹建初期及时递送一揽子通信解决方案，并保持积极沟通。目前，我们与所有招商引资企业均签订了全面通信合作协议，并与所有新建小区均签订了电信管线优先进入协议，电信固话、宽带产品覆盖率达到100%，有效遏制了他网渗透（其他运营商目前在庐江还没有开展固网基础业务）。针对05年的乡镇综合配套改革试点（乡镇数由31个缩编为17个）带来的农村公务话务量急剧减少问题，我们积极挖掘新的收入增长点，有效地扭转了因政府机构改革造成收入下滑的不利局面。如大力配合县委在农村区域推广党员“先锋网”建设，迅速为40个行政村开通了宽带上网业务；抓住我县开展信息化建设有利契机，利用良好的客户关系和快速响应能力，开通全县各镇村合作医疗VPDN电路42条去年。及时、周到的服务得到了县委、县政府的高度评价，庐江县电信分公司被县委、县政府授予xx年度“特别贡献奖”荣誉称号。
二、从严治企，提升基础管理水平
一是抓实可控成本管理，努力降本增效。制订、实行了营业部话机和皮线材料的分户登记抽查制度、差旅费的预算管理、办公用品的定额集中管理等一系列内控制度，有效控制营业部各项成本支出。
xx年我们将用电情况作为管控重点，在全面调查摸底的基础上，制定了《用电规范管理办法》，规范了用电管理职责和流程。对营业部电费实行定额管理，对全县80个农村有源节点按设备、营业、办公和生活切块核定用电量额度，并根据设备新增、扩容等情况每月动态调整额度。强化农村电费预算执行的刚性，对超过预算的，维护工作站协助营业部查明原因后才准予报帐，对因管理出现漏洞造成的预算超支，责任单位要对超额部分承担赔付责任，还要对营业部的负责人和责任人执行相应的处罚。按月分析用电异常情况，对有关问题限期整改。对全县有源接点用电线路进行集中整改，清理了38处“私拉乱接”现象。对原邮电分离单位和有条件的职工宿舍用电全部实行了社会化电改，与分离单位的动力供电实行了定期结算。对暂不具备电改条件的单身职工宿舍，也单独安装电表，进行内部结算。与供电部门联系协商，按营业、非普工业、办公、照明等类别重新分类计价，使电价趋于合理。 05年我们累计调整电价有出入的网点达42处，仅此一项节省电费开支约8万元。全县所有有源节点均实行电源集中监控，停电后由县分公司程控机房通知各营业部发电，并做好准确的停发电记录，月底维护工作站负责根据电源监控系统的停发电记录，与营业部发电记录进行核对，予以报销燃油费。对移动油机的调运，实行编号登记制度，按实报销运费。通过管理措施的落实，员工的节电意识变成了实际行动，杜绝了微机常开、电灯常明现象。05年全县农村电费比预算下降了15%，节约成本18万元。
二是抓实现场管理，坚持月度考评。为使农村营业部现场管理工作日常化、制度化、系统化，我们整合了营业部各项基础管理规定，制定了《农村营业部现场管理考核办法》，下发了《农村营业部月度综合检查考评细则》，将基础管理工作细分为现场规范、业务管理、线路维护、设备维护、资源管理和安全生产等6大块33个子项目，每个子项目都设置了细化的考评分值，并就如何提高现场管理水平进行了专门培训。每月10日前，各营业部明确专人对所属各模块点进行自检，并上报详细的检查结果表。县分公司每月抽调相关部门人员组成联合检查组，每月随机抽取4个营业部，深入现场进行检查，对出现的问题当场明确责任部门以及整改措施和期限。对每月得分最低的营业部，次月对整改情况进行复查。以95分为标准，对自检虚高的分值处以双倍分值的扣罚，现场管理工作扎实的也予以奖励。此外，我们在全县13个农村营业部均建立了指纹联网考勤制度，按月下发指纹考勤通报，强化了劳动纪律。通过以上整改和考核措施的落实，农村营业部的现场管理水平得到了有效提升。
三、以人为本，提高绩效管理水平
一是抓实绩效考核，压力有效传递。县分公司对营业部考核实行集中管控，直接考核到农村营业部的所有员工，对营业员、农村统包员执行计件制，并实行同岗同绩效，有效地调动了代办员工的工作积极性。为引导员工关注企业主要工作目标，我们根据业务发展重点的调整和工作进展情况，对KPI指标实时动态调整，实现市县考核指标有效“落地”。依托绩效IT系统，重点加强营业部GS管控，保证县分公司阶段性工作部署得到有效落实。建立了绩效沟通例会制度，每月与绩效考核得分前2名和后2名的营业部主任进行双向沟通。要求营业部将经营质量分析和绩效沟通分析合并进行，通报考核结果，提出针对每位员工的绩效改进措施，并做好记录，纳入营业部月度综合检查内容，引导营业部主任从单纯的管理者角色向绩效辅导者转变。加强绩效考核结果的应用，对年度绩效考核成绩优异的营业部主任，在职业发展上给予更多的机会，对年度绩效处于末位的营业部主任，在正态分布中确定为基本称职，有效激发营业部负责人的岗位责任感和工作积极性。
二是抓实代办员队伍管理，努力营造干事氛围。加强了对农村代办员的技能培训和业务辅导，全年共举办各类培训班15期，岗位技能比赛3次，让他们有信心、有能力适应岗位需要。还确定了农村代办员的属地安置原则，让其充分发挥人际关系的资源优势，促进业务发展。在每个营业部开办了职工小食堂，从生活上关心基层员工。对家庭困难的代办员，我们尽可能从物质上、精神上帮助和鼓励他们，05年，一名代办员因家庭困难，无力救治刚出生的小孩，我们一次性组织员工捐款7000多元，让广大代办员感受到电信大家庭的温暖。通过以感情留人，以事业留人，让他们 “干事有舞台、评价有标准、发展有空间、利益有保障”，稳定了农村代办员队伍，有力支撑了农话业务持续健康发展。
xx年，我们在推进农村营业部精确化管理上虽然取得了一些成效和经验，但离省、市公司的要求还有很大差距。在06年的工作中，我们将认真学习兄弟县分公司的先进经验，争取农村营业部精确化管理工作能够取得新的进展。
精确管理 精细耕作
积极拓展增值业务市场空间
界首市分公司
xx年，界首市分公司全年累计完成业务收入4854万元，占年计划的%，其中增值业务收入完成万元，占全年总收入的%。固话、小灵通发展超额完成任务，增值业务全面开花，实现了小业务大发展的奋斗目标。其中来电显示累计达78078户，净增10262户，占年计划的108%，渗透率达%；96800累计到达30730户,净增7976部，占年计划的%，渗透率达%；七彩玲音完成5964部，占年计划的%，渗透率达%；灵通短信累计完成815万条，取得了喜人的成果。
回顾xx年，界首分公司按照市分公司提出的“找准业务发展切入点，在做好固话发展的同时，一方面快速发展小灵通业务，通过小灵通发展带动灵通短信、七彩铃音等小灵通增值业务发展，另一方面做好96800、来显等增值业务随销工作”的总体发展思路，确立了“早抓早主动，早抓早见效”的经营方针，积极创新、大胆尝试，着力找准增值业务发展的关键点，以源头突破为重点、以增加随销比重和针对性营销为举措，深挖新老客户发展空间，为拓展增值业务发展找准了方向、增添了信心，并达到了预期的目标。我们的主要做法是：
一、细分产品、对症下药
xx年初，界首分公司增值业务发展缓慢：短信客户数和客户数发展不均衡，特别是灵通短信开始收取费用后，短信条数和量数锐减；客户对于七彩铃音新业务还不熟知； 96800零次用户较多，存有离网风险。为了遏制这一被动局面，界首分公司及时调整思路，组织增值业务发展专题调研。通过开展实地走访、发放调查函、召开座谈会等市场调研活动，发现增值业务产品不是没有发展空间，而是有很大潜力可挖，只是因为一般客户对增值业务不了解，使用方法和使用好处不清楚，而感到用处不大，每月还要多交几块钱，有谈虎色变的顾虑。
针对这一调查，我们对客户和市场又作了进一步的分析：灵通彩铃和灵通短信业务使用的客户一般为１５岁—４０岁的青年和中年人群，这些人群的共同特征是追求时尚、爱好广泛、个性突出，对新事物有强烈的好奇心和满足欲，而且经济支配能力强，可以通过针对性营销和一对一宣传发展。而96800根据其内容设置，应重点向中小学生和老年客户推介，其中辅学通业务可以向40岁以下的、家中有上中小学孩子的客户宣传；戏剧节目可以向老年客户宣传，并通过试用，教会他们使用和定制方法，就能顺利发展业务；农业知识介绍和科学种植、养殖等内容，应瞄准养殖专业户和农作物种植大户，重点宣传。来电显示业务因为经营了数年，客户认知度较高，重点应以产品的捆绑来提高随销率。
二、加大宣传、管控到位
为了打破增值业务发展坚冰，界首分公司掀起了前所未有的增值业务宣传大活动，全员参与，并狠抓活动事前、事中、事后全过程管控。
事前，制作精美的宣传品，客户经理上门宣传，并将宣传画张贴在客户单位；双节期间进行媒体和户外宣传，所有主干街道悬挂宣传条幅；对营业窗口办理业务的客户实行交差营销宣传。同时还利用市人大和政协“两会”、“三八妇女节”、“消费者权益日”、“”世界电信日等特殊节日，制定不同的营销宣传方案，散发宣传单和宣传彩页，起到良好的社会效应，又刺激了市场的发展。事中，后台支撑人员及时对96800零次客户和小灵通短信零次客户进行提取、筛选和派单；根据客户的年龄结构，要求营业员“多说一句话”，多向客户宣传介绍增值业务和使用方法，并赠送增值业务使用手册和现场进行演示；要求社区经理和农村统包人员，在上门服务时，要“多宣传多演示”，现场教会客户使用96800等增值业务。针对性地宣传和营销，减少了零次客户，收到事半功倍的效果。如针对灵通短信用户占比少的情况（05年元月份仅为34%，有66%的PHS客户不发短信，其中又有70%的短信客户发送量在60条以下），界首分公司提出从员工内部做起，针对性发送短信，以刺激和启动短信市场。经营部每月提取零次客户资料分发到各渠道，各渠道根据不同客户群的职业性质定制或编制客户感兴趣的短信内容进行发送。为保证灵通短信业务全方位持续发展，界首分公司对全市小灵通客户分类分组，在不同时机、不同节日对不同的客户群体发送节日祝福、笑话、气象以及业务与祝福相结合的等多种不同类型的短信。例如：在节假日期间，要求大、商客经理向单位领导和联系人针对性发送灵通节日祝福短信，在各类考试分数公布后，向小灵通客户群发查分热线号码，如“高考分数已经公布，理科查分热线16897728，…请相互转告”等等，在轻松娱乐的同时推广宣传了短信业务和其他语音增值业务。此外，由员工按号段对PHS客户进行点对点的发送祝福短信，带动经典短信的广泛转发。经过针对性营销，xx年底，界首短信发送量每月达90万条，74%的客户经常使用短信业务。事后，对各渠道人员宣传情况进行回访，仔细询问宣传内容，并对宣传不到位或未做宣传、宣传有误等问题，进行通报；对宣传效果好、发展效果好的进行排名奖励，从而使宣传营销措施落地有声。
为让每位员工都能成为电信业务的宣传员，界首分公司狠抓员工培训，对各渠道人员制定了不同的培训方案。对农村营业部（所）员工，重点进行96800业务知识和定制业务知识培训，对客户经理、社区经理，重点培训灵通短信、彩铃等增殖业务知识，对窗口营业和支撑、管理人员，进行全面培训。xx年灵通彩铃业务刚刚推出，客户感知度不高，为扩大影响，迅速提高七彩铃音的知名度，公司以员工揽销加速七彩铃音的发展。各渠道人人有任务、个个有压力，他们利用各自优势，充分借助各种时机和社会关系，放弃休息时间开展主动性营销和针对性营销。通过深入小区、街道、村庄，实施“上门服务”和“零距离”营销，短短两个月就发展彩铃客户4千多户。
此外，去年我们每季度还在小灵通发送短信5次以上和96800拨打5次以上的客户中开展一次抽奖活动。我们邀请社会监督员或上次中奖客户进行抽奖，电视台现场报道，公证员现场公证，并对抽奖结果上门送奖。通过多种渠道宣传，大大扩大了两类业务的影响面。如界首靳寨营业部（所）聂先生，拨打96800喜获电脑一台，界首分公司送奖品上门时，客户高兴地燃放鞭炮庆祝，当时全村轰动，引起乡亲们的围观，送奖人员迅速抓住这一宣传机会，现场受理了73个96800新客户，并把宣传效果扩大到周边自然村和行政村。之后，还邀请获奖客户利用逢集时在营业部（所）现场发表获奖感言，使群众切切实实感受96800的实用性和摇奖的真实性。当月靳寨营业部（所）完成了全年任务的115%，96800渗透率由2004年底25%，上升到xx年底的42%。
三、精确管理、灵活营销
为提高营销成功率，界首分公司进一步加强了销售队伍建设，不断提升渠道的执行力和竞争力。一是以渠道组合方式，有效覆盖客户群和组织营销。如公客与统包人员联合对未办理96800业务的客户上门营销，并积极与学校联系，大力推广96800的“辅学通”业务。二是加强营销各环节的整合。由经营部管理员挂靠各营业部（所）、中心，提高增值业务渠道发展和管理水平。三是由营业厅实施办理业务的最终把关。营业员不断与客户沟通，确保增值业务与基础业务的捆绑，使来显以及96800随销率在90%以上，灵通短信礼包达到85%以上。四是以营销支撑系统提取的未办增值业务的客户号码为依据，实行针对性派单工作，配合营销政策，逐户上门，地毯式摸排，营销成功率保持10%的速度推进。
xx年5-7月，界首分公司面临一大部分96800用户协议到期。由于大量的零次用户，如不及时采取措施，将会出现大量离网。通过调查，我们认为，96800的业务宣传力度不够细致是导致96800零次客户产生的主要原因。我们制订了“96800零次客户针对性营销方案”,主要针对协议即将到期的用户和零次用户开展一对一营销。分公司印制了统一的96800宣传单、宣传册，并提取了96800零次用户清单，按照营业部（所）统包区派单给统包人员；统包人员根据自身情况制订营销计划，按照零次用户清单逐户上门营销；针对用户提出的按照号码簿听取信息比较烦琐的问题，统包人员重点宣传定制功能，教会客户自行定制和提取，诱发客户兴趣。
在内部管理上，为提高各渠道竞争意识，制定了3个月内消除零次客户的目标和相应奖惩措施，开展增值业务劳动竞赛活动。每天对增值业务发展情况进行通报，每月分社区、农村营业部（所）对增值业务完成情况进行通报考核，对前三名的营业部（所）和社区进行奖励，对后三名的营业部（所）和社区进行处罚，对连续三个月排名进入前三名的营业部（所）和社区组织周末旅游。xx年有3个营业部（所）和2个社区享受了周末游奖励。经过努力，目前界首分公司96800零次客户由年初的65%左右下降到年底的40左右%。
2006年是集团公司推进企业转型之年，也是实施精确管理之年。我们决心在新的一年，找准位置、找准市场，按照业务与服务转型的要求，积极拓展新业务发展的潜能，广泛借鉴兄弟公司的经验做法，为全省电信健康发展再做新贡献。
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